格力市场案例分析

格力市场案例分析（精选12篇）

1.格力市场案例分析 篇一

海尔与格力的市场营销渠道模式述评

来源：中国论文下载中心[ 08-07-24 14:41:00 ]作者：张世军编辑：studa0714

[摘要] 中国家电企业是目前国内行业中竞争中最激烈，市场化程度最高的行业之一；随着家电行业的发展，家电生产企业无论在产品，价格还是促销方面越来越呈现出同质化的现象，营销渠道的选择就显得尤为重要。本文主要是对中国知名的家电企业海尔与格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。

[关键词] 海尔 格力 市场营销渠道 分析 展望

伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

一、市场营销渠道概述

根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否科学合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。

二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制

造商。

2.格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。

如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点

海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势

由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势

在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。

但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示

从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。

从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

摘要： 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。

Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group.This paper is divided into three parts.The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group.The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group.The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group.Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.关键词： 海尔集团；战略管理；营销渠道

Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels

0引言

海尔集团是世界白色家电第一品牌、最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联

中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

1海尔集团的战略管理阶段浅析

1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

2海尔集团营销渠道的现状分析

2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。3海尔的伙伴型关系营销渠道分析

3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。4海尔集团营销渠道的控制与新

4.1 海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销

渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

海尔发展渠道营销是它成功的第一原因，但在发展和培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这样才能使企业长远地发展，并不断壮大。从表面来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并顺利运转，营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征，这是企业发展壮大必须走的路线之一，也是我国流通发展的必然趋势。

本文结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。参考文献： 1]党国书.海尔管理模式全集.武汉：武汉大学出版社，2006.[2]白文宇，李晓华.海尔集团营销渠道策略分析[J].师，2006（8）.[3]陈军.中国家电企业营销渠道创新探讨[J].科技创业月刊，2009（7）.[4]王实.TCL的营销渠道策略.企业改革与管理，2003（3）.

2.格力市场案例分析 篇二

格力电器于1989年成立，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

在2004年的上半年, 发生了一件在中国家电史上标志性的事件, 格力公司因不满国美电器的擅自降价促销，格力公开与国美决裂。但是在04年决裂以后的几年间, 格力发展迅猛, 单以2007年为例, 全年的营业收入达到380.41亿元, 同比增长44.33%, 04-07这四年, 平均的增长率都超过30%。

格力之所以敢于公开叫板国美电器, 销售价格甚高的产品, 原因是在于其独特的营销模式上。

一、格力空调的营销优势分析

1、与地方经销商结成利益共同体

从1994年开始，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。第二年经销商就比较看重格力, 这样给予经销商一种跟着格力走, 不用害怕亏损的保证。由此, 可以培养稳定的经销商, 培养经销商的忠诚度。这种方式同时也为营销商创造了另一种收入来源, 对于其他的厂商, 赚取的只是产品间的差价, 而跟着格力还有年终返利的收入。

并且, 从1997年开始，格力建立了一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”, 这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场 (见图1) 。此后, 此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份.这种股份型销售公司具有明晰的产权, 利益分配的问题比较好解决, 经销商多卖多获利, 可以充分地调动经销商的积极性, 格力公司除了具有一小部分的股权, 提供产品外, 其他的都由经销商负责, 这无疑给了经销商很大的自由。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，是一种双赢的政策 (见表1) 。

2、充分利用企业在产业链中的优势地位

格力公司采取的“无息负债”政策, 由于其独特的营销模式和强大的品牌力，格力电器在与上下游厂商博弈中占优。针对下游，要求经销商先付货款后提货，针对上游，要求供应商先供应原材料后收取货款。这种无息负债的好处是显而易见的, 通过这种方式，格力电器占用上下游企业巨额的资金，而这笔资金是不需要支付任何利息的。从另一方面来看, 这无疑是增强了格力的现金量。

3、产品营销高品质路线

格力空调的成功与其一直宣扬的专业化, 高品质, 多样化是密不可分的。其产品分为三大类, 中央空调, 分体挂壁, 分体柜式, 但是分体挂壁就分为七大类, 37种型号。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”。格力从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。而在这方面，它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

二、格力空调营销问题分析

世界上没有完美的营销方式, 格力的这种所谓的“21世纪经济领域的全新革命”也不完美, 也会出现问题。

1、与地方经销商出现利益冲突

早在2001年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。

这其实并不难理解，关键的问题就在于厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。

具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。

2、自建销售渠道的软肋

格力的4S专卖店, 似乎在这几年取得了十分显著的成绩, 对格力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例1:1、年销售额超过200亿等等。那么, 它到底是不是完美的呢?

第一, 自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑, 甚至不比大卖场收取的入场费, 周年庆典费低。

第二, 专卖店的销售力不强, 格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。

由此可见, 格力的这种营销方式并不是完美的。

三、格力空调模式的适用性以及建议

1、格力模式的适用性

中国其他的一些家电企业, 看到了格力的成功, 不禁把这种成功归类为格力营销方式的成功。因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也试图组建自己的各个区域销售公司。不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等时敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。那到底格力营销的方式适不适合中国其他的家电企业呢?

