校长绩效考核表

校长绩效考核表（精选8篇）

1.校长绩效考核表 篇一

为加强中小学校长队伍建设，优化绩效考核激励机制，不断提高学校的办学质量和管理水平，努力办好人民满意的教育，根据自治区《关于印发xx自治区义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行)的通知》(桂教人〔xx〕68号)、《关于印发xx自治区义务教育学校校长奖励性绩效工资的指导意见(试行)的通知》(桂教人〔xx〕50号)和县委、县人民政府《关于印发平果县教育系统人事调配工作管理办法(试行)的通知》(平发〔xx〕27号)文件精神，特制定本办法。

一、指导思想

以xx理论、“xx”重要思想、科学发展观和党的xx精神为指导，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进中小学校科学发展为目标，以促进学校管理水平为导向，构建符合教育教学规律、导向明确、标准科学、体系完善的校长绩效考核评价制度，激励校长爱岗敬业、开拓进取，为全面实施素质教育，办好人民满意的教育贡献智慧和力量。

二、绩效考核原则

(一)尊重规律、以人为本。

(二)以德为先、注重实绩。

(三)激励先进，促进发展。

(四)客观公正，民主公开。

三、绩效考核对象

按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的乡镇村小以上学校校长或履行校长工作职责、主持学校全面工作的校领导。

四、绩效考核的组织机构

成立平果县中小学校长年度绩效考核工作领导小组，组长由县教育局局长和县人力资源和社会保障局局长担任，副组长由县教育局和县人力资源和社会保障局分管绩效考核工作的领导担任。领导小组下设办公室，办公室设在县教育局绩效办，办公室主任由县教育局绩效办主任兼任，负责组织开展年度绩效考核具体工作。考核组从县教育局和县人力资源和社会保障局抽调人员组成。

五、绩效考核内容

以自治区《关于印发xx自治区义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行)的通知》(桂教人〔xx〕68号)文件为依据，重点考核校长贯彻落实《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规、执行政策制度情况，以及履行岗位职责和完成工作任务的实绩，主要包括校长的政策理论水平、组织管理能力、工作态度、工作成效及廉洁自律等五个方面。

(一)政策水平主要考核校长贯彻执行党的教育方针、国家政策法规和履行职责、依法治校等方面的情况。理论水平主要考核校长学习掌握政策理论和现代教育理论，准确把握素质教育内在规律和科学有效管理特色的情况。

(二)组织管理能力主要考核校长协调调动班子成员和教职工工作积极性，以及在办学方向、工作思路、管理目标和常规管理等方面的情况。

(三)工作态度主要考核校长事业心、开拓创新、奉献精神和工作作风等方面的情况。

(四)工作成效主要考核校长在实现或控制“三风”(领导班子作风、教师教风、学生学风)、“五育”(学校德育、智育、体育、美育、劳动教育)、“五率”(学生健康达标率、操行优良率、巩固率、违法犯罪率、教学质量达标率)、“四化”(校园净化、绿化、美化、文化建设)及教育教学改革、“两个一”活动、爱●感恩●孝顺教育活动的情况。

(五)廉洁自律主要考核实行校务公开和本人遵守中央八项规定等廉洁自律方面的情况。

六、绩效考核的方法

(一)普通高中、县职业教育中心、初级中学、县直小学、县直幼儿园、乡镇中心小学的校长由县人力资源和社会保障局会同县教育局组织考核，乡镇村小校长由各乡镇中心小学参照本办法组织考核，考核结果报县教育局备案。

(二)采取定性和定量评价相结合、自评和他评相结合、形成性评价和阶段性评价相结合等方法，适当听取学生、家长及社区(村)的意见。

(三)考核分为平时考核和年度考核。平时考核由县教育局或乡镇中心小学根据实际情况定期或不定期进行，年度考核一般于年末或翌年年初进行，年度考核以平时考核为基础，考核结果记入个人绩效考核档案。

七、年度绩效考核的程序

(一)召开述职测评会议

1.个人述职

被考核对象进行自评，并将自评情况形成个人年度工作总结报告，在全体教职工会议上进行述职。

2.民主测评

个人述职结束后，由考核小组组织全体教职工对被考核对象进行民主测评，民主测评采取无记名方式进行。

3.个别谈话

民主测评结束后，由考核小组找教职工进行个别谈话，主要了解被考核对象在德、能、勤、绩、廉等方面的优点、特点和存在不足，评定考核等次并提出使用意见。参加个别谈话了解的教职工人数不能少于11 人，如考核组认为规定的人数还不够了解情况，可根据考核需要增加谈话人数。

