关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考（精选8篇）

1.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇一

关于油田企业预算管理的思考

2012-6-6 8:48 梁琇琰

油田企业在九十年代初就实施了预算管理，在其发展壮大过程中不断加化了预算管理，尤其是在境外上市成功之后，更加重视预算管理。对油田企业来说，己经取得了明显的效果，但具体实施过程中也存在一些问题。为此，笔者就油田企业的预算管理作一探讨。

一、目前，油田企业预算管理实施过程中存在以下主要的问题

1、预算的编制方法停留在传统的编制方法上

一些行之有效的先进编制方法，如弹性预算、零基预算等没有得到广泛应用。目前，油田企业普遍采用“基数加增长”的编制方法，或者说采取增量预算和减量预算，实质上就是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当调整而编制的预算。这种预算方法比较简便，但是，它以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，导致利益分配格局固定化，造成资源配置效率低下。

2、预算在实务操作中还限于静态管理，未能很好地开展动态管理 一般来说，我们是一年作一次预算，由于情况发生变化，也很少或没有作出与发生变化的客观情况相适应的调整。企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然我们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化。对于产品单一的油田开采业来讲，原油价格完全由市场定价，每月都发生变化，无法预料。产品资源即油或气埋藏在地下，看不见，摸不着，也无法估计，我们对地下资源的认识也不断发生变化；所有这些变化无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算偏差较大。

3、预算管理中的关联交易还需要进一步规范

由于企业重组改制后，原来的油田企业分开形成了上市公司和存续公司两个企业，这两个公司在经营范围、法律地位上都发生了很大变化，双方的经济往来，不再是企业内部行为，而是作为两个经济实体，通过关联交易行为来具体体现。但在目前的关联交易操作中还存在一些问题。

一是价格不公允。目前有“政府价格，市场价格、协议价格”三种价格。有政府定价的好办，而没有政府定价的按市场价，没有市场价又是个什么价？双方对关联交易的成本价和协议价的测算口径不一致，使双方在结算价格上产生争议。市场价是以市场为基准确定商品或劳务价格及费率，应以公允的市场价格为标准。

二是签订协议和执行协议都难。由于存在上述问题，使双方难以达成共识，所以签订协议难，认为“协议是议不是法”, “协议，协议，干了再议”，于是，到了执行协议时，上市企业强调“我给你多少钱，你就得给我干多少活”，而非上市企业则强调“我干多少活，你就得给我多少钱”，双方之间缺乏交叉结合点。

二、对于上述存在的问题认为应该处理好以下几方面的问题

1、树立全员参与意识

全员参与它包含部门参与和全体员工参与两个方面。

(l)树立职能部门参与意识，实行部门预算。企业的各个职能部，是企业各项重大管理政策、方针和措施的制定者，也是企业生产经营活动的直接组织者，只有对他们所承担的工作实行责任预算，让他们直接参与预算管理，以预算为依据，激励他们自觉、自主地以责任预算为工作目标，才能使预算管理取得理想的效果。这要从两方面着手。

一是预算管理责任化。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。责任预算按经济活动的主体来反映的，反映了各个责任单位的经济活动；责任预算为各个责任单位确定了奋斗目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。

二是预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。自主管理以本部门主观能动性的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。

(2)树立全体员工参与意识。企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面、各个环节，是由企业不同的个人分担的。员工所承担的工作而言，他们是最熟悉情况的，是预算的实际执行者。预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

2、实行动态预算管理

在条件允许的前提下，我们主张预算管理实行动态预算管理，即在预算期初，编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是，在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中，为了分析、控制经济活动，了解经济活动是否能够达到预算管理的要求，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。

3、采用零基预算，挖掘降低费用潜力

笔者认为零基预算不仅能压缩经费开支，从而切实做到将有限的经费用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。

4、使交易价格变得合理

要建立公正合理的价格体系和定额标准,尽快、有序地开放市场，采用招投标等方式尽量减少或避免关联交易的发生。使双方都能够接受运用市场和价格机制来规范关联交易行为，使关联交易费用变得合理关联交易的价格原则上不偏离市场独立第三方的价格或收费的标准，按照协议定价，经交易双方协商确定价格。协议的签定应当遵循平等、自愿、等价、有偿的原则，协议内容应明确具体，关联交易的预算管理才能取得明显的效果。

2.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇二

一、企业预算管理与控制中存在的问题

(一) 缺乏对预算管理的认识和重视

我国企业的部分企业领导对企业财务预算管理的重要性和作用及重视程度严重不足, 没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理的重要环节和关键来抓。许多企业对预算管理的概念认识不清楚, 混淆企业经营计划与预算管理, 认为对企业的生产经营计划做好组织安排就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具, 而是作为简单的调节企业经营活动中管理者意向的手段。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识, 严重制约了预算管理与控制在现代企业管理中有效作用的发挥。

(二) 缺乏健全的管理制度和控制机制

现代企业预算管理与控制存在缺乏效率和质量的重要原因就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和有效的控制机制。预算管理制度的不完善、不健全, 造成企业预算管理的完整性、规范性及有效性的缺失。企业的预算管理应该是全面的预算管理, 是反映企业在特定一段时期内的生产经营活动的全部财务计划。企业的全面预算管理包括了企业的财务预算、资本预算、筹资预算及业务预算等。在企业的经营管理过程中, 缺乏健全的预算控制机制也会造成企业预算管理的不理想。没有健全的预算控制机制, 企业在预算执行的过程中随意性较大, 影响企业预算管理的严肃性和权威性, 企业预算的调整也缺乏严谨, 导致企业预算执行结果与企业预算目标产生巨大差异, 造成企业的极大损失。

(三) 对预算目标考核和执行不力

现代企业的预算管理的目标是对企业的生产、资金、成本等进行预算, 为企业的各项生产经营管理活动提供指导。但是, 在实际的企业预算管理过程中, 预算执行和预算目标考核往往流于形式, 没能够真正发挥企业预算管理的作用。管理者对企业生产经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考, 以静制动, 以不变应万变。企业的预算管理虽然每年都在实施, 但是预算管理的作用并没有体现, 企业的预算执行结果与预期目标存在巨大差异。另外, 当企业在经营管理活动中发挥重大变化时, 企业预算管理缺乏相应的应变机制, 造成企业预算管理执行缺乏有效调整, 企业的预算管理最后成为一纸空文。企业在进行预算目标考核的过程中缺乏严格的考核力度, 造成企业预算考核结果与预期目标存在巨大差距。

(四) 缺乏透明的预算审批和健全的监管体系

企业在制定预算草案并上报之后, 企业的预算审批是预算管理活动的关键。但是, 部分企业在进行预算方案的审批过程中, 管理层对预算审批的依据存在主观性, 往往以预算结果的满意度作为企业预算的衡量标准。这造成企业预算管理缺乏客观性, 不符合企业预算管理的实际需求和目标, 造成企业预算管理的形式主义并造成严重的腐败问题。企业的预算管理事关企业的战略目标实现和长远发展, 因此, 在企业进行预算审批的过程中, 处理预算审批缺乏科学性和客观性、缺乏健全的监管体系, 对企业的预算管理和战略目标实现造成了严重的负面影响。

二、加强现代企业预算管理与控制的措施

(一) 转变企业预算管理与控制的理念

作为市场经济的主体, 企业是组织社会化大生产的盈利性组织。企业为了寻求生存和发展的机会, 必须打破和创新企业管理的界限, 树立系统的全局观念, 重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用, 建立企业内部各个层级的预算管理机构, 促进企业预算管理实施的组织保障。企业应该加强对领导者、管理者及员工的预算观念的培训, 提高企业内部成员的预算管理与控制意识, 提升员工参与企业预算管理的责任感和积极性。

