国有企业人才管理办法

国有企业人才管理办法（精选12篇）

1.国有企业人才管理办法 篇一

国有企业如何做好核心人才的管理？

经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨：人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。

一、明确国有企业核心人才的特点

1、国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

2、核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

3、追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。

4、核心人才的工作绩效难于衡量。

国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。其工作内容主要是脑力劳动。其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

5、核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、制定有效管理国有企业核心人才策略

高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显

而易见。要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起： １．营造高质量的工作环境

高质量的工作环境能激励人才的精神，鼓舞人才的成长和发展，能使人才高效率地做好工作。营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想，改革管理方式，培育新型人际关系。一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人，所以“以人为本”管理思想已是共识。较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才，有较强自主意识和自尊心。他们除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足。一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式，单纯而严格的管理措施无法达到预期效果。即使采取强制手段限制核心人才的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性。同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围。企业的竞争力来自人才的创新，企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围，保持企业的创新动力。高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。所以，要以宽容的态度对待失败。在企业里，要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气，为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围。

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展

在科技发展日新月异的今天，高素质的人才特别注重“自我充电”，保持职业技能，追求实现自我价值与职业生涯发展。他们来到企业，是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业。

因此，国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能，使他们具备一种终身就业的能力。同时，要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿，给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会，让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。

3．建立企业远景目标，形成共同愿景

一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感，离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才。企业的发展和成长需要优秀人才，如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。没有目标，事业的发展会失去方向；没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力。

核心人才是企业发展的核心力量，他们在很大程度上决定了企业的远景。所以，企业在制定目标及战略规划时，要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系，取得核心人才的认同与理解。管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来，化企业远景为“共同愿景”，从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

４．制定合理有效的薪酬激励机制

在满足核心人才成就需要，重视个人成长的同时，还要制定合理和有效的薪酬激励体系，一个没有物质利益保障的企业很难保持人才持久的工作积极性。因此，管理者要通过公平的分配机制，实现个人利益与企业利益高度一致，使人才感觉到有创造就有回报。只有利益关系理顺了，核心人才才可能把精力放在工作上，实现个人与企业的共同发展。

企业要设计出富有竞争力的薪酬水平。薪水代表的不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心人才是同业对手争夺的对象，所确定薪水应同外部水平一致或略高，即具有外部竞争性。要在企业内根据岗位技能拉开工资档次，体现“按劳分配、按质论价”的原则。在企业财力能够承受的情况下，公平才能达成激励效果。总之，核心人才是企业发展的根本，留住了核心人才也就留住了发展。国有企业只有加强核心人才的管理，留住他们，使他们安心为企业服务，才能在日益竞争加剧的市场浪潮中立于不败。

三、做好核心人才的培训工作

随着市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟，人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。企业培训作为人力资本开发的重要组成部分，对提高员工素质，加快知识和技术积累，塑造企业文化，加强企业内聚力具有重要作用。

1、高层管理者对企业培训工作的重视。

企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不象市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业各级管理者、尤其是高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业管理者、特别是单位一把手的参与程度有直接的关系。

有持久发展后劲的企业一般来说都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字——学习。真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。

2、科学的职位分析，有针对性的培训。

职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。

以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。

相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

3、培训与用人、薪酬的紧密结合。

企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。

国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

因此，国有企业要管理、留住并培育核心人才，首先要明确核心人才的特点，其次要制定有效的核心人才管理策略，通过制定针对性的培训机制来提高核心人才的能力，塑造学习型企业的文化，更利于核心人才的成长和激励。

2.国有企业人才管理办法 篇二

一、青年人才队伍的内涵

(一) 青年人才学历水平较高

随着国家对教育投入的加大和个人对教育的重视, 人们受教育的程度水平越来越高, 视野越来越宽阔, 见识越来越广博。国有企业中进入的青年人才学历水平和文化程度越来越高。据不完全统计, 以35岁为界, 某国有企业引进的青年人才中, 一半具有本科学历, 五分之一拥有硕士学历, 五分之一是大专学历, 其余的为高中或初中学历。青年人才队伍中的专业知识结构也有了很大的提升和改善。

(二) 青年人才拥有创新精神

青年人才易于接受新生事物, 敢于打破传统常规进行思想或技术上的创新。我们要适时的培养他们在事业上的创新意识, 在新时期、科技飞速发展的今天, 要实现企业的快速发展, 青年职工是创新的排头兵, 引导培养其开拓创精神尤为重要。企业发展离不开创新, 有创新才有动力才能使国有企业突破发展瓶颈, 永葆生机。

(三) 青年人才拥有前瞻性思想

青年人才在我国经济高速发展的大背景下, 热衷于研究国家层面和企业层面的政策和制度, 易于接受新思想。青年人才处在人生的黄金时段, 生理和心理上都朝气蓬勃, 他们时常会在自身基础上密切关注企业的发展动态, 提出自己对未来发展的见解。

(四) 青年人才具有较强的可塑性

青年人才一般是刚毕业就进入国有企业工作, 对企业的现状和看法还处于表面阶段, 人生观价值观还没有成型, 其容易受到外界环境各种因素的影响, 可塑性较强。企业可通过对青年才进行岗前培训、岗中指导并辅以思想政治引导对其进行塑造。青年人才可实现在各类岗位的转化, 从而更全面了解所在企业的不同业务, 从单一技术人才提升至全面的管理人才。

(五) 青年人才具有强烈的事业心

青年人才在经过学校等一系列教育被引进国有企业后, 都有要将毕生所学贡献给企业的决心。当青年人才掌握了当前的企业的技术后, 会表现的更具有野心, 希望能为企业的发展做出自己的贡献, 以期望得到更多的鲜花和掌声, 同时希望自己的付出能得到上级和领导的肯定和赞同。

二、青年人才队伍管理中出现的问题

(一) 思想观念有所错位

受内部和外部各种因素影响, 部分国有企业青年人才思想消极, 重视自身大于集体, 悲观看待自己在企业的未来发展, 对自己的本职工作不认真, 得过且过等等。

(二) 生活现实的局限

人在青年阶段需要面临买房结婚生子的现实, 而如果解决不了现实问题, 会极大的影响到青年人才对工作的热情和积极性。青年人才本身素质和现实生活环境不相适应也会造成人才队伍管理的不稳定和高难度。

(三) 各类型人才比例失调

国有企业中, 青年人占据的比例还远远不够促进企业持续发展。管理人员、技术人员的年龄结构出现空挡, 非主体岗位的人才严重冗余, 甚至出现一个后勤岗位多人共同负责, 造成工作效率低下责任不明确的问题。另外人才结构性矛盾也十分突出, 主体产业人员求不来, 辅助产业人员请不走。

(四) 青年人才较易流失

在短时期内青年人才的流失将影响企业的正常生产经营, 如果流失现象没有得到改善, 将在未来时期影响企业的长远发展。在流失的青年人才中, 如果掌握核心技术人员流失到其他竞争对手企业中, 更将威胁到本企业的生存与发展。据统计, 企业留住人才需要花费的费用是引进人才的六分之一, 企业只需要低成本投入就可以起到很好的留人效果。资历和年限是国有企业晋级职称的重要因素, 这同时也是导致优秀青年人才流失的直接原因。

(五) 激励机制不健全

国有企业大部分仍以经验判断为标准进行绩效考核, 缺乏规范定量化的员工绩效考评体系。有特殊贡献的人才无法获得相应的荣誉和报酬, 难以起到应有的激励作用, 甚至出现了负面效应。人才流动滞慢, 人才进来后因缺乏安全保障想退出需要付出的代价太高。

三、国有企业青年人才队伍管理对策

(一) 发挥国有企业党政工作的优势, 加强宣传教育

要发挥国有企业的政治工作优势, 坚持把社会主义核心价值体系作为中心, 大力开展理想信念教育、社会公德教育和职业道德教育, 以正确的世界观、人生观、价值观引导他们投入工作。结合全球形势变化和行业发展动态, 分析企业的优势劣势, 面临的机遇和挑战, 明确企业的长久部署、目标任务和措施, 鼓励青年人才坚定信心努力扎实的工作。同时对其进行社会责任教育, 深化国有企业的历史使命, 使青年人才自觉担负起国有企业的经济责任、政治责任、社会责任。