(二)量化评分

由考核小组按《平果县中小学校长年度绩效考核量化评分细则》中有关评分项目逐项考核和评分，取考核组各成员的平均分做为被考核对象的量化考评得分。

(三)县教育局领导及职能股室测评

县教育局领导和各职能股室负责人对被考核对象总体工作及学校单项工作的完成情况进行民主测评。

(四)计算绩效考核得分

绩效考评总分共计100 分。被考核对象的绩效考核得分由学校教职工民主测评分(占30分)、量化评分(占50分)、县教育局领导及职能股室测评分(占20分)三项构成，取三项得分之和作为被考核对象的绩效考核得分。

(五)初定绩效考核等次

由绩效考核工作领导小组根据被考核对象的绩效考核得分和考核小组的综合考察情况初定考核等次。绩效考核结果分优秀、良好、合格与不合格四个等次，其中优秀名额所占比例为30%，良好名额所占比例为40%。评为优秀等次的量化考核分应达到80分以上(含80分，下同);评为良好等次的量化考核分应达到70分以上;评为合格等次的量化考核分应达到60分以上;量化考核分低于60分的评为不合格等次。

有下列情况之一者，被考核对象当年绩效考核不能评为优秀和良好等次：

1.学校发生重大安全、治安责任事故和刑事案件、治安案件的;

2.校长个人或本校教职工受党纪、政纪处分的;

3.校长个人或本校教职工有体罚或变相体罚学生行为，群众意见大，社会影响恶劣的;

4.学校存在违规收费的;

5.学校因决策失误，发生群访事件造成恶劣影响的;

6.校长个人或本校教职工从事有偿家教、有偿收费办班或未经

学校同意从事商业活动而影响本职工作、群众意见较大的;

7.学校义务教育巩固率不达标的。

(六)公示

将考核结果在一定范围内进行公示，公示期一般不少于5个工作日。

(七)考核申诉

被考核对象对考核结果有异议的，可以在公示期内以书面形式向考核组申请复核，考核组应在5日内提出复核意见，如对复核结果仍不服的，可在5日内向考核工作领导小组提出申诉。

(八)确定绩效考核等次

考核工作领导小组签署年度绩效考核意见，考核结果通知本人并存入个人档案。

八、绩效考核结果的使用

(一)作为校长奖励性绩效工作分配的主要依据。

(二)作为校长年度考核、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。

九、绩效考核工作要求

绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强、涉及面广，关系到广大校长的切身利益，各有关部门和单位要高度重视，精心部署，认真组织实施。

(一)要切实履行工作职责。县教育行政部门要根据上级有关规定并结合我县实际制订具体实施办法，组织和指导全县学校开展校长绩效考核工作。各乡镇中心小学要根据上级有关规定并结合当地实际制订村小校长绩效考核办法，组织辖区内村小校长的绩效考核工作。各乡镇中心小学的绩效考核办法必须经过学校领导班子的集体审议和学校教代会审议通过。

(二)要加强绩效考核工作的监督和指导。各有关部门和学校要认真分析和解决绩效考核工作中存在的问题，不断总结和推广绩效考核的典型经验，努力提高绩效考核工作的水平。

(三)要严肃考核工作纪律。在开展绩效考核工作的过程中要严格遵守廉政准则和中央八项规定，要全面、客观、公正、公开，杜绝弄虚作假，对工作不负责任，考核严重失真、失实的，实行责任追究。

(四)本办法从xx年9月1日起实施。以前有关规定与本办法不一致的，以本办法为准，如上级有新的规定，则按新规定执行。

2.校长绩效考核表 篇二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

3.校长绩效考核表 篇三

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

4.校长绩效考核表 篇四

2013年度小学班子成员奖励性绩效工资考核实施方案

一、指导思想

以《赤峰市松山区义务教育学校教师绩效考核实施办法》为依据，以促进学校发展为指导，激励各校班子成员爱岗敬业，主动作为，有效推动学校工作全面协调和持续发展。

二、奖励原则

1、坚持“激励先进，注重实绩”的原则

2、坚持“公平、公正、公开”的原则

3、坚持“优劳优酬、鞭策落后”的原则

三、考核对象及分配办法

1、中心校只对各校校长、主任进行考核

2、考核周期：奖励性绩效工资按学期考核发放，此方案适用于本学年

四、绩效工资考核项目

（1）学校责任目标管理工作考核；(80分)