(二) 科学编制预算

企业要想有效地实施预算管理与控制, 首先必须进行科学的企业预算编制。企业预算编制的科学性能够客观上改善和把握企业预算执行效果。企业在进行预算编制的过程中, 应该重视对以前预算编制经验的总结, 科学进行市场情况调研和分析预测, 对企业生产经营活动的产出与投入的市场行情进行分析把握, 从而为企业预算编制提供正确的决策。分析企业的预算需要采用适当的分析方法和公式, 以确定企业预算的指标数。在预算编制的过程中, 为了降低企业预算的成本和费用, 进行成本费用预算时需采用零基预算, 还可以采用弹性预算、基于作业的预算管理及滚动预算等。

(三) 完善预算管理制度, 健全奖励机制

完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情、促进预算执行的有效性具有重要意义。企业将预算方案分解到企业的基层单位时, 应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员及员工身上, 充分发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全企业预算管理与控制的激励机制, 鼓励企业员工积极参与企业全面预算管理, 注重对企业员工的激励, 营造企业预算管理的环境氛围, 提高企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。

(四) 加大对预算目标的考核和执行力度

企业建立现代企业制度必须重视预算管理与控制的执行, 建立超前的预算管理制度, 打破传统的管理模式, 充分提高企业预算管理在企业经营过程中的地位, 全面对企业日常经营活动的全程进行预算控制, 从而有效提高企业预算管理的考核目标的实现。企业在执行预算管理的过程中, 一定要加强预算执行的力度, 对企业预算执行进行严格的预算控制和管理, 防止企业超额预算情况的发生, 只有加强对预算目标的考核和执行力度, 才能够实现考核目标, 提高预算管理质量。

(五) 完善预算审批程序并健全监督体系

现代企业的预算管理和控制目标的有效实现依赖于完善预算审批程序的制定, 企业的预算审批不能依照企业领导的主观臆断, 应该在透明有序的条件下进行。企业在进行预算审批时, 应该设立专门的预算管理委员会, 通过专门机构提供专业分析, 为企业的预算编制提供科学的依据和参考, 预算管理委员会通过对预算方案的综合考虑和分析来决定预算方案是否通过。企业通过采取科学的预算审批和监督方法, 能够有效地加强对企业预算管理的监督。

科学的预算管理与控制关系到企业的兴衰成败。在激烈的现代企业竞争中, 加强企业的预算管理与控制对提高企业内部控制水平、改善企业经营管理现状具有重要的意义。因此, 企业必须重视加强企业的预算管理与控制, 进一步加强企业的预算管理的内部控制, 重视企业预算编制、预算执行及预算管理过程中实际发生的问题, 有针对性地提出相应的预算管理应对措施, 提高企业预算管理水平和企业管理效率, 促进企业竞争优势的获得及企业的长远发展目标实现。

摘要：预算管理对于现代企业而言是重要的内部控制方法和现代管理方法, 在企业的经营管理的过程中占据重要地位。本文对现代企业预算管理与控制过程中所存在的普遍问题进行深入的研究, 旨在找出企业预算管理过程中的问题并针对性提出具有可行性的措施, 以促进企业的预算管理与控制的效率和质量的提升。

关键词：现代企业,预算管理,预算控制,思考

参考文献

[1]练世秀.对我国工业企业预算管理问题及对策研究[J].经营管理者, 2012 (19) .

[2]刘德华.浅谈企业预算管理与成本控制[J].现代商业, 2012 (27) .

[3]张晨.浅议财务中的预算管理[J].企业研究, 2011 (20) .

3.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇三

摘 要 作為政治敏感、风险高、收益高的房地产行业，资金预算是极为关键的工作。在市场竞争尤为激烈的环境下，房地产企业要向取得持续的发展，必须要对企业资金进行有效地预算管理，分析资金的来源、测算资金成本、筹划资金，加强企业的财务控制管理，提高企业自身的财务管理能力，最终达到定量化的筹划资金、费用，为企业创造利润的目的。本文就房地产企业资金预算中的财务控制进行分析和研究。

关键词 房地产企业 筹划资金 财务控制

在所有行业中，房地产行业是一个竞争压力大的特殊行业，这是因为其本身所具有的特色性。总结起来就是，高收益、高风险、资金投入多、项目建设周期长，而且竞争形势激烈。所以，任何一个房地产开发商在投资前都会对资金进行预算管理。对所投资项目的成本经费进行准确的预算估计，达到“小投资，大回报”的理想经济效益。对资金预算管理中的财务进行控制和管理，让企业投资得到有效合理的配置，为企业在激烈的竞争环境中能够持续地生存和发展。

一、房地产行业的特殊性

和其他行业相比，房地产行业具有自身的特性。第一，房地产企业利润表所体现的利润与实际所得利润的现金流动差异较大。地产开发商一般采取资金预算的方式。预算出的现金流动并不可以直接确定为收入，还要等到开发商竣工验货办理手续后才能确定。同时，又因项目开发周期与会计核算周期的不一致等原因，也会导致利润表上的资金流动和实际的资金流动之间的差距。第二，项目建设周期长，投资大，风险大，存在很多的不确定性因素。开发一个房地产项目不是一朝一夕的事，而且需要投入大量的资金。市场的需求变化和居民的消费水平等因素的变化也会影响房地产项目的成本和销售 。所以房地产企业的风险也会随之增大[1]。

二、资金预算管理中财务控制的重要性

作为财务房地产企业一个重要环节的资金预算管理有着其重要的存在意义。它是预算管理的核心环节，也是维系整个房地产行业持续发展的关键。房地产行业是一个资金密集型的行业，资金预算管理中财务控制和估算，可以对整个企业的大部分资金流动活动进行控制和管理，并能够正确的把握资金的使用情况，再开展一定的措施，进行资金的控制，更加利于企业的持续性发展。同时，资金预算管理中对财务的控制也是保证资金能发挥效益创造利润的方式。保证企业在面临资金危机的时候，能够积极有效地采取措施解决。所以，合理、科学的规划和使用企业资金，优化配置企业资金，是节约企业资金，提高资金使用效率，降低资金成本以及减少财务风险的保障。

三、地产企业资金预算管理中所存在的问题

1.不能全面的认识预算管理

在激烈的行业竞争压力中，部分的地产企业认识到了财务预算的重要意义，但是却不能更好地安排和实施财务预算管理。对财务预算管理的认识不到位。财务预算管理是对整个企业中各个部门的所有资金的优化配置和控制，使得企业能够按照既定的计划行事，从而实现企业的创利和发展目标。预算管理是对企业未来计划进行事先的战略部署，只是单一的强调财务部门的预算能力，忽视预算的管理能力和预算管理机构的完善。因此，要把财务预算管理当作一种利于企业发展的战略手段来看[2]。

2.预算管理的效率不高，执行不能准确到位

财务部在资金预算管理中，各个部门不能积极有效的配合。在预算编制过程中，并不能很好的和市场有效地接轨，忽视市场调研与预测，忽视对市场的环境分析，缺乏市场的应变能力和弹性。导致各期编制的预算衔接性差，预算编制的效率不高。在因为预算管理中，重编制、轻执行等问题，直接影响了预算编制的执行结果，预算的执行无助于企业的长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