(二) 引导并帮助青年人才做好职业规划

在一些国有企业, 因为青年人才没有进行职业规划或者职业规划实施不到位, 工作中会产生很多问题。工作初期, 青年人才工作经验欠缺, 对未来工作的定位比较迷茫, 职业规划模糊不清, 这严重影响到青年人才的工作效率。缺乏职业规划, 使青年人才像没头的苍蝇一样将自己有限的精力分散到某些无效重复工作中, 造成资源浪费。

(三) 加强针对岗位的培训

针对岗位培训可采取的措施包括依据岗位需求提前选取合适人才, 投入较多的精力跟踪培养, 加强对其全面的基层锻炼等。在实践中锻炼青年人才, 通过各种手段提高青年人才素质水平, 使其快速融入主体业务工作进而成长全面的管理人才。

(四) 多渠道多形式引进人才

国有企业人才成长渠道普遍存在的问题是狭窄拥挤且空间小, 一个职务几十人竞争, 有的甚至到了退休年龄还处在职务的最底层无法得到应有的晋升。如果国有企业不从用才机制等方面改进, 即使花费大量资源引进了青年人才, 也无法最大程度的激发青年人才的积极性, 达到人尽其才。因此, 国有企业应不断为青年人才的成长拓宽通道, 并保持通道通畅以实现青年人才被引进之后拥有更广阔的发展空间, 从而为企业可持续发展提供坚实的力量。

(五) 制定科学合理的绩效考核体系

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在制定绩效考核时, 能量化的工作要量化以便于考核;对不能量化的工作, 则采取交叉考核或第三方考核。进一步加强过程考核, 实时了解和掌握工作进度及进展。当然, 考核的落实很大程度上依赖于监督的力度, 企业在这方面还可以做很多工作, 如采取抽查、座谈的方式, 掌握绩效考核的实施情况, 对考核中出现的不正常现象予以及时披露, 指导考核的正确方向, 从而强化考核的监督力度, 形成考核的良性循环, 充分发挥绩效考核的激励作用。

与此同时, 要在企业内部引入竞争机制。企业好比一个“团队”, 团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争, 往往很自然地被人们理解为外部竞争, 事实上, 团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争, 在开始的时候, 团队成员也许会凭着一股子热情努力工作, 但时间一长, 发现无论干多干少, 干好干坏, 结果都是一个样, 每一个成员享受同样的待遇, 那么他的热情就会减退, 在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制, 实行赏勤罚懒、赏优罚劣, 并将绩效考核与人才培养结合起来, 一方面, 能够打破考核“大锅饭”的格局, 形成你追我赶的工作氛围, 充分发挥成员的主动性、创造性;另一方面, 通过竞争的筛选, 可以发现哪些人更能适应某项工作, 保留最好的、剔除最弱的, 从而实现人力资源结构的最优配置, 激发出整个企业的最大潜能, 保持企业长期的活力。

四、小结

面对经济全球化, 竞争国际化的市场趋势, 国有企业要居安思危, 积极抢占市场制高点, 树立“不求所有, 但求所用;不求留人, 但求留智”的新观念。总之, 青年人才在现代企业管理中占有越来越重要的地位, 如果能有效地管理人力资本, 建立良好的机制, 一定能增强企业的竞争力。

参考文献

[1].毕海萍.从NBA人才管理中得到的启示[J].包钢科技, 2006 (5) .

3.国有企业人才管理办法 篇三

关键词：创新;人才管理;煤炭企业

中图分类号： C962      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-5-2

0  引言

现代企业管理理论认为，企业管理创新是企业新生的开始，只有企业不断经历新生，才能保持企业不断发展前进。煤炭企业在人才管理工作中，一直沿用传统的人才管理模式，随着内部煤炭市场饱和，加上进口煤炭的冲击，煤炭企业形势不断恶化，其局限性逐渐显露出来，进而导致企业人才流失、人才消极等管理问题，严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业应以模式创新再造作为切入点，进行人才管理改革创新，激发企业内部员工活力、吸引社会精英人才，进而推动企业良性可持续发展。

1  人才管理机制创新的必要性分析

1.1 优化人才结构的需求

煤炭企业人才分布严重不平衡，以淮南矿业集团为例，本土煤业人才队伍过于庞大，总量3万多人，占集团公司人才总量的近90%，产业效益产出不对称，人才闲置现象普遍存在;经营管理人才总量富余，年龄结构偏于老化，60年代人员多，46周岁以上人员占80%以上;高层次、高素质复合型经营管理人才和研发型、创新型专业技术人才偏少，关键技术工种中技术大拿与操作能手比较紧缺，取得高级工及以上技能等级人员1万人。新产业人才除少量外部引进外，多是从本土煤业选调，沿袭煤矿管理方式和手段，普遍带有“煤味”，缺乏市场经验丰富、敏感性强的高层次专业领军人才。企业要想长足发展，就必须不断优化人才队伍结构。

1.2 突破人才引进方式的需求

煤炭企业人才引进主要以专业技术人员和技术工人为主，高层次管理人才与产业领军人才引进力度相对较小。以淮南矿业集团为例，除前几年在金融行业起步阶段有所尝试之外，之后对于市场化程度较高或专业性较强的房地产、电力以及生态农业等产业的经营管理人员基本都是从煤矿选调，市场化的招聘选用机制没有完全建立起来。

1.3 拓展人才培养渠道的需求

人力资源是企业第一资源，人才资源是人力资源中的第一资源，但目前，大多数煤炭企业还未将人才资源是第一资源的管理理念落实到行动上，人才培训开发机制尚待进一步健全，企业日常培训多为执行国家刚性制度规定，以取证性、常规性居多，开发性培训较少。对专业技术人才、经营管理干部提升性培训重视程度不高，多以岗位历练及个人自学为主，知识的更新缺乏系统性，对现代化的管理知识手段接触很少。

1.4 创新人才选拔评价的需求

在人才的选拔任用上，大多数煤炭企业都是遵循传统的经验做法，基本上都是组织说了算，渠道较为单一，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。在人才的考核评价上，考核标准的企业本质化特点不够突出，往往是综合性的评价多，岗位评价、业绩评价不够;在考核手段上，方式不多，动用素质性下的力度还不够，人才队伍的活力没有完全激发。

1.5 完善人才激励手段的需求

煤炭企业人才管理中缺乏积极有效的激励政策措施，岗位晋升上没有打破论资排辈的管理模式，不是所有有能力的人都能及时在岗位上有所突破，挫伤人才工作的积极性;薪酬分配上沿袭老国有企业的工资分配体系，有能力、多奉献不一定能比别人获得更丰厚的回报，大锅饭现象还是比较普遍，人才在企业工作的动力不足;在其他福利待遇上，大多数煤炭企业将人才与人力同等管理，人才的自身优势没有体现。

2  煤炭企业人才管理制度创新措施分析

2.1 创新人才管理理念

理念创新是最大的创新，也是前提，随着国家去产能政策的实施推进，煤炭企业各级领导更应积极学习国内、外先进人才管理理念，从企业长远发展和人才管理实际需求入手，改变传统人才管理观念，建立现代化人才管理意识，充分认识到人才资源在企业发展中的重要推动作用，并在此基础上针对企业人才管理进行科学、合理的调整，以提高人才管理的科学性、实用性。

此外，煤炭企业在人才管理改革过程中，应坚持人性化管理原则，并树立以人为本的基本管理理念，并将其作为人才管理基本思想，内部优化人才结构、激发人才潜力，外部扩宽人才招聘、交流渠道，从而发挥人才管理应有的激励作用，促进企业良性的可持续发展。

