项目管理中常见问题

项目管理中常见问题（精选12篇）

1.项目管理中常见问题 篇一

现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和效果，

我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。

一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合

成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标;而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。

企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。

从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。

不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境;而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”?

对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。

二、高管层忽视成本管理的基础工作

成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础——具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。

如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。

三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制

长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，

财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。

四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率

大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。

在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系(即成本效益)进行设定。一是产出的投入越少越好;二是投入的产出越多越好;三是投入增长慢于产出增长为好;四是投入减少快于产出减少为好;五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。

五、运用“作业成本法”进行成本核算

传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。这种分配方式暗含着一个假设——制造费用的发生与产量(工时)和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。

对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。如果按照传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种

错误对于企业来讲是足以致命的。

作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生——作业消耗资源——资源耗费导致成本发生。这种成本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反映了成本形成的过程，可以为企业决策提供相对准确的成本信息。

六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持

企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析;成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化;在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。

但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：

(A)成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。

(B)成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。

(C)成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。

七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益

企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。

其次，有些企业虽然建立了成本责任管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任和绩效激励体系有机的结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费，这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的。

2.项目管理中常见问题 篇二

众所周知, 不管是什么样的项目组织机构, 对项目目标负责的是单一部门, 但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行, 任何一个部门都无法对整个项目负责, 所以我们引入了组织级项目的概念, 也就是指同一个客户实施区域广, 跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。

下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。

组织级项目管理的现状

1.组织级项目数量逐年增多

随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台, 加上社会化信息共享的需要, 规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多, 给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。

2.执行项目的部门从单一到多个

组织级项目最初都由单一部门独立执行, 但执行的效果不甚理想。或是超支, 出现项目亏损;或是跨区域的响应服务不够及时;或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题, 造成客户的满意度下降, 单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目, 每个项目由不同的部门来执行, 分摊了责任, 又便于界定问题所在, 降低了项目失败的风险, 不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。

3.资源投入的多样化

在组织项目的执行过程中, 人力资源的投入多种多样, 不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师, 还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等, 这些人员涉及多个不同部门, 而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。

4.项目管理复杂问题多

由于涉及多个部门, 在项目管理过程中出现的问题多, 情况复杂, 涉及面大, 管理难度大, 项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时, 会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5.客户满意度不高

对项目管理中出现的各种问题, 解决不及时或无法解决, 久而久之会造成客户不满意, 时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高, 则会影响客户的忠诚度。

组织级项目管理中常见的问题及应对措施

1.项目的实施策略不清

许多组织级项目由于项目的实施策略不清, 导致在项目执行过程中出现各种问题, 甚至错失了与客户的再次合作机会。

组织级项目在项目执行前要确定好实施策略——可包括:人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等, 可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中, 相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略, 以利于整个项目的实施, 满足公司发展的战略要求。

2.大项目经理常常感觉“力不从心”

对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目, 每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分, 这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位, 所以在组织级项目的管理过程中, 对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作?如何及时监控项目执行情况?又如何做到管理的及时性?这些问题, 往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。

解决这个问题, 要从两个方面着手:

一是从公司内部的组织流程建设着手, 建立起组织级项目管理的内部流程文件, 明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”, 让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM, 让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中, 大项目经理直接“领导”各部门PM, 各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。

第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式, 既可以脱产学习, 也可以采用专家一对一的指导, 也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之, 通过系统性的培养和实战, 让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3.多部门之间的工作“断裂带”

在组织级项目执行的过程中, 往往会有一些工作的划分不是很明确。这时, 各部门都会首先考虑自身利益, 若是各方都不去做, 就出现了工作“断裂带”。

对于“断裂带”的出现, 作为大项目经理要有预见性, 尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”, 需要组织的统一协调。由大项目经理发起, 由公司组织重新安排调整工作, 尽快应对, 尽快解决, 避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间, 应积极会同客户就有关工作召开专题会议, 给出解决的办法, 而不应拖延或拒绝协商。

4.工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾

由于组织级项目的复杂性, 前期的规划招投标会花费很多时间, 留给后期的实施时间往往很少。所以, 很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期, 以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下, 即使资源充足, 对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工, 造成了多方共同损失。

该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段, 大项目经理必须从客户切身利益出发, 依据承建方的人力资源实际情况, 留有余地, 协助客户制定出符合本项目实际的实施工期, 而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求, 这点对组织级项目的执行非常关键。

组织级项目本身就是一项系统性工程, 要注重项目实施的效果, 实施规划必须合理才不会造成各方损失, 也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5.分包带来的质量“灾难”

组织级项目在执行过程中, 各部分也可能涉及到再分包, 有向内部的, 也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下, 质量问题不会太多, 但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量, 造成了项目执行的持续拖延, 影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

针对分包带来的问题如何应对?首先, 在项目实施前, 要有项目的分包管理策略, 明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板 (有用户签章的文档或照片等) 及数量、成果物质量要求, 以及保证质量的活动安排计划等;其次, 在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况, 建立有效的核查机制, 加强对分包方文档、成果的核查, 包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等, 同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况;最后, 要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来, 没有达到实施质量要求的, 在合同中明确不予付款。

分包各方都希望获得双赢, 合作多方应建立在平等互信的基础之上, 通过契约形式共同服务好最终客户。

6.无法及时进行项目阶段收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段, 每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排, 那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功, 为客户带来价值, 同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档, 不合格的要及时退回整改, 避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾, 影响项目的阶段性回款, 对整改项目验收造成灾难性影响。

如何有效地进行阶段收尾?

第一, 根据项目的执行计划, 在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物 (文档、照片等) 等要通过质量评审, 各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物, 要限期整改, 直至满足质量要求为止。

第二, 在判断阶段性工作完成后, 提交相关成果物给监理、客户, 提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三, 等待客户的答复, 根据客户答复安排后续工作。

第四, 若客户认可, 则进行阶段性收尾工作, 进入下一阶段及启动相关的回款流程;若客户不认可, 则进行具有针对性的整改工作。

第五, 做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理, 避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后, 对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中, 过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾, 让项目的执行“顺理成章”, 也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。

组织级项目管理的几个关键点

针对组织级项目管理工作进行总结, 有如下关键点需要注意:

1.大项目经理综合管理能力的提升与培养

作为组织级项目的直接负责人, 大项目经理的能力提升至关重要, 特别是沟通能力、经营能力和组织能力。

2.项目实施情况的及时反馈及组织级的协调管理与沟通

组织级项目管理的成功需要依靠组织流程、组织规范、组织协调。各部门之间的协作需要组织来协调, 所以应在公司级设立组织级项目管理的角色和岗位, 由公司统一管理。但组织协调的前提是要有真实的项目执行情况, 这就要求大项目经理不仅是项目管理者, 同时还是执行者, 应加强全方位的沟通, 及时反馈真实的项目信息, 以利于组织协调资源来应对。

3.规范化、标准化流程的建立和监控

组织级项目的管理涉及的面广、事多、人杂。要达成项目的目标, 必须按照组织级的管理规范进行管理, 遵循相关的标准化流程, 同时在项目执行的过程中要进行全程监控, 随时调整, 以便提高组织级工作效率。

4.质量保证

各部门负责保证各自承担的项目质量, 同时还有义务配合其他部门一起达成整个项目的质量目标。

结束语

组织级项目管理的成功与否代表着一个公司的管理软实力, 也决定着大客户满意度的高低。大客户满意度高, 会对整个客户群产生积极影响, 吸引其他大客户, 众多大客户的到来为公司发展带来了机遇;而反之则对公司发展不利。