3.财务预算管理没有很好地保障

虽然，近几年的房地产的发展推动了财务预算管理，就整体而言，预算管理水平有了一定程度的提高。但是，事实上，在部分环节中并没有参与到预算中的现象。企业的全体员工只是在形式上参与了资金预算管理，实际上只有部分员工真正参与其中。因此，财务预算管理并没有一个强有力的组织体系去很好地保障实施。整个预算管理过程并没有一个相应的组织去完成的，因此，并不能保障预算管理有效的执行。这也是房地产企业在财务预算管理中存在的另一方面的问题。

4.资金管理执行不到位，监督管理不够强

企业资金预算管理没有较强的执行力度，执行制度也不够完善。企业中，实际的资金预算制度并没有成为企业资金管理的法律依据，资金预算还存在着许多的不合理之处。在编制预算过程中，企业并没有进行完整的监督和控制管理，使得资金预算管理的效率明显降低。

四、房地产企业资金预算管理中的财务控制措施

完善房地产预算管理体系，利用预算对企业的各部门的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便企业各部门能有序的运营，最终为企业节约资金成本，创造企业利润。

1.预算经营

收入预算和成本预算是经营预算管理的核心。房地产开发项目的收入预算包括以销售楼盘为中心的收入和房地产项目的租金收入。房地产企业采用按月份销售额和资金回笼来编制预算。成本预算包括前期的费用支出和土地成本，设备购置费用支出，配套设施工程费用等。由于房地产企业的投资金额大，不可控制的成本相较而言更多，因此，这就要求决策者重视成本的编制预算，在成本发生大幅度变动时，要认真分析和调查变动原因并找出相对有效的措施解决。

2.有效控制房地产企业资金预算执行

房地产企业的决策者和管理者要找到资金预算管理的核心点并重点控制。对预算外的事项也要严格控制。财务部应根据上级的批准对财务预算实施控制。同时企业应该建立按月预算执行报告与实际预算执行差异分析制度，对预算的差异进行详细的分析和调查，并加以解决。把财务监督和审计监督有效地结合起来，保证资金预算控制的真实、有效。当企业出现资金紧张的状况时，要结合企业自身的实际情况加大对资金预算管理力度，积极应对。

3.以资金预算为中心，集中管理财务控制

资金预算管理中的财务控制中，以资金预算为核心。明确认识资金预算在企业发展和规划中不可估量的管理作用。规范股东会、董事会、总经理在预算管理中的资金分配关系。规范公司经营范围的预算资金管理关系。保证各种资源的合理分配和利用。同时，要进行统一地集中管理，在资金预算中要建立网络信息系统，利用现代计算机技术完善企业的资金流动信息，从而能够更好提高公司的运作和管理效率[3]。

4.保障预算的编制和执行

在项目拓展期间，企业的相关部门要对项目的市场价值、可获取的利润、投入时间和投资金额等进行准确的预算，并编制成面目资金预算表，再根据企业自身的实际情况考虑项目投资问题。项目开发期，要对企业资金进行统筹规划，并及时对资金预算进行调整，以保证企业正常运营和利益。编制具体的资金执行预算，在实际支配企业资金时有一个合理的依据。在预算的考核和分析期间，房地产企业要建立相应的考核机制，并加以完善，更好的保障预算执行和控制

五、结语

财务控制的关键在于资金预算管理。企业要想在房地产行业持续发展，要建立完善的预算管理体制，保障财务控制的有效执行，从而降低企业的运营风险，保证企业能会更好的实现企业战略发展目标。

参考文献：

[1]范宝琴.论房地产企业资金预算管理中的财务控制.经营管理者.2012（12）.

[2]汪成立.房地产开发企业资源预算管理的重要性.会计师.2012（08）.

4.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇四

摘要：本文结合财政部最新出台的第200号文件重要精神，以房地产企业为例，讨论企业预算管理当前时期遇到的主要问题，并提出若干改革措施，以供参考。

关键词：新政;管理会计;预算管理;房地产

中图分类号：F299.233.42文献标识码：A

近年来，房地产企业发展态势从最初的火爆异常逐渐转为平缓，甚至许多原本势头强劲的企业由于经受不住激烈的竞争和严酷的市场筛选而逐渐式微。面对此种情况，房地产企业必须加强内部管理。财政部最新出台的第200号文件，给企业预算管理工作提出了新的改革方向与指引，因此，结合文件精神强化企业预算管理体系建设及创新是房地产企业寻求新出路的关键。

1第200号文件精神阐述

在财政部最新出台《管理会计应用指引第200号——预算管理》中对企业预算管理的内容及管理原则做出了明确指导。

1.1管理原则

战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则以及权变性原则。在应用环境上应重视预算管理基础环境建设(战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度以及信息系统)。

1.2制度体系

在制度建设方面，应加强预算管理制度、会计核算制度、内部控制制度及绩效考核与激励制度等，以形成完整管理体系，提升预算管理总体质量与效率。

1.3预算编制

第200号文件要求预算编制做到依据合理、内容全面、程序规范以及方法科学，实现广泛接受和实现预算控制目标的目的。

1.4预算执行

在预算执行与考核方面，要求强化预算执行问责、加強预算控制，强化执行监督与分析控制能力，同时加强相应信息系统建设工作质量。考核方面要建立健全预算考核制度体系，奖惩分明及清晰。

2房地产企业预算管理工作现状分析

房地产企业不同于一般生产经营性企业，其企业规模大、部门广、人员多。因此，预算编制及相关管理工作也更加复杂与庞大。笔者所在的房地产公司就面临着诸如用户使用感受差、管理工作投入产出比例低等诸多问题。具体来说，财务部预算编制容易受到业务部门预算编制的影响，在编制流程上存在不清晰不流畅问题。此外，财务部门与业务部门缺少有效沟通的手段和渠道，因此在预算编制过程中财务部门与业务部门沟通成本较高，业务部门费用调整频繁，不利于预算的及时落地与上报。再如，业务部门数据提供不及时，系统中各数据之间也缺乏逻辑关系，无自动计算程序，绝大部分数据都需要手动填写，给财务部门工作人员造带来十分繁重的工作量。此外，预算编制过程中对历史数据的处理时间过长，耗费大量时间造成工作效率低下。这些问题的存在不仅极大地影响了预算管理相关工作的有序推进，同时对于预算管理在企业决策层的决策职能发挥也造成了极大影响，严重制约了企业内部管理的规范化与精益化管理改革推进效率。

3房地产企业预算改革措施研究

针对上述问题，应加强第200号文件的学习与精神领会，以文件为指导加强实施，有效规范预算管理，提升工作质量。

3.1管理目标及方案

管理目标是否科学合理，直接关系到整个预算体系建设能否适应企业的实际需要。第一，从第200号文件精神出发，在管理目标确立上应有效结合企业现有各项制度及管理平台，加强原有预算体系的整合与优化，推动企业预算管理水平的规范化与体系化提升。第二，加强预算管理工具的有效应用，力争通过预算管理工作质量提升来切实强化预算管理对整个企业的决策支持作用发挥，有效实现公司价值。

3.2前期准备

第200号文件精神强调预算管理应有效适应企业的实际需求，为企业发展及战略目标实现提供有力辅助和推动。因此，在预算管理体系改革的前期准备阶段，应重点加强分析落实，为后续工作开展提供充分的数据支持。分析工作应分为多个部分，首先是全面的资料收集，如公司整体的运营资料、各业态预算表单、信息系统相关资料及其他类型资料。其次是就所收集资料进行汇总分析，发现其中存在的具体问题，并针对现有问题与企业负责人及各业务部门负责人进行充分的沟通交流，确认问题的真实性和重要性。再次，对发现的问题进行归纳和诊断分析，提出诊断报告和优化方向。