2.2 明确企业人才管理目标

企业人才管理目标是人才管理制度创新的基本指导思想，只有明确企业人才管理目标，才能有针对性地进行创新，以提高人才管理工作的有效性和科学性。煤炭企业在目前去产能的大背景下，要重新审视企业人才管理工作，合理确定人才管理目标，顺应企业转型发展和产业结构调整战略需要，不断优化生产、经营等管理人员队伍结构，提升能力素质，做好有序接替，培养造就一支能够引领和支撑企业转型发展、创新发展的高素质人才队伍。

2.3 优化企业内部人才管理制度

制度是各项人才管理工作的基本依据，企业具有系统、科学、先进的人才管理制度，才能确保各项人才管理工作得以顺利开展。针对人才管理制度的优化措施，主要包含以下两点内容：第一，企业人力部门相关人员应对原有人才管理制度进行全面整合，去除不符合现代企业发展一般规律的内容，优化其他一般性内容，深化精华性内容;第二，依据企业实际管理需求，完善人才管理制度相关内容。

人才管理制度优化应重点注意，人才招聘制度和人才选拔制度两方面内容。人才招聘首要任务是做好统筹考虑工作，以增强人才招聘的计划性、前瞻性，并通过完善人才引进考核评价手段，规范、细化人才招聘、引进程序，增强引进人才的针对性、适用性。人才选拔制度创新主要包括以下三点内容：第一，推进职称评聘改革，推行岗位管理;第二，调整完善技术体系运行管理机制;第三，强化激励，充分激发创新活力。

2.4 强化人才培训工作

煤炭企业内部还应以打造精英型人才队伍为目的，加强对企业员工的培训力度。其主要内容为：深化平台、人才、项目、课题相结合的创新人才培养机制。推进煤炭企业内部的高层次科研平台建设，充分发挥带动辐射作用。积极组建省、市及企业多层面的创新团队，成立创新小组，在集成创新中加强创新型专业技术人才培养。实行各级科研项目负责人和核心成员公开竞聘机制，建立团队带头人创新项目人才培养责任制，加大青年科技人才及新分大学生锻炼培养力度。

人才培训工作应针对不同岗位、级别、部门的员工，制定不同的培训方案，以确保满足每一位员工的进步需求。培训内容应从企业实际生产需求出发，以增强培训的实效性。还可充分利用现代科技优势，借助计算机技术和互联网技术，开展视频交流或网络学术交流等新式技能培训，全面提升企业员工个人能力。

2.5 完善人才考核工作

人才考核是企业了解员工业务水平、验证人才培训工作效果的主要手段，也是企业选拔人才、制定人员流动调整计划的重要参考依据，因此，煤炭企业应重点优化企业考核工作，针对考核制度、考核机制及考核体系等内容，进行全面改革，以发挥出人才考核的实际效用。人才考核首先应明确考核目标，其次针对不同的员工，考核内容侧重点应有所不同。企业还应制定相应的奖惩制度，针对考核优秀的员工行以经济或精神奖励，以进一步提高考核的激励作用。

3  结语

人才管理是企业管理的重要内容，优质的人才管理可有效激发员工的工作热情、挖掘员工个人潜力、提高员工对企业的忠诚度，并维持企业内部人员的活力。因此，煤炭企业只有摒弃传统的人才管理模式，依据现代人才管理创新原则，进行大胆创新，通过针对管理理念、管理制度、人才培训及人才考核等工作的调整，全面激发员工活力，促进企业的进一步发展。

参 考 文 献

[1] 赵晓忠.国有煤炭企业改革创新之路[J].合作经济与科技，2015（13）.

[2] 王苗.国有煤炭企业发展多经三产的现状、问题及对策[J].时代金融（中旬），2013（11）.

4.物流企业人才资源管理 篇四

《物流企业管理》论文

物流企业人才资源管理

国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战。企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势。通过对我国物流企业的人力资源现状进行了解,着重探讨了适合我国物流企业现状的人力资源开发与管理模式。

一、我国物流企业人力资源的现状

虽然我国进行了多年的发展，但是物流业与西方发达国家仍有很大的差距，下面是我国物流业的主要特点。

1.需求量大

由于物流行业业务涉及面广，业务活动繁杂，人员层次多，对人才的需求量也大。物流业是一个科学化和系统化的行业，其发展必须要有一大批善于运用现代信息手段，精通各种仓储和运输业务，深知物流运作规律的综合管理人才。

2.人才流失严重

物流企业多数岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，加上严厉的提成加薪制度，导致跳槽频频发生。人才流失将增加企业招聘成本，给企业生产运作造成的混乱，加重未离开员工的心理疑虑和损失客户资源，给物流企业带来不可估量的损失。

二、适合我国物流企业现状的人才开发和管理模式

1.建立科学合理的用人激励机制

物流人才短缺,使得人才的争夺尤为激烈,尤其是那些拥有多种专业技能和丰富物流工作经验的人才更是如此,其流动性更大。因此,中小企业激励机制的建立不仅可以调动人的潜能,唤起人的创造性，而且对稳定人才,减少人才流失都至关重要。在建立激励机制时,应以以下三点为基础:首先,建立和培一种积极向上,符合企业实际的激励文化,形成本企业的人力资源特色,正如松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观

念那样,使企业的激励具有良好的氛围和持续性,从而保证这个软环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。其次,把员工放在他所适合的岗位上,增强其工作的热情和积极性,并在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感,让员工更了解自己的责任和担子,激发其活力。最后,在对员工需求、状况进行调查的基础上,根据不同层次对经济性和非经济性激励的侧重点不同,合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法,并对其效果进行跟踪评价,以便适当地调整、补充和完善,使激励手段更加灵活有效。从而达到预期的激励效果,并根据不同的激励侧重点,合理地制定激励机制,并采用不同的方法,对其激励效果进行科学实验,让其在人力资源中发挥最大功效。展示的舞台对具有专业知识的员工至关重要,特别是刚从学校踏入社会的大学生,他们莫不希望能够展示自己的才华,在工作中找到自己的价值。因此企业要从实际出发,给专业人才搭建好能够发挥其才能的“舞台”,安排富有挑战性的工作,激励他们挑战自我,超越自我,使其获得一种成就感、认同感和责任感,以助其发展。让一位有专业知识的员工长期做一项没有挑战性的工作会使他感到非常无聊,产生挫折感。时间长了,他们就会因为没有希望而离开企业。

2.建立良好的企业文化

企业文化是企业对待市场、顾客以及企业所有内外环境逐渐形成的潜移默化的态度和理念,是增强企业向心力的要素。良好的企业文化将给企业与员工互动和双赢的实现发挥积极的作用。企业文化除了要符合社会规范之外,还应被员工认可接受。因此,在这种氛围里,企业目标和个人目标能够较好地融合,使员工产生归属感和自我认同感,形成强大的凝聚力。从而在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。同时企业与员工一起建立共同愿景,并形成基于共同愿景的报酬机制、人才配置机制、人才考证机制、精神激励机制等,使共同愿景不再是一个飘浮的梦想,而是给企业及员工信心和动力的航标。另外,企业依据相关法则制定的劳动契约,以及通过关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“心理契约”,是调节员工与企业之间关系的纽带,这根纽带在良好的企业文化氛围里促使企业和员工之间建立起信任与承诺的关系,并引导着企业和员工朝着共同的又是各自预期目标努力,最终实现双赢。

3．科学设计绩效考核体系

绩效考核是企业价值体系的重要组成部分,也是物流企业动力机制的关键。科学合理的绩效考核体系有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。企业应该根据自身的实际情况,关注员工,特别是新来的员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员

5.人工智能与企业人才管理 篇五

人工智能（Artificial Intelligence，也称AI），是计算机科学的一个分支，它企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器。尽管“人工智能”的概念于 1956 年才首次被提出，但人工智能领域的起源可以追溯到 20 世纪 40 年代。从那时起，人工智能研究经历了多次的跌宕起伏，直到 20 世纪 90年代后期才开始出现加速发展，主要因为研究人员开始更加关注现实世界的 AI 子问题和子应用，例如图像识别、语音识别、机器人和数据处理等。发展到今天，人工智能领域已处于第三次浪潮的初始阶段，更加注重解释性和通用人工智能技术。