3.项目管理中常见问题 篇三

众所周知，不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。

下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。

组织级项目管理的现状

1. 组织级项目数量逐年增多

随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。

2. 执行项目的部门从单一到多个

组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。

3. 资源投入的多样化

在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。

4. 项目管理复杂问题多

由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5. 客户满意度不高

对项目管理中出现的各种问题，解决不及时或无法解决，久而久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高，则会影响客户的忠诚度。

组织级项目管理中常见的问题及应对措施

1. 项目的实施策略不清

许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。

组织级项目在项目执行前要确定好实施策略——可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足公司发展的战略要求。

2. 大项目经理常常感觉“力不从心”

对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。

解决这个问题，要从两个方面着手：

一是从公司内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。

第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3. 多部门之间的工作 “断裂带”

在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。

对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间，应积极会同客户就有关工作召开专题会议，给出解决的办法，而不应拖延或拒绝协商。

4. 工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾

由于组织级项目的复杂性，前期的规划招投标会花费很多时间，留给后期的实施时间往往很少。所以，很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，即使资源充足，对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。

该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。

组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5. 分包带来的质量“灾难”

组织级项目在执行过程中，各部分也可能涉及到再分包，有向内部的，也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下，质量问题不会太多，但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

针对分包带来的问题如何应对？首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。

分包各方都希望获得双赢，合作多方应建立在平等互信的基础之上，通过契约形式共同服务好最终客户。

6. 无法及时进行项目阶段收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。

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如何有效地进行阶段收尾？

第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。

第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。

第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。

第五，做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后，对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。

组织级项目管理的几个关键点

针对组织级项目管理工作进行总结，有如下关键点需要注意：

1. 大项目经理综合管理能力的提升与培养

作为组织级项目的直接负责人，大项目经理的能力提升至关重要，特别是沟通能力、经营能力和组织能力。

2. 项目实施情况的及时反馈及组织级的协调管理与沟通

组织级项目管理的成功需要依靠组织流程、组织规范、组织协调。各部门之间的协作需要组织来协调，所以应在公司级设立组织级项目管理的角色和岗位，由公司统一管理。但组织协调的前提是要有真实的项目执行情况，这就要求大项目经理不仅是项目管理者，同时还是执行者，应加强全方位的沟通，及时反馈真实的项目信息，以利于组织协调资源来应对。

3. 规范化、标准化流程的建立和监控

组织级项目的管理涉及的面广、事多、人杂。要达成项目的目标，必须按照组织级的管理规范进行管理，遵循相关的标准化流程，同时在项目执行的过程中要进行全程监控，随时调整，以便提高组织级工作效率。

4. 质量保证

各部门负责保证各自承担的项目质量，同时还有义务配合其他部门一起达成整个项目的质量目标。

结束语

组织级项目管理的成功与否代表着一个公司的管理软实力，也决定着大客户满意度的高低。大客户满意度高，会对整个客户群产生积极影响，吸引其他大客户，众多大客户的到来为公司发展带来了机遇；而反之则对公司发展不利。

组织级项目管理过程中的诸多难点不是三言两语说得清的，而新的大项目或将来的大项目又必然具有新的特点，不可能将过去的经验总结作为将来工作的唯一指引。所以说，组织级项目管理依然要不断地进行探索，因势而变，因时而变，因组织而变。

4.项目中遇到的问题 篇四

1.QT使用以下兩個宏來實現符號（函數或全局變量、對象）的導入和導出，跨平臺不能

使用def文件了。

Q_DECL_EXPORT 必須添加到符號聲明中（共享庫項目）

Q_DECL_IMPORT 必須添加到符號聲明中（共享庫項目）

2.static_cast

用法：static_cast(expression)

該運算把expression轉換成tepe類型，但是沒有運行時的類型檢驗保證轉換的安全性。@1.用於交換基類和子類之間的轉換:

上行：子類轉換成基類 這種轉換是安全的下行：基類轉換成子類這種轉換是不安全的@2.用於基本數據類型之間的轉換（同樣這時的安全性是由程序員來控制的）@3.把空指針轉換成目標類型的空指針

@4.把任何類型的表達式轉換成void類型

Dynamic_cast

上行、下行轉換，type_id只能是指針，類的引用或者void

3.map容器

Map容器是STL的一個關聯容器，它提供一對一（其中第一個可以成為是關鍵字，每個關鍵字只能在map中出現一次，第二個成為是該關鍵字的值）的數據處理能力，由於這個特性，它成有可能在我們處理一對一數據的時候，在編程的時候提供快速通道。在這裡說下Map內部數據的組織，Map內部自建一顆紅黑樹（一種嚴格意義上的平衡二叉樹），這棵樹具有自動排序的功能，所以在map中的數據都是有序的。

4.string::npos是一個具有下列意義的特殊值：

。“未找到”，作為find(),find_first_of()等函數的返回值。

。“所有剩餘字符”，作為字串的長度。

5.str_replace

字符串取代

5.项目管理中常见问题 篇五

[摘要]随着经济的发展和社会的进步，软件业逐渐成为国民经济发展中重要的支柱产业之一。项目管理在软件开发的过程中有着无与伦比的重要地位，是提高软件开发效率的重要手段。迄今为止，我国的软件企业大部分在进行项目管理时都存在着各种问题，从而影响了软件开发的效率。本文探讨了在项目管理过程中出现的常见问题，并提出了相应的解决措施。

[关键词]软件 项目管理 问题 对策

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1009-534907-0060-01

一、软件的项目管理

软件项目管理的目标是软件工程项目，是为了将成本、进度、质量按照预期目标完成而制定的总体计划，它覆盖了整个软件工程过程。该过程在技术工作开始之前就开始，在工程结束后终止，贯穿于软件工程的各个方面、各个环节。其目的是使软件开发在管理者的控制之下，以预期的成本来完成开发过程，并交付客户使用。软件项目管理在软件开发过程中有着无与伦比的重要作用，但目前我国大部分软件企业在软件项目管理中存在着各种问题，并影响了软件开发的效率和质量。

二、项目管理中存在的问题

（一）项目经理不够专业

在大多数软件企业中，担任项目管理经理的人通常是技术型人才，他们的软件开发技术独树一帜，能够独当一面，但是在项目管理方面却缺乏足够的项目管理的专业知识和经验指导，不能够完美地实施项目管理的职责。

（二）项目计划缺乏纲领性

软件项目管理是软件工程顺利完成的重要保证，但是这需要项目经理对总体计划、阶段计划的作用有着深刻的认识，在制定总体计划和阶段计划时要严谨、周密，不能马虎大意，不能造成计划与控制管理脱节，要进行行之有效的项目管理，确保开发过程顺利按照预期的目标完成。

（三）管理意识的缺乏

项目经理的主要职责是从整体上把握整个项目的进度，在计划与进度脱节时及时、有效地调整，而不是要埋头于具体的技术工作，而忽视对总体进度和阶段进度的把握，从而造成开发效率降低的局面，最终影响软件工程的顺利完成。

（四）缺乏有效的沟通制度和机制

软件开发过程中，要及时进行项目和技术上的交流和沟通，这样才能更快、更好、更高效地完成开发工作。而有些企业缺乏有效的沟通机制和制度，造成重复劳动等一些不必要的损失，极大地浪费了时间和精力。

（五）项目团队的分工不合理、不明确

项目团队的内部要进行合理、明确的分工，每个团队需要做什么、应该做什么，都要一清二楚，将责任具体到各个小队的负责人和员工，只有这样才能明确任务与责任，不会造成相互推诿的现象发生，从而节省内部资源的消耗，降低开发的成本，提高工作的效率。