3.3确立预算管理指标

预算管理指标的确立应以充分保证企业战略发展目标达成为目的，就房地产企业发展经营战略来说，主要包括四个方面。首先，是寻求企业各项业务的快速扩张，实现市场占有率和份额提升。其次，是保持价值创造的持续性，实现企业的可持续发展和效益获取。再次，塑造良好的企业社会影响，提升企业的品牌影响力和维护企业社会信誉。针对这些方面的`企业战略目标，在全面预算管理指标设置上应从企业经济附加值出发，进行逐层分解和目标设定。顶层为企业经济附加值，二层为企业税后经营业利润和资本成本。资本成本又分解为净资产和加权平均资本成本。税后经营业利润分解为税前利润、应纳税费和其他收入及费用。最后将税前利润分解为主营收入、销售支出、研发费用、主营业务成本支出和管理费用几个基础指标。

3.4预算编制改革

传统的预算编制往往采用历史基础加弹性空间的预算编制方法，这种方法虽然能够在一定程度上为下期预算编制提供一定数据参考，但一方面过于庞杂的历史数据录入会耗费大量的人工及财力，另一方面，以历史数据为依托的预算编制并不能够准确反映企业的当前发展需要及未来战略实现对预算编制的需求。此外，此种编制方法还可能造成部门间持续加剧的贫富不均现象，不利于企业的内部协调运作及对新兴部门的有力扶持。所以，应采用零基础预算编制方法，以企业的当前和未来需求为出发点和落脚点，给予预算编制最大的灵活性和部门发展最大支持，有效摆脱传统预算的种种历史遗留问题。

3.5组织流程优化

组织流程关系到预算管理工作的推进效率和数据有效性与真实性。在组织流程上应进行积极的树立与优化整合。首先，加强编审责任的有效归属，以及业务数据由专门归口部门负责，以解决线上线下两套数据及数据传输不及时和审核意见不统一问题。其次，加强权限设置管理，有效规范用户数据处理，避免数据被覆盖的突出问题。再次，加强时间管理，尤其是业务部门数据传输要进行明确的时限规定，避免数据传输滞后给财务部门编报工作造成影响。

3.6管理信息系统设计

加强管理信息化系统设计十分迫切。笔者所在公司的信息化系统设计主要分为三个层面。第一层为业务运营层，包括各项数据资源获取、设计规划、物资设备采购招标、工程建设管理、销售运营及售后客服和物业管理等。这几个部分分别对应不同的功能系统。资源获取对应投资管理系统，设计规划对应项目管理系统，采购招标对应供应链管理系统，工程管理对应工程管理系统，销售运营对应销售管理及商业管理系统，售后客服及物业管理对应客户关系及物业管理系统。第二层为管理支持层。分别由预算管理系统(财务核算、资金管理、税务管理、审计与风险管理、人力资源管理、知识管理)以及报表合并系统、管理合并系统、收入成本分摊系统和平衡记分卡系统组成。这一层级的主要职能是进行数据的分析与处理，并对最高层级决策支持系统负责，提供科学有效的决策支持数据。

3.7审计监督与绩效考核

审计监督与绩效考核是保障管理制度有效推進的重要辅助，致力于做大做强的企业领导者都十分关注这方面的工作开展。

第一，要进行独立运作机构的设置，不仅独立于财务管理部门，同时也要以制度的形式将其工作的独立性和权威性加以确立，避免工作开展过程中受到阻碍，同时要加强审计监督对高层管理人员的监督和约束力，实现上下统一的规范管理。

第二，要加强审计工作的市场需求分析，引入市场专门人士参与审计项目制定和落实，避免闭门造车的问题发生。

第三，要将审计问责范围进一步扩大，实现上下联动，激发管理层人员的管理及部门约束意识。

第四，加强审计监督的宣传引导工作力度，避免企业内部对审计工作的错误认识阻碍工作有序开展，积极消除部门间矛盾以及部门与决策层交流不畅问题。在绩效考核的制度改革与创新方面，需注意几个问题。一是将绩效考核与预算管理充分结合，避免焦点不清现象。二是利用平衡记分卡系统，优化绩效考核指标设置，避免过分追求财务指标而忽略非财务指标的现象，尤其需要重视企业员工学习成长及客户满意度等非财务指标的落实，确保绩效考核的均衡及为企业发展战略的全面有效支持。三是加强绩效考核结果的评定体系优化，不仅要发现问题更要分析问题与解决问题，要重视与考核人员的沟通交流，重视被考核人员对结果的信息反馈，加强反馈渠道建设。重视反馈信息一方面能够及时疏通员工思想，消除矛盾和误解。另一方面能够通过与一线人员的交流，及时发现原有考核制度中的不合理问题，纠正制度缺陷，让绩效考核体系得到不断的优化与升级。

3.8加强对标管理

房地产企业当前的发展面临着新的机遇和严峻挑战，预算管理工作作为当前企业管理改革的重点，积极引入对标管理意义重大。选择优秀而成熟的企业作为自己的对标对象能够有效避免改革过程中的弯路，实现跨越式成长。对标管理对企业的管理改革意义重大，但要以企业的自身情况为出发点和落脚点，同时放开眼界不断寻找更适合的对标对象，确保企业能够在对标管理中持续进步。

4结束语

加强企业内部管理尤其是预算管理改革创新，能够有效实现企业发展战略的积极落实。但管理之路不会一帆风顺，这样或者那样的问题仍会层出不穷。但只要立足企业自身，以企业的实际需求为出发点和落脚点，必然能够在今后的管理工作中不断获得新的成长与进步，推动企业不断实现新的发展。

参考文献：

[1]胡军.企业全面预算管理研究[J].商，2013(28)：81.

5.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇五

摘 要：本文对国内外全面预算管理的理论研究与应用进行归纳总结，通过对企业在全面预算管理过程存在的主要问题进行剖析，进而提出加强预算与企业战略的紧密联系、全面预算管理重在全面、强化预算与业务相结合、推进全面预算管理的信息化等改进措施。

关键词：企业战略；全面；业务结合；信息化

随着我国社会的发展，市场经济日益完善，作为市场经济主体的现代企业，越来越重视预算管理。全面预算管理作为现代企业内部管理的重要组成部分，其作用也日益突出。但是如何才能正理解和掌握全面预算管理的真谛，并在企业管理中运用自如真正发挥作用，这也是当下许多企业所面临的问题。

一、国内外研究现状

预算的概念最早产生在西方，早在1215年大英帝国颁布的《大宪法》中就出现了预算这一词。因此西方国家对于预算的理论研究和预算管理的实际运用比较早，也取得了许多研究成果。

（一）国外学者的理论研究及企业应用

关于预算定义，美国著名的管理学家罗兰认为，预算管理是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法。格伦?韦尔则认为，预算是一种计划，他将未来一定时间段内企业的经营活动涵盖起来，是企业管理者为企业所设定的战略目标的具体体现。而查尔斯?霍恩格里则直接将预算解释为是企业具体行动计划的数字表达。国外学者与企业在实际生产经营过程中对预算管理的理论和应用又进一步地丰富和升华。德国的李汉恩先后出版了《工业成本计算》和《企业经济计划――商业预算》，将成本预算管理理论向前推进了一大步，同时也推动了德国企业运用和发展企业预算管理。著名的管理学教授戴维??W利认为全面预算是能较好地将组织中几乎全部的关键性问题融合在一个体系中并实施管理控制的方法之一。到上世纪30年代，各种预算管理的新理论新方法如雨后春?Y，零基预算、弹性预算、作业预算、以及盈亏平衡点分析法、将平衡计分卡应用于预算管理等，为预算管理的发展做出了贡献。