从目前来看这些企业试图模仿格力渠道的可能性已经很小了，这是因为大户(大的批发商)越来越少，新兴家电连锁的威力会越来越大，覆盖面和控制力将会越来越强，从而使大户的生存空间会越发狭小。而且，家电企业产品利润已经很低，也很难再吸引到深度合作的伙伴。按照国际规则，具有高附加值的品牌才适合专卖，比如高级服装，如今家电日益同质化严重。同质化，没有差异性的结果就是不会有很高的附加值，所以专卖店的存活率不会高。国家信息中心信息资源开发处蔡莹就表示，从目前国内市场现状和国际商业发展的规律角度分析，生产企业自建销售渠道并不是一个值得提倡的模式。

具有讽刺意味的是, 美的，这个曾力推自建渠道的厂商，其总裁方洪波在接受访问时却说，“厂家的任务就是做好产品制造，而销售应依托销售商去做，这样的专业化分工才有利于提高各自效率，降低制造企业的成本”。

2、对格力模式的评价及建议

一刀切, 绝对地说格力的营销渠道好还是不好, 是不现实的，应该按照实际情况来分析。去过家电销售卖场的顾客可以容易地发现, 格力空调的价格是明显高于对手的, 不仅高于春兰, 海信, 华宝等国产品牌, 甚至高于松下等进口品牌, 在格力的产品中低于2000元的空调是少之又少, 但却可见有品种更是达到惊人的5000元以上的价格。

首先, 从一, 二级市场来看, 格力毕竟不是卖高档时装还有奢侈品的, 做专卖店似乎有些不恰当, 倒不如开创精品店模式, 即将高价位, 高科技的产品放在精品店里面销售, 甚至可以考虑在格力的主品牌下更换一个高档的子品牌。将一些同质化水平严重, 产品区分度，差异化水平不高的产品放在百货公司, 家电连锁店里面销售, 同时, 专卖店的数量可以减少, 店面的面积可以适当地缩小.

其次, 格力的现在最大的优势就是三、四线城镇的专卖店, 而这些地方正是像国美, 苏宁等家电连锁大超市尚未渗透的地方。但是, 随着经济的发展, 国美、苏宁等家电连锁大超市会慢慢地进行逐级渗透, 这些家电连锁占领三、四级市场只是时间的问题。

再次, 专业化的分工是大势所趋, 大卖场, 家电连锁代替专卖店是必然的结果, 在大卖场中, 顾客不仅可以选择格力的空调, 还可以货比三家, 选购最适合自己的空调, 而且在连锁店, 大卖场还可以选购其他种类的产品, 如:洗衣机, 冰箱等, 且专卖店与家电连锁的价格和售后服务相差不大, 且在家电连锁时常会有促销活动。这些都是家电连锁很明显的优势, 而且是专卖店所无法比拟的。

就现阶段而言, 格力应该尽力保证, 稳住三、四级市场, 并且应该尽量与家电连锁巨头展开合作。毕竟, 凭借格力的优异的质量和出众的名声, 以及国美, 苏宁定家电连锁的强大销售能力, 合作对两者都有巨大的好处。

参考文献

[1]、庞亚辉.　格力渠道式　http://manage.org.cn/observe/ShowClass.asp?ClassID=282

[2]、珠海格力电器股份有限公司　http://www.gree.com.cn/gree_about/about_index01.jsp

[3]、闫智凯.　从国美、格力之争看家电业销售模式[J].　中国物流与采购, 2004, 20:20-22

[4]、汪涛　李进武.　空调营销渠道模式比较研究[J].　销售与市场, 2002, 03:28-34

[5]、陈宇.　格力解困[J].　经营者, 2003, 04:48-49

[6]、剑锋.　格力模式:开创经济领域新革命[J].　日用电器, 　2007, 11:　11-13

[7]、贾丽博.　格力营销渠道模式分析[J].兽药市场指南, 　2005, 　07:　64-65

[8]、李戈.　格力电器:自建渠道, 打破宿命[J].　成功营销, 　2006, 　04:　92-93

3.格力市场案例分析 篇三

11月15日晚，美的电器发布公告称，公司收购开利拉美空调业务公司51%权益的交易已完成。此后，开利拉美空调业务公司成为美的与开利的合资公司，其在阿根廷、巴西、智利销售的产品将分别选择本地制造、整机从中国进口等方式，在以美的自有品牌为主的前提下共享开利拉美公司原有的销售渠道，共同开拓拉美空调市场。据了解，此项收购是美的进军越南、埃及等地后，其国际化战略中的又一次扩军大行动。

美国开利是全球最大的冷暖空调和冷冻设备制造商，此前和美的有过多次合作。美的电器董事长兼总裁方洪波就指出，控股开利拉美空调业务是美的与开利历年来全球多项合作之一，也是美的继收购开利旗下埃及Miraco公司之后的双方第二个海外合作项目。

美的早在今年8月份就在公告中表示将以2.233亿美元的价格，通过美的电器荷兰公司收购开利公司在巴西、阿根廷、智利三个南美洲地区国家的空调业务公司51%的股权，收购完成后，开利空调在合资公司中的股权降至49%。

在中信证券首席家电分析师胡雅丽看来，拉美区域的新兴国家市场增长潜力巨大，但这里的主要国家巴西、阿根廷等存在贸易壁垒，只有在当地建立制造基地，才能实现在当地的可持续发展。因此，此次并购完成后，美的电器的海外制造能力将得到进一步强化。

有业内分析认为，经过多年的深耕挖掘，国内市场几近饱和状态，白电巨头今后的业务重心将更多地投放在海外市场，而海外也已经成为中国家电巨鳄争夺利益高点的广阔市场。

步步为营

近几年中资企业频频收购外资企业。面对此起彼伏的国际化浪潮，美的也谨慎地推出了自己的国际化战略。

方洪波对此专门解释称，美的国际化进程是展开稳打稳扎的跨国并购，这有别于海尔品牌的高举高打模式，也有别于TCL、联想一口吃掉的模式。“而且单一跨国并购的规模不能超过8亿-10亿美元的上限。”方洪波说。