三、解决问题的有效策略

（一）提高项目管理经理的水平

软件项目管理是软件开发中的重要保证，而项目经理则是项目管理能否成功实施的关键，因此加强对项目经理的专业培训，让他们能够系统地掌握专业的知识和丰富的实践经验，就显得尤为必要，只有这样他们才能够站在高处高屋建瓴，才能够使项目管理顺利实施，并起到预期的作用。

（二）提高项目经理的计划意识

项目管理需要制定总体计划和阶段计划，在项目计划的基础上制定并采取相关知识、技术、工具，对软件开发工程进行迅捷、高效的研发，并进行记录评估，使开发计划完善，真正达到高效、优质的目的。

（三）加强项目经理的管理意识

项目经理拥有专业领域的知识素养很重要，但是项目经理本身做的是管理者的工作，如果没有出色的.管理意识，只能造成局面的混乱，降低工作效率。因此，加强项目经理关于管理方面的培训是重中之重。企业通过设定合理的考核指标和正确的宣传引导逐步加强项目经理的管理意识，逐渐做好管理工作，让项目经理在实际工作中不断提高自身的管理素质，并拥有出色的管理意识。

（四）制定并建立行之有效的沟通机制和制度，提高沟通意识

运用多种多样的沟通方式，提高沟通的有效性和多样性，将责任归属通过沟通的方式进行确认，而后按照建立的制度进行惩罚。对于重要的内容和问题则一定要确保传达到位，让所有人都了解和掌握。

（五）实现项目干系人的需求和愿望是项目的最终目的

对项目干系人的管理应当在项目启动时开始，将项目干系人包括的组织和个人进行梳理、筛选，并通过建立的沟通机制对其进行沟通和协调，对他们施加影响，使其加深对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，从而减小其对项目开发的阻力，最终确保项目的开发获得成功。

（六）项目经理应当进行合理、明确的分工

对项目小组和小组成员进行明确的任务和责任的分配，并强调各个小组之间要相互合作，只有这样才能提高效率，共同完成软件工程的开发工作。

四、总结

项目管理在软件开发过程中有着重要的作用，有效的管理绝非易事，这需要所有人的共同努力，成熟高效的项目管理是未来软件企业发展的核心动力之一，具有无与伦比的重要地位，因为项目管理的水平将是企业的核心竞争力之一。

【参考文献】

[1]王文彬.关于软件业发展的思考[J].信息技术与信息化，（04）.

6.项目管理中常见问题 篇六

1、消火栓箱的安装高度一般为90cm,栓口中心离地面为1.1米，阀门中心距箱侧为140mm,距箱后内表面为100mm，允许偏差±5mm。

2、管道刷油漆至少在表面上要过的了关，工序要求是先刷油漆再进行安装，安装完毕后，管道油漆破损的部分必须补刷好，管道的配件也必须刷油漆，支架必须先刷防锈漆，然后再刷面漆。

3、管道的中心线与梁、柱、楼板的最小间距:

管道支架或者吊架之间的距离不应大于小表的规定：

4、管道支架、吊架与喷头之间的距离不宜小于300mm，与末端喷头之间的距离不宜大于750mm。

5、配水支管上每一管段、相邻两个喷头之间的管段设置的吊架均不宜少于1个，当喷头之间的距离小于1.8m时，可以隔段设置吊架，但吊架的间距 不宜大于3.6m。

6、竖直安装的配水干管应在其始端和终端设防晃支架或采用管卡固定，其安装位置距地面或楼面的距离宜为1.5-1.8m。

7、消防箱安装时，应和装修公司的墙面装修工程协调好，看消防箱的门是不是要配合装饰安装木门。如果需要的话，就必须将箱体埋进去5cm。

8、管道的安装水平度和垂直度要把握准，先用水准仪做好水平和垂直的度量，再用吊线定好位置，先安装支架，然后再进行管道的预制和安装。

9、支吊架的制作和安装一定要规范到位，油漆要刷厚一点，焊接的质量一定要到位，不能随便的点焊，要满焊。支架上管卡的孔洞开设感观、大小一定要既美观又符合要求。

10、管道竖井或者是裸露在外面的管道，支架应做成“工”字型的支架，这样更美观。

11、消防用的管线的敷设（报警系统或者是应急照明系统）如果是明敷的话，必须要用KBG镀锌线管，不能够用PVC线管，而且线管的表面必须刷一层防火漆。如果有吊顶的话，可以考虑用难燃的PVC线管。

12、地上式室外消火栓的安装见标准图集01S201/10（安装高度:栓口的中心距离完成地面为450mm），埋入地下的法兰及管道必须做防锈和防腐处理。

13、地上式水泵接合器的安装见标准图集（安装高度:栓口的中心距离完成地面为710mm），埋入地下的法兰及管道必须做防锈和防腐处理。

14、探测器与灯具的水平净距应大于0.2m；与送风口边的水平净距应大于1.5m；与多孔送风顶棚孔口或条形送风口的水平净距应大于0.5m，与嵌入式扬声器的净距应大于0.1m；与自动喷水头的净距应大于0.3m；与墙或其它遮挡物的距离应大于0.5m。

15、手动报警按钮距地1.4m安装，火灾声光报警显示装置。安装高度为2.2m

消防直通对讲电话分机，专用对讲电话分机底距地1.4m安装。

16、所有消防管道及相应的配件如[消防泵、消防泵控制柜、管道、湿式报警阀(每个报警阀控制的区域)、水泵接合器、室外消火栓、阀门常开/常闭标记]应做喷字，有些重要的房间应做标牌（水泵房、风机房、消防控制中心）

17、穿墙和楼板的刚性防水套管厚度参照标注图集为4.5MM,一般实际用为3.5-4MM，套管的中间部位必须做防水翼环。

18、施工现场协调

18.1 施工用水、用电：根据合同要求看配套费（合同价1%-2%）里面是不是包含施工用水用电，如不包含则需要和土建施工单位的相关负责人或者电工协商处理用水用电事宜，提供用电的接驳点，固定的加工场地可以计表，楼层部分不好电表计量，只有支架安装和报警系统二次预留预埋需要用电，可以采取包干的形式，一栋楼多少钱)

18.2 材料加工和堆放场地：和总包或者甲方沟通，选定一块大小合适的加工场地和存放材料的场地，如果要求不严可以用彩条布围起来，如果要求严格需要施工围挡1.8米-2.2米。

18.3 材料报验及送检：进场材料现场报验资料要求[报验申请表、数量清单、检验报告、合格证]，进场材料需要通知专业监理工程师和甲方的工程师现场查看。材料如果是招标文件中有品牌要求的，参照品牌库里面的，如果品牌库里面没有的材料，需要提供3家左右的品牌由监理或者甲方来确定。材料送检（消防支队验收的要求及长沙市城建档案馆的要求）消防支队要求主要是消防产品的送检，望城。长沙市城建档案馆的要求送检的材料主要包括电线、阀门、镀锌钢管等等。

18.4 材料的垂直运输

施工过程中和甲方（材料品牌报验）、总包单位、塔吊、材料堆放场地、施工加工场地[监理单位（预留预埋隐蔽工程验收、材料品牌报审、、预留预埋报验申请表。

19、安装工程一般是在主体验完收之后进入安装阶段，人防区域必须先验收才能进入安装，管道安装综合布置管网图（喷淋管道一般为贴梁底安装，有1-2CM的间隙，占用高度大约为25CM，喷淋管道以下为排烟风管及消火栓管道的安装，高度依据风管的高度来确定，约45CM左右），穿越人防区的套管不能够竖向穿越，横向穿越要采取一定的措施（人防区的套管一般是不能补放的）

