危机公关人力资源（共10篇）
1.危机公关人力资源 篇一
美国金融危机再次暴露出美国式管理的问题，同时也给中国企业管理带来思考。人力资源管理作为企业管理中最为活跃的管理模块，理应受到重视。当企业人力资源管理职能从事务管理到卓越绩效管理，又从卓越绩效管理提升到战略人力资源管理高度的同时，越来越多的中国企业面临着人力资源管理危机。
以笔者五年的人力资源从业体会来讲，人力资源管理危机的根源在于人才流失。主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，这已经演变成为一个相当普遍的社会现象。造成危机的原因比较复杂，但主要的是以下三种：第一，是单纯的利益驱动。为了追求高薪，不论是企业的普通职员还是中高层的管理人员，很多人都可以义无反顾地离开原来的企业。第二，企业间的竞争促成了人才流动。为了获得更好的发展势头，竞争对手通常会采取挖人的策略。第三，企业的管理现状确实不尽如人意，诸如晋升渠道不畅、上下级关系处理不当等都会造成人员流失。
人才流动对企业造成的损失是巨大的，尤其是企业中高层管理人员的意外离职，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。所以必须要建立健全企业人力资源管理体系，应对这种危机的到来。
“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途;而他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少、福利不健全、企业缺乏凝聚力。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何建立有利于企业稳健发展的人力资源管理系统?什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力?企业如何让人才与事业共同发展?这是摆在许多企业管理者面前的一个个棘手而紧迫的问题。
[浅议企业人力资源管理危机]
2.危机公关人力资源 篇二
一、金融危机对我国经济发展的影响
由美国次贷危机引发的金融危机正在全球肆虐, 这场金融危机不仅给世界经济带来了消极影响, 而且已经并将继续影响着世界政治、军事等各方面的发展。
到目前为止, 虽然金融危机对中国的影响不及欧美剧烈, 但对我国经济发展的影响也在慢慢地扩大和表现出来。处于风口浪尖的我国进出口行业受到的冲击最直接也最严重, 金融、房地产、航空、石化、电力等紧随其后, 纺织行业等传统劳动密集型企业受到的影响比较严重。经济萎靡导致消费不振, 令第三产业也寒气逼人, 甚至连废品回收业也一落千丈。正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧, 国内企业相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御。企业除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外, 还涉及企业产业结构和产品结构的调整。没有来得及调整的中小企业纷纷葬身于此次危机之中。这次危机很有可能会演变成国家对传统经济行业的一次大洗牌, 逐步淘汰一些劳动密集型、附加值低的加工制造型企业, 转而重点扶植一批科技含量高、污染少、能耗低、高附加值的优势行业, 从而实现我国产业结构的升级。
二、金融危机下我国人力资源管理面临的问题
长期以来, 在高增长经济环境下快速发展的中国企业, 对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解, 面临着诸多问题。
1.降薪裁员, 企业凝聚力下降
金融危机使本已问题多多的经济环境严重恶化, 每个企业都不得不面对业务缩减的现实。为了应对危机, 确保生存, 很多企业开始裁员或降薪, 缩减投资。近来愈演愈烈的降薪裁员风波似乎已经出现多米诺骨牌效应, 一次次让人感到金融危机下的丝丝寒意, SONY、通用、福特等公司都在大量的裁减人员, 我国大型国企如武钢、宝钢也都在酝酿降薪, 其中武钢员工拟降20%, 处级及以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员;天之骄子东航、南航降薪裁员;民企明星波导、夏新被迫削减人力成本;独家老大中石油开始大幅裁员……从行业范围来看, 降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。裁员降薪这些举措必然引起整个企业人心惶惶, 造成团队士气低落, 影响员工对企业的忠诚度, 从而导致企业凝聚力下降, 由此造成的人员流失, 势必对企业的发展造成不利的影响。因此, 裁员降薪对企业的决策者来说是个很大的风险和挑战。
2.人力资源规划工作困难重重
人力资源是企业的第一资源, 企业充分利用和管理所拥有的人力资源非常重要。人力资源规划是为了实施企业的发展战略, 完成企业的生产经营目标, 根据企业内部环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测, 制定相应的政策和措施, 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。制定切实可行的人力资源规划, 能够提高劳动效率, 降低人工成本, 增加企业经济效益。但是, 随着金融危机向实体经济的蔓延以及危害的进一步升级, 企业原有的战略目标和经营计划必将被打破, 企业在人力资源规划方面也必须做出重大调整。由于很难估算这场危机对企业未来造成影响的大小, 因此, 企业对于未来发展态势的判断和战略规划将难以确定, 企业的人力资源规划工作难度也会进一步加大。
3.薪酬激励难以实施, 绩效考核无法执行
企业实施薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 稳定人才, 吸引人才, 实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置, 从而促成组织目标的达成。绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。但是, 金融危机冲击下的我国企业, 为了暂渡难关不得不减薪裁员, 紧缩资金, 根本无法做到对员工实行薪酬激励, 同样, 企业以前实施的各项绩效考核指标体系也无法正常执行。
三、我国企业人力资源管理应对金融危机的策略
1.宣传疏导, 谨慎裁员
面对金融危机, 企业人力资源管理的首选之策就是对员工进行疏导与宣传, 结合企业的实际情况, 晓之以理, 动之以情, 使员工充分认识当前的形势, 上下达成共识, 正视眼前困难, 理解企业的危机处理思路和政策, 激发员工努力工作、战胜困难的决心和信心, 调动员工献计献策、同舟共济的热情和激情, 鼓励员工与企业共渡难关。同时, 慎用裁员之举, 在裁员过程中, 要考虑周全、合理合法。对核心人才的慰留是保障企业正常运营的基本条件, 要想办法尽量留住技术全面、特别是多元化人才。同时, 尽量做好被裁员工的思想工作, 避免因操作不当给企业形象带来负面影响, 也影响在岗员工的安全感和归属感。同时, 减员的企业还应高度重视对留存员工的培训和开发计划, 这些举措不仅可以更新员工必要的技能和知识以承担更为重要的工作, 更能提高员工的士气和工作热情, 从而为企业又好又快发展奠定良好的基础。
2.招贤纳士, 储备人才