对于美的没有急于进入海外发达国家市场，而选择从新兴市场稳扎稳打，资深家电观察家刘步尘的看法是：“首先，开利在拉美设有工厂，收购开利自然也就进军这个市场。其次，美的在国际化上并无更多经验，更谈不上品牌在国际市场的影响力。因此，必须从新兴市场做起，这个门槛低很多。”

在2004年，美的差点就开始国际化之旅。当时，它谢绝了美国第三大家电巨头美泰克公司主动发来的收购邀约。美的电器董事长何享健认为美的宁可走慢一两步，也不能走错半步。他始终认为，本土家电企业在没有强势资本实力的情况下并不具备对外收购的条件。因此，即使当年国内出现了TCL因收购汤姆逊和阿尔卡特而声名大噪的诱惑，何享健仍稳当地保持着自己的淡定。

7年后，何享健步步为营，稳扎稳打的策略中出走南美。但是，进军拉美依旧要面对拉美脆弱金融市场风险的考验，拉美市场相比国内抗风险能力实在是不堪一击。

相关资料显示，今年上半年，阿根廷外资流出显著，流入明显回落。据阿根廷央行报告，该国上半年流出资金达98亿美元，相当于往年全年的86%，其中第二季度资金净流出额为61.3亿美元，是2008年以来单季度资金外流最多的。由扩张性财政政策引发的通货膨胀也影响着阿根廷，有机构预测阿根廷通胀率在9%左右，将遏制本地居民的消费。

同时，拉美政局的风云变幻也将对美的在该区域的销售工作造成影响。今年4月，方洪波就曾抱怨受到埃及政局动荡的影响，美的在埃及的合资公司Miraco曾出现过停产两周的情况，尽管没有影响销售业绩，但也让美的捏了一把汗。

“国际化进程不能因为这些问题而停止。”帕勒咨询公司资深董事罗清启说，毕竟企业全球化将长期是中国优秀企业为之努力的目标。

追赶格力

“从长远看，未来全球空调市场将逐步演变成格力和美的双寡头的格局，因为随着以格力、美的为代表的中国空调军团的快速成长，日系空调逐步退缩战线。”刘步尘如是预测未来空调业的格局。但在国际市场上，美的无论在实战经验还是在业务规模上都不及格力。

美的开始第一次走出国门是在2010年10月。当时，何享健耗资3.92亿元人民币收购了联合技术公司（UTC，旗下包括美国开利）持有的埃及Miraco公司32.5%的股权，成为其第二大股东。

相比何享健的沉稳保守，格力空调早在10多年前就开户了海外征程，并将自己的第一个脚印留在了南美洲。当时，它们决定从巴西开始品牌国际化的探索。1999年11月签订了投资协议，2001年6月，格力电器巴西生产基地正式投产，经过不到三年的努力，2004年，格力电器巴西生产基地便实现了盈利，当年净利润接近2500万元，随后几年保持持续盈利，成为中国企业“走出去”并实现盈利的典型。

如今，随着美的通过并购的方式进入拉美市场，格力总裁董明珠的拉美奶酪无疑有被撬动的可能。

对此，有业内分析人士认为，尽管美的还是晚于格力进入拉美市场，但由于共享开利拉美公司原有的销售渠道来开拓拉美空调市场，这有助于何享健在弯道超车董明珠。

但历史上诸多家电并购案最终以水土不服、内部结构调整失衡而失败的不在少数，美的完成收购后对于在拉美公司的内部调整也成为业内关注焦点。

据悉，在此次收购完成后，美的将在目标公司及全部开利拉美空调业务公司的董事会中占多数席位，美的也将依据经营管理的需要进行统一管理或变更。而关于美的与开利之间已有多年的资本合作历史，多年的合作经验可以在一定程度上保证美的在南美征程不致于出现不可控的闪失。

在2004年，美的就与开利公司完成过一次资本合作。当时，美的电器与日本东芝开利投资成立广东美芝精密制造有限公司,其中美的持有该公司60%的股份；东芝开利持有该公司40%的股份。2004年,美的电器将下属子公司美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷中持有的20%股权转让给东芝开利，总计交易价款为2.8亿元。

值得一提的是，就在美的准备全面扩张进军新兴市场之时，格力已经着手进入发达国家市场。2011年6月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州落成，这标志着格力电器进军美国市场。

刘步尘在接受《IT时代周刊》采访时认为，从空调单项来看，格力比美的的国际化进程更快一步。他说：“格力这几年自主品牌出口比例远高于美的，在海外市场尤其是欧美市场，影响力已经基本建立起来，所以敢直接在美国设厂。”

4.买壳案例：格力地产借壳 篇四

时代周报2009-01-08

就在格力地产即将完成对海星科技的借壳时，半路杀出的“程咬金”，成了借壳路上的“拦路虎”。

半路杀出“程咬金”

2007年底，重组中的海星科技(600185.SH)公告称，公司第一大股东—西安海星科技投资控股(集团)有限公司与格力集团签署协议，海星集团拟将其持有的6000万股股份转让给格力集团，转让完毕后，格力集团将成为公司的第一大股东。