与此同时，随着人工智能技术的不断发展和进步，其应用领域也不断得到扩展，在企业人才管理领域，人工智能也深入其中，扮演了日趋重要的角色，给企业带来的全新的机遇和挑战。

四、人工智能在企业人才管理中的具体功能及当前实践

1、聘用选拔

人才的聘用选拔过程一直是个复杂且繁琐的过程，企业往往在这方面付出了大量的精力，例如人工筛选海量简历，发送面试通知，全程跟踪记录面试的各个流程及结果，最后选择适合企业的人才。在这当中工作量巨大繁复并且会掺杂许多人为的因素影响最后结果。人工智能则可以解决这个问题，它可以应用在诸多招聘环节，从阅读简历到最后面试。首先可以通过识别纸质简历及图片，对简历进行分析，结合简历的特征和文字内容，抽取其中关键性的信息，加以规整，通过建立数据库的方式使简历结构化模型化，从而精准快速地把简历推送给面试官。同时也可以通过对简历的解析和职位的匹配，逆向地把合适的工作岗位推荐给候选人，针对一些高端稀有人才收效颇佳。在面试环节可以通过人工智能技术建立企业相关数据题库，与候选人简历内容相结合，为面试官提供更有针对性的问题，逐步深入，帮助面试官更好的了解求职者的具体信息。

通过人工智能技术应用，可以将HR从以往沉重的工作中解脱出来，使面试官能够将更多的精力放在与候选人进行深入交流、识别候选人是否与企业文化及价值观相匹配以及说服高端人才加入本企业等方面。

2、培养发展

在员工的培育发展过程中，要注重刺激员工的学习能力及意愿。通过人工智能技术，结合员工兴趣爱好及潜能，进行个性化课程的推荐，形成员工地图；对员工的岗位，级别，发展目标，兴趣爱好，社交群体，历史记录等等数据的发掘整理与匹配，绘制出个人的学习画像，对企业员工进行360°洞察，为员工在企业中的学习发展提供导航，注重互动，分享，用户体验，游戏化来增强课程的吸引力。同时通过人工智能技术可以设置AI顾问，能够24小时不间断的解决员工在日常工作生活中遇到的种种问题，利用AI进行培训，为员工提供沉浸式的培训体验和环境。

3、绩效管理

在以往工作方式下，企业管理者会将大量的精力放在管理考察监督员工的工作绩效和表现。而当人工智能技术参与其中，就可以高效的完成整个工作流程。人工智能可以直接收集员工日常工作表现和行为，整合到数据库中，进行分析处理，通过不同的因素如工作时间，工作成果等建立评级模型，最后将工作表现的评估结果通过在线方式反馈给每个员工。不仅如此，还可以通过人工智能为员工在哪些工作方面存在不足应该更加努力做出针对性的建议。而在薪酬计算方面也可以通过人工智能系统的统计结果直接计算，减少人力资源部门工作量，同时准确度较高。

4、激励与保留

人才是企业的根本，如何保留人才对企业来说至关重要。职场中，想要减少人员的离职，找到离职的原因并加以改进是根本的解决办法。利用人工智能技术可以对企业员工的相关职业因素包括个人因素、集体因素、外部因素等进行分析，具体涵盖了年龄、绩效、薪酬福利、个人能力，组织氛围、工作压力、外部市场工作机会、外部薪酬水平、创业环境的等多个因素建立多元回归模型，对影响因素进行排序，这样就能帮助企业判断员工是否有离职意向，产生离职意向的主要因素是什么，对症下药，采取措施减少企业离职率，保留企业关键人才，从而大大节约了企业重新招聘所花费的人力及金钱成本，降低了企业花费精力培养的人才流失的风险。作为中国互联网行业的领军企业，百度充分发挥其在人工智能和大数据方面的天然优势，为应对上述问题做出了很多具有前瞻性的探索。百度组建了面向智能化人才管理的专业复合型团队：“百度人才智库”（Baidu Talent Intelligence Center，后文中简称TIC）。TIC将人工智能/数据挖掘技术知识和人力资源等领域知识有机结合，致力于提升人才管理的科学性、客观性、全面性、清晰性与前瞻性。TIC把焦点集中在内部管理中“不易”的三个主题——人才、组织、文化：在人才上，极大提升招聘效率，科学识别优秀管理者与人才潜力；组织方面，科学评估组织稳定性，揭示组织间人才流动规律，为组织优化调整、高效人才激励提供支持；文化方面，及时呈现组织内外部舆情热点，为管理者提振员工士气提供支持。

TIC以大数据人工智能为基础，提供了从数据、技术到系统落地的一整套人才智能化管理解决方案，推动了百度人才管理模式从传统经验型向大数据驱动的、以人为本的人工智能管理模式转型。现阶段项目研发出的一些智能工具已实际应用于支持人力部门日常的管理实践，Hilton集团正在开发一套全球人力资源和人才获取系统，该系统运行于Oracle的HCM Cloud，并将于今年晚些时候为Hilton在美国、英国和爱尔兰的1000多处酒店招聘到8万名员工。Hilton数字人力资源与战略规划副总裁Kellie Romack说道，这套全新的系统正在取代公司长期依赖的PeopleSoft本地部署系统。新系统将通过AI功能帮助公司对每年超过7万个职位的申请人建立进行整理与归档。

2017年四月，SmartRecruiters在其人才获取套件中新加入了招聘AI功能。招聘AI使用人工智能技术来处理大量的招聘信息及数据，并对这些数据和信息进行解释以便招聘人员作出更好的决策。通过AI与机器学习的技术，招聘人员可以重新做回自己的“员工”的角色，极大地提升公司内部的多样性，并让公司和候选人都能找到心仪的对方。

同时，招聘AI还有望解决雇主的偏见问题。尽管通常是无意的，但是招聘人员总会具有一些偏见，而人工智能不会这样。招聘AI可以通过预测分析为特定工作的候选人提供公正的评估。

总结

在人工智能的飞速发展的今天，大量重复化、机械化的工作的确会被人工智能所取代。这样的变化带来的是企业人才管理的全新挑战和机遇。对于人才来说，如何快速适应人工智能的发展，发挥自己的学习能力，判断能力，增加自己的核心竞争力才是做到“识水性者不惧潮”的关键。而更重要的是对于企业，不论是在人才方面还是技术方面，企业都面临着前所未有的新问题，如何有效的解决问题，把问题转化为机会是企业在人工智能发展环境下应该具备或者说急需掌握的能力。

在企业人才管理的诸多方面，人工智能都能发挥巨大的作用。不论是减轻企业员工的工作量还是作出更有针对性的分析上，人工智能都有着自己的优势。正所谓“新方法不会用，是无智；新方法不管用，是无谋。”，企业应该主动积极的探寻在人才管理的实际操作中AI技术的应用方式，寻找最有效的方法，这样才能发挥出“1+1>2”的实际效果。今天，已经有很多人工智能研究成果进入人力资源领域，具体的效果也十分喜人，相信伴随的技术进步和时代发展，越来越多的企业会将AI技术应用到自己的人才管理系统中。

6.企业管理人才培训方案 篇六

根据公司改革和发展的需要，为创建一个卓越的管理团队，打造一批专业的管理精英，增强企业在市场中的竟争能力，对各管理人员分层次，分类别地开展内容丰富，形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量，特制定本培训方案。

二、培训方案目的：

1、传授知识，适应企业外部环境的变化：企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界进行交换与适应系统，知识更新需与外界同步。

2、训练技能，提高绩效：员工通过培训，减少失误，减少工伤事故，减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。

3、培养态度，提高企业素质：通过培训使不同价值观、不同工作作风及习惯的人，按照企业经营要求，养成统一、和谐企业文化。

4、满足员工自我成长：员工希望接受挑战和获得晋升，通过培训帮助其职业生涯的发展。

三、培训形式：

1、内训：

各部门长将本部门培训计划交人力资源部，由人力资源部统一整理并实施，所训课程可由公司组建一支公司内部讲师团队，或者聘请外部讲师进行授课，由讲师制作培训课程及资料，经人力源部备案，方可进行授课。