目前, 企业最缺的不是资金, 也不是技术, 更不是市场, 而是人才, 特别是优秀的高级管理人才。企业的竞争就是人才的竞争, 人才是企业不可复制的核心竞争力之一, 只有留住人才, 组成高水平的研发队伍, 才能全面提高企业的技术水平和竞争力, 才能留住企业复苏的希望。面对金融危机的冲击, 企业现在的关键是要以前瞻性的思维, 抓住机遇, 积极应对。应该树立信心, 着眼于未来, 加大对人力资源的投资。由于国内外公司的倒闭, 一些华人精英踏上了归国之路, 形成大量优秀人才的回流, 给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。企业要根据市场重心的迁移, 结合企业转型的发展趋势, 挖掘储备适合自己的人才。以腾讯、百度、金山、谷歌等为代表的互联网企业早已启动了人才储备计划。实现“以人为本”的人力资源管理是企业发展极为重要的环节, 开发、运用好人力资源将是现代企业走向辉煌的保证。
3.灵活变革绩效激励机制
在金融危机下企业的生存与发展才是硬道理, 越是在不利形势下越要重视和善于利用绩效激励和奖惩, 企业的人力资源管理应该考虑出台一些临时性、应激性的政策, 以适应当前形势, 只有因势利导, 积极灵活地变革, 企业才有可能脱颖而出, 在市场竞争中立于不败之地。目前, 我国很多企业管理的内功都很不够, 尤其是绩效管理方面。企业有必要建立覆盖企业全员的个人量化绩效考核机制, 这样不仅可以促进企业管理的精细化, 也可以提高企业对内部人员绩效评估的科学性。同时, 在绩效管理方面企业也要体现以人为本, 从员工利益出发, 严格执行劳动法的相关规定, 解除员工的后顾之忧, 尊重员工, 公平对待每一位员工。这样员工就会以饱满的热情投入到工作中, 从而达到企业与员工利益的双赢。
4.提升管理理念, 科学构建管理体系
企业的制胜之举就是科学的管理。管理理念决定着企业的出路。管理理念提升就是要改革传统管理体制, 以科学发展观为指导, 建立市场开拓机制、竞争机制、科学决策机制、创新机制、资源整合机制, 依据市场确定企业的发展定位, 把质量意识和服务意识作为经营企业的核心内容, 重视产品的品牌建设和售后服务, 要将社会责任意识融入到待建设的企业文化中, 并内化为员工的个人价值信念。培育核心竞争力, 提高投入产出比, 实现效益最大化。面对危机, 企业应建立一套行之有效的科学管理体系, 并且将其与组织长期的发展目标挂钩, 使企业有明确的竞争战略和市场定位, 有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围, 并把企业文化具体落实到规章制度的设计之中。企业只有建立规范的人力资源管理体系, 搭建基于信息技术可执行的系统操作平台, 具备科学的管理理念、高效的决策机制和完备的管理体系, 才能更有效地挖掘企业内部的管理绩效, 提升人力资源的投入产出比, 才能实现效率、活力和稳定发展的均衡。
总之, 金融危机使得众多国际企业和跨国公司在面对挑战的过程中势必将其资源和能力在全球范围内重新配置, 而我国在人力资源方面的比较优势将尽显无遗。因此, 金融危机既是一次灾难, 更是一次机遇。从某种意义来看, 这场经济寒冬或许正是我国人力资源行业新春的肇始。足够的信心、充分的计划和准备, 必定会帮助我们渡过经济严冬, 迎来美好的春天。
参考文献
[1]王起.论美国金融危机[M].河南人民出版社, 2008.
[2]谢明军.人力资源管理[M].河南人民出版社, 2008.
[3]郑良芳.美国次贷危机的影响、成因剖析和十点警示[J].经济研究参考, 2007 (66) .
3.企业人力资源危机的预警管理 篇三
摘 要：文章首先对企业人力资源管理危机产生的前提进行介绍，深入总结引发管理危机问题的深层次原因。在此基础上探讨出预警管理开展的有效方法，针对现存问题来进行，并总结了管理期间应当注意的几方面内容，促进管理计划得到更好的落实应用，解决管理期间所遇到的问题，提高企业的人力资源利用效率。
关键词：企业人力资源；人力资源管理危机；预警管理
一、企业人力资源管理危机的前提
企业所进行的人力资源管理中，大部分都是有关于风险预防控制来进行的。虽然人资管理已经得到了高度的重视，但管理危机仍然存在，需要管理人员继续深入解决这一问题，在危机发展前，是有一些征兆可以发现的，通过对这些征兆进行管理控制，可以了解到更深层次的解决方案。人资管理危机发生具体的前提总结如下：
（一）人力资源管理组织不完善
在开展人力资源管理时，尚未形成完善的组织，这样在管理计划落实期间各部门之间会产生严重的差异性，很难通过技术性方法来深入解决。组织不完善所带来的问题还会继续深入，直到影响到企业正常建设计划进行，此时人资管理危机就会全面爆发，再次治理也是很难进行的。由于企业的人资组织尚未完善，所开展的管理计划大部分都是停留在理论层面的，并不能深入解决现场所遇到的问题，并且管理制度的应用效果也会因此而降低，这一点关系到各部门战略性发展目标是否能够实现，以及企业的人力管理计划是否与实际情况保持一致，能够在现场得到深入的发展落实。
（二）缺乏人力资源激励机制
人资管理不能单纯的依靠理论性的制度体系来进行，其中更加明显的是人才激励制度，在各个岗位进行激励可以促进人才更高效的完成本职工作，在岗位中积极创新，为企业创造更大的效益。但由于缺乏人资激励制度，所开展的人力资源管理计划中，也只能依靠管理制度来对人才的使用效率进行约束，这样不但增大了管理难度，所得到的效果也并不明显。经过一段时间的发展配合，现场所遇到的问题会逐渐变得明显，并作用在人资管理体系的危险防控方面，并不能达到预期的目标，这也是企业人资管理期间常见的问题之一。掌握这一前提，接下来所进行的人资危险控制管理更有针对目标，能够更好得解决这一问题。
（三）缺乏有才能的领导者
人力资源管理中，领导人员是极其重要的， 在其中发挥了关键的决定性作用，也是管理决策制定的决定者。由于缺乏有才能的领导者，所进行的人力资源管理决策有效性自然也得不到保障，长时间在此环境下，增大了企业管理计划开展的难度，领导者的引领作用自然也得不到发挥。对于管理期间可能会出现的问题中，大部分是有关于企业管理建设计划发展落实的，如果领导者不能对管理危机更好的预测，接下来所进行的目标实现过程中也增大了危机发生的几率。
二、企业人力资源危机的预警管理
（一）建立完善的人资管理组织
在所进行的人力资源管理计划中，首先要对管理组织进行完善，观察原有组织中所存在的问题，并从技术性角度出发，更好的解决这一问题，观察现场是否存在继续深入完善的问题。组织完善是一个渐进的过程，需要不断的积累总结经验，并将经验应用在其中，达到更理想化的使用效果。这样才能够为企业开展建设计划创造有利条件。对于已经存在的危机，在组织完善过程中要重点的解决，促进企业人才得到高效利用。
（二）建立有效的人力资源激励机制
对人才的录用要灵活管理，观察其中是否存在影响人才高效实用的隐患问题，并通过加强各部门的沟通来实现人才流动性管理。使真正有才能的人才可以在企业发展中创造更大的效益，帮助企业实现长期战略性发展目标，这也是传统方法中难以实现的。是危机管理控制中重点的解决的部分。对在岗位中做出贡献的员工进行奖励，这样有助于在基层树立起学习榜样，达到理想化的学习标准。
（三）选择有才能的领导者
在确定领导人员时，要从领导人员的才能入手，选择能够为企业创造长远利益的管理人员，领导人员还要深入基层对企业的发展状况进行管理，观察其中所存在的问题。通过加强管理控制来解决人资危机，并从技术角度来化解，达到理想的标准，并为管理计划全面落实创造有利条件。领导者选择后，要进入到接下来的制度落实环节中。全面促进人资管理计划能够落实并取得理想的效果，通过领导者与基层沟通来实现制度的落实应用，这样企业的人才使用前情况也更加符合实际情况，可以避免出现管理制度落实程度下降的情况。
三、结语
为了从根本上解决我国企业人力资源管理方面的问题， 有必要开发企业人力资源管理预警系统， 形成一种自组织机制， 对企业人力资源管理状况进行监测、 识别、 诊断和评价， 通过对人力资源管理的危机早期征兆进行预警和预控， 有效地预防企业人力资源管理失误和危机的发生， 从而实现企业管理活动的自我平衡和自我发展。
参考文献：
[1]潘松华，张红生，张智松.高校图书馆人力资源危机的预警管理研究[J].图书情报工作网刊，2011（12）.