格力集团的计划是，将旗下的地产资产注入海星科技，做大地产业。

“地产业务借壳上市，是格力集团战略中非常重要的一步。”曾任广东省企业联合会副会长的蓝海称。

格力集团是珠海市国资委旗下重点企业。2008年1月30日，海星科技与格力集团签署了《资产置换及以资产认购非公开发行股票协议》，拟与格力集团进行资产置换并向格力集团非公开发行股票。按照协议，海星科技拟置入格力房产100％股权及珠海格力置盛房产有限公司100％股权。格力房产和格力置盛房产几乎是格力地产业务的全部。2008年2月18日，海星科技临时股东大会批准了《关于资产置换及非公开发行股票方案的议案》。一切看起来都将水到渠成。

然而，戏剧性的一幕出现了。就在海星股东大会的同一天，因为与格力地产旗下一块土地的权属纷争，珠海南科集团将格力集团告上法庭。

南科横刀夺爱

时代周报记者了解到，争权地块位于珠海九洲大道和迎宾大道交会处的将军山下，临近正在建设中的格力广场和南科集团办公大楼。

知情人士向时代周报记者透露，早在2003年2月，南科集团就取得上述地块的《房地产权证》，但由于各种原因，一直闲置。

2005年上半年，珠海市土地管理领导小组认为这块土地闲置超过两年，决定收回南科土地，并在此地块上兴建小学。同年8月，珠海市国土局正式作出收回该块土地的决定。但是，这块土地始终没有建起小学，而成为格力地产名下的用地。2008年1月15日，格力房产获得该地块的《房地产权证》。据知情人透露，格力房产已经用另一块土地作为小学用地与此地块进行置换。

在这种情况下，南科集团一纸诉状将珠海市人民政府、珠海市国土资源局、珠海市规划局一起告上法庭，要求撤销珠海市政府《关于收回国有土地使用权的批复》；撤销珠海市国土局和规划局珠国土字[2005]516号《关于收回珠海南科单晶硅有限公司石花西路北侧工业用地的决定》。格力房产则被法院追加为第三人。

2008年12月2日，海星科技发布公告称，公司近日收到广东省珠海市中级人民法院一审判决：驳回珠海南科的诉讼请求。

随后，时代周报记者分别向格力地产及南科集团询问诉讼情况，均未获正面答复。广州某房地产公司法务部负责人梁金锋律师告诉时代周报记者，根据相关法律规定，行政诉讼中当事人不服人民法院第一审判决的，有权在判决书送达之日起15日内向上一级人民法院提起上诉。但目前还无法明确南科是否在法律规定期限内提起上诉。梁律师说，一般情况下，牵涉诉讼的资产注入方案很难获得批准。

借壳之路再添变数

一波未平，一波又起。就在格力地产自身官司未平之时，海星科技突然曝出两起未及时披露的诉讼，共涉及金额超过2亿元，使格力地产的“借壳”之路再添变故。

2008年10月7日，海星科技公告称，中铁十五局因项目建设管理委托合同纠纷，已于2008年6月26日向河南省高院起诉海星集团、海星科技等，中铁十五局要求海星集团、海星科技支付1.88亿元；中天建设集团因建设工程施工合同纠纷，已于8月26日向西安市中院起诉。中天建设称，截至8月15日，海星房地产尚欠3582万元未支付，中天建设除要求海星房地产支付工程款外，还应支付拖欠工程款利息1878万元。

这两起诉讼让格力倍感头痛，甚至一度传出欲放弃“借壳”计划。

2008年12月2日，海星发布公告称，已经与中天建设集团达成和解。而对于与中铁十五局的诉讼，海星集团称，正在与中铁十五局进行沟通，积极协商解决纠纷。

海星科技还称，收到《珠海格力集团公司关于公司重大资产重组进展的情况说明》。格力集团重申：其已敦促海星集团采取确实可行的措施解决上述新增或有负债问题。格力集团表示，新增或有负债问题解决后将会继续实施借壳方案。

显然，格力地产并不愿意轻易放弃倾注了大量心血的“借壳”计划。

点评：

其实，并非“半路杀出个程咬金”，而是“半路等着个程咬金”，甚至是“半路等着好几个程咬金”，此乃买壳过程中的常见现象。

许多看上去似乎可以到手擒来的壳公司，总是会或多或少地遗留着许多陈年烂帐，只等“解放军”进城后再逐步自我解套。在这些陈年烂帐中，有的可能是被蓄意隐瞒的，有的可能是受到重组刺激而由小变大的，还有少数确实是被遗忘的，而这种遗忘又往往是因为某些关键人物离职后未妥善处理所造成的。

因此，在洽购壳资源的前期，“探雷”其实是一件很重要的工作，需要付诸较多精力，并安排足够充裕的时间。一方面，可以利用这些时间进行更为详实的考证；另一方面，也可以凭借充分的等待时间去让有关问题浮出水面并彻底暴露。

比如说，诉讼时效问题。很多经济纠纷是有特定诉讼时效的，一些存在问题的壳公司为了粉饰太平或梳妆待嫁，往往会将违约合同义务延迟，甚至为了暂时不让对方提起诉讼而做出某种妥协或者达成某种默契，采用缓兵之计。这样，就使原本应当暴露的问题表面正常化并趋于复杂化。