（二）国内学者的理论研究及企业应用

预算管理属于泊来品，在全面接受前苏联的计划经济模式下，企业的全部生产经营都纳入国家的统一计划，企业没有自己的预算，更谈不上预算管理。随着我们国家进行改革开放，大量西方管理会计理论涌入国内。全面预算管理虽然起步较晚，但是对西方理论的学习吸收和借鉴开展得如火如荼。在企业快速发展、大型企业集团及跨国公司的不断涌现的情况下，企业也越来越注重对预算管理的应用，也进一步推动了国内预算管理理论研究的深入与运用，并形成了一批理论成果。国内学者刘志嘉认为，大型集团企业要想有效地进行资源优化和资源配置唯有通过全面预算管理这一工具才能实现，也只有通过全面预算管理才能有效的促进企业战略目标的实现。赵华宇则通过将企业集团战略目标分解与全面预算管理相结合，同时运用平衡积分卡实质，建立符合企业实际情况的全面预算管理体系。虽然在企业管理中预算管理日渐普及，但是实务界对全面预算管理的认知及运用方面仍有待提高。

二、企业全面预算管实践存在的问题

全面预算管理作为一种很好的管理工具被许多现代企业所采用。但纵观当前企业在全面预算管理方面的成效，大部分企业都没有取得良好的成效，应用程度和效果参差不齐。究其原因，笔者认为主要原因如下：

（一）全面预算不全面，没有与业务相融合

一提到预算，许多人认为这是财务的事。的确，预算是将企业的未来的经营活动用数据来进行规划。但因此就片面地?⑷?面预算理解成财务预算，这是个很大的误区。全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算，采购预算、生产预算、投资预算、薪酬预算、研发预算等等。大部分企业的预算只停留在成本费用预算的基础上，在预算执行过程中也仅控制费用预算。更多时候是预算是一套数据，业务部门的目标任务又是另一套数据。其中最大的原因是没有理解全面预算的理念，没有与业务相融合。真正的全面预算是全员参与，主要由业务部门编制，财务进行综合平衡。没有业务部门的参与，预算也就没有支撑依据，所谓的预算也就是数据的简单罗列。

（二）全面预算管理未能体现企业战略规划

企业战略关系到企业的生死存亡和长远发展，全面预算管理应该围绕企业的战略目标来的开展。如果企业的全面预算没有与企业战略相结合，那么就有可能导致企业的全面预算与企业战略各行其道，甚至南辕北辙。在全面预算的实施过程中，有些企业虽然将企业发展规划进行简单拆分，并将其植入到企业的全面预算管理目标中，但没有实现各预算目标的有机衔接，易造成企业发展过程不连续。如果企业只注重短期利益，而忽视长期战略规划，则有可能丧失后续发展的机遇，导致得不偿失，给企业的长远发展带来风险。

（三）全面预算管理信息化手段落后

现代企业已经非常重视信息化工作，OA办公系统，企业ERP等等工具将企业的各项业务工作纳入信息化，以不断提升企业的办工效率和协作效率。但是从目前大部分企业来看，全面预算管理的信息化手段仍然相当落后。其中不乏一些企业还在应用传统的电子表格作为预算管理的工具，手工进行编制、执行和控制。预算管理信息没有形成一个有机的系统，存在信息各自分散，信息传递方式落后，传递周期长等缺点。全面预算管理在信息技术发达的今天，如果不能提升信息化手段，将无法满足企业管理需要，也不能达成预算管理的目标和实施效果。

三、推进企业全面预算管理的改进措施

针对目前企业在全面预算管理实践中碰到的困惑，笔者从以下方面作了些探讨，希望能为企业的全面预算管理建设提供些参考。

（一）全面预算全员参与，强化业务与预算的融合全面预算包含企业经营过程中的各项经济活动，因此，全面预算不能片面地被当作财务预算，应该是企业员工的全面参与。要将企业预算目标延伸分解到每一个员工，贯彻“谁发花钱，谁编制预算”的预算管理理念。彻底摆脱“预算是财务部门的事，由财务部门来编”的旧观念。全面预算作为一种有效的管理工具，有其专业性。所以，一方面要加强员工预算管理思想的宣贯，将预算管理的理念深入到每一个员工的头脑中；另一方面要加强骨干员工和中高层管理人员对预算编制方法、预算管理知识等方面的培养，使他们能运用这些方法开展工作。尤其要注重加强业务与预算的融合。企业是自主经营、自负盈亏的市场主体，是围绕经济业务来开展。而全面预算是对企业整个未来经济业务预期的数据表现，所以全面预算背后的故事就是经济业务活动。只有强化业务与预算的高度融合，全面预算才能贴近企业真实经营情况，也才是切实可行的。

（二）全面预算与企业战略结合，强化预算的考核

全面预算管理作为企业战略执行落地和优化资源配置的重要抓手，只有以战略引领为基础的预算才能有效地发挥为经营管理服务，达成发展目标的作用。全面预算在战略目标的引领下，预算管理目标更加具有针对性和目的性，可以更好的促进公司经营管理的提升，满足公司的战略目标。而企业战略也必须通过全面预算这一重要管理工具，通过将战略目标细化以确定企业的预算管理目标，由此才能将战略更好地执行落地。所以，全面预算管理与企业战略必须相互紧密结合，相辅相成。全面预算管理的考核是整个管理过程至关重要的一环。没有考核，整个全面预算管理是不完整的。通过考核，不仅可以强化预算的执行，达成预算管理目标，并由此逐步实现企业的战略目标。

（三）推进全面预算管理信息化

当前信息技术发展日新月异，企业信息化日益普及，大部分企业对于预算管理信息化虽然已有起步，但程度还不深。全面预算管理涉及到整个企业经营各方面，很多企业已经实施ERP等管理软件，如果全面预算管理不能实施相应的信息化与之相匹配，那么全面预算不但不能进行及时高效的编制，也不能实时地检验全面预算的执行情况，更无法进行对标考核。尽管当前关于全面预算管理的软件还不是很完善，但是信息化是必由之路。所以，必须运用信息化手段，不断提升全面预算的编制、执行与考核，充分发挥全面预算管理对企业经营管理作用。

综上所述，全面预算管理对于企业提升经营管理能力，达成企业战略目标等都具有非常重要的意义，但是在实际运用过程中还存在一些问题，需要通过不断的探索与创新，使全面预算管理加完善和有效。

参考文献：

6.以全面预算管理强化企业成本控制 篇六

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

7.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇七

1. 企业预算控制概述

1.1 企业预算控制的含义

预算是经由法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计算, 对于企业来说, 预算即是企业在未来一段时期内的经营的资本、收入、支出以及资金流向的一系列计划。预算控制则是通过一系列管理制度的制定、执行和检查, 保证企业的发展符合企业预算的估计, 在企业预算的范围内进行企业资金利用的过程。预算控制体现在企业的财务报表当中, 为企业的发展提供基础, 同时也是企业各项事务进行的根本。

1.2 企业预算控制的基本方法

企业预算控制的基本程序包括以下几个方面, 第一, 建立全面的预算管理制度, 包括企业经营预算、投资预算、财务预算等, 经营预算和投资预算以货币流向报表体现在财务预算当中;第二, 根据企业预算管理制度进行预算编制, 明确企业各部门之间的责权管理, 制定预算控制的方法与考核的指标, 实际上, 预算编制是预算控制标准的拟定;第三, 通过企业的财务报表, 在预算控制过程中找出企业实际资金应用行为与预算管理制度之间的偏差并财务相应的纠正措施。