2、外训：

总监级人员每年享受1次5000元以下外训机会;

部长级人员每年享受1次3000元以下外训机会;

副部长级人员每年享受1次2000元以下外训机会;

主管级人员每年享受1次1000元以下外训机会;

班长级以上员工每年均参加2次户外拓展训练，以上费用由公司承担。

3、实训：

公司每月组织一次生产一线人员现场操作技能培训，培训讲师由生产主管及各班组长担任，训练时间由实施部门提前三天通知人力资源部，人力资源部协助实施。

4、自主学习：

总监级人员每年享受新华书店500元购书灰徽;

部长级人员每年享受新华书店300元购书灰徽; 副部长级人员每年享受新华书店200元购书灰徽; 主管级人员每年享受新华书店100元购书灰徽拧

四、培训师资团队：

1、内部讲师：

公司设立内部讲师评定委员会，对内部讲师进行评定及管理，人力资源部进行归档管理。

(祥见：《内部培训讲师评定资格方案》)

2、外聘讲师：

公司签约外部培训机构，对公司管理人员的职业化素养及能力提升等培训，人力资源部负责与培训机构进行沟通。

五、培训课程体系：

1、通用管理课程体系：

根据公司发展需要，特对不同级别不同岗位设立通用性的课程。(祥见附表：)

2、生产类课程体系：

3、营销课程体系：

六、培训纪律：

1、受训者：

参加培训的人员应严格遵守培训纪律，认真听讲。为保证培训工作效果，现对培训期间人员的纪律作如下要求:

①、参加培训人员要按照培训日程所列的时间、地点，携带好培训资料参加培训。

②、学员必须提前5分钟进入教室，在指定的座位就座，等待教师上课。

③、遵守课堂纪律，上课期间不迟到、不早退、不得自由出入。应自觉关闭通讯工具，或调至振动状态。上课集中注意力，认真听讲，做好笔记。

④、培训期间因特殊情况要请假半天以上的，报告小组长并经市站站长批准。

2、课堂纪律

①、上课请不要迟到，早退

②、上课请不要打瞌睡，不要吃东西 ③、上课时请把手机调成振动或者静音

④、上课时请不要在教室内乱扔纸屑等垃圾 ⑤、上课时请不要在课堂上大声喧哗 ⑥、上课时请不要在课堂上随意走动

七、培训计划：

各部门长负责制定本部门年度培训需求并填写《培训需求申请表》，培训需求制定必须是本年度末制定下年度的计划，各部门在每年12月份将《培训需求计划表》交至人力资源部，由人力资源部统一汇总整理，制定公司《年度培训计划表》组织实施。

八、培训费用预算：

7.浅谈企业人才管理 篇七

所谓配置, 最简单地说, 就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单, 但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 有些人也许适于从事办公室工作, 有人也许适于从事推销工作, 而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各尽所长, 对于企业的发展显见是有利的, 反之, 既无法完成组织的既定目标, 又会使得员工心中不满, 从而降低企业的工作效率, 实质上就是资源的浪费。解决这一问题, 就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置, 首先要预测有多少工作岗位, 哪些工作岗位需要填补, 该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员大体可分三种目的。包括正常补充、替补缺勤和开设新业务的需要。

配置是一个基础, 在做到相对合理的配置之后, 在管理中要考虑的是如何激励员工, 为企业创造更大的价值。

激励, 就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段, 这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励, 过去我们主要靠精神激励, 近年来, 所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想, 如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下, 给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 服从指挥, 接受管理, 结果是工人得到实惠即工资增加, 而企业主增加了收入, 方便了管理。如果能够增加工资的话, 又有三种情况, 或者达到员工的期望值, 或者达不到, 或者超过。如达不到, 当然效率下降, 如果达到而没有超过, 将会使员工产生理所当然的心态, 充其量只能维持当前工作水平, 如果超过, 则会使员工更加努力工作, 但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环, 企业陷入了只能不断扩大盈利的地步, 一旦盈利降低, 后果可想而知。

另外, 纯粹与金钱挂钩, 只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系, 给多少钱, 干多少活, 当有其他变化时, 如其他企业提供更高的薪水, 职工将义无反顾地去投奔。而且, 即使企业能够不断地增长工资, 依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候, 其对员工的意义就会下降。

职员的安全需要所追求的是保障职业, 防止意外, 企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要, 从双因素理论来看的话, 都是属于保健因素, 做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作, 但做不到的话, 就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要, 现代所谈的激励, 主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系, 团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任, 乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现, 才能使企业获得更大的发展。

那么企业所渴求的人才, 到底应该具备哪些素质呢?主要考核:身体状况、敬业精神、反应能力、求知欲望、适应环境、谈吐应对、生活习惯、团队精神、领导才能、对人的态度、操守把持和创新观念等。

“职业经理人”已经成为当今时代令人神往的称呼!然而, 如何成为优秀的经理人, 却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代新的技术、新的经营方式层出不穷, “变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化, 且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织, 才能在这个时代很好地生存下去。

参考文献

[1]王刚编著.《把握好用人的技巧与管人的学问》.地震出版社, 2003年2月

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯著.《管人的真理》.中信出版社, 2002年9月

[3]李诚主编.《人力资源管理的12堂课》.中信出版社, 2002年11月

[4]吴志明著.《员工招聘与选拔实务手册.机械工业出版社, 2002年1月

8.企业人才管理“嫁接”云计算 篇八

企业在国际化竞争过程中面临的最大挑战是什么？人才！然而，当传统e-HR软件已经不能满足企业对“人才”的需求，企业又该如何破局？日前，由中国最大的人才管理与测评解决方案提供商北森，联合中国人事科学院共同完成的《2010-2011中国企业人才管理成熟度调查报告》在京正式发布。北森公司研发副总裁周丹表示，这是人才测评里面是首次采用租赁式测评销售方式，公司在业务扩展过程中，实现了从ISP的模式到云计算的转变，而这种转变“真正能够改写行业”，从而能够将人才管理推到全行业，“让管理无处不在”。这将是企业人才管理的新趋势。

人才管理离不开云计算

Facebook、开心网等社交类网站日益受追捧；人人网在纳斯达克成功上市，成为首家在美上市的社交网站。这无不表明社交网络对当今人们工作和生活产生的巨大影响，同样社交网络也正在逐步融入企业管理模式，互动、人性化成为企业管理过程中追求的目标。

而传统的安装版企业软件受限于其设计理念和技术，无法让“互动”理念渗透到传统的企业管理软件中，因此人才管理软件要实现“互动”就需要摆脱安装模式、与云计算进行整合。近日，北森推出的国内第一个人才管理云计算平台“iTalent”，将SNS理念引入企业的招聘工作、绩效工作，借助云计算实现了企业与员工的实时沟通与反馈，帮助企业打造人企互动的平台。

云计算让HR真正做到按需选择

根据不同行业、不同企业特性、不同流程的人才管理都有着不同的面貌，个性化已经成为绝大多数企业的迫切需求，但安装模式企业软件对这一功能望尘莫及，云计算凭借其自身技术优势让随需应变成为了可能。

而云计算平台涵盖了人才选、用、育、留的全过程，其多租赁架构不仅将人才管理理念注入标准化的后台，也为企业打造了个性化的前台。在固定的核心下，企业可以通过简单的配置实现企业的个性化需求，HR在按需选择中终结了“被”选择的时代。

9.浅析国有商业银行的人才管理 篇九

前言：优秀人才的不断流失已经成为影响我国四大国有商业银行进一步发展的重要因素。与人才培养相比，人才培养的后续管理显得更加重要。因此，如何探索出一条适应国有商业银行发展的人才管理之路是摆在我们面前的重要任务。笔者就国有商业银行的人才管理提出了自己独到的见解。