4.危机公关人力资源 篇四
当地大学可以培养出精明强干、踌躇满志、具有很强的专业素养的毕业生，然而，一旦这些雇员担任领导职务，许多人就会面临一个巨大的学习转型，因为要想成为一名成功的领导者，必须掌握诸如战略思维、风险意识和人际能力等综合管理技巧。在领导人才短缺的同时，现有的培养领导人的体系不够成熟合理，且跟不上不断增加的需求。该地区的跨国公司发现，纯粹依赖国外人才来填补人才真空日益困难，因为签订长期的国外委派任务需要较高的成本。/再者，到底引进外来人才的投资回报率有多大?目前市场上也缺乏量化的分析方法，即便有的话，也是屈指可数。
鉴于该地区的经济快速增长，各家跨国公司均在争分夺秒地解决人才危机，远见卓识和改革创新无疑会使企业在竞争中占据上风。特别是在当前低迷的经济形势下，应对人才危机的关键是要抓住转瞬即逝的机会，有效地应对人才管理问题。即便在劳动力市场出现重大波动时，企业也仍然应该精力集中、保持既定目标一致。在亚洲经营的跨国公司应该注意利用人才断层，因为这种人才断层可以使其获得优秀的领导人才和重大发展机遇。例如，其他行业因为成本削减或结构重组可能会造成人才流动，而这种流动的人才在正常情况下是可遇不可求的。另一方面，公司现有人才出于担心心理和不稳定感，维持目前工作现状的时间往往比预期的要长。一旦经济复苏，那些在低迷期瞅准机会并果断采取行动的公司将会在竞争中处于优势地位。
在经济动荡时期，同样重要的是应该重新审视公司目前的领导者发展方法，并且在培养领导者方面进行必要的投资，以便使其做好执行经营战略的准备。企业应该专注于那些具有战略性的领导角色，然后采用一些创新方法来促进这些领导者学习相关技能。把战略领导人才作为“公司资产”进行管理，会带来难以估计的商业价值。这不但有助于公司自身的发展，吸引并留住优秀的领导者，而且，从长远来看，拥有出类拔萃的领导者无疑将会成为影响公司竞争力的决定性因素。
那些能够有效地制定并实施战略领导者发展计划的公司，将会在持续变化发展的经济环境中处于有利地位。公司制定此类计划需要遵循以下五个步骤：
第一步：将发展领导者当做核心商业进程
在中国和东亚地区经营的跨国公司需要一种见效快、实用性强的领导者发展方法。/遗憾的是，传统的领导者发展方法过分依赖于个体评估、发展计划、内部课堂培训和外部进修。这些方法尽管行之有效，但需要耗费大量时间、人力、物力和财力，而对于许多急需快速培养本土领导人才的跨国公司来说，根本无力承担这些成本。
一种比较实用的方法是划分领导角色，类似于公司划分市场和顾客群。就是针对那些对于执行公司经营战略至关重要的领导者进行重点培养。然后，通过一些与工作职位相关的学习，可以本着自愿的原则对那些表现突出的后备人才进行快速培训，使其在短期内尽快适应高层领导岗位的要求。
第二步：划分领导角色
许多领导培训计划为各类员工提供发展机会，涵盖范围太广。与此相反，通过划分领导角色，公司可以挑选一些适合担任具有战略潜力领导职位的人，并将有限的资源集中在这些人身上。
这一步的关键，在于确定公司哪些领导职位决定了公司战略措施的成败。例如，对于一家试图开辟能源勘探新地区的全球石油公司来说，地质部、化工部和技术市场部主管可能较为重要。这些职位必须由优秀的领导者担任，否则，该公司的经营战略很可能会大打折扣。
一般来说，领导角色可以划分为以下四种类型：
■战略角色帮助公司保持长期竞争优势，并且影响其战略执行，属于“公司资产”。
■核心角色对于公司至关重要，理应视为“企业的发动机”，因为他们对公司的日常运转做出了巨大贡献。由于核心角色地位重要，公司应该统一任命并管理此类领导者。
■必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其价值可能会通过临时人员招聘模式(比如外派、转派和联营)、自动化或技术辅助手段被挖掘出来。
■非核心角色拥有多项技能，但其职能不再是公司优先的战略发展，或者与公司发展战略不再有直接联系。
为了实现经营投资和价值的最大化，领导者发展计划应该重点关注战略角色和核心角色，因为他们对于公司的战略实施举足轻重。
第三步：明确战略领导行为
划分领导角色需要确定领导者推动公司战略实施必须具备的特殊领导行为(能力素质)。只有了解这些领导者特有的与实施战略相关的行为和活动，公司才能够将发展领导者与经营需求紧密联系起来，将其视为核心的商业进程，而非一项普通的人力资源计划。
既然公司的目标是首先投资于那些周期短、回报高的职位，就必须以严格规范的方法划分确定这些职位。同时，在对发展计划进行投资之前，公司必须清楚地明白对这些职位的要求。这些职位的要求远非普通工作要求、年度绩效计划和目标过程管理那么简单，应该明确说明以下三个特点：
■战略行为包括行为和语言方面所展现的角色模型。它以战略实施为重点，既可以提高切实具体的能力技巧(比如金融、经营和组织能力)，也可以促进稍微抽象的能力技巧(比如道德、人际关系能力和社会责任感)。
■岗位职责是领导职位理应发挥的战略职能，其重点在于预期的结果，而非工作本身。一个有效的方法是问这样一个问题：“倘若没有这个角色，哪些战略里程碑和结果就不可能实现?”
■成功指数指的是可以促进战略领导行为的标准，换句话说，就是“从商业和个人角度来看，如何确定这个职位成功与否?”