（2）民主测评及班子评议；(20分)

（3）加分因素

五、考核办法

1、学校责任目标管理工作由中心校工作人员依据责任目标管理工作考核细则，不定期对各校落实所分管的各项工作情况进行考核、打分，学期末将责任人每次得分做和（各校校长的得分由所分管工作得分和学校各项工作责任人的得分组成）,然后分别计算得分率.根据

得分率记80分、70分、60分。然后将各校同类职务班子成员得分行比较。

2、民主测评。学期末，中心校将组织教师对学校班子人员从德、能、勤、绩几方面进行民主测评，根据测评情况分等级记分，分别记20分、15分、10分。

3、加分因素

（1）在中心校组织的各项活动中取得优异成绩的，加1-2分。

（2）本校学生或教师代表中心校参加上级组织的各项活动取得优异成绩并受表奖的，加2-3分。

（3）代表中心校迎接上级主管部门对学校各项工作检查获得上级奖励的，加4-5分

六、考核成绩

学期末将三部分考核分数做代数和，得出校长、主任个人得分，即为本学期绩效工资考核分数。

七、一票否决

1、出现安全事故的，一票否决。

2、出现教师、家长集体上访的，一票否决。

上官地学区中心校

5.校长绩效考核表 篇五

（征求意见稿）

为推进义务教育学校绩效工资制度的顺利实施，切实做好义务教育学校校长绩效考核工作，促进教育事业科学发展，根据教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》（教人[2008]15号）和《省教育厅关于印发湖北省义务教育学校教师绩效考核指导意见（试行）》（鄂教规[2009]3号）等文件精神，结合我县实际，制定本实施意见。

一、指导思想和基本原则

以“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，全面贯彻党和国家的教育方针，以服务和促进义务教育科学发展为目标，以提高校长队伍素质为核心，建立和完善符合学校管理和校长专业发展规律、导向明确、标准科学、体系完善的校长绩效考核评价制度，促进广大校长为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。

实施校长绩效考核工作应遵循以下原则：坚持尊重教育规律，以人为本；坚持以德为先，注重实绩；坚持激励先进，促进发展；坚持客观公正，简便易行。

二、考核对象

绩效考核的对象是我县实施绩效工资的义务教育学段公办中小学和在村小工作且身份为公办教师的校长。

三、考核内容及程序

校长的绩效考核内容包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。其中“德”主要考核校长的思想政治素质、工作作风和职业道德。“能”主要考核校长办学治校的能力和自我发展的能力。办学治校的能力主要考核校长科学决策、民主管理、依法治校、组织协调、开拓创新以及全面实施素质教育等方面的能力。自我发展的能力主要考核校长办学理念、岗位培训、指导教学等方面的情况。“勤”主要考核工作态度，事业心和责任感，深入课堂、深入教师、深入学生情况以及勤奋敬业等方面的情况。“绩”主要考核校长的工作实绩，包括全面贯彻党的教育方针、全面实施素质教育、促进学生全面发展、提高教育教学质量、提高教师队伍素质、加强领导班子建设、提高学校管理水平等方面的实绩。“廉”主要考核校长执行党风廉政建设责任制和廉洁自律的情况。

公办中小学校长的绩效考核一般与综合量化考评结合，由县教育局组织专班于每年年初进行。其具体考核办法及程序主要按照《县教育局关于对中小学校长工作进行综合量化考评的通知》（监教[2009]1号）文件要求进行。村小校长系公办教师身份的，其绩效考核和考评由乡镇（管理区）教管组（教育分局）参照公办中小学校长考评进行，考核结果上报教育局人事股审核备案。

四、考核结果的确定和运用

（一）考核结果的确定

校长的绩效考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格4个等次。各等次标准按综合量化考评分数确定。其中优秀等次的比例一般控制在考评人数的15%左右，基本合格等次的比例一般控制在考评人数的20%左右，校长当年受党内严重警告、记过及以上处分或所在学校因教职工违反计划生育政策、社会治安综合治理、安全管理等受到一票否决的，其绩效考核和考评直接定为不合格。