随着我国金融改革的不断深入以及金融市场开放程度的加大，金融服务主体的持续增多使得金融业的竞争更加激烈。作为我国金融业重要支柱的四大国有商业银行，尽管一直占据着市场的主体地位，但市场份额正逐步缩小。究其原因，除竞争主体增加等客观原因外，优秀人才的不断流失也是主要原因之一。金融业的竞争，归根到底是人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有竞争优势。因此，如何加强对人才的管理、吸引和留住优秀的金融人才已经成为摆在我国四大国有商业银行面前的重要任务和当务之急。

当前，各家商业银行已经意识到人才管理的重要性，并把人才培养作为一项战略性工程来抓，努力建设一支适应银行改革发展需要和金融全球化竞争需要的高素质人才队伍，促进银行的全面、协调和可持续发展。然而，与人才培养相比，人才培养的后续管理（即人才管理）显得更加重要。人才管理的好坏决定着企业创造财富的大小，人才管理问题是关系到企业生死存亡的问题。四大国有商业银行作为我国银行体系的核心力量和重要支柱，其经营的好坏直接关系到我国金融体系的稳定和社会经济的发展。因此，必须大力加强对国有商业银行的人才管理，在学习和借鉴国外银行先进人才管理模式的基础上，立足自身实际，努力探索出一条市场化的人才管理道路，为优秀人才提供广阔的发展空间。

首先，要注重和发展自己的企业文化，充分发挥人才在企业文化建设中的主体地位和榜样作用。

企业文化是企业经营管理的哲学，是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。优秀的企业文化是企业留住人才的关键。银行要求生存、谋发展，就必须培育一种新型的企业理念和企业精神，努力塑造一种完美的企业形象，锻造一种优秀的企业文化，以文化吸引和留住人才。作为银行的主力军，人才无论是在政治思想上还是在业务知识上都较一般员工突出，是大家学习的榜样和表率。第一，要充分发挥人才在政治思想方面的优势。通过人才的潜移默化，银行所有的员工逐步形成奉献的价值观，使他们与银行同呼吸、共命运，从而营造一种积极向上的企业文化氛围。这不仅有利于发挥员工的积极性、能动性和创造性，而且有利于增强员工的敬业精神。第二，要发挥人才在业务知识方面的优势。通过自身的不断学习和更新知识，帮助和教育一般员工，营造一种浓厚的全员学习氛围，无形中增强了员工们的忧患意识和危机意识，达到“人人成才”的目的。第三，要为人才创造广阔的发展空间。要留住人才，一个非常重要的环节就是要有一个好的工作环境。这一点对国有商业银行来说，显得更为重要。因为，相对于其他商业银行来说，国有商业银行的薪酬是缺乏竞争力的。如果国有商业银行没有一种属于自己的文化氛围，营造良好的工作环境，相对较低的收入是根本无法凝聚人才的。因此，必须大力构建属于自己的企业文化，始终关心人才、爱护人才、尊重人才、承认人才的劳动和业绩，让人才了解和参与企业的经营与决策，切实为人才提供各种必要的保障，才能从根

本上稳定人心、留住人才。

其次，要运用现代化的手段管理人才，为人才的选拔、培养和流动创造良好的条件。目前，国有商业银行的业务数据基本上实现了网络化管理。国有商业银行的人才管理也应借助现代技术手段，远离“单机版”，实现“网络化管理”。第一，要转变人事管理的传统观念，更新传统的人事工作观念，实现人事工作手段由手动式向电动化、信息化、现代化的转变。这既是社会发展的需要，也是现实工作的需要。第二，要建立统一的人才资源信息库，实现人才资源的共享。一是要开发一套基于WINDOWS平台的综合性通用人事业务管理软件，并以此作为银行的人才信息化建设的基础软件；二是要加强领导，组织培训一批利用软件创建数据库文件的人事工作的业务技术骨干；三是要逐步创办自己人才网站，可以先由各省分行以自己名义注册创办人才信息网站，网络本省所辖机构的现有人才或后备人才，然后实现总分行资源共享。第三，要建立现代化的人才信息管理系统，并通过这一系统对银行潜在的优秀人才进行评价和分析，为优秀人才的选拔、培养和流动创造良好的条件。这样不仅可以大大节省资源和成本，也有利于实现银行人才管理的科学化和透明化。

再次，要建立健全银行的人才监督约束机制和人才退出机制，规范人才的各种行为。

10.国有企业人才管理办法 篇十

调查目的：本问卷的目的在于对企业人才流失的原因和影响因素进行调查，调查所获得的资料经专业统计分析及相关分析后编写成调查报告，调查报告用于为企业管理人员建立人才流失风险预警系统提供借鉴和学术研究。

调查内容：本问卷由填表人的基本情况、与企业有关的因素、与个人有关的因素、环境影响因素以及建议等五个部分组成。

调查对象：全国范围的各类企业

调查时间：2007年1月～4月

组织调查单位：企业人才流失风险预警管理课题组

问卷填答说明：

1.对您的填答信息，我们将严格保密，绝对不会泄露给第三方，也绝不会用于商业用途；

2.如未说明，选择题均为单一选择，请在您选定的选项下画“√”。填空题请直接填答在横线处；

3.该问卷复印有效；

4.为了给我们提供一份有参考价值的资料，请如实、完整地填写该表，谢谢您的合作！

填表人基本信息：

年龄：

婚否：

所在企业名称：

所属行业：

工龄（在该企业）：

部门：

职务：

一、与企业有关的因素：

1、您觉得薪水高低和福利好坏对离职的影响程度？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

2、对您来说，精神上鼓励和支持的重要性？

□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

3、企业的分配公平性对您来说重要吗？

□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

4、如果企业的工作环境（如办公室格局，冷暖设备等）不满意，您会因此离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

5、当您的个人目标与企业目标不匹配时，您会考虑离开吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

6、在求职过程中，您觉得企业文化是一个重要的考虑因素吗？

□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

7、如果您感觉到企业的晋升空间有限，您会考虑离开吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

8、您在求职或跳槽时，对于企业的经济效益的重视程度？

□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视

9、在求职或跳槽时，您重视企业的发展前景吗？

□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视

10、如果您工作的企业中同事关系紧张，团队合作受阻，您会考虑离开吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

11、如果您觉得您的能力与现有岗位不适应，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

12、对您来说，企业的工作负荷和工作时间会影响您的求职（跳槽）选择吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

13、您觉得工作自主性（运用相关工作权利的程度）重要吗？

□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

14、从您的观点看，工作挑战性的重要程度？

□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

15、如果您感到角色模糊或角色冲突，是否考虑离职？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

16、您觉得上司的领导能力与领导风格对您的去留影响大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

17、如果企业的领导者过于集权，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

18、如果您对于现有的组织结构不满意，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

19、如果您有离职的想法，是否会顾虑到劳资合同以及违约金的问题？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

20、您认为企业用人机制僵化对人才流失的影响程度？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

21、如果企业的培训体系不完善，您会考虑离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

22、您觉得绩效考核的公平性对人才流失的影响大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

23、您是否同意工作乏味是多数人离职的主导因素？

□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意

24、如果您对企业某些方面有意见，向有关部门反映后，却总是迟迟得不到答复，在这种情况持续发

生时，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

二、与个人有关的因素

25、如果工作影响正常家庭生活，您会考虑离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

26、如果您的工作要求您经常出差您会考虑离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

27、您认为，与上司的关系紧张对离职的影响程度大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

28、如果您与同事、下属的关系不是很和谐对您离职的影响程度？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

29、您觉得您的性格与您的工作不协调时，您会考虑离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

30、您觉得您的兴趣与您的工作内容不一致时，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

31、您觉得您的价值观与您工作企业的价值观不相符时，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

32、期望匹配程度（即工作现实与期望的一致性程度）对您离职的影响程度？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

33、如果您的能力超出您的工作要求，你会选择内部流动还是离职吗？

□内部流动□不确定□离职

34、如果学习能力和适应能力使您不能胜任工作，哪个会使您更想要离职？

□学习能力□适应能力其他能力：

35、如果您的尊重需要得不到满足，您会考虑离职吗?