明确地规定这些职位所需的行为，可以确定领导实施战略所必需的品质。领导者应该对公司战略了然于胸，明白对这一职位的要求，并且明确自己必要的行为，这样他才会更加清楚地知道怎样做才能有效地实施公司战略。然而，大多数现行的战略计划和绩效管理过程都不具有如此清楚的阐述。行为描述明确了如何决定发展领导力投资的层次、重心及时间安排。此外，明确战略领导行为有助于加快确定企业是否有发展领导者的需求。
第四步：确定关键领导人才的不足
战略和核心领导角色分类及其行为要求一旦确定，公司就可以有效地评估当前这些职位的后备领导力量，确认他们执行战略及产出效益的能力。这些后备力量通常分为四种类型：
1.乐意承担更多责任并且做好充分准备的优秀后备人才。公司需要确定是否有合适他们的现有的升职和培训机会，如果没有是否需要为他们创造这些机会。
2.极具潜力的愿意进步但尚未充分准备好承担更多责任的后备人才。公司应该明确他们若要进一步发展需要哪些行为和能力，并且为其发展创造机会。
3.愿意进步但能力不足的领导者。公司需要制定一些切实措施来提高其绩效，如果他们能力有限，可以将其安排在更适合的岗位，或者解雇。
4.不愿进步且能力平庸的领导者。公司应果断地尽快将其解雇。
与传统的领导者发展计划不同，这种方法着重于关键领导职位及其必要的行为要求。公司不仅应该关注在这些岗位上现有的领导者，还应注重未来将要承担领导职位的后备人才。因此，公司应该拟定一个人才培养名单，将公司的发展投资资金集中在这一小部分人身上。
公司只有确定一份一小部分受培养的领导人才上榜培训的名单，有助于使其领导者发展计划更加灵活有效和负担得起。这种方法还有一个好处“溢出效应”，也就是说，不是培养目标的人会受激励从而效仿被培养对象的行为。换言之，有时必非很大的投资能激励更多的人追求卓越。
第五步：制定战略领导者发展计划
一旦明确了领导人才的不足，最后一步就是制定战略领导者发展计划，并将其作为公司运营的重要组成部分。普通公司只会拟定并且实施与战略目标密切相关的技术、营销和财务计划，而在一些高业绩的公司，发展领导的行为与经营战略往往是密不可分。
与其他商业计划一样，战略领导者发展计划需要明确规定获得预期效果所需的行动、资源、时间和财务预算参数。就领导者发展计划而言，这种预期效果就是培养并增强目标角色个人的领导才能。实施该计划理应成为公司高层管理绩效标准的一部分，并纳入高管薪酬。采取这一措施，将会有助于表明公司将发展雄厚的领导后备力量作为其优先目标及经营核心部分的立场。
要想实现这一根本性转变，高级管理人员和人力资源主管必须转变思维，抛弃从前那种认为领导者发展只是一种项目，或实现某一目标的手段的错误观念。他们应该将领导发展视为一个商业过程，该过程的目的在于确保恰当的领导人才在恰当的时间出现在恰当的地方，从而最终帮助公司实现其战略目标。
从根本上讲，战略领导者发展计划，实际上是各种发展“战略”及“核心”角色的计划的组合。因此，它应该包含各种专为这些角色及经营特殊要求量身定制的学习机会。其关键在于，应该创造有针对性的培训课程和实战经历来满足这些要求。因而，每个角色均应有各自的一整套学习方案。那些被确定为“高效、非常乐意和充分准备”的极具潜质的后备领导人才，将会通过这些培训计划成长为合格的领导者，类似于医学科的学生通过经验积累而最终成为一名合格医生的过程。
角色发展计划可以包括正规培训和实际工作体验，包括岗位轮换、特殊任务及参加某些项目团队。公司应该给参与计划的对象分配一个指导者，以提供咨询和实时反馈。对于年轻的专业人士来说，由处于相同职业发展阶段的同行所成立的非正式学习小组具有很强的吸引力。另外，公司外部的同行联系网络(比如专业工程师协会或者工商管理硕士校友协会)，既可以扩大参与者的视野，也可以提供极有价值的关于领导力的视角。
战略不
5.危机公关人力资源 篇五
摘要] 绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。当前我国中小企业人力资源规划的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等方面。其原因主要是企业发展战略的多变性与模糊性、对人力资源规划认识不全面、人力资源管理模式存在缺陷、专门的高素质人力资源管理者短缺以及员工素质相对较低等。其治理对策主要是应该明确企业发展战略，促进人力资源规划与企业战略融合；健全人力资源管理体系,完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。
[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。
一、中小企业人力资源规划危机的现实表象
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
１．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。２．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。
３．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业１－３年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
４．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
二、中小企业人力资源规划危机的内在原因
我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。
１．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向
在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。
２．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际
中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。
３．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展
企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理
模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。
４．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为１０．４６人，中小企业仅２．９６人，只相当于大型企业平均水平的２８％。
三、中小企业人力资源规划危机的治理对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
１．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
２．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
３．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
４．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
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6.水资源危机的三个启示 篇六
连续两年，一开春，宣示“最严格水资源管理制度”的中央文件就迎面而来，让人们对水资源危机有了更强烈的感受。
2011年中央一号文件和中央水利工作会议指出，实行最严格的水资源管理制度，划定了三条红线。今年1月份，国务院颁布《关于实行最严格水资源管理制度的意见》，进一步提出用水总量控制、用水效率控制、水功能区限制纳污、责任和考核四项具体制度。这意味着，水资源已经和粮食安全一样，上升到国家安全战略高度，受到前所未有的重视。水资源困境如同一块棱镜，折射着中国发展过程中的诸多问题：领跑全球的经济增长，配套设施滞后的城市化，保水、节水的制度缺失。实际上，水资源困境已经在倒逼中国发展战略转型，每一条新的发展路径都需要放在水资源的天平上称一称。记者征询多位专家，获得三个重要启示。
启示一：摒弃粗犷式发展
中国所面临的水资源危机，由两个相反的力量造成。一方面是快速推进的工业化、城市化所带来的巨大水资源需求;另一方面，是工业化和城市化对水资源造成的巨大破坏。据水利部副部长胡四一今年2月透露，目前全国年平均缺水量500多亿立方米，而在2006年，这个数字是400亿立方米。不难发现，随着中国经济快速发展，水资源短缺问题愈加明显。
水资源危机的背后，是严重的水污染问题。最缺水的地区，往往是高耗水、高污染产业集中的地方。在环保组织“公众环境研究中心”主任马军看来，中国经济的快速增长，付出了巨大的环境代价。环境恶化的最明显表现，就是水污染。
改革开放后，“先污染，后治理”一度成为很多地方官员的口头禅。以发展经济为首要目标，忽视环境治理，在很长时期内成为不容辩驳的施政方针。
东莞的发展最为典型，这个河汊纵横的岭南水乡，在成为“世界工厂”10年之后，已经找不到一条清洁的河流，东莞运河成为横穿城市的臭水沟，市政府斥巨资为运河修了漂亮的汉白玉围栏，但河水散发的臭味，让游客不敢靠近。