当然，充裕的时间并不能够消除潜在风险，反而可能会贻误战机，这就需要买壳人拥有足够的耐心、技巧和经验。还有，一定的运气。

5.格力空调遥控器编码分析总结 篇五

测试的遥控器型号：视贝 A10 GR

遥控器默认初始状态：24℃

制冷

扫风

三级风速 定时关 所对应的16进制编码：79 08 00 50 02 00

通过逐渐改变温度，其他条件不变的情况下很据编码分析发现： 温度是由编码中的第二个字节的低位控制，16℃对应“0”，30℃对应“E”，依次递增。

25℃下其他条件不变，模式由制冷变为除湿，编码为：5A 08 00 50 02，经过几次实验发现，“除湿”是一个固定编码，不受其他条件限制。“除湿”的默认状态是24℃，一级风速，扫风。

6.格力市场案例分析 篇六

1.宏观分析：

（1）政策前景：在扩内需的拉动下，作为目前低估值的家电行业，将会有较大发展。

通胀压力下，消费者将会减少对家居空调的需求。

（2）行业分析：公司为行业龙头。

2.微观分析：

（1）竞争优势：总裁董明珠女士能力突出。格力家用空调、商用空调全系列产品

被纳入《广东省自主创新产品名单》，纳入《名单》的空调将优先获得政府采购。公司的管理方式逐步优化。公司创新能力突出，年均申请专利300项。从2000至2010年来，公司价值增长约140倍。

（2）财务分析：存货较年初上涨6.3%，相比于公司营业收入60%的增长，可以忽略

不计。应收账款较年初上涨135.7%，总额达28.25亿，注意短期回款风险。ROE为10.1%。

（3）风险提示：“家电下乡”政策结束，会使内需有一定程度上的萎缩，将使公司将

产品推向二三级城市时，不如前三年迅速。公司计划公开增发 2.5 亿股，募集资金 32.6亿元，已于 2011年 8 月19 日通过证监会的审核批准，预计具体增发时间表将会于本周五临时股东大会核准之后尽快出台。

（4）前景展望：2010 年公司掌握的空调行业三项核心科技——“新一代

G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机”，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域，经鉴定，其主要技术指标超越美、日、欧等国际同类产品，达到国际领先水平。三项核心科技均具有显著的节能、低碳、环保等特点，具有良好的经济和社会效益前景，这表明，公司在未来几年内都将保持领先地位，促进公司的快速发展。2010年公司郑州生产基地、武汉生产基地先后动工建设，建成后公司产能将增幅约一倍。公司的多个产品通过欧美资格认证，对公司国际市场的开拓有着促进作用。2011年设立美国格力电器销售有限公司。公司推出我国首台自主研发的集装箱空调，物联网空调。

（5）价值评估：按前三年市盈率15倍计算的话，今年预计净利润约为45亿，则每股收益为1.54元，则价格约为24.3元。若市场趋势发生转变，最高价格约在31.3元。如今，收盘价20.85元。可介入持有。

7.格力参考价 篇七

豫格销字[2014]

策。

（三）格力空调——购买格力空调台台有大礼

1、礼品的供应及赠送办法

本次格力空调活动礼品由经销商和公司共同出资或单由公司出资采购，根据礼品的价值不同，公司将采取不收或部分收取经销商一定礼品费用的方式供应礼品，经销商按照活动价格表中的赠品内容进行赠送。

2、格力空调活动资格的要求及资源分配办法 ① 凡在5月25日前晶弘冰箱提货达到全年任务90%（含90%）以上，并且在6月15日前格力净水机的提货市、县级经销商达到全年任务的65%，乡镇经销商达到全年任务45%的，特价机所赠送的大松汤锅由公司出资予以赠送；变频I铂、变频I尊、变频王者之尊所赠送的两门晶弘冰箱，公司按每台300元的礼品费向经销商收取，其他格力空调活动机型所赠送的格力净水机及风扇类赠品公司按每台30元的单台礼品费向经销商收取，活动赠品其余所需费用由公司承担。② 若只达到上述晶弘冰箱或格力净水机一项活动提货要求的，公司将对所赠送的大松汤锅每个按10元、风扇类赠品每台按50元、格力净水机每台按130元、两门晶弘冰箱每台按500元收取礼品费，其余所需费用由公司承担。如两项活动提货要求均未达到的，将不再享受本次格力空调的活动礼品资源，销售所需赠品按本次核销办法中相应赠品金额自行购买。③ 两项提货都达到本次提货要求的地区，公司将对该地区核算本次格力空调的活动资源，没有达到要求的地区，则将对完成的经销商核算。

3、活动内容

活动期间，参加活动的机型（特价机除外）均需按《2014销售第二阶段格力空调及空气能热水器系列产品价格表》中的“挂牌价”统一挂牌，并严格按最低零售限价销售。活动机以赠送大礼的形式体现活动力度，具体活动机型及所赠送的礼品按《大爱无疆—格力空调活动机型及价格表》执行（见附表二）。① 特价机活动政策要求

活动期间所销售的以下系列机型为特价机，在按活动售价销售中直接实现销售毛利，要求：以上机型须在活动中或活动结束后3日内按“活动开票价”提货，逾期公司不再按活动开票价供货。

② 核销办法

本次活动的核销手续为销售台账及安装卡（见附表三），销售台账需在6月12日下午5点前由地区总经销商核对后上交公司市场部邮箱（解世开收），安装卡需在6月15日前上交。公司凭核销台账及安装卡核销本次活动礼品，对虚假部分的礼品汤锅按30元/个、风扇类按80元/台、格力净水机按392元/台、晶弘冰箱按1280元/台给予3倍收差。