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

36、您认为，自我实现需要得不到满足，对离职的影响程度大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

37、您觉得年龄是影响人才流失的重要因素？

□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意

38、您觉得个人婚姻状况对人才去留的影响大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

39、您是否同意有魄力、敢于冒险、勇于挑战的人更有可能流失？

□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意

40、您觉得职业生涯阶段对离职的影响程度大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

三、环境影响因素

41、您觉得中国入世以后人员流失现象是否会加剧？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

42、您觉得国家政策（如西部大开发）对人才流失的影响程度大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

除此之外，您觉得还有哪些政策会影响人才流动？ 请列举：

43、如果您觉得您从事的职业社会地位不高，您会选择离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

44、您觉得企业所在的地域经济发展状况会影响您的去留吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

45、您所处的团队和谐程度对您的去留影响大吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

46、如果您周围的同事大批离职，您会考虑与其一起离职吗？

□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会

47、您觉得非正式群体领导人离职会导致企业其他员工流失吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

48、您认为对就业市场的心理预期（找到新工作的可能性和新工作的薪酬预期）对人才流失的影响程度？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

49、您觉得，社会责任、家庭责任会影响人才流失吗？

□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响

50、从您的角度出发，请将下列离职因素按重要程度排序：

A、薪酬不合理B、职业发展空间有限C、工作环境不适D、人际关系失调E、领导者

素质不高F、工作压力过大G、组织机构设置不科学H、沟通问题I、绩效考核不力

J、权责不清K、目标管理失效

L、（其他）

四、建议

11.国有企业人才管理办法 篇十一

随着国家经济的不断发展和全球经济一体化时代的到来，我国国有企业在发展过程中面临着机遇，同时也迎接着新的挑战，对技能人才的需求不断提高，所以就涉及到了对人才的管理和培训，由于我国的市场经济竞争日益激烈，人才逐渐成为国有企业发展过程中关注的焦点，众所周知，人才是21世纪的热门话题，人才团队的建设也是国有企业生存和发展的根基，国有企业要想做好人才的管理，就应该充分发挥企业人力资源管理的职能。加强技能人才建设的同时，促进国有企业全面健康发展。

一、人力资源培训管理的概念

人力资源管理主要就是针对企业中的技能人才，对其工作质量、工作效率、工作态度。工作报酬等多方面进行科学有效的管理，最终实现企业人才管理的科学性和高效性，使员工在工作过程中有较强的幸福感，同时在工作过程中可以实现企业员工价值的最大化，发挥其各项能力，实现其全面发展的同时，为企业发展提供强有力的人才保障，人力资源管理培训一般是指对员工的技能、专业进行科学系统的培训，使国有企业的工作人员不断提高自身的专业技能，进而使国有企业朝着专业化、技术化的方向发展。好的人力资源培训管理能够帮助国有企业做好专业技能人才的建设，并提高国有企业的管理能力，使企业实现总体战略目标进而获得更好的发展。

二.国有企业技能人才人力资源管理培训中存在的问题

培训的目的不明确。随着经济的增长，国有企业的经营方式也逐渐呈现出多元化的发展态势，在国有企业发展过程中对技能人才的需求不断增多，但是目前国有企业在技能人才管理过程中还存在着许多问题，如培训目的不明确就直接导致了国有企业在管理过程中效率低下，由于国有企业在当前的时代背景下发展速度相对较快，所以对于技能人才的技术需求不断提高，基于此，培训目标的不明确直接导致国有企业的技术性人才缺失，同时在培训过程中对专业水平的忽视导致了工作人员的专业化水平得不到有效的提升，进而导致技能人才很大程度和企业的发展相脱节。严重影响了企业的专业化发展。同时，当前国有企业在开展培训过程中，很多的培训开展不够主动，故而导致迫国有企业难而以将所有精力放在提升专业技能培训上，最后，国有企业一般都是在内部出现问题时才想起对技术人才的培训，进而导致员工的技能无法得到很好的完善，或者致使员工无法适应相应的工作最终造成人员流失，这就导致了培训工作不到位，满足不了员工对专业技能的需求，也不能很好地将有限资源充分利用。

培训方式过于单一。当前，国有企业在对员工进行技能培训过程中普遍存在培训方式过于单一的问题，这直接导致培训效果受到限制，同时由于培训方式过于单一，导致员工对培训没有兴趣，同时也不利于员工对专业技能知识的学习，据相关调查表明，很多国有企业都会采用外部培训的方式进行专业知识的讲解，通过借助外部的知识结果对员工的技能进行整合，不仅成本极高，而且效果不明显。同时，这种培训方式最主要缺陷是公开课的培训内容没有什么本质上的差异，甚至可以说几乎适用于所有同行企业，培训内容与技能知识没有本质上的关系，所以并不具有良好针对性技能培训对于国有企业的员工来讲并没有是实质性的作用，与此同时，培训公司在培训内容上均过分偏重于战略、文化、执行、管理、销售、人力资源方面的课题，对于国有企业发展过程中所需的技能知识相对切确，对于实际岗位需求方面的培训比较少直接导致了培训效率低下。

培训管理体系不够完善。目前很多国有企业都过分侧重于员工的岗前培训，但是缺乏实践的培训往往效果有限，据相关研究表明，国有企业在培训过程中培训管理体系不够完善，同时在管理培训过程中，普遍呈现出培训课程缺乏针对性的现象，大概有近四分之一的员工都认为公司培训的内容难以满足自身需要。同时对于自身专业技能的提升也没有明显的意义。由此可见培训课程的设置，一定要根据不同员工对技能的不同需求来体现培训的意义，只有这样才能达到培训的目的，同时提升培训效果。与此同时，当前很多国有企业的培训制度明显不完善，培训体系存在明显缺陷、导致培训效率低下，另外忽略了培训后的评估工作也导致培训效果不明显。

三、国有企业技能人才人力资源培训管理对策

做好员工的技能培训，能够不断拓展员工的技能知识，让员工不断地提升技能并且取得明显的进步，同时降低员工的流失率。

制定科学合理的培训计划。培训计划是任何企业人力资源管理中的一个发展目标，因此要在设置的过程中对公司自身的情况进行全面而充分的考虑，比如培训的时长、培训的方式以及时间、地点、人员的选择等等，企业只有将培训计划规范化，才能保证培训的有效性。制定科学合理的培训计划是保障国有企业人才技能提升的有效手段。

保证培训实施过程的顺利。培训的实施才是培训的主要阶段，所以不断加强培训实施过程中的知识性和技术性是提高培训水平的有效手段，也是培训计划的有效落实的关键，因此，保证培训过程进展顺利是提高国有企业员工职业技能的根本和前提，与此同时要做好全程的跟踪，确保培训过程中出现的问题能够被及时解决和调整，最大化保证培训的顺利进行。同时促进员工技术性的提高。因此，国有企业人力资源的管理者要在做好准备工作的前提下，提高培训人员的专业化水平，进而确保培训工作的进行有一个良好的氛围，保证培训实施过程的顺利进行。这样才能实现培训的价值，提高国有企业人员的技能。

创建多样化的训练方式。进行优异的产业操作训练是公司进行可持续发展的有效途径，所以，有效的实行训练内容的规划，是发展企业拓展业务的重要方式。训练方式的拓展和多元化是为了更好的进行企业工作操作，是为了培养岗位的综合型人才。综合性人才的培养能够有效的适应工作内容的操作，也是为了丰富人才岗位绩效范畴，综合以上方式能够激发员工的训练热情，还能够有效的促进岗位职能的体现。这是公司增加市场竞争力的有效手段，还能够激发员工对职业人生的理想展望。

总而言之，在国有企业不断发展的今天，首先要做好企业人员技能知识培训，不断提高人力资源管理水平，保障员工的工作效率，同时做好培训评估工作。通过有效的培训项目信息收集，来保证培训质量。科学的培训评估体系就是对培训效果的评价，只有清楚地掌握培训的效果，才能扬长避短，将培训工作做得越来越好，并为今后的培训提供科学化的决策信息。同时，也减少了企业成本的浪费，提升了综合效率，促进国有企业的进一步发展。