20、地下室进入安装阶段，第一步工序可以先把预留预埋的线盒及套管清理，楼层进入安装阶段，消防栓或者喷淋管道的安装，土建的作业面必须出来，我们才能够安装，如：与管道相邻的墙体的砌筑和抹灰，管道井的砌筑和抹灰，如果涉及公共区域的装修，需要确定喷淋管道及消防栓（环管）的标高。

21、预留预埋应该注意的一些问题

21.1首先是消火栓箱体洞口的预留预埋，这个要结合甲方提供给我们的消防施工蓝图和建筑图纸进行对比，看洞口的的预留预埋两边的专业是否一致。看设计图纸上消火栓箱设计的规格型号（天健这边设计的是800*650*160，但是常见的是800*650*200），这就要求土建施工单位预留预埋的洞口必须大于设计尺寸（天健这边预留的尺寸是1000*750*160），如果按照天健这边的设计，消火栓的栓头安装后，箱门就无法正常关闭。

消火栓洞口部位，接消火栓栓头的洞口，洞口底部应高出10-15CM左右，便于安装消火栓栓头。

21.2关于报警系统二次预留预埋工作面界定的问题，如果采用的是总价包干的形式，则有施工队伍一次性到位。如果前期是公司自己的队伍放预留预埋，则一定要将二次预留预埋（已经在砌墙的话）的工作到位。

22.防排烟系统安装施工工艺的问题：对于比较大型的风管或者垂直的风管连接方式一般是角铁法兰连接（国标），现在比较普及的连接方式一般为共板法兰连接，23、在做上喷的施工的过程中，要特别注意喷头与梁之间的距离，如果太近的影响喷水的效果，消防验收的时候也回出现问题。与梁的距离不能小于30cm。

24、在图纸会审的时候，一定要注意消防箱安装是“暗装”“半明半暗”“全暗装”消防箱，假如为全部暗装，要考虑到箱体的厚度（常用的厚度为210mm）和墙体的厚度（一般是200mm）是否匹配，要充分考虑箱体背面粉涮的处理。

25、图纸会审时的标高问题是一个核心问题：要综合考虑各种管道的布置，尤其是在地下室部分，高度有限制的情况下（有排烟风管、消防管道、桥架、给排水管道），一般地下室的标高要维持在2.30-2.40米的样子（完成面的标高），喷淋管道一般布置在最上面，（占用的高度在250mm的样子）风管在喷淋管道的下面，桥架和消防栓管道在一个平面，消防栓的管道和风管有交叉的部分，则消火栓管道需要翻弯。

26、对于按实计算的项目一定要明确工程量审计的时间和方式（一般是每月核对一次工程量，甲、乙双方项目负责人或者代表一定要当月确认工程量或者是结算的金额，签字盖章）明确计算的定额标准和取费标准，主材价格的取定依据（一般参照当地造价站发布的造价信息）

27、工程项目工期一定要明确，因为项目不确定的因素太多，如产生工期延误，必须约定延误损失的计算（千分之几），否则工期拖得太长的话，损失费是一笔不小的费用。

28、如果项目是纯包工的项目，对计日工的价格一定要明确，比如（湘潭义乌项目，我公司和土建总包方签订的施工承包协议，签证是总包方和业主方签订的，所以签证部分涉及的人工费我们在协议签订前一定要约定好，因为签证部分的计时工大部分是实际发生的人工，应该直接增补给我方。

7.青贮饲料管理中的一些常见问题 篇七

青贮窖内最好的发酵类型是纯乳酸发酵, 这是因为干物质和能量的回收利用率最高。青贮饲料中高的乳酸/乙酸比值优于低的乳酸/乙酸比值。好的青贮饲料中, 丁酸含量要低于0.1% (以干物质计) 。在这样的青贮饲料中, 发酵能够得以迅速进行且保存了养分。微生物接种可改善微生物发酵, 这种改善是通过提高干物质的回收利用率和产奶量提高来体现的。

2 过量接种乳酸菌

在一些情况下, 接种过多可能导致发酵产品抗真菌能力下降 (乳酸本身抗真菌能力不强) 。这样的青贮饲料可以快速的进行发酵, 但它们也会迅速发热, 酵母会使乳酸降解, 从而导致干物质损失。

3 何时收割紫花苜蓿才能保持植株中含有较多的糖分

有几个因素影响植株糖分含量。植株在光合作用 (太阳光) 后糖分最高, 阴天时植株糖分含量较低。快速干燥植株是有益的, 因为湿植株存放时间过长, 呼吸作用就越强, 这就导致了糖分含量较低。把牧草摊平可以提高干燥速度。最好的方案就是上午割倒并使植株迅速干燥以防止呼吸作用, 而天晚时割倒含有高糖分的植株, 会导致糖分在夜晚通过呼吸作用而损失。延迟装填和封盖也同样会降低植株糖分含量。

4 青贮饲料中通过添加糖蜜来提高发酵速度和改善动物生产性能

许多证据表明添加糖蜜 (至少13~18 kg/t) 可以改变青贮发酵。一般情况下, 如果可溶性糖分含量不足, 添加糖蜜可以提高发酵速度 (如降低p H和产更多的酸) 。然而, 添加糖蜜并不总能改善发酵质量。也就是说, 添加糖蜜并不会使发酵产生更多的纯乳酸。事实上, 一些研究表明, 添加糖蜜会促进更多的杂乳酸发酵, 这不是最需要的发酵。也没有证明饲喂糖蜜处理的青贮饲料后能够改善动物的生产性能。其它与添加糖蜜有关的两个主要问题是:糖蜜不能在饲料中均匀分布 (在水平青贮窖中尤为困难) 和饲喂期间由于存在多余的糖分而导致较低的氧稳定性, 这是因为酵母 (会导致发热) 能够消耗糖蜜并使之转化为酒精。

5 牧草过干时加水对发酵是否有帮助

牧草过干时, 添加水可能会对发酵有帮助。但是若要使植株含水量提高, 添加水量必须很高。例如, 为了使1 t牧草中干物质含量从50%下降到44%, 必须添加大约135 kg的水。为了进一步降低干物质含量到40%, 则需添加223 kg水。另一个与添加水有关的问题是:这些添加的水可能不会被牧草完全吸收, 并且会导致营养流失数量升高。只有在最坏的情况下才能添加水。事实上, 可以通过使用液态的微生物接种来促进发酵。

6 添加谷物 (玉米或高粱) 对制作青贮饲料是否有作用

通常, 不推荐在青贮过程中添加谷物。尽管谷物含有大量的淀粉, 但用于青贮饲料发酵的乳酸菌却不能利用淀粉作为能源。添加谷物对发酵有利的唯一情况是青贮饲料水分极高 (>75%) , 在这种情况下, 它们是作为吸水剂而起作用的。残留的淀粉也可能会使青贮发热更快。

7 霜冻损伤对青贮谷物是否有影响

一般情况下, 轻微的霜冻不会对谷物植株造成损伤。严重的霜冻 (低于-3℃几小时) 会杀死整个植株。如果玉米植株尚未成熟, 它含有的水分可能会高于最佳推荐收割期收割的玉米。最好用微波炉测一下整个植株的含水量, 因为即使叶子干枯脱落, 茎杆还含有相当数量的水分。收割前让玉米植株干枯到需要的干物质含量。未成熟玉米的干枯速度将会和常规玉米相同。相反, 严重霜冻会使成熟玉米的干枯速度加快。在此两种情况下, 建议及时检测水分并把整株干物质含量达到33%~37%时作为目标收割期。如果青贮饲料过干, 可以稍微缩短铡草的长度以提高青贮窖内压实的程度, 但必须注意在全混合日粮中对有效纤维进行平衡。