（四）格力净水机、大松空气净化器、格力空调联合活动

1、凡在活动期间购买格力空调的用户，每购买一台格力空调均可获赠一张100元的格力爱心卡，该爱心卡在购买格力净水机或大松空气净化器时，在享受本次活动优惠的基础上，可再抵100元货款使用，但每台格力净水机或大松空气净化器只可使用一张爱心卡。本次活动格力爱心卡的100元优惠由经销商从顺加利润中让利。

2、本次活动中销售和赠送的格力净水机在安装合格且上交安装卡后仍可享受2014价格表中60元的安装费。

四、乡镇经销商超额完成小家电全年任务其超出部分可计入净水机全年任务考核量

格力净水机各经销商应努力完成已下达的全年任务。如部分乡镇经销商的格力及大松小家电累计提货在完成格力小家电全年任务60%（含）以上且大松小家电达到小家电全年任务5%（含）以上的提货要求后，超额所提的格力及大松小家电的提货金额可计入乡镇经销商格力净水机的全年任务量考核，但不计入本次格力空调活动所要求的格力净水机提货要求的考核。望广大经销商利用本次净水机前所未有的活动资源实现销量和利润的双丰收。

五、“晶弘冰箱 巨惠中原巡展节”大型促销活动在本次活动期间仍应按格力系列产品08号文的要求认真宣传和实施，抓住本次机遇加大销售量，使经销商能轻松和圆满的完成全年任务。

本次关爱活动不但体现了公司对消费者健康的关心，也充分体现了公司对广大经销商销售工作的大力支持，望广大经销商努力加强产品的销售工作，完满完成本各项销售任务。

8.格力面试经验 篇八

格力对应聘者的学习成绩的要求很高，但这并不意味着成绩不是最好的学生就无法进入格力。据了解，如果学习成绩只是中等，但为人踏踏实实，这样的人在格力也很受欢迎。相反，那些学习成绩很好，学历很高，自我感觉良好，注重待遇报酬的人绝对无法走进格力的大门。

在面试的过程中，格力最希望听到应聘者的说法是“我不在乎待遇，只要给我一个能够发挥我专业的空间。”因此，在面试的时候，应聘者需要尽量表达出自己的这种想法。格力的面试分两轮进行。第一轮由人力资源部主持，主要考察对应聘者的综合素质，如礼仪、沟通、品质等方面。在这一轮面试没有固定的形式，一般由招聘人员与应聘者进行自由对话，对话内容没有限制，因人而异。

在这个过程中，招聘人员会开放式地问一些问题，如家庭出身、个人成长背景等，应聘者最好能真实地表达自己的想法，因为格力在选人的时候，将品质放在最重要的位置，最能干的人不定是格力最需要的，只有那些认真、踏实、负责的人才被垂青。

格力的第二轮面试由各用人部门主持，面试主要内容是对专业知识的掌握程度反应是否灵活等。如果应聘者已经熟练掌握了专业知识，同时又表现出对自身有很高的要求，那么进入格力将会顺理成章。

9.格力电器培训心得 篇九

由公司人力资源部组织的新员工入职培训，虽然时间很短，只有两天，但是，却让我受益匪浅。朱老师作了精彩的演讲，通过朱老师我深刻体会到了格力电器底蕴丰厚的企业文化，而且学习到了我今后所要从事行业的理论知识。透过这些我看到了格力公司的光明发展前景，同时我对自己即将开始的事业增加了一份信心。

企业文化是一个公司发展壮大的根基。一个公司如果没有一个它所坚持的文化和核心理念，必定不能长久地发展下去，必定会在社会发展的大潮中被淘汰。通过培训学习，我深深的感受到了忠诚、友善、勤奋、进取八个字的企业为文化给格力所带来的无穷力量。从一个仅年产窗机两万台的小厂发展壮大成为一个拥有九大生产基地，业务遍布全球200多个国家和地区的行业老大、从一个名不见经传的小厂成长成为一个获得“世界名牌”称号的国际知名企业、从一个出国求技术都被人拒绝的小公司转变成为科研实力到达世界领先水平，拥有行业最先进技术的国家高新技术企业，这些都离不开格力人对忠诚、友善、勤奋、进取这八个字的坚持与实践，并且以实际成果阐释了格力企业文化的强大。

假如把做企业比作建房子，那么产品就是房子的砖、技术就是房子的梁。格力产品的性能属于行业顶尖，这个是毋庸置疑的。在生产产品的过程当中格力采用“筛选分厂”的办法，严格对原料进行筛选，检验率达到100%，如此精细的检验方能经受住市场的考验。格力不仅仅是注重产品的生产质量，更重要的是格力不断在科研上攻关，掌握了最核心技术。格力拥有三个研究院、300多个世界领先水平的实验室、一个国家工程技术研究中心通过不断努力，格力获得了5000多项专利、4项国际领先成果等。这些技术不仅为世人带来了更完美的产品，同时也为格力打造成为一个百年品牌铸就了坚实的基础。

通过这些，我感到成为格力一名员工的幸运和骄傲，同时也伴随着使命感与责任感，我希望在继承公司前辈们的优秀品质的基础上，发挥自己的个性，为格力做出自己应有的贡献。所以我决心在今后的工作中做到以下三点：

尽快熟悉自身岗位的基本业务工作。从小事做起，从细节做起。通过在培训与交流。格力的员工个个都是精兵强将，我应该以他们为师，虚心学习，在工作中，无论事情大小，都踏踏实实去完成，力争在最短的时间内熟悉工作业务。明确自己的工作位置，自觉地、主动地予以执行，提高工作效率。