1.3 企业预算控制的重要意义

企业预算控制对企业的整体发展具有十分重要的意义。首先, 企业预算控制对企业资金的应用进行了预测, 包括对资金应用风险的规避, 能够使企业在实际运营过程中避免一系列的投资风险;其次, 企业预算控制的执行能够使企业在运营过程中切实掌握资源利用的状况, 发现企业资源利用中的问题并采取灵活的应对手段, 帮助企业实现资源最大化利用;最后, 企业的预算控制需要企业各部门协调工作, 需要企业员工的紧密配合, 因此, 合理的预算控制能够增强员工在企业工作中的积极性, 有效提高企业的整体绩效。

2. 企业预算控制中的常见问题

2.1 预算控制理念落后的问题

企业预算控制并不是现代企业经营管理中特有的手段, 无论在何种经济体制环境下, 企业的建设和发展都必须应用到预算控制。我国国有企业经历了由计划经济环境到市场经济环境的过渡, 企业预算控制也发生了巨大的变化。在计划经济时期, 国有企业的预算控制可以说是整个国家预算控制中的一部分, 由各企业向国家财政部门上报预算, 形成整个行业的预算管理制度, 并由国家财政部门和工商部门共同进行企业控制和监督。进入市场经济环境之后, 国有企业本该和私营企业、合营企业一样, 进行自主预算管理制度的建立并执行相应的预算控制措施, 但是, 由于长期受国家整体预算控制措施的影响, 大多数国有企业已经习惯了非自主性的预算控制, 在企业自行进行预算控制方面缺乏积极性, 有些企业虽然进行了一系列改革, 但在预算控制方面始终处于落后的形式, 更有甚者, 将企业预算控制和财务计划混淆, 认为预算控制实际上就是财务计划, 忽视了预算控制中的“人”的作用。

2.2 预算编制陈旧的问题

国有企业在预算控制中存在的问题不仅限于企业预算控制理念落后, 企业的预算编制也比较陈旧。现代企业预算编制有很多种, 针对企业日常运营的实际, 制定企业生产、企业人力资源配置、企业固定资产投入、企业投资等多个方面的预算编制;并采用滚动预算、弹性预算等方法进行预算编制, 使企业预算编制能够在实际执行的过程中拥有较大的活动空间, 方便企业管理者从各个角度观察企业的运营状况;此外, 现代企业的预算编制时间界定也较为多样, 很多国外先进企业和大型私营企业并不以年度为预算编制的时间, 而是进行月预算、季度预算或者分项目预算, 以便时刻掌握企业运营的情况。但是, 我国大多数国有企业的预算编制还是固定的, 即强硬划分企业预算的内容进行编制制定, 然后以年为单位界定预算编制的时间, 实际上, 国有企业的资金动向和私营企业一样复杂, 企业的经营状况随时会发生变化, 无论是预算编制本身还是时间界定都显得十分刻板, 使企业预算的实际作用降低。

2.3 预算执行过程监控松懈的问题

前文所述, 企业预算控制并不仅仅是企业财务计划, 而是包括企业各部门在一段时间对企业资金的使用状况, 因此, 企业预算执行单位也不仅仅是企业的财务部门或者企业各部门的管理者, 企业所有员工都应该参与到企业预算执行当中来, 企业办公室一支圆珠笔的使用效率实际上也是企业预算执行的环节之一。但是, 纵观我国各类企业, 企业预算执行的状况仍令人担忧。除了国有企业因为本身的预算控制编制不合理而导致的预算执行责任分配出现差错的问题, 对于大多数私营企业来说, 预算控制的执行并非企业全员参与的。即使企业能够制定合适的预算管理制度、进行科学的预算编制, 但实际的执行力较低。除了企业管理层之外, 很少有员工能够意识到自己的日常工作中细枝末节的行为实际上也是企业预算执行中的一部分。这说明, 我国企业在预算执行过程中存在监控松懈的问题, 虽然企业对预算编制进行了合理的安排, 但企业管理者并没有在企业的实际运营中去监督企业全体工作人员有效地执行预算, 导致企业预算控制力降低。

2.4 预算控制与企业资金实际状况之间的偏差问题

虽然企业预算控制并不是企业财务控制, 但企业预算控制的结果却显示在企业财务报表上, 因此, 企业会计信息反映的资金实际状况与企业预算控制的关系值得我们注意。真实的会计信息是企业制定预算、编制预算和实行预算控制的基础, 能够展现企业预算控制的效果, 但目前的企业预算控制却存在着预算与企业资金实际状况不符的问题。为了在财务统计过程中展示余款控制的结果, 企业会计人员使用多种企业会计信息生成的方式保证账面的合理性, 却忽视了会计信息对企业预算的反作用。例如, 过度的盈余管理则使投资者对企业可用于投资的资金产生误判, 使企业管理层进行不符合企业实际的预算, 而投资效益分析又没能体现出投资的实际效果, 使原本有效的投资被判断为“失败的投资”, 显示为企业预算执行效果不佳。

3. 企业预算控制问题的原因

3.1 市场环境因素

国有企业的预算控制问题产生的原因应该追溯到国有企业所面临的市场环境变化方面。计划经济和市场经济在经济结构、产业结构、经济发展形式上完全不同。国有企业从原本的“龙头企业”“领导企业”转化为普通企业, 并且由于外企的进驻和私营企业的蓬勃发展而拥有了大量的市场竞争对手, 原本的一块大蛋糕被分成若干块, 国有企业整体的市场占有率下降, 企业预算控制本应随之变动, 但却因为固有的企业预算控制模式, 使企业在复杂的市场环境中难以迅速适应新的角色, 企业预算控制也随之产生问题。

3.2 企业发展因素

国有企业在市场经济环境中的发展要依靠大量的“新血液”的注入, 企业人力资源结构需要调整、企业管理理念和管理模式需要改进、企业需要选择新的方法去应对客户群体, 满足市场需求, 进行技术革新和人才的更新换代。这一系列的企业改革使国有企业在发展过程中面临着巨大的挑战, 一方面, 企业需要应对市场环境, 另一方面, 企业内部管控需要更新。双重压力使国有企业发展较之私营企业和外企来说更加困难, 在这种形势下, 国有企业难以进行完善的预算编制, 因此依赖固有的预算编制, 进而导致整个企业预算管控出现问题。

3.3 企业决策因素

企业决策是决定企业发展的重要行为, 但无论是国有企业还是私营企业, 企业的决策权始终掌握在企业管理层手里。相较于外资企业, 我国本土企业在管理方面更加保守, 企业管理者在员工管理方面始终做不到“人本管理”, 只是将先进的管理方法套用在老旧的管理思想上, 因此我国企业少见员工参与企业决策的情况。企业决策权的集中代表着企业责任的集中, 这就意味着, 我国企业的员工对企业的责任心相对较弱, 员工个人与企业的情感联系较弱, 即便是现代企业管理重视企业文化的建立和对员工进行灵活的管理, 但员工对企业的需求还仅处于薪酬的满足方面, 员工对企业决策不关心, 并不会针对企业预算控制进行自我监督, 这是导致企业预算控制执行力弱的主要因素。