12.试论企业的人才管理 篇十二

企业要搞好人才管理, 企业自身必须创造良好的环境条件。因为人才择业和企业选聘人才是双向选择, 企业选人才, 同样, 人才也选企业。企业要选择高素质人才, 同样高素质人才也要选择具有良好环境条件的企业。企业的良好环境条件是:

具有有利于人才发展的共识。企业人员, 特别是企业的领导, 应该对于人才的重要性有清醒的认识, 能够在人才使用方面高瞻远瞩、大胆决策、积极运作。

具有评价人才素质的考评机制。无论是引进人才, 还是培养使用人才, 均需有一套科学的人才素质考评机制, 既能防止庸人滥竽充数, 又能引进和使用有真才实学的人才。

具有解除人才后顾之忧的生活待遇。企业应该在城市户口、住房、子女入托、入学等方面为人才提供基本的条件, 使人才能够集中精力为企业作贡献。

具有人才发挥作用的激励机制和约束机制。为了使人才发挥最大的作用, 应该使人才的岗位与其能力相匹配、收入与其贡献相挂钩、职称与业绩相对称。

具有人才发挥自身潜能的微观人际环境。要打破“平均主义”思想的束缚, 在企业内部创造出不“眼红”、不“妒忌”的微观环境, 使人才能够心情舒畅地为企业奋斗。

企业在进行人才选择时, 可供选择的人才大致有四类:具有适应面狭窄的单一能力人才;具有适应面较宽的人才;具有多方面能力的人才;具有潜在发展能力的人才。

一是适应面狭窄的单一能力人才。其能力局限于狭窄领域从事特定的工作, 超出了这一范围, 他们就成为平庸之辈。在现代社会中, 由于工作分工的高度发达, 使绝大多数人才都是这种适应面狭窄的人才。引进这种人才有一定风险, 因为企业的未来发展具有很大的不确定性, 这种人才所具有的特定能力在未来未必用得上。

二是适应面宽的人才。其能力可以在较宽的领域胜任工作。这种人才对于企业未来的不同工作都有一定的适应性。

三是具有多方面能力的复合型人才。其有多种能力, 可以胜任多种工作。这种人才, 对于未来的适应性更强。

四是具有潜在发展能力的人才。即能够通过学习来不断提高自身的素质、能够适应不同的工作岗位、能在不同的工作岗位上最大限度地发挥作用的人才。在知识经济时代, 任何人都不能指望通过就业前的一次性学习和培训获得终身所需要的知识和能力。人们要适应不断变化的形势, 就必须终身学习, 不断地提高自身的素质。通过学习, “学会生存”, 能够根据企业的发展变化及时调整自身的能力发展, 最大限度地适应企业的需要, 发挥自身的作用。

二、建立企业留住人才、发挥人才聪明才智的机制

企业的成功, 从根本上讲, 是对人管理的成功, 是招揽人才、发挥人才作用的成功。因此, 企业要想办法留住人才, 防止人才跳槽, 这对企业的发展是至关重要的。而企业要留住人才, 防止人才跳槽, 就要建立科学的人才管理机制。

1. 要用企业文化留住人才。

成功的企业大都有自己的企业文化, 即有企业员工共同具备的价值观;有员工们共同遵守的行为规则, 而且有各种用来宣扬和强化这种价值观的工作方式。在这种文化的熏陶下, 由于员工长期受到企业价值取向和企业精神的影响, 慢慢地就会演变为个人的一种生存方式, 从而同企业同命运、共呼吸。因此, 要留住人才最好的方法、最高的境界, 就是用企业文化这面旗帜。人才也只有在这面旗帜下, 才有可能为所在的企业冲锋陷阵, 不会在企业艰难时候离开企业。

2. 要让人才从企业的发展规划中看到企业的前景和希望。

留住人才仅仅靠优厚的待遇是不够的, 更重要的是能容纳他们的报怨, 要适合他们的胃口, 要使这些人才明白无误地看到企业和自己都有一个很好的前程。因为对于这些真正的人才来说, 物质待遇上的满足, 毕竟是浅层的, 也是容易达到的。而对事业的追求, 对前程的执著, 对人生价值的探索, 却是深层的、永无止境的, 也是最诱人的。因此, 企业要想留住人才、防止人才的跳槽, 就要根据马斯洛的“需求层次理论”, 使人才把企业发展规划和人才的自我价值追求巧妙地融合在一起, 为人才的创新提供不竭的动力。

3. 要树立人才主人翁的精神。

企业要想真正留住人才, 就要树立人才的主公翁精神, 就要把人才紧紧与企业捆绑在一起。让人才感觉到企业就是自己的“家”, 个人是这个“大家庭”的一分子。而要实现这一愿望, 企业就要建造一个看得见、摸得着的、可望可及并可以与企业一起分享的利益共同体。这样, 不仅能为企业提供竞争能力和抗风险能力, 更重要的是能留住人才。

4. 用高明的方法管理人才。

最优秀的人才, 往往是最难管理的人才。这些人才在很多情况下都会有独特的见解, 不会人云亦云;对自己的创意会据理力争, 显得固执等等。要留住这些人才, 常规的管理肯定是不行的。在管理中, 要对这种人才给与尊重, 给他们创意以更大的自由空间, 更高的“天花板”。管理人才、留住人才需要不停地去激励人才。金钱是激励, 信任是激励, 允许失败也是激励, 但最好的激励是日常工作生活中的亲近、关心和体贴, 这更能感人肺腑, 鞭策人才。

5. 要用深厚的感情留人。

凡是一个人的成功有两种因素起很大作用:智力因素和非智力因素。但在现实生活中, 往往“不太聪明”的人比“聪明”的人成功的概率大。原因是非智力因素在起主要作用。在这些非智力因素中, “感情”是一个非常重要的因素。他对一个人是否成功或者成功程度如何关系很大。尤其是对一个企业来说能否吸引和留住人才, 它的作用很大。因此, 企业要留住人才, 感情留人是一种重要手段。

6. 建立有效的激励机制。

建立高效、公平、有吸引力的薪酬制度来留住人才。对于任何一个企业来说, 建立一个公平、有吸引力、高效能的薪酬制度是激励员工工作、留住人才的重要手段。虽然现代的激励手段更强调把具有挑战性的工作和目标, 参与决策等非金钱因素作为激励员工、留住人才的刺激物, 但谁也不能否认, 在现实工作中, 金钱对绝大多数员工的激励作用。人们虽然不能仅仅为了金钱而工作, 但是金钱是维持员工家庭生活的必要条件。实践证明, 报酬不仅是一种谋生手段和让人们获取物质需要的手段, 更重要的是, 它还能满足人们的自我或自尊需要, 能体现一个员工的价值和地位。因此, 制定一套合理和完整的具有吸引力的薪酬制度, 是激励人才、留住人才关键的一环。

7. 建立科学、完善的绩效考核制度。

建立一个公平完善的绩效考核制度是使人才得到激励的前提。公开、公平、公正的企业绩效考评的制度才是真正调动人才工作积极性、留住人才的最有力保障。绩效考核给人力资源管理提供准确真实的信息, 它是工资管理、晋升、人才使用和培训的主要依据, 是调动人才积极性、创造性、留住人才的重要的决定因素。因此, 企业建立科学系统的绩效考核制度是留住人才, 防止他们跳槽的有效手段。

8. 强化非物质激励因素留住人才。

现代社会文明的不断进步, 丰富的物质生活不断地促使人们越来越追求高品质的精神生活。任何一个企业如果仅仅停留在以高薪和高福利来吸引优秀的人才, 已经无法适应新形势发展的需要。对于任何一个员工, 特别是优秀的人才, 在企业工作并不只是为了挣钱养家糊口, 更重要的是自我价值追求。这说明了在一定的层次上非物质激励的重要性。因此, 企业要想留住人才、防止他们跳槽, 就不仅要注重对人才的物质性的激励, 还要注重人才精神方面的激励。

摘要：文章论述了企业人才管理的环境条件和人才选择类型, 提出了建立企业人才管理机制的做法和措施。