（二）考核结果的运用

校长的绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。校长的绩效工资在县核定的绩效工资总量范围内，实行经费单列，由县教育局根据学校规模、办学质量和考核情况等统筹确定。其中，县、镇直中小学24个教学班及以上的，校长的绩效工资总量与本校教师平均绩效工资水平最高按2:1的比例确定，13至23个教学班的按1.8:1确定，12个班及以下的按1.6:1确定；管理区中小学13至23个班的按1.8:1确定，12个班及以下的按1.6:1确定；村小校长系公办教师身份的，学校规模在6个班及以上的按1.3:1的比例确定，6个班以下的按1.2:1的比例确定。被考核为优秀、合格、基本合格等次的校长，其绩效工资总量与本校教师平均绩效工资水平比例依次为：县、镇直中小学24个班及以上的2:

1、1.5:

1、1:1；13至23个班的1.8:

1、1.4:

1、1:1；12个班及以下的1.6:

1、1.3:

1、1:1；管理区中小学13至23个班的1.8:

1、1.4:

1、1:1；12个班及以下的1.6:

1、1.3:

1、1:1；村小6个班及以上的1.3:

1、1.15:

1、1:1；6个班以下的1.2:

1、1.1:

1、1:1。被考核为不合格等次的，取消其一学期乃至全年的绩效工资。

校长的绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，一般随本校教职工按月发放；奖励性绩效工资（校长的绩效工资总量扣减已发放的基础性绩效工资后的剩余部分）根据考核结果，一般于年末一次性发放。同时，校长的绩效考核结果也要作为校长岗位聘任、职务晋升、表彰奖励等工作的重要依据。

校长对绩效考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向县考核专班和县教育局申诉。

五、考核工作要求

1、加强领导，成立专班。为切实加强对校长绩效考核工作的领导，县教育局决定成立义务教育学校校长绩效考核工作领导小组。由余新洲同志任组长，周五

一、李功平、徐扬、熊育敏、王爱臣、张道义同志任副组长，相关股室负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在教育局人事股，具体负责义务教育学校校长绩效考核工作。

2、精心组织，规范程序。县教育局将抽调原则性强、办事公正、懂学校管理、熟悉教育教学管理的人员参加考核。同时，要求考核人员准确掌握考核评价标准，公平、公正地做好校长绩效考核工作。要坚持标准，规范程序，注重实绩，实事求是。考核中要充分发扬民主、倾听民声，了解民意，力求对校长作出客观公正的评价，促进学校的健康发展。

6.校长中小学校长考核实施意见 篇六

为大力推进素质教育，激发教育内部活力，全面提高教育教学质量和办学效益，根据xxx教育局《关于中小学校长任期届满考核的实施意见》（汶教字[2006]25号）文件精神，经研究，决定对我镇管理的小学校长进行考核，现制定如下意见：

一、指导思想（略）。

二、基本原则（略）。

三、考核内容：思想政治素质、领导管理水平、教育教学业绩、廉洁勤政办学。（略）

四、方法步骤：

第一阶段：宣传发动（11月13日—11月26日）。

召开动员大会。教办主任亲自动员，明确考核目的，把握考核内容，强化考核纪律，增强考核的参与意识和适应能力。通过学习动员，使全体校长进一步明确考核的目的、任务和要求，端正态度，正确对待考核。

第二阶段：考核实施（11月27日—11月29日）

在镇党委、镇政府的领导下，由镇教办会同镇党委、镇政府联合考核。

1、考核的方法：通过听、看、查、访、评等形式对被考核人进行全面考核。

被考核人要实事求是地对自己优缺点进行客观分析，进行述职报告和自我评议。作述职报告时，要有考核小组和不同层次的人员参加。

2、群众评议。由考核小组根据被考核人的情况，召开由学校校级领导、中层领导、教职工代表、村委干部、群众代表参加的座谈会。通过座谈评议，由参加座谈会的人员填写《考核测评表》。

3、考核小组评议。考核小组根据实际考察、群众座谈、个别谈话、查阅资料等形式对被考核人进行综合评议，然后填写《考核测评表》。

各考核层次得分：自我评议10%，校级领导、中层领导40%、教职工代表50%。

第三阶段：考核总结（11月29日—11月30日）

总的任务要求：教办将考核结果汇总交县考核小组。

考核等次分为：优秀（85分以上），称职（70—84分），不称职（69分以下）。

五、组织领导

镇成立由镇党委、镇政府、镇教办组成的考核领导小组，全面负责组织、领导、协调考核工作。镇组织有较高的政策水平、办事公道正派、熟悉教育教学工作、掌握一定的考核技能的考核队伍，确保考核工作顺利进行。