8 饲喂紫花苜蓿时, 青刈、干草、青贮哪种形式更好

一般情况下, 饲喂青刈或干草时动物对干物质采食量要大于青贮饲料。然而, 由于在全混合日粮中青贮饲料更易处理, 更容易保存营养成分, 所以青贮苜蓿通常是最重要的饲料来源。青刈牧草如果干物质限制在50%以下, 则可以很好的使用。使用以上任何一种形式的牧草, 日粮的连贯性和改换日粮时逐渐过渡是两个要考虑的重要问题。

9 饲喂前青贮饲料应保存多久

大多数人推荐在饲喂前牧草至少要青贮3~4周。然而, 在发酵缓慢的情况下, 饲喂前可能需要6周或更长的时间来储存。一个超大型水平青贮窖光装填就需要2~3周, 发酵持续了2个月才结束, 同样, 使用青贮饲料的一个关键是当换成新的青贮饲料时, 日粮中青贮饲料量要逐渐改变 (约需2周) 。

1 0 在干燥的环境下怎样制做青贮

一定要在青贮前检测干物质含量。玉米植株可能看起来很干, 但可能在茎杆中含有大量的水分。不要靠猜测, 大多数情况下植株干物质含量是确定收割时机的决定性因素。尽量在整株玉米干物质含量为35%时收割。在干旱情况下, 硝酸盐已经在植株下部蓄积, 提高收割机的操纵杆使得留在地里的茎杆高度为20~30 cm, 青贮过程会降低硝酸盐含量到大约50%~60%。饲喂前让青贮饲料发酵至少3~4周, 饲喂动物时逐渐加入新的青贮饲料。

1 1 天气很潮湿, 不易枯萎且收割很困难的问题

如果由于天气的原因使紫花苜蓿不能很好的枯萎, 梭状芽孢杆菌发酵就会增加。利用接种微生物会促进其更好的发酵。

1 2 青贮饲料看起来象没有发酵

8.项目管理中常见问题 篇八

【关键词】电网;运行管理;常见问题;对策

在电网运行管理中，安全与稳定是重要的评价标准，降低电网运行故障率和停电率、停电时间等也是提高电网运行管理水平的重要途径。这也就需要针对电网运行管理中的一些常见问题制定相应的对策。同时，这也需要相关电网管理部门建立起更加完善的电网运行管理机制。

一、电网运行管理中的常见问题

1.缺乏完善的维修制度

在当前电网运行管理中，首先存在的一个较为突出的问题便是停电影响较大，如停电次数较为频繁，并且停电时间较长，早这一这一问题的主要原因便是缺乏较为完善的维修制度。例如一些电网运行管理中还没有建立起较为完善的定期检测维修制度，对于电网线路、电网设备等缺乏定期的保养和维修，因而大大提高了电网故障率[1]。同时，缺乏完善的维修制度还表现在缺乏相关的应急维修机制，一旦发生电网运行故障，很难第一时间进行检查和故障排除，增加了停电时间，给用户造成了极大的不变。部分地区的配电网运行管理部门缺乏科学的电网运行管理意识，没有积极建立和完善维修制度，并且还存在制度执行力较差等问题。

2.缺乏较好的智能化管理系统应用

智能化电网管理系统的应用对于提高电网运行管理水平有着重要作用，通过智能化电网管理系统能够及时发现电网运行中的故障，并且对电网运行稳定性进行评估，实现电网运行状态的实时监控。然而当前电网运行管理中还缺乏较好的智能化管理系统应用，信息化建设并不完善，部分地区的配电网运行管理还没有应用智能化管理系统。同时，虽然一些地区的配电网运行管理应用了智能化管理系统，但是由于缺乏相关的管理人员，没有充分应用智能化管理系统的各种功能。如在故障判断和稳定性评估方面，没有建立起依靠智能化系统进行故障检测和维修的机制，多依赖于传统检修方法。在电网稳定性评估方面，也没有利用智能化电网管理系统进行稳定性评估和制定相关应对方案，给电网安全稳定运行带来了一定风险[2]。

3.管理人员业务水平有待提高

管理人员业务水平有待提高主要是指部分电网运行管理人员缺乏较好的专业素养和相关经验，特别是对于新技术、新知识的掌握方面。随着电网运行管理信息化建设的普及，对于运行管理人员也提出了更高的要求，有别于传统的电网运行管理方式，更加侧重于电网运行管理人员的计算机知识等。由于很多电网运行管理人员并不具备计算机操作能力，因而已经不能适应当前电网运行管理工作的要求。同时，由于部分运行管理人员业务水平不高，使得在电网运行管理方面的一些新技术、新设备等无法较好的应用，限制了电网运行管理水平的提高。

二、针对电网运行管理中常见问题的对策

1.积极完善维修制度

首先，在提高电网运行管理水平中应当建立起更加完善的维修制度，包括定期的线路检修制度、电网设备维修制度已经针对突发故障的应急制度等等。对于现行的维修制度进行修改，针对当前电网运行管理的新形势和新特点加以改变，使之更加合理。完善维修制度应当以降低电网运行故障率和停电影响为主要目标，例如对于不同类型的电网故障维修时间和故障出现率进行合理规定，一旦发生电网运行故障，应当保证能够在规定时间内维修完成并且送电[3]。通过定期的检修制度对电网线路和设备进行定期维护，降低故障率，特别是变压器、继电保护器等易于出现故障的设备进行重点维护。在雷雨季节，应当制定更加有针对性的维修制度，做好相关的防雷措施，降低雷电造成的故障率。

2.加强电网智能化管理系统应用

加强电网智能化管理系统的应用主要应当从两个方面入手，一是加强在电网运行管理方面的信息化建设投入，积极为各地区的配电网运行管理建立智能管理系统，大力推广智能管理系统在我国电网运行管理中的应用普及。另一方面则是应当充分应用电网智能管理系统的各种功能，如依据智能管理系统建立相关的电网运行稳定性评估机制和维修机制，当故障发生后，根据信息系统的指示进行故障排查和维修。此外，还应当在电网运行管理制度方面进行适当的调整，提高对于智能化管理系统的重视，例如在管理制度中建立值班监控制度，对电网运行状态信息进行实时监控。通过加强电网智能化管理系统，能够大大提高电网运行管理效率和管理质量。

3.积极提高运行管理人员业务水平

积极提高运行管理人员的业务水平，也是提高电网运行管理质量的一个重要途径，特别是在新时期，电网运行管理也出现了一些新的特点，各种新设备、新技术的应用都需要做好相关的人才保障工作。因而一方面应当积极引进相关的高素质人才，如具备电网运行管理知识和计算机应用知识的复合型人才。另一方面应当加强对于运行管理人员的培训，定期组织电网运行管理人员进行学习，提高管理人员的专业素养和业务水平。并且还应当培养电网运行管理人员的科学管理意识，增强其责任心和使命感，灌输电网运行的安全、稳定理念，通过技能培训和思想学习全面提高运行管理人员的业务水平。

三、结论

配电网的安全、稳定运行关系着千家万户的生活和地区的经济发展，这就需要加强配电网运行的管理，提高电网运行管理水平，为用户提供高质量的供电服务。在当前的电网运行管理中，还存在着一些较为常见的問题，如维修制度不完善、缺乏较好的智能管理系统应用以及电网运行管理人员业务水平有待提高等等。因而在电网运行管理中应当针对这些问题积极进行解决，树立科学的电网运行管理意识，提高运行管理水平。

参考文献

[1]李碧君，方勇杰，徐泰山.关于电网运行安全风险在线评估的评述[J].电力系统自动化，2012，18：171-177.

[2]侯娟.调控一体化给电网运行带来的变化[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，10：311-312.