小化工、小印染、小电镀、小造纸等高污染企业在中国工业化初期几乎不受限制。工业的粗放发展，造成严重的水污染。据胡四一透露，到2010年，38.6%的河流水质劣于Ⅲ类，2/3湖泊富营养化，水功能区水质达标率不足一半。饮用水安全受到严重威胁。
《中国新闻周刊》记者从湖南省环保厅了解到，湘江水质全年90%只达到Ⅲ类水标准。据马军介绍，在国际上通常以II类水为饮用水标准，Ⅲ类水需要进行化学品处理才能符合饮用水标准。污染越厉害，加的化学品越多，自来水的口感越差。
湘江供应包括省会长沙在内的4000万湖南人饮水，有长沙人表示，“（自来水）不放茶叶没法喝。”马军表示，中国五分之一的水源地被污染，而这些水源地供应着三分之二的城市饮用水。
中国工程院院士、中国水利科学研究院水资源所所长王浩指出，中国现行的污水排放指标，还是上世纪70年代初西方国家的标准，中国环境容量本来就比西方国家小得多，“即使每家工厂达标排放，河流水质还是会比正常状态差很多”。
中国城市化过程中，一度置环境治理于不顾，城市生活污水肆意排入江河，加剧了水污染程度。
长沙市2005年只有两座污水处理厂，每天处理30万吨生活污水，而整个长沙每天排放的生活污水有100万吨。每天有70万吨未经处理的生活污水直接排入湘江。直到最近3年，长沙才突击修起5座污水处理厂。即便如此，由于污染源众多且难以控制，湘江每年仍有10%的检测显示氨氮超标，低于Ⅲ类水标准。
在工业化、城市化迅速推进过程中，不仅没有实现集约化利用水资源，反而加剧了水污染，导致大范围的水质型缺水。如果这一矛盾得不到解决，中国的工业化、城市化将不可持续。
胡四一对此抱有深深的忧虑，他表示，“随着工业化、城镇化发展，水资源供需矛盾将更加尖锐，我国水资源形势将更为严峻。”
启示二：“调水”不如“治水”
今年一开春，连续发生了广西龙江、江苏镇江两起重大水污染事故，引起社会强烈关注。最近几年，水资源环境事件越来越频繁地出现在媒体显要版面。据监察部统计，目前每年发生1700多起水污染事件，最近6年共发生15起特大水污染事故。
2005年的松花江化学品泄漏事故，给当地造成严重的饮用水危机。最终哈尔滨放弃了松花江，另外开辟磨盘山水库作为饮用水源。
重金属污染、化学品泄漏，此起彼伏的水污染事故，对集约化用水的城市饮水安全造成的威胁，促使地方政府不断寻找新的饮用水源。
因黄浦江污染严重，上海市放弃了黄浦江，去长江取水。而环太湖地区的无锡等地，也在寻找新的饮用水源地，找不到就超量开采地下水。马军指出，每年500亿立方米的用水缺
口，多半是由地下水来弥补，结果造成地表沉降。华北地区的地下空洞越来越大，而环太湖地区本来就低洼，地表沉降后，造成严重内涝。
事实上，很多地方已经很难就近找到第二水源，一旦发生重大水污染事故，上百万人口的城市将无水可饮。
为了解决这一问题，大规模的调水工程已经提上议事日程。甚至在水资源丰富的南方，如广州、深圳等地，也在进行从河源万绿湖引水的工程。
由于湘江重金属污染严重，湖南长株潭地区盯上了远在郴州的东江湖，计划凿一条长达数百公里的引水渠，将东江湖水引到长沙。当地人描述，工程之巨，相当于“再造一条湘江”。
清华大学环境系水业政策研究中心主任傅涛对记者表示，“水质出了问题，就通过调水来解决，不仅加大了水资源的成本，还会改变水资源布局，可能带来无法预知的生态问题。”
事实上，梯级开发水电站的水资源开发方式，已经引起一系列生态问题。一些野生珍稀鱼类因洄游产卵通道被切断，濒临灭绝或已经灭绝。湖南农业大学生物工程系讲师周晓明告诉记者，以前江豚可以从长江游到洞庭湖，再从洞庭湖溯游到湘江上游的永州，而现在，江豚在永州已经绝迹，只能以标本的形式陈列在永州市博物馆。
胡四一表示，目前黄河流域水资源开发程度达到76%，淮河达到53%，海河已超过100%，已接近或超过其承载能力，引发一系列生态环境问题。这是水资源危机带来的另外一个严重后果。
傅涛认为，解决水资源短缺的最好办法，不是调水工程，而是就地控制污染，并回收污水重复利用。以色列是全世界水资源最短缺的国家，但他们的污水回收利用率达75%，也是世界最高的。
启示三：行政调控应结合市场手段
刚出台的“最严格的水资源管理制度”，是通过行政手段来管理水资源。傅涛在接受《中国新闻周刊》采访时指出，“最严格的水资源管理制度是有必要的，但管得严格，未必有效，实际上，通过市场手段来调控效果更好。”
目前的水价是政府定价。由于定价过低，居民节水意识不强，导致浪费严重。
比如北京市，假如只有500万人，水价定为3元/立方米就够了。现在北京有2000万常住人口，合理的水价应该更高。现在只有不到4元/立方米，每个北京市民月均用水4立方米，每月仅需16元左右。很多人对这个价格根本不太乎。
一些耗水严重的服务业没有受到水价的合理调控，它们的大量存在，与日趋严重的水资源危机显得极不协调。
北京有175个高尔夫球场或练习场，同时还有数百家桑拿洗浴中心。对一个人均水资源占有量只有100立方米水、比以色列还少的缺水型城市来说，水资源的价值没有得到体现。
据傅涛介绍，以色列制定了完善的水价体系，促使用水者不断提升用水效率。该国水价实行“累进制”，在不同部门和不同地区，水价呈现差异。为鼓励回收水的使用，政府确定了低廉的回收水价格。家庭用水根据用水量的不同有三种价格。工业用水在使用者允许的配额内价格不变。为进一步使得水价与成本相符，以色列2000年开征水资源开采费，该费率于2007年进行了调整。水资源开采费根据开采行业、水源质量、开采数量和开采地点的不同而定价不一。水资源开采费将增加生产者的成本，并最终影响水价，使得不同的水资源价格有所差异，成为政府调节水资源利用的政策工具。
在另一个缺水的国家澳大利亚，则通过水权有偿交易和许可证制度，对水资源进行管理和调控。
澳大利亚通过立法，将国有水资源以许可的形式分配给地方水利批发商(含水务部门)和农户，由批发商以买卖的形式将水供应给用户，从而使水的管理既有宏观调控，又有市场调节。同时，政府允许不同用户之间相互有偿转让用水额度，实行水资源商品化，即通过市场调节配置水资源。
另外，澳大利亚还建立了一套严格的取水许可审批制度。递交申请报告(包括取水量、取水地点、用途以及对环境的影响等)，并缴纳申请费；由政府部门在地方报纸上进行公示，征求民众意见，如有异议，可在规定期限内提出。这个类似环评的作法，可以避免用水者过度开发，破坏水资源环境。
7.危机公关人力资源 篇七
所谓微观对策, 是指从企业角度采取的对策。企业作为国民经济的细胞, 受到金融危机影响的最终结果之一, 必然表现为人力资源管理的变化。而人才流动是双向的, 所以, 如何在最低成本下组建本企业最合理的人才结构就成了人力资源管理者的难题。愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响, 外部市场需求大幅减弱, 对制造业影响首当其冲。在全球金融危机下, 制造业企业不应过多抱怨外部环境, 而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题, 迅速做出战略调整;进一步加大自主创新和精细化管理;同时, 抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇, 获得拓展发展新空间。
一、讲解形势, 稳定情绪, 激励员工
金融危机会给员工带来恐惧。作为人力资源管理工作人员, 首先要给员工讲解形势, 稳定情绪。作为领导者要临危不惧, 一切照旧, 继续保持以往的工作习惯, 以避免引起恐慌。与员工保持沟通。及时并经常向下面的人通报公司的最新情况, 是制服谣言的利器。给员工留出时间, 让他们通过与身边的人的交流, 表达自己的情绪。不要期待员工们还能做到百分之百地投入工作, 但可以强调保持生产效率的必要性。邀请专家来做演讲, 提醒员工公司会给他们提供必要的支持。
做好激励工作。企业首先要对员工进行激励。尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本, 但并不是对所有企业都适用, 因为需要考虑员工情绪等更多的因素。所以企业也可以采取激励行动, 设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例, 调整固定现金的比例, 从而实现有效控制企业的运营成本, 把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时, 企业还可以选择减少奖金预算总额的方式, 削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度, 全面加强业绩监控, 做到及时发现问题, 及时解决。除了有短期激励外, 还要有长期激励计划。企业为激励和留住人才可以提供干股, 岗位股, 贡献股或者知识股。将个体的利益和企业的利益统一起来, 在公司内构建“利益共同体”, 增强人才的责任心, 激发积极性和创造性。
二、留才、减薪、裁员、猎才并举
世界上有个著名的2/8原理, 是说社会上20%的人占有80%的财富, 80%的人占有20%的财富。相应地, 在人力资源管理领域也有个著名的2/8原理, 是说企业80%的财富是由20%的人创造的, 而企业80%的人只创造了20%的财富。这已经成了不争的事实, 而这20%的人就是企业的精英。在严峻的金融危机形势下, 企业要千方百计留住精英。企业的财富归根结底是人创造的, 而且绝大多数是精英们创造的。如何保留骨干人才、关键人才, 以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。有效留住优秀员工, 不仅有利于企业度过困难时期, 更将有利于在春天来临的时候构建竞争优势。企业应加强社会责任, 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合, 用事业留人。加强与优秀员工的沟通与交流, 建立和谐的以人为本的企业文化。