着力培养忠诚意识、责任意识、吃苦耐劳意识。在工作过程当中积极进取，以高标准、严要求来对待自己每一天的工作。充分发挥格力实文化少说话、多做事的行事风格，遇到事情积极主动，不偷懒、不拖沓、不带情绪工作。

找准位置，尽快融入公司的新环境。开始一份新的工作，就意味着结识一群新的同事和朋友，在这个过程当中以谦虚谨慎的态度向领导和各位同事学习，做到互相友善、互相尊重。在工作当中不懂就问，主动积极的向他人请教。处理好同事之间的关系。提高工作效率和工作热情。

最后，通过这次培训，让我对格力有了大体的了解，很荣幸能够融入到这个充满生机、充满挑战的大家庭中，也特别感谢格力让我懂得了一些新的知识，相信格力的必将成为百年世界品牌！

***部：*** 2012-7-12

10.格力电器渠道结构浅析 篇十

(2009-11-20 14:55:58)转载▼ 标签： 分类： 企业营销分析

杂谈

一、格力电器股份有限公司简介

格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

“格力”品牌空调，是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

二、格力电器渠道结构分析 ①渠道短（渠道结构扁平化）

格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。

从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。

由于渠道结构扁平化有以下几种优势：

第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。利于企业更好的开发产品

第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。

第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。

但是选择直接渠道也会有一定的弊端： 第一，销售队伍庞大，管理难度大

第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便

第三，不一定能够产生更高的分销效率。一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。

②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。

但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力选择去合作。但目前在格力的渠道中，专卖店和专营店是主流，尤其是专卖店，并且今后仍然是他们的大力发展的方向。

③选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

附注：2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。

面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。

事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。2003格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。

11.格力空调售后承诺书 篇十一

(一)包修政策

我公司对1月1日前购买的格力系列空调器、除湿机实行整机包修两年，主要部件(电机[不含扫风小电机]、控制器[含感温头、接收头]、温控器、遥控器)免费包修三年，压缩机免费包修三年。对格力生产的干衣机整机包修一年。

对191月1日及以后购买的格力系列家用空调器、除湿机实行整机免费包修两年主要部件(电机[不含扫风小电机]、控制器[含感温头、接收头]、温控器、遥控器)免费包修三年，压缩机实行整机免费包修五年。

以下情况之一的不属于包修范围。

1、消费者因使用、维护、保管不当造成损坏的;

2、非我公司指定的特约安装维修点安装、维修造成的(包括消费者自行安装或拆运修理的);

3、无包修凭证及有效发票或购买证明的;

4、有效凭证、包修凭证不符或涂改的。

5、因不可抗拒的自然灾害造成的`损坏的;

6、处理品已超过包修期的产品。

(二)免费安装政策

格力电器所生产的空调，其分体式、立柜式、吊顶式、天井式空调均实行免费安装。但下列情况可额外收费。

1、需加长连接管;

2、超过四楼在墙外进行施工(在阳台施工不另行收费);

3、在厚度超过120mm 的钢筋水泥墙上钻洞和超过1个以上的洞;

4、搬拆移位重安装的;

5、安装铁架等所有材料费。

(三)实行收费安装的情况。

1、窗式空调器;

2、移动空调钻排气口洞;

3、无有效发票或购买证明，又无免费安装凭证、无条形码的。

(四)对消费者承诺

1、压缩机包修五年，整机包修二年，主要部件包修三年。

2、新机自购机之日起15天内发生主要性能故障的，可退换。

3、自购机之日起24小时内安装。

4、接到用户报修通知起24小时内应联系用户、安排修理。除因等待配件原因外，应在三日之内修理完毕。

5、退机折旧费自购机之日起按每日0.5‰核收。三个月内免收折旧费。

二. 商用空调

(一)保修内容

在符合包修条件的前提下用户可享受免费修理、更换零配件的服务。

(二)保修期限

格力商用空调实行整机保修一年半，包修期以用户开据购机发票之日算起。

(三)包修凭证

在包修期内，格力商用空调机组本身出现故障时，用户凭产品三包凭证及有效发票向格力区域格力销售公司或办事处报修，凭证上的产品名称、型号、编号(或条形码)必须与被修理产品的名称、型号、编号(或条形码)一致。若用户不能提供包修凭证，则不能享受免费保修服务。

(四)包修范围

经特约维修商或格力公司鉴定确属制造不良引起的质量问题，属免费包修范围。

(五)下列情况之一者，不属包修范围，但可实行收费修理

1、由于商用空调在就位、安装时造成的损坏(安装单位负一切负责);

2、由于商用空调在调试期间，调试不当或非专业人员调试造成损坏的;

3、用户因使用、维护、保管不当造成损坏的;

4、用户自己拆动或经非承担保修者擅自拆动造成的损坏;

5、无三包凭证及有效发票的;

6、三包凭证上空调机组的名称、型号、编号(或条形码)与被修理空调机组的名称、型号、编号(或条形码)不符或涂改的;

12.格力之企业文化 篇十二

格力之企业文化及其影响

珠海格力电器股份有限公司2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入426.37亿元，较上年同期小幅增长1.04%；净利润29.13亿元，较上年同期增长48.15%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力.“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