9.班级管理中存在问题与对策 篇九

班级常规管理是学校各项管理的基础。当前各级各类学校尤其是中小学校学生在每日常规中所表现出的诸多存在问题，正成为日益给学校管理造成压力的突出方面。本文试图从问题的表现、成因等方面进行分析，提供对策。

班级常规管理主要是班级经常性的规章制度的管理，包括课堂常规、宿舍常规、劳动常规等方面的管理以及师生之间、同学之间应有的礼貌要求。常规管理的目的在于培养学生良好的行为规范。班级管理工作的基础在于有效、持久的常规管理。呈良性循环的常规管理是提高教育教学质量的基础和保证。学校对班级的管理主要是通过班主任实施的。

当前，在我国各级各类学校尤其是中小学校，随着独生子女学生的普及，常规管理问题中所突出表现的学生诸多不良行为习惯的存在，正日益成为令学校管理者尤其是班主任头疼的问题。相对于他们的父母一代而言，独生子女这一代的主要优点是：相对活泼，开放，思维较敏捷，乐于接受新生事物，敢于向权威挑战。但他们的缺点同样明显，主要表现在三个方面：首先在思想道德方面缺乏“爱心”。集中的体现是，往往只“爱”自己，不知道爱父母、亲人、朋友，不知道爱国家、爱民族，比较自私自利。其次在言行举止方面相对缺乏诚信，缺乏涵养和一定的深度，比较浮躁。第三是在纪律制度方面，相对自由散漫，不愿受纪律制度的约束。

一、问题成因分析

首先是社会大环境。学校、教师和学生在一定程度上都是社会的缩影。社会的好与不好的方面，都会在不同程度上在学生身上得到一定的体现。在社会的大环境中，学校的许多正面教育有时候显得苍白无力。

其次，荣辱观问题。当前全国上下都在进行“八荣八耻”的学习教育活动。而社会上相当一部分人的“不以荣为荣，不以耻为耻，甚至以耻为荣，以荣为耻”的价值取向的存在，对学校“八荣八耻”教育活动的开展、对班级的常规管理起了极大的负面影响。

第三，来自学生家庭的原因。当前，城市的许多普通家庭和农村的大部分家庭，家长中往往父亲或母亲一人、甚至两人都长期外出打工。留守家庭的往往是妇女、儿童和老人。而这些学生的母亲或爷爷、奶奶等往往又很难管得住他们。其结果是更不利于这些学生良好行为习惯的养成。

第四，教师自身素质也亟待提高。近年来，新工作的师范生中相当一部分已属于“独生子女”代了。一方面是他们自己从小就是在父母的“呵护”、“娇生惯养”中长大的；另一方面，一个毋庸置疑的事实是，师范生的质量在逐年下降。因此对学校来讲，对尤其是青年教师的素质教育，对青年教师的“常规”教育，也在一定程度上成了当务之急。

四、对策 1.全社会都来关心支持教育。教育关乎国家、民族和每个家庭的未来。学校班级常规的管理、未来合格人才的培养，需要家庭、社会的基础，需要形成学校、家庭、社会（社区）三位一体的教育网络。在这一方面，学校、教师需要发挥主动性，要主动将社会（社区）和家庭能挖掘的优势，能“为我所用”。如邀请社会上的优秀人物、家长中的正面成功典型等来校演讲等，以尽可能地放大正面影响，缩小负面影响。

2.加强青少年思想道德建设和荣辱观教育。近几年来，党和政府所倡导的加强青少年思想道德建设和以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观教育，是学校加强班级常规管理教育的一个契机和强大的思想武器„„

3.班级公约的制定。班级管理常规可以以“公约”的形式出现，公约经过大家酝酿、讨论，使大家认识到它是维护学校利益不可缺少的，是代表师生利益的，必须自觉遵守。公约就是制度，制度面前人人平等。公约制定后的关键在于大家的共同遵守、共同执行。因此，还要选举公约的执行委员会，应由班级的各类学生组成，在一定程度上应是各类学生都有，包括一些所谓的“后进生”，因为让他们参与“执行”，这对他们本身就是一种制约。

4.教师的为人师表。学高为师，身正为范。一个教学效果好、个人品行好、能公平公正对待每一个学生的教师，本身就是一种巨大的、无形的影响。所谓“不言自高，不怒自威”。

5.培养民主精神。民主是一种政治形态，也是一种生活方式。民主要求每个人遵守法律和规则。美国教育家杜威认为学校是训练民主的绝佳的环境。他认为学校可以提供良好的机会，让学生练习近平等、意见交流、进取心、责任感、领导、服从，以及为团体而努力等民主的性格。班级、尤其是教室常规有助于使个人在团体规范之下更卓越——这就是民主的精神。

10.物业管理中存在的问题 篇十

——以老校宿舍物业管理为例 摘要：物业管理中，高校住宅小区的物业管理是比较特殊的一种，文章以山大老校宿舍物业管理为例，分析高校物业管理现状，找出其中的问题，结合物业管理的相关知识，提出个人建议。关键词：高校 住宅小区 物业管理

随着城市建设和房地产行业的发展，物业管理作为新兴的服务行业得到了越来越多的重视。各大高校为了方便教职工的工作，也都建设了本校的职工宿舍，因其住户多为本校教职工，所以在物业管理上与普通住宅小区的情况有所不同。为了了解物业管理中存在的问题及解决对策，我采访了山大老校宿舍的物业管理部门，在交谈中对物业管理有了更进一步的认识。

山东大学老校二、三、四宿舍的物业管理归属于山东大学第二项目部，并非是某个独立的物业管理公司。该项目部服务的范围有老校第二宿舍的十三栋楼，第三宿舍的七栋楼，第四宿舍的两栋楼，共计约1400位住户，其中绝大多数为山大教职工。

一、物业管理中存在的问题

1、物业公司与开发商的关系

我国现有物业服务企业中，大多数是开发商自己成立的物业公司或从原房管所转变而来,管理水平参差不齐。真正按照现代企业制度,按照物业管理专业化、市场化要求建立的企业不到总数的10%。物业管理是一项复杂的系统工程,贯穿于房地产项目立项、规划、建设、验收、管理等各个环节,时间跨度大,涉及部门多,需要专业的人员进行管理和服务。然而若是开发商自己成立物业公司，在专业水平上必然不及独立的物业公司。招标是选择物业公司的一个很有效的方式，通过竞争来督促各物业公司用最好的资源为住户服务，若没有招标而是通过其他方式选择物业，则缺少竞争优势，容易造成物业人员工作上的懈怠。负责山大老校宿舍物业管理的并非专门的物业公司，而是山东大学第二项目部，是学校机构的一个组成部分，其管理的职能大大超过了服务职能，造成物业人员服务意识薄弱。

2、物业公司与住户脱节

业主委员会是由业主大会选举产生，并经房地产行政主管部门登记，在物业管理活动中维护业主合法权益的代表性组织。有些城市住宅小区业主委员会组建不及时，有的未按规定程序通过民主选举产生，还有的委员会不能代表产权人、使用人的意志，作用发挥得不好。比如目前大多数小区选举楼长等职务都是直接口头任命的方式，并没采取民主形式，业主遇到问题时也无从知道该向何人反映。在目前得实际运作中，业主委员会的维权、监督和协调的作用也没有体现出来。像高校教工宿舍，一般住户都是学校职工，有问题都向学校反映，很少直接跟物业部门沟通，业主委员会形同虚设。