3.4 企业财务管理因素

现代企业的财务管理是企业其他管理行为能够有效行使的基础, 但目前我国大多数的财务管理都存在着问题, 表现为财务管理理念老旧、财务管理办法刻板、会计工作制度不够严密等。企业财务管理问题直接导致了企业会计信息失真, 而会计信息正是能够展示企业预算控制结果的重要成分。由于企业财务管理的失误致使会计信息不能真实地展示企业资金的状况, 进而导致了企业预算控制的种种问题。

4. 应对企业预算控制问题的措施

4.1 改善企业预算控制理念

要解决国有企业预算控制问题, 首先要改善国有企业的预算控制理念, 不同的预算控制理念所形成的预算管理制度和预算编制不同, 预算控制的实际执行也有区别, 科学的预算控制理念是形成良好的预算控制的基础。要改善国有企业预算控制理念, 首先应该提高企业管理层对企业预算控制的重视程度, 可以采用企业管理层与大型私营企业管理层、外企管理层交流沟通的方式, 使国有企业管理层工作人员对预算管理形成科学的认知, 通过观察科学预算控制对企业发展的帮助作用, 为进行科学预算控制做足思想准备;另外, 国有企业管理层还应该主动参与国际管理学习班, 提升自身的管理技能, 学习先进的预算控制办法, 使先进的预算控制理念能够被有效地应用起来;最后, 国有企业管理者要加大对预算管理工作的宣传力度, 切实发挥预算管理的约束机制, 使企业的预算管理战略能够落到实处, 增加预算管理的执行效能。国有企业的经营管理者只有充分认识到预算管理在现代企业管理中的战略地位, 才能透彻地理解预算管理在国有企业管理中的重要作用。国有企业的管理人员要提高预算管理的可操作性, 发挥预算管理的战略调整作用。

4.2 制定符合企业实际的预算控制办法

国有企业虽然面临着复杂的市场, 并且在自身发展中需要不断跨越重重障碍, 但这并不妨碍国有企业灵活地选择适合自身发展的预算控制办法。建议国有企业对企业发展实际以及市场情况进行客观的分析, 制定相应的预算控制办法, 并形成科学的预算编制, 以规避企业自身发展中的不利因素, 解决企业预算编制落后的问题。例如, 使用增量预算的方法, 将企业实际业绩作为预算编制的基础, 然后将企业其他的预算内容逐步添加上去;或者使用零基预算的方法, 在企业每个项目结算点上将企业全部资产“清零”, 针对企业的现实情况重新分析每个部门的资金需求和企业运营成本, 使预算编制与企业下个阶段的经营实际相符合。

采用固定预算的方法, 整理企业固定的经营项目和业务量, 寻找经营和业务发展的规律, 在这个基础上进行预算, 这样, 企业就可以在预算执行和控制中不考虑业务量的变化, 能够迅速得出企业业务开展的实际结果;采用流动预算和规定预算的方法, 在企业经营的过程中针对某一经营项目进行滚动预算编制, 以便时时观察企业经营情况, 进行灵活的预算控制, 或者使企业会计核算的时间和企业预算编制的时间重合, 使企业能够制定合理的预算管理制度并实施预算控制。

4.3 加强对企业预算控制的监督

要使我国企业预算控制做到行之有效, 加强对企业预算控制的监督是十分必要的。无论是国有企业还是私营企业, 都必须做到以下几点。第一, 企业管理层要进行高效的预算控制反馈, 快速收集预算控制信息, 对信息进行科学合理的解释并及时给以反馈, 发现预算超支的情况应及时处理, 如加强对超支部门的预算控制、规定资金使用审批权限等;第二, 企业管理层应重视预算执行差异分析与评价, 聘任预算控制高级分析师, 通过有效的分析方法找出原因, 由相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价, 并将预算控制分析以及预算执行效果作为部门业绩考核的依据, 作为预算控制监督的主要方法;第三, 企业预算控制监督并不是企业管理层的责任, 应该均摊到每个员工头上, 应对企业预算控制的作用进行大量的宣传, 使员工意识到自身行为与企业预算控制之间的关系, 鼓励员工进行自我控制, 只有这样, 才能实现预算执行效率的整体提升。

4.4 提高企业会计信息质量

会计信息的质量的提高是企业财务管理行为有效的表现, 也是企业预算控制能够真正起到指导企业运营作用的根本, 因此, 提高企业会计信息质量对于解决企业预算控制问题来说是重要的。首先, 企业应建立健全内部管理制度, 强化风险管理意识, 通过设置企业内部控制自我评估系统来提高企业投资项目各阶段所使用的会计信息质量的真实、可靠性;其次, 企业应对会计工作制定完善的工作准则, 并以信息技术的介入为会计工作标准化的框架, 使会计信息更加高效和及时地被企业决策者所利用。另外, 还应采用建立会计信息评价体系等方法来提高会计信息的利用率。这就要求企业对会计信息建立科学完善的评级标准并辅以实地调查, 政府则应负责对企业的会计信息质量进行监督, 如定期对上市公司的信息披露进行评级和公告, 促进上市公司改进信息披露等。

结语

综上所述, 企业预算控制是根据对企业经营活动的预测和企业资金使用的构想而建立起来的企业管控系统, 企业预算控制是企业经营活动的基础, 也决定了企业在经营活动中能够获得的利润程度。企业预算控制作为重要的企业管控方法, 在实际的执行中存在着不少问题, 国有企业预算控制理念和预算编制都存在问题, 而预算控制的监督程度差、预算控制与企业会计信息存在偏差是大多数企业在预算控制方面面临的问题。造成企业预算控制问题的原因十分复杂, 要解决企业预算控制问题, 国有企业需要改进预算控制理念、进行科学的预算编制, 而我国大多数企业都应该重视对预算控制执行的监督并提升会计信息的质量, 使预算控制的作用真正发挥出来, 为企业经营和发展提供动力。

摘要：本文首先对企业预算控制进行概述, 说明研究企业预算控制的必要性, 接着指出目前我国各类型企业在预算控制中常见的问题, 从企业发展的各个角度分析预算控制问题存在的原因, 最后对企业预算控制问题给出相应的建议, 希望本文能够为我国各类型企业预算控制能力的提高提供帮助和建议。

关键词：企业预算,企业财务,应对策略

参考文献

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[3]申家东.基于企业预算管理与控制问题分析[J].现代商业, 2014 (3) :118-120

8.关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇八

预算管理是一种比较成熟的财务管理方法。实践证明：它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。企业集团是一个以投资与被投资关系为纽带连接起来的经济组织，它由母公司、下属的子公司、联营公司和参股公司等组成。显然，企业集团不同于单个企业，其预算管理有着集团的特点。

一、企业集团预算的观念问题

对于企业集团，应该树立的首要观念是预算的“必要性观念”。如果管理层没有从思想深处认识到预算管理在集团财务管理中的重要性，那么，预算管理必然流于形式。其实，由于集团企业的规模化经营，预算管理的效益性会更加明显，同时，集团的分权管理体制，利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为，能降低各级代理成本，更好地提高集团的整体效益。企业集团在预算管理上应该树立的第二个观念是“战略性观念”。企业必须具有战略，企业集团更应该具有战略。然而，集团的战略通常是通过集团下属企业实现的。要使下属企业将集团战略落到实处，企业集团预算就是一个非常有效的方法。企业集团可以通过资本预算、利润预算、现金预算等方式，将集团的战略意图进一步具体化为各种财务预算指令，这样，既便于下属企业的理解，又便于集团对下属企业的战略控制。企业集团应树立的第三个预算观念是“资本运作性观念”。集团层次的预算管理有别于单个企业层次的预算管理。集团预算在战略层面上更具有决策权力和控制权力，集团在通过一般的经营预算无法实现其战略意图时，完全可以借助于资本运作的途径，采取非常的方法实现集团的战略转移、战略重组、战略扩张等目标。企业集团的第四个预算观念是“激励性观念”。大部分的企业集团都是建立在“分权管理”的基础之上的，分权管理的机制必然产生代理问题，增加代理成本。实践证明，激励机制可以有效地化解代理冲突，降低代理成本。集团预算管理中必须引入激励变量，例如基于预算执行成果的奖励、基于预算执行过程的激励等，充分调动下属企业、下属员工的积极性，而不是仅仅对下属企业下达所谓“死命令”。企业集团的第五个预算观念是“平衡性观念”。企业集团（总部）是集团整体预算的最终决策与控制者，集团预算的整体平衡性只有在集团总部才能清楚地得到表达。于是，集团总部对整个集团预算的平衡性负有责任。集团总部应该注意保证：经营预算与资本预算的平衡；利润与现金流量的平衡；企业发展与社会环境的平衡等。只有保证企业集团在预算整体上的平衡，整个集团预算才具有最大的实现可能性。