格力的企业文化

格力电器在实施创名牌战略中，把企业文化建设提到更突出的地位,把企业文化作为统一的奋斗目标，始终不渝地把“两手抓、两手都要硬”的精神提到重要的位置，以树立企业员工的经营理念、价值观作为企业文化的关键，把提高员工的整体素质作为企业精神文化的主体，以丰富的文化活动作为企业精神文明的载体，以廉洁制度作为企业文化的保证。通过营造一种能使企业员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能促进员工奋发向上的心理及工作环境、一个能够确保企业经营业绩不断提高、一个能积极地推动组织变革的企业文化。

企 业 理 念

企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

充分体现企业对员工的要求。作为一名格力人，首先必须对公司忠诚，对企业忠诚，对消费者忠诚。以友善和真诚对待所有人，对待每一位员工、每一位消费者。鼓励员工勤奋学习，勤奋工作，以不断进取的精神，在观念、技术、管理、质量、营销、服务等方面大胆创新，保持和拓展格力空调日新月异、精益求精的核心竞争能力。

经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者

准确、鲜明地表明企业对社会和消费者的承诺，以及坚持走专业化道路的决心和对产品质量的卓越追求及信心。

管理理念：创新永无止境

在管理上，采用了先进的计算机制造模块BAAN系统，使全公司生产中的物流和信息流达到快捷而通畅，实现生产过程的高效率和低成本。而对于生产现场，通过大力开展文明生产和5S管理，努力加强班组建设，使生产现场始终能够保持规范和有序，保证良好的工作环境和生产效率。为了在企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，公司正在推行精益管理法和6σ管理方法，随着各种先进管理方法在格力的应用，公司的资源将可得到更加合理的配置和充分的利用，生产管理水平也将不断提高。

管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化

公司各种管理制度的推出，强调科学化、合理化，并随着企业的时间和环境的变化而不断地修订和完善，从而形成公司自我否定、自我完善的文化气氛。将管理制度标准化，以法管理企业。内部网络化的建立，大大提高了各种信息的共享程度，从而使工作效率、工作质量得到显著地提高。? 在弘扬格力企业文化、增强企业凝聚力方面，格力电器做了很多扎扎实实、富有成效的工作，员工都以成为一名格力电器的员工而感到骄傲和自豪。公司善待员工，员工也把格力电器当作是自己的家。格力每一位员工在企业文化的熏陶下，在企业精神的激励下，充分发扬其劳动积极性、主动性、创造性和劳动工作潜能，为企业服务，为社会服务。

服务理念：您的每一件小事都是格力的大事

把服务贯穿于企业整个生产经营活动之中，强调售前、售中、售后三服务。售前服务：在产品设计、制造过，控制好设计、制造质量，制造出“精品”，不拿消费者当试验品。售中服务：正确宣传、引导顾客，让顾客做出正确的购买决策；制定一套严格的管理制度，将责任和义务细化，加强监督，保证各级经销商和特约维修点能配合企业做好销售和安装工作。售后服务：用真诚、一流的服务态度，消除顾客的不满意，让顾客买得称心、用得放心，使顾客成为忠诚的顾客。

人力资源理念：以人为本

格力电器秉承“以人为本”的理念，致力于建立一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、自身发展，发挥员工的最大劳动潜能，创建了一支高效率、高素质，具有团队精神和较强竞争力与国际接轨的员工队伍。“以人为本”，这是格力对员工的承诺，作为一名格力员工，可以享受公平竞争的机会，也是一个充分施展个人才能的场所，企业为每一位员工营造了一个良好的工作身心环境，一个不断学习、成长的机会。以人为本的温情企业文化

格力认为，工作不只为员工提供一个谋生的岗位，更重要的是培养他们自觉的学习能力和进取精神，成为企业和社会的有用创新人才。为此，公司不仅在各个分厂设有培训基地，在总部还建有专门的培训中心，为员工进行文化知识和专业技能等再造培训。走进格力员工培训中心大楼，你会发现每个培训室里都在针对不同的受众进行着形形色色的培训讲座，如质量控制、技术工艺、安全生产甚至文学写作等等不一而足。员工的思想政治教育在格力也是一道亮丽的风景线，在有效的培训机制和长期优秀的企业文化浸淫下，员工个人才智得到长足提升，行为规范得到扶正优化，工作激情和积极性被充分激发。感受格力员工幸福多彩文化生活

从格力企业文化中获得的启示

1、构建企业特色文化

现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。但建立自己的企业文化不能照抄照搬，必须根据自身特点以及借鉴优秀企业的文化精髓，建立适合本企业、有特色的企业文化。只有这样才能真正将企业文化变成企业核心竞争力的一部分，促进企业的健康发展。格力电器公司正是在发展过程中构建、总结、完善自身的企业文化，在精品战略的指导下凸出自身特色。

2、创新是企业长远发展的重要因素

格力一直坚信，只有有核心技术的企业，才能在强手如林的国际市场上站稳脚跟并取得突破，才可以被称为世界名牌。作为专业化的空调生产企业，格力不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上占尽先机。只有拥有自主的核心技术，才能在竞争中取得主动权。

企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几条：是企业的灵魂；是企业经营活动的统帅；是企业行动的指南；企业文化在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失败的。企业格力公司有今天的成就与其独有的企业文化是密不可分的，因此建立适合自己企业特色的企业文化并将其与企业管理有机地结合在一起，与时俱进开拓创新，使企业文化能为企业的发展和壮大起到积极的作用，是经济腾飞的中国企业努力的方向。

姓名：周志伟

学号：1141102042 系别：机械系