相对与裁员, 对大多数员工而言, 减薪的办法不错。经济形势不好, 企业效益不好, 减薪也容易理解和接受。
裁员是下策, 只能针对极少数员工。大规模裁员等情况不利于经济发展的良性循环, 企业应该尽量避免采取大规模裁员等激烈措施应对目前的经济危机。随着经济形势的突然逆转, 市场经济更需依赖诚信才能运行;作为财富、机会和更高生活水平的创造者, 企业应该对他们的道德地位显示出更高的自信, 并且应积极主动地建立他们与整个社会之间的互信。
同时, 从人力资源的角度来看, 眼下正是企业将精英招入麾下、洗牌换血、重建团队的大好时机。对于国内许多处于高速发展的高技术、高风险的新型企业来说, 中高级管理、技术人才一直是它们渴望而不可及的。美国金融危机的爆发, 国际金融机构普遍受挫, 海外巨头普遍忙于裁员, 但却无形中为国内一些有实力和远见的企业及机构提供了争夺高端人才的绝好机会。现在国内部分企业都已经开始行动起来, 通过猎头寻求自己心仪的人才。雇佣这样的人才不仅可以从他们身上获得企业发展所需的技能及知识, 也能从他们身上吸取世界一流企业失败的珍贵教训, 调整企业文化、战略等。这次的金融危机, 可以说又是一次资源重新分配、制度优化的时机。经过这一时期的调整, 许多行业可以获得更健康、良好的发展。
三、学习劳动相关法律法规
伴随着金融危机的蔓延, 近年颁布了几个与劳动相关的法律法规。劳动关系管理中, 劳动合同是重要的一个环节, 大量的劳动争议是因订立、变更、解除、终止劳动合同而引起的。企业人力资源管理事务中“员工关系管理”越来越受到重视, 而员工关系管理中有相当一部分工作是关于劳动合同管理。近日颁布实施的《劳动合同法实施条例》 (以下简称《条例》) 对《劳动合同法》中的很多条款作了明确化的规定, 对无固定期限劳动合同、事实劳动关系、劳务派遣、经济补偿金、服务期、新旧法律过渡等诸多问题作出了新的规定。与此同时, 《劳动争议调解仲裁法》的颁布实施, 以及《社会保险法》、《企业工资条例》、《工伤保险条例》等法律法规的制定和修改, 使企业的经营管理面临全新的冲击。调整或变革企业经营管理模式和提升企业防范法律风险的知识和技能, 已经成为现代企业管理工作中的当务之急和重中之重。
四、进行人力资源量化管理, 推行精益管理
金融危机时期要压缩成本, 而压缩成本最好的方法是量化。应企业管理精细化发展的要求, 人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率, 成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化, 可以有效地帮助企业解决这一管理难题。所谓人力资源度量化, 就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型, 从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等, 内部管控上的员工满意度、能力测评等, 人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标, 并设计可操作性强、准确率高的数学分析模型, 通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然, 人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面, 某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型, 或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时, 可以考虑采用德尔菲法或者其它工具。
每一次经济危机都是优胜劣汰的过程, 好的企业不断创新生产研发, 提升管理模式, 增加人才储备, 竞争优势就会充分体现, 而只靠低成本扩张的企业很快就被淘汰掉, 这样合理的有序的经济秩序才能建立。因此, 企业需要练好内功, 才能更加适应环境变化。当前这种大的危机形势下, 推行精益管理是非常必要的。第一精益管理是自救的思维模式。当年丰田摆脱危机主要靠自救的思维方式, 具体表现流程优化, 避免浪费, 极大程度上提高效率, 创造价值, 当市场萎缩后采取内部挖潜, 避免浪费增加利润提高效益, 对所有企业不论制造业和服务业都非常必要。金融危机实际上对有些制造业企业影响很小, 这些企业最大的特点是拥有核心技术。即使欧美中国市场有所变化, 但增值的核心技术是不可取代的, 因此自主创新能力强的企业生命力就强。目前, 尽管我国制造业的技术创新有所提高, 但在自主开发能力仍较薄弱, 研发投入总体不足, 缺乏世界一流的研发资源和技术知识, 对国外先进技术的消化、吸收、创新不足, 亟待提升。不但与世界发达国家存在很大差距, 而且与新兴市场国家也有一定差距。
五、迅速调整战略, 调整市场和产品, 整合人才
8.危机公关人力资源 篇八
关键词:金融危机;人力资源管理;策略分析
1 转危为机,适时提出管理战略调整
为了积极应对金融危机,阿里巴巴推出了一系列自身业务架构调整及帮助中小企业客户渡过难关的措施。其中包括:中国供应商销售人员结构调整,对旗下7家子公司进行调整及合并,成为5家子公司,打造“大淘宝”,实施“援冬”计划等一系列措施。通过这些措施的实施,使得阿里巴巴集团在逆境中夯实了企业持续发展的基础,为顺利度过经济严冬做好了准备。
2 人才储备,在危机中寻求规模发展
阿里巴巴一直对人才储备十分重视。2008年以来,在高精尖人才储备方面,阿里巴巴在国内和硅谷等全球各地延揽尖端人才并取得了成效。在数据库、搜索、大规模计算等方面,阿里巴巴已将国内半数以上的顶尖人才招至麾下。人员的规模扩大和高端人才的汇集,使阿里巴巴在整体的实力上得到了进一步的提升,这也为经济回暖,更好地在市场中竞争打下了基础,储备了实力。
3 员工加薪,扩大培训预算,提升员工能力素质
在极力招募新员工的同时,阿里巴巴还通过加薪的手段稳定现有员工队伍。在阿里巴巴集团2008年年终奖和2009年提薪计划中可以看到,接近七成的员工将会得到提薪和不错的年终奖金。同时,阿里巴巴还大幅度地提高了培训的预算。集团将培训重点放在管理人员的培训和HR部门人员的提升培训上,这两类人员在危机培训中得到提升,将对员工产生最直接的影响。
从以上这些策略中可以看出,阿里巴巴应对金融危机的人力资源对策,可以归纳为实事求是,顺势而为。通过从宏观的战略调整到具体地实施措施,正确地把握了当前的经济背景,使企业在逆境中寻求发展的契机,并审时度势地将企业人力资源策略同企业的长期发展相结合,促进了阿里巴巴集团的长足发展。同时,这些措施对金融危机下企业人力资源战略发展也具有启示意义。
4 逢低贮备,做好人才招聘管理
经济严冬期间,企业可以在人才低价位的时候,有计划的进行战略储备,建立企业的战略人才库,把从各种渠道收集的人才简历信息筛选后贮备起来,一些高端急需人才,可以相对较低的成本吸纳到企业中,而其余的可保留在战略人才库中,待经济环境好转,企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。为企业在经济回暖时迅速发展打下坚实的人才基础。
5 培训管理,加强人才竞争力的提升
金融危机为企业带来了难得的培训良机。针对现状,依据企业的培训体系,系统性的编制一套中、长期培训计划,开展以岗位专业和能力技能为重点的培训是十分必要的。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程,与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程,通过成本较低的内部培训,如内部高绩效人员担任讲师,向下属机构的部门人员进行多种方式的培训,如可采用网络视频等低成本方式完成。一方面,适应当下低成本的发展要求,另一方面,充分利用了企业自身资源,达到了提升员工整体素质的目标。
6 绩效考核管理,促进企业开源节流
对于企业中原有的生产部门、财务部门等非直接接触客户的机构和人员,要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重,一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标。同时,也可适时灵活调整考核周期,同步绩效管理周期与市场脉搏,做到紧密关联、快速响应。在确保考核的公平性、公正性与合法性的前提下,对于绩效表现良好,且具备公司发展所需潜力的员工,应予以长期培养和物质奖励;对于绩效表现差,多次改进无效的人员,可选择淘汰处理。
7 关注隐性因素,加强员工心理疏导
在经济严冬到来之时,员工的心理变化往往是企业忽视的一个重要部分。员工的承受的压力、工作上面临的困难,在这个特殊时期会尤为突显,并对其工作产生极大的影响。关注这些隐性因素,同样可以为企业带来特殊的管理效益。比如,企业现阶段离职人员可能相对增多,这就需要做好离职人员的安抚工作,以免引起不必要的纷争。越是在危机形势下,越要加强对在职、离退休人员的员工关怀。对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶;建立与员工之间畅通的交流渠道和机制,将公司的运营信息公告给员工,积极吸取员工的改进意见和建议,规避谣言的产生和蔓延。
参考文献
[1]王鉴忠,王寿鹏,齐善鸿.组织内部信任整合机制和人力资源管理策略[J].现代管理科学,2009,(1).