3、物业管理队伍素质偏低,人才短缺

物业管理是新兴的行业,人才储备基础薄弱。目前,行业队伍总体素质偏低,人才短缺,从业人员队伍建设远远滞后于行业的发展,目前,在中小城市相当数量的物业服务企业的人员在专业结构、知识结构等方面与物业管理的发展要求有较大差距。非专业人员做物业管理成为一些地区物业管理行业普遍存在的奇怪现象之一。由于我国物业管理专业教育起步晚,培养的人才有限,加之尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范,在职专业物业管理人员的培训不足和各种上岗专业培训流于形式、监管不足,更加之观念上认为物业管理毋需高素质人员的误区等,使得我国物业管理行业从业人员整体素质偏低,制约了行业的良性发展,影响行业地位的提高。

二、住宅小区物业管理的发展对策

1、积极开展招投标机制

在物业管理刚实现招投标机制的初期，人们还不适应市场的选择，因此政府应加大工作力度，首先对比较规范的住宅小区进行试点运行，多组织相应的招投标活动，进行广泛宣传，通过市场选择的物业管理公司不是一家而是二十几家，最后到不经过市场的选择就拿不到物业管理的良好态势。

2、提高物业管理队伍素质

一支责任心强、技术好、素质高的人才队伍，是物业管理水平提高的重要保障。例如，对从业人员进行物业管理概论、法律法规基础知识、物业开发、物业管理企业、房屋结构构造、住宅小区管理和物业管理法规案例分析等为主要内容的系统培训，尤其应该大力推行从业人员职业资格考试，如《物业管理师职业资格考试》，以此提

高物业管理从业人员的业务能力，为建设文明住宅小区奠定坚实基础。

3、加强对业主委员会监管

业主委员会作为辖区内产权人、使用人民主推荐，选举产生的群众性自发组织，充分发挥其作用，对维护产权人、使用人的合法权益，同物业企业一道作好物业管理工作至关重要。因为业主委员会同物业管理企业是建立在法律关系和经济关系上的平等民事主体，体现了物业管理的专业管理与自治管理相结合的原则，坚持这原则，有利于发挥物业管理企业、业主委员会和产权人、使用人三个积极性。同时它在物业管理企业和产权人、使用人之间起着桥梁和纽带的作用。因此，住宅小区入住率达到一定比例时，一定要在当地物业管理行政部门的指导下，要及时召开产权人、使用人代表大会，并严格按照民主程序从代表大会代表中选举产生业主委员会，也只有这样，业主委员会才能真正代表和维护产权人、使用人的合法权益，并积极配合物业管理企业共同管理好区域内物业管理工作

11.项目管理中常见问题 篇十一

关键词 农业机械管理；问题；对策

中图分类号：S232.4 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2015）21--02

我国的農业人口数量很多，占总人口数量的80%，所以农业生产在国民经济中占主要地位，而农业生产不仅是农民的主要生计渠道来源，也对我国的粮食有着重要影响。农业机械在农村的需求量也随之增加，农业机械管理也就成为了重要了动力。目前，农业机械在不断的增多，机械设备的综合作用也在提高。农业机械管理直接影响着农民的收入高低和农村的经济发展的速度。所以，对农业机械进行合理的管理，直接关系到农民的收入水平和生活水平。基于此，分析当前农业机械管理的整体趋势，进一步发现在管理过程中出现的问题，并提出解决问题的方法。

1 农业机械管理存在的现状和问题

随着我国的经济发展，农业机械领域，机械播种、机械耕地、机械收获。由以往的传统人畜耕作形式转向机械耕作方式。而农副产品也走向了精细化的发展。在农业机械方面，由以前的低功率慢慢转成大功率。伴随着现代经济水平，农民对农业机械的需求量也是越来越大，农业机械的种类也越来越多。

1.1 布局不合理

农业机械的布局不合理，主要表现在对地理和经济条件的过于重视，而农业机械在农村生产中没有得到重视，忽略了经济和生产条件比较弱的农村乡镇。所以农村乡镇丢失了发展的好机会。由于科学指导与规划的落后，导致一些相对条件比较好的乡镇也没有得到农业机械好的发展。此外，布局不合理也是阻碍农业机械发展的重要因素。

1.2 服务组织水平较低

农业机械的服务意识整体比较低，无法满足现在农业机械的发展。农业机械的服务数量虽然不少，但是缺乏像机收、机种、机耕、机防为一体的服务队，而农业机械的服务区域大部分也受到限制，只能服务本地方。不能跨乡，跨地、跨县、跨市进行农业机械服务，使农业机械的性能不能发挥到最大。

1.3 国家政策的不完善

目前，我国对购买农业机械的补贴政策并没有像购买家用电器补贴那么完善。农民购买农业机械时只能购买指定的机械，购买指定之外的机型是享受不到国家的补贴优惠政策的，这不仅降低了农民购买机械的积极性，更不利于农业机械化的发展。

1.4 农业机械科研和推广工作的滞后

在20世纪90年代后期，农业机械管理部门没有招收专业院校毕业的学生，而从事农机管理的人员往往没有专业知识，且农业机械管理的专业人员的年龄偏大，导致专业人员不多。设备的落后，资金的缺乏，专业技术的落后等这些都是阻碍农业机械科研的进行，即使将简单的农业机械知识运用到农业生产中，也存在很大的困难。

1.5 农业机械的服务有待提高

农业机械的售后服务，机械维修等服务需要加强。目前，我国小型的农业机械的售后服务水平很低，基本上商家只要卖出去，就不会跟踪所购买的农业机械的使用状况。而大型的农业机械的售后跟踪服务水平就很高，如福田牌联合收割机，机械操作者不管在哪里操作使用该机械，他们的售后服务人员就会跟踪到哪里。

2 提高农业机械管理质量的策略

2.1 安全管理服务组织网络的建立和完善

当前，农机管理从业人员的专业知识能力偏低，缺乏更新观念和继续进修的意识，部分人员不能全心全意为农民服务。要解决这个问题，首先要从思想上提升农机管理从业人员的服务水平、个人素质和学历水平，以全国的先进经验来教育农机管理从业人员，然后应该创造条件加强进修与继续教育工作，让农机管理从业人员尽可能多地接受再教育，不仅可以从大学、农科院请一些有实力的教授、农机管理名家来授课，还可在假期邀请相关专业大学生来进行社会实践。此外，可在农机管理从业人员之间定期和不定期地开展服务竞争比赛，最大限度地激发农机管理从业人员为广大农机户的服务意识，提升他们的业余水平，让农机管理的重要性在他们心中扎根。随着《中华人民共和国农业机械化促进法》的颁布，农业机械化网络建设将在现代农业机械化进程中发挥越来越大的作用，这就要求各级政府采取措施，推进农业机械化信息网络建设，积极为农民和各类农业生产经营组织提供信息服务，使农民和农机驾驶员可以通过农业机械化网络及时了解农业机械的销售市场信息、农机作业市场信息和农机维修市场信息等致富信息。

2.2 宣传力度

通过加大宣传，提高人们对农业机械管理的认识，加深农业机械服务的重要性。农业机械服务体系是促进农业经济的快速发展，并且对农业机械能够健康的发展也有着重要的影响。因此，农业机械的宣传在农业生产中有着重要的作用。

2.3 农业机械设备的使用管理监督

农业机械设备管理是针对本地区的农业机械设备的使用情况需要具体了解，通过结合当地的情况，对农业机械设备按照型号的大小和数量的多少进行合理的分配，在购买农业机械产品时，一定要选择购买有售后服务，质量保障和有许可证的地方。而农业机械管理在用户购买后，可以为购买用户提供免费的专业技术指导和培训。

2.4 资源节约型农机的应用

按照社会需求，大力发展资源节约型农机，重视农业机械发展，促进资源节约。一是大力推广农业机械的水节约技术。二是废弃农业机械的再利用，注重机械、沼气的生产和粪便的加工处理机械的发展，加强对秸秆气化设备的开发和推广。三是开发耕地、播种为一体的农业机械。