附：

xxx小学校长任期届满考核领导小组

组长：

副组长：

成员：

xxx小学校长任期届满考核实施程序

一、根据各校教师数，镇考核小组确定各校参与测评与座谈评议教师名单，并登记参与人员名单。

二、群众评议

1、由学校邀集，让参与测评的教师带笔集合在一个房间内，位置要座开。

2、镇考核组组长对参与测评人员提考核意义及要求。

为大力推进素质教育，激发教育内部活力，全面提高教育教学质量和办学效益，面对教育发展的新形势，进一步适应新课程改革的要求，努力建设一支“政治坚定、道德高尚、素质精良、结构合理、清正廉洁、勤政务实”的校长队伍。有一个好的校长就有一个好的学校，校长的理念与学校的发展密切相关，通过考核，更好地激发校长的工作积极性、创造性和奋发进取精神，提高学校管理水平和办学效益，促进校长队伍的最优化，进一步引导校长干实事、讲质量、求效益。

根据xxx教育局《关于中小学校长任期届满考核的实施意见》（汶教字[2006]25号）文件精神，按

照干部管理权限和隶属关系，决定对我镇管理的小学校长进行考核。今天我们镇考核小组共人对小学的校长进行考核。

考核的方法：第一听，听校长的述职；第二评，通过不同层次的人员对校长进行测评；第三，谈，召开由学校校级领导、中层领导、教职工代表、村委干部、群众代表参加的座谈评议会；第四看，看校容校貌，看学校管理，看档案材料。希望我们今天来参与测评的老师，要本着对学校、对教师、对学生、对人民负责的精神，客观、公正、实事求是地对校长做出评价。无论是划票还是座谈，要本着公心，不要带私人感情，不能存有个人远近亲疏，要避免片面性。在划票或座谈的同时，也是检验参与测评与座谈评议的每位教师的师德，实际也是自己评价自己。在划票时，严禁观望别人的划票。

3、校长述职，述职后校长退场。

4、清点人数，根据不同层次人员发测评表，进行测评，同时要求每项所打分不得超过最高分，否则视为无效票。

5、收票，教职工退场，按类别分别装订，用档案袋封好。

三、座谈评议

1、根据各校参与座谈评议的教师名单，由学校指派1名工作人员协调镇考核组，逐一单独座谈，其他人员不得进入。

2、镇考核组组长对参与座谈评议的教师逐一提考核意义及要求。

希望参与座谈评议的教师放下包袱，不要有任何顾虑，本着对学校、对教师、对学生负责的精神，对所提的问题要客观、公正、实事求是地回答，要本着公心，不要带私人感情。

考核组要做好详实记录，对座谈内容要保守秘密，不得泄露，尊重参与座谈评议教师的合法权益。

3、座谈的主要内容：

①你对校长总体有什么看法。②你对校长在学校管理方面有什么看法。③你对校长在教师管理方面有什么看法。④你对校长在学生管理方面有什么看法。⑤你对校长在协调各方面关系有什么看法。⑥你认为学校领导班子成员职责是否明确，分工是否合理，是否团结，工作是否协调。⑦你认为校长作风是否正派，组织领导能力是否强。⑧你认为你校各项规章制度是否健全，执行是否得力，管理是否规范，是否打破平均主义。⑨你认为你校校务是否公开，是否实行民主管理。⑩你校校长是否经常对师生进行法制教育、安全教育，你校是否存有安全隐患。⑾是否发挥教科研的先导作用，在支持教师参加继续教育、培训学习方面如何。⑿是否上两操一课，学生是否全面查体。⒀安全目标责任制落实情况如何，综合防治措施是否得力。⒁你认为你校是否严格执行财经纪律，是否有乱收费或小金库现象。⒂是否从严掌握开支，是否实行民主理财，是否有贪污、挪用、浪费现象。⒃你对你校校长总体印象如何，你认为你校校长算不算一个合格校长。⒄校长还有哪些不足之处，还有没有需要改进的地方。

四、看校容校貌，看档案材料，看学校管理。

7.校长绩效考核表 篇七

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

8.绩效管理中的员工绩效考核 篇八

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）