[2]郭晋荣.金融危机下的人力资源管理策略[J].现代商业,2009,(5).
9.危机公关人力资源 篇九
2008年我国南方遭遇了百年不遇的冰雪灾害。在党的坚强领导下，举国上下万众～心，奋起抗击冰雪灾害，打响了一场特殊的战争，并取得了最终的胜利。这场抗
击冰雪灾害的战斗给应急管理研究留下了深刻的思考：(i)体现了应急预案的被动性和有限性。即应急预案难以充分预料危机事件复杂演化中的具体问题，应急决策比应急预案更需要引起管理机构的重视；(2)突出了应急管理中的资源配置问题，尤其是事关民生的食品、卫生和安全等关键性资源配置的应急决策问题。资源配置问题既是一个科学问题。同时也是一个关乎伦理的复杂性范畴。解决这样的复杂性问题，不仅需要提高预案的针对性和科学性，更需要规范应急管理中资源配置的基本原则，从而为决策者和应急管理机构的应急决策提供必要的决策支持。
一、公共危机应急管理资源的属性
公共危机应急管理资源是指公共危机应急管理中能够在短时问内迅速征调或积极响应的全部各类资源的总称。公共危机应急管理资源有自发资源和公共资源两种类型，有人、财、物、信息等存在形式。人力资源主要包括决策指挥人员、参谋咨询人员、后勤辅助人员、媒体人员等，是应急管理资源中的核心资源和最宝贵资源。人力资源主观能动性的发挥是决定物、信、财等资源的效用与效能的关键因素。信息资源是公共危机相关信息及其传播途径、媒介、载体的总称。信息资源具有双向性，一方面，政府要依靠信息资源直接影响群众、调动群众。另一方面，政府要借助信息资源了解群众的现状与需求，进而借助信息资源驱动人、财、物等资源间接满足社会需求。物质资源是指基础设施、应急救援物资、技术装备等以物质实体形态存在的资源。它是各种管理方案落实到实处的物质基础，还是信息资源的物质载体和应急管理的物质保障。财政资源包括用于公共危机应急管理的各种财政预算、基金、保险、补贴、专向拨款等以货币或存款等形式存在的资源。财政资源是调动外部或间接资源的总枢纽，是影响应急决策自由度的重要因素。
充足的财政与物质资源储备是公共危机应急管理的必要前提条件。危机状态下，财政资源转换为物质资源受到多种条件的约束。一是时间约束，即转换需要一定时间；二是价格约束，危机状态下的价格将被扭曲，严重偏离价值规律；三是供给约束，即所急需的物质资源并不容易直接得到。因此必须重视物质资源的储备。但是，并非仅有物质资源就可以应对公共危机。相对于公共危机的属性，物质资源储备很难做到充足和万元一失，因此，必须重视财政资源与物质资源在结构和总量上的协调，做到保障有力。
二、公共危机应急管理的属性
公共危机是指对社会公众或社会正常秩序、发展进程等构成巨大现实损失或潜在危险的事态。它具有突发性、紧急性、不确定性、社会性、扩散性和破坏性等基本特征。公共危机基本属性的本质在于其产生与发展必将产生一系列需求与供给的矛盾，从而致使原有社会平衡体系的失衡。公共危机的实质是以资源为基础．以人类社会为核心．以价值规范和生存发展秩序为主体的原有社会平衡体系的破缺。公共危机既有风险性与破坏性，又有机遇性与建设性，两者是紧密相连的。危害与破坏之中孕育着建设性和新的机遇。危机是危险与机遇的统一，人类社会就是在不断克服危机之中颠簸前进的。因此，从这个意义上说。公共危机是人类社会自我完善的一个契机。
公共危机应急管理是指公共管理机构针对潜在的或者当前的危机，在公共危机发展的各阶段而采取的一系列计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以期有效预防、处理和化解公共危机。公共危机应急管理具有主体多元性。以法律和行政手段为主，辅之以经济手段，追求社会公平、公正、安全、秩序和稳定等内在的平衡。受到公众监督和约束等特征。公共危机应急管理目标的实质是在最短的时间内。以最小的代价重建社会平衡体系，并维持其发展运行。公共危机应急管理的目标存在两个层面，即满意层面和最优层面。满意层面是指公共危机应急管理以维持现有社会平衡结构体系为目标。重点在于恢复。效率、经济、稳定和可靠等目标是其内在基本要求。最优层面是指公共危机应急管理在满意层面基础上，以可持续发展为基本要求，不仅力求实现目标过程中的最小代价、最快速度、最少失误、最高效率等最优准则，而且以积极的态度对待公共危机。主张在危机中寻找机遇，变危机为契机，重点在于建设。
三、公共危机应急管理资源配置原则
10.危机公关人力资源 篇十
案例回顾：
2011年7月4日，英国《卫报》头条曝料，英国老牌报纸《世界新闻报》在2002年非法窃听失踪少女米莉·道勒及其家人的电话，扰乱警方破案。消息一出，举国哗然。随后，更多深水炸弹被引爆，《世界新闻报》窃听阀门被彻底打开。
少女米莉之死
2002年3月21日，英国的沃尔顿，13岁的米莉·道勒失踪了。女孩的家人给她打电话，但是电话一直处于留言状态。报警后案情毫无头绪！米莉的亲朋好友不断给她的手机留言，很快，米莉手机的信息存满了。但之后不久，亲人们发现米莉的留言信箱又可以留口讯了。这让一家人喜出望外，因为这意味着米莉可能自己删除了部分信息——她还活着。4月14日，《世界新闻报》刊登过一则消息称：“一个名为米莉·道勒的女孩在一家招聘中介找工作，她向中介提供的正是米莉的真实电话号码。随后，中介拨打了该号码并留下口讯。这发生在米莉失踪6天后。”这不仅让米莉的家人重拾希望，而且误导了警方的判断。在米莉失踪一个月的时间内，警方都没有过多怀疑谋杀的可能。6个月后，米莉的尸体在树林中被发现，警方证实她被一名夜总会守卫绑架并谋杀。
获得独家专访的《世界新闻报》在米莉失踪后很短的时间内，记者就开始、雇用私家侦探获得需要的新闻故事。他们入侵了她的手机留言信箱。当米莉手机存满手机信息时，记者为了获取更多新讯息，私自删除了一些信息，以留出更多内存。
皇室丑闻