2.5 管理人员水平和素质的提高

提高农业机械管理人员的整体水平和素质是对农业机械的有效管理的方式。管理人员的专业技术水平的提高，可以组织专业的培训，提高管理人员的服务意识。这多农业机械管理人员的综合素质来说是一个很大的提升。

3 讨论

尽管我国属于农业大国，但实际上，我国农业机械的管理工作仍然属于初级发展阶段，在实际的管理工作中依然存在着不少问题和不足。要解决这些问题，相关的政府部门必须要大力支持农业机械管理工作的发展计划，帮助其不断完善，为提升农业机械管理水平创造多种有利条件。例如，完善的后期服务机制、良好的管理机构工作环境等，以解决农业机械管理工作中存在的问题和不足，促进我国农业机械管理工作的进一步发展。

12.公路施工管理中常见问题和对策 篇十二

关键词：公路建设,施工管理,问题与对策

1 公路施工管理及其特点概述

公路施工管理指的是在公路建设过程中针对施工质量、施工进度、现场安全文明以及施工成本等一系列内容开展的系统性管理工作。现代化工程管理的理念, 打破了过去只重视施工过程中的质量管理的弊端, 将环境问题、成本问题、现场安全文明等诸多内容综合起来予以考虑, 尤其是在可持续发展理念下, 建筑工程与节能、环保问题联系紧密, 各类新型建材、环保工艺在工程中都得到了广泛应用, 同时也给施工管理带来了新的挑战。而从公路施工管理角度来讲, 它有别于其它类型的建筑工程, 其特点可概括为:

(1) 施工环境复杂, 给管理带来难度

公路施工多处在城市中心繁华区域, 周围人群、建筑密集, 环境复杂, 给施工管理带来了相当大的困难。例如, 公路施工中难免会产生大量的粉尘、噪音等污染, 及时是在合理的指标范围内也会招来周围居民的不满, 从而使得许多大型施工机械派不上用场, 施工进度相应有所延缓。又如市区公路建设, 通常晚上八点以后便禁止施工, 而且周边复杂的环境使得工程材料的保管也变得困难起来, 这些问题都给施工管理带来了一定的难度。

(2) 施工队伍多, 工序繁琐

公路施工需要先做好路下的各种管道工程施工, 待回填完毕之后才能继续路基、结构层以及面层施工, 这其中涉及到的工种极多, 常见的如给水、排水、消防、燃气、电缆、供暖等管线, 如此多的工种需要在同既定的工期内在一个基坑内作业, 如果工序协调处理不当, 会导致施工现场一片混乱, 给质量、成本、进度均造成损失。

(3) 涉及部门多

公路施工多为当地政府投资建设工程, 它涉及到多个部门的切身利益, 有些项目还是政府的形象工程, 因此在建设过程中常会出现不同单位参与指导, 临时变更内容多, 而且许多变更内容都是政府领导一句话决定的, 并没有通过设计认可, 从而给工程质量埋下了隐患。

2 公路施工管理中常见问题

2.1 施工现场监管漏洞

施工过程是公路建设的主要环节之一, 也是工程质量和费用发生的主要阶段。但就目前的许多公路建设项目而言, 施工阶段的监管力度不严格, 往往是导致工程质量差, 投资效益低的重要因素。其原因主要有以下几点: (1) 监理方面的因素。公路施工中监理单位作为主要的监管部门, 但因为手中没有权利, 使得施工单位对监理人员阳奉阴违, 而监理人员的处罚也得不到落实, 最终监管工作无法顺利开展。 (2) 管理制度问题, 许多公路施工中往往是施工前期各项管理制度、施工程序要求严格, 但到了中期, 尤其是施工后期, 施工单位拿工期为幌子, 对于正常的报验、资料、分步回填等程序不再理会, 使得质量管理得不到保障。 (3) 隐蔽工程问题, 公路施工中隐蔽工程多, 根据规范要求, 每一项隐蔽工程在掩埋之前必须经过验收合格, 但实际工程中因为施工单位多, 管道走向复杂, 经常会出现一项工程掩埋过后另外的施工单位再次开挖的现象, 这中间就会给成品保护造成困难, 有的甚至挖坏了别人的管道也抱着事不关己的态度, 直接掩埋。

2.2 工程材料质量问题

公路建设中涉及到的工程材料型号、规格较多, 给材料的质量和成本管理都带来了难度。具体的材料质量问题表现在: (1) 材料本身质量存在问题, 进场过程中监理人员和建设单位监管不力, 使劣质产品流入到工程中, 降低了工程质量; (2) 各类管道尤其是给水、消防管道零部件用量大, 型号复杂, 施工中经常出现大批量地从外地采购优质管道, 而对于用量大的管件, 则在就近建筑市场采购, 但质量问题恰恰出现在这类管道接口上。

2.3 现场签证问题

现场签证是建筑工程中的普遍问题之一, 在公路建设过程中, 首先是因参与建设的部门多, 使得临时变更、签证现象频发;其次, 多数变更内容缺乏合理依据, 而施工单位更是不问对错, 只顾迎合建设单位的意见;最后, 签证问题没有得到及时处理, 经常是放在工程竣工决算时统一解决, 这个过程中牵涉到人员调动、当事人记不清现场情况等问题, 使得甲乙双方为此发生争执, 双方利益均得不到保障。

3 公路施工管理的改善对策

3.1 完善管理制度, 严格管理流程

管理制度和流程是开展施工管理的依据, 为此公路建设过程中首先应完善施工中各项管理制度和规范施工流程, 除了各工序严格遵循规范要求之外 (如回填土分步回填、碾压密实) , 还应加强现场管理人员的监管力度, 监管范围等, 保证各分项工程至少有一名专业技术人员在现场对质量进行实时的动态管理。同时, 应加强质量罚单的落实, 避免出现整改通知单下发之后石沉大海的问题。

3.2 提高全过程管理意识

公路建设的全过程质量管理, 即从项目决策、施工设计、项目施工、竣工决算等全过程予以控制, 并且将进度、质量与成本三大问题综合起来统筹考虑。如在设计过程中采用限额设计, 在满足经济指标的基础上提高设计质量, 或者采用方案招投标的方式, 提高设计方案的性价比;在施工过程中, 做好各工序的统筹安排, 如标高和位置相近的管道工程可考虑在同一基坑内作业, 避免反复开挖带来的质量和成本问题;在决算过程中, 要求审计人员协同技术管理人员一起, 对现场工程量、质量问题进行验收, 以此来做好质量管理的最后一道关卡。

3.3 统一材料管理

加强工程材料管理, 首先应在施工前根据市场情况确定各种主材的品牌、价格, 并同供货商签署协议, 保障货物能及时运到现场。同时也可要求供货商针对管道零部件在施工当地备货, 以防止临时材料不足带来的困难;其次, 材料进场时监理单位应协同建设单位, 对材料的规格、型号、产品合格证、出厂检测报告等内容进行严格验收, 并做好验收记录;另外, 在施工过程中, 监理人员也应及时对材料的使用进行监督, 禁止不同品牌的材料在同一项工程中应用, 禁止外观有缺损或过期的材料在工程中应用等。

4 结语

公路是城市发展的基础设施工程, 它建设成本高而且直接关乎到城市居民的切身利益, 现阶段我国公路建设正处于高速发展过程, 但在建设规模和工艺提高的同时, 更要注重公路的质量问题, 从各环节着手将质量隐患消灭在萌芽中。

参考文献

[1]黄进伏.关于新时期公路施工管理的思考[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2011 (29) .

[2]费灏, 杨建强.公路施工管理存在的问题[J].中国水运 (下半月) , 2009 (4) .