二、企业集团预算的模式问题

所谓预算模式，一般是指企业预算的编制起点。可行的企业预算模式有：现金起点模式、成本起点模式、销售额起点模式和资本起点模式等。不同的预算模式，并没有好坏之分，只有是否适用之别。其实，不同的预算模式具有不同的特点，适应不同的预算环境。例如企业产品如果处于导入期，鉴于产品在导入期的风险和资本投资的强烈需求，预算自然应以资本预算为起点；企业产品如果处于成长期，有效占领与迅速扩大市场成为此时的重点，因此，企业销售成为预算的中心，预算自然走向以销售额预算为起点；企业产品如果处于成熟期，则降低成本和充分赚取利润成为预算的重点内容，预算当以成本预算为起点或利润预算为起点；当企业产品处于衰退期时，企业要实现产品的升级换代，应在原有产品领域做到全身而退，尽量取得现金流入是其上策，此时，现金预算成为预算编制的起点。显然，对于一个企业，尤其是对于一个企业集团而言，在一个时期可能同时经营着多个产品、业务涉及多个领域，不可能选定一种单一的预算模式，只能采取“混合预算模式”。“混合预算模式”在单个企业层面，是同时结合多种预算模式的意思。具体地，可以根据不同的业务或产品，分别采取不同的预算模式，然后综合平衡，形成企业整体预算。当然，对于企业集团而言，集团总部对于不同的公司也会要求采取不同的预算模式，例如，作为成本中心管理的成员企业，可能被要求以成本预算模式；作为利润中心管理的成员公司会被要求以利润预算模式；以投资中心管理的成员公司则可能被要求以资本预算模式等等。

三、企业集团预算的编制问题

尽管预算管理是一种比较成熟的管理方法，但在实际操作过程中仍然存在着较多的问题，比较典型的问题有：

（一）预算编制的时间问题。“预算”之所以称之为“预算”，关键在于“预”字。为了使预算能起到真正的指导和控制作用，预算必须在下年度开始之前编制完成并下达到各个执行单位。然而，许多企业或因预算编制工作开展太迟、或因预算指标争论不下、或因预算手段无法跟上预算需要，往往在预算年度开始之后，预算尚未完成，严重影响到预算的实际执行。就企业集团预算编制开始的时间点而言，国际通行的惯例是9月份启动，12月底编制完毕，保证下年初开始执行。

（二）预算编制的“动态性”问题。长期以来，“计划不如变化”一直是困扰预算管理工作的“顽症”，许多经营管理者往往以这一点来否定预算管理的作用。确实，企业经营环境是不断变化的，如果企业预算不“动态地”随着企业经营环境的变化而变化，则预算将会失去应有的作用，甚至误导企业经营。然而，在预算技术和预算软件已经比较发达的今天，做到预算的动态性在技术上已经毫无问题。例如，可以使用滚动预算和弹性预算来解决经营情况的变化问题和不确定性问题；可以利用专门的预算软件来解决数据加工的时间问题；甚至可以通过缩短预算周期的办法来解决动态性问题等等。对于企业集团而言，设立专门的预算部门和采用先进的预算管理软件，不仅有助于解决预算的动态反映问题，而且能起到发挥预算的规模作用，比单个企业更具有规模优势。

（三）预算指标的确定问题。企业绝大部分预算工作一般都耗费在预算指标的确定与分解上。作为上级部门，要确定预算总指标其实并不十分困难，其难点在于所确定的指标能为其他部门所接受，能顺利地分解到具体的执行部门（或下属公司）。预算指标的分解，需要基础数据的支持、需要合理的议事规则、也需要一定程度的“讨价还价”。预算的重要作用之一就是上下级的“沟通”，一定程度的“讨价还价”，可以使预算指标变得考虑更为周详、数额更为实际、预算方案更具有可操作性。值得注意的是，过度讨价还价会有损于预算的编制和部门间的团结，其解决方法是依靠基础数据和议事规则。对于企业集团而言，由于分解环节更多，过程更长，涉及面更广，则基础数据和议事规则将会发挥更重要的作用。

（四）预算编制的程序问题。从预算编制程序上看，预算编制主要有三种模式：自上而下的“权威式”、自下而上的“参与式”和上下结合的“综合式”。权威式的优点是能保证总部目标、预算效率高、协调功能强，但缺点也很明显，对下属企业或部门的激励不够、指标不够精确、可实现性差；参与式预算程序则相反，能够促进职工、部门交流、增加预算的可执行性，但预算编制效率底、容易产生预算宽余度。对于企业集团而言，“综合式”预算程序比较合适，对于较为上层的预算（如集团对下属公司一级），宜粗不宜细，主要以追求总体目标和效率为主；而对于较为基层的预算（如个成员公司内的预算），则可采取以上为主，上下结合的方法，以充分调动基层部门参与预算的积极性，增强预算的可行性。

四、企业集团预算的执行与控制问题

预算编制完成后，预算管理的重点转入预算的执行与控制，即如何保证各项预算指标的如期完成。关于预算执行的主要问题，一是预算能否成为控制经营活动的“硬约束”；二是预算如何进行适度的“软调整”。笔者认为，判断硬约束与软调整的合理界限在于企业经营环境的变化性质。如果企业经营环境发生了重大的、不可逆转的变化，则预算委员会应该允许及时调整预算指标，及时使预算适应新的环境。当然，这种调整既包括对完成预算有利的调整，也包括提高预算指标的不利调整。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。显然，企业集团的重要指标必须进行预算委员会的专门调查与研究，必须慎重对待调整。预算控制的过程是分析预算执行差异、采取措施影响预算执行者行为、纠正预算不利差异的过程，涉及预算差异分析、预算考评与激励等方面。对于预算差异分析，应该注重关键性指标、重大性差异，并注意差异分析的准确性和原因分析的合理性，做到对症下药。对于企业集团预算的考评，在成员公司层面应该注意结合预算指标与非预算指标，抓住主要指标进行考核。而对于基础部门的考核，则应强调预算指标为主。为了保证预算的完成，必要的激励是不可或缺的，预算控制应该以正面激励和引导为主，不能一味利用上级的预算强势来硬推预算的执行。对于企业集团而言，成员公司层次的激励应该以“成果型激励”为主，即以整个预算期完成后的成果为基础进行激励，而公司内部的各个部门以及对员工的激励，则宜采取“过程型激励”为主，即在取得预算成绩的过程中，不断地、及时地给予激励，充分调动基层单位完成预算的积极性，使整个企业预算具有坚实的群众推动基础。