2005年4月，《太阳报》刊登了哈里王子流连脱衣舞夜总会的新闻，使警方盯上了该报的皇室新闻记者和私家侦探。5月，《世界新闻报》刊登了威廉王子膝盖肌腱受伤的消息。警方决定对窃听人员实行反窃听.2006年8月8日，一名记者和私家侦探在各自家中被拘捕，随后被分别判处4个月和6个月监禁。在两人入狱4个月后，安迪·科尔森引咎辞职，但否认与电话窃听有关。
导火索爆发 至此，警方的调查告一段落，公众也没有对《世界新闻报》对皇室的不敬表示太大反感，但其他媒体对窃听丑闻却“穷追不舍”。2009年，英国《卫报》曝料称，不少明星和政界人士都有理由相信，自己遭到了窃听。面对这种指控，伦敦警察厅仍然拒绝扩大对案件的调查。《卫报》又于当年7月21日报道称，《世界新闻报》搞窃听，受害者可能高达3000人。”随着舆论压力的增加，2011年1月，伦敦警察厅正式展开了名为“威廷行动”的调查。
2011年4月，因窃听女演员西耶娜·米勒手机一事东窗事发，《世界新闻报》副总编辑伊恩·艾德蒙被捕。
2011年6月底，工党议员汤姆·沃森告诉下议院，在米莉失踪四个月后，《世界新闻报》又窃听了两名10岁女孩的家人，这两个女孩在2002年8月4日被绑架撕票。
2011年7月4日，导火索爆发！英国《卫报》头条报道称，《世界新闻报》在2002年非法窃听失踪少女米莉·道勒及其家人的电话，干扰警方破案。
随后的事件，像多米诺骨牌倒塌一样展开。
7月6日，英国议会针对该报的窃听丑闻，召开紧急会议，首相卡梅伦承诺展开独立调查。
7月7日，宣布关闭《世界新闻报》。
7月10日，该报出版了最后一期，用头版的“谢谢，再见”几个字，终结了168年的历史。
7月12日，“新闻集团”旗下的另外两家报纸《星期日泰晤士报》和《太阳报》深陷窃听泥潭。
7月13日，默多克宣布，“新闻集团”放弃收购英国天空广播公司。7月15日，默多克新闻集团在英国的最高级别经理、新闻国际首席执行官丽贝卡·布鲁克斯辞职。新闻集团旗下道·琼斯公司首席执行官莱斯·辛顿（曾任新闻国际总裁）辞职。
7月16日，默多克在当天英国各大主流媒体上刊登了道歉信，标题是“对不起”。
7月19日默多克父子出席英国议会听证会，就窃听丑闻接受质询。默多克遭袭，邓文迪飞身救夫。7月20日澳大利亚总理表示，新闻集团的澳大利亚分支可能接受调查，以便民众确信窃听电话丑闻没有在澳大利亚上演。
7月21日英国副首相克莱格表示，即将成立的窃听丑闻调查小组应该彻底清理英国社会中媒体与政客、警方之间根深蒂固的阴暗规则和地下关系。英国《世界新闻报》两名前高管指责默多克的儿子詹姆斯·默多克日前在英国议会下院作伪证，称其没有完全说出有关窃听事件的真相。
7月25日英国媒体窃听丑闻再度升级，窃听丑闻蔓延到了默多克新闻集团以外的媒体。镜报集团旗下多家报纸也卷入窃听门丑闻，属于镜报集团所有的《每日镜报》宣布内部展开为期6周的自查行动。
中新网9月20日电 英国广播公司20日获悉，传媒大亨默多克旗下的新闻国际集团与英国小报窃听事件中谋杀案受害女童道勒的家人接近达成赔偿协议。据悉，这是新闻国际“窃听门”事件和解协议的一部分。在协议中，默多克将以私人名义向慈善机构捐助100万英镑(约合人民币1000万元)，并向道勒的家人赔偿约200万英镑。
受“窃听门”事件的影响，新闻集团股价近期以来持续大跌，市值曾一度缩水超过140亿美元。但在默多克遭遇袭击邓文迪还击后，大部分相关报答的加点随之转移，并追踪给新闻集团带啊来了正面影响。
据《华尔街日报》报道，记载袭击者攻击默多克之后，新闻集团的股价上涨至全天最高价位。此后该股继续走高，截止收盘时上涨5.61%，收于15.8美元。在新闻集团的董事会表示将全力支持默多克后，新闻集团在澳大利亚的股价同样出现了回升。
案例评析：
新闻集团的危机公关算是做的比较成功的，算是度过了此次危机，我认为成功的因素具有三大方面，一是默多克按惯例做到危机公关该做到的保障公众的利益以及受害者的利益并且诚恳道歉。二是集团本身的强大。默多克与卡梅仑私交甚密，新闻集团与英政府关系紧密。三是邓文迪巧妙吸引公众的注意力。
新闻集团窃听丑闻的危机公关不禁让我们思考，媒体危机公关是怎样的，中国的媒体危机公关又是怎样的。1.媒体危机公关概述
媒体危机公关，是指在媒体组织发生形象损坏时，媒体组织所采取的一系列与社会公众积极沟通、把损失降到最低限度甚至转危为机的公共关系的传播沟通管理活动。媒体危机公共管理是用公关手段维护挽救媒介组织形象的有效手段。
根据目前掌握了解的国内外媒体危机公关事件，按照危机来源，我们可以将媒体危机公关大致分为两类：媒体从业者个人造成的危机；媒体组织运营不当造成的危机。
媒体从业者个人造成的危机涉及到以下几种情形：媒体从业者为了个人利益弄虚造假报道假新闻，如北京电视台播出纸馅包子事件，引起公众对食品安全的巨大恐慌，还有新快报陈永洲事件；媒体从业者因调查报道不深入引发信任危机，如高露洁牙膏致癌事件中，媒体从业者只是调查事件表面，没有坚持深入负责的态度，最终招来公众的不满和批评；媒体从业者的非职业不当行为给组织带来危机，媒体从业者的公众形象使其自身行为不完全具有私密性，而常常和组织形象紧密挂钩，如央视当红主持人水均益醉酒大闹夜总会，就招来受众对央视一阵非议。
媒体组织运营不当造成的危机表现形式大体有四类：一是在管理运营重大事件中的失常失策行为，如2009年中央电视台新大楼配楼失火，事故原因引发公众对央视组织运营不善的追问。二是同类行业竞争中，引发非议事件，如江苏卫视和湖南卫视因节目版权而引发纠纷。三是媒体运营中涉及非伦理道德的行为，如《世界新闻报》非道德手段获取新闻信息的丑闻，这一媒体组织策划的事件最终使得这份百年报纸关张。四是媒体组织开设低级媚俗节目引来受众批评，如2007年重庆电视台开办的《第一次心动》节目设计缺乏艺术水准、内容格调低下，演唱曲目庸俗媚俗，最终被广电总局叫停。2.媒体危机公关的优势与劣势
优势：
1.资源上的优势
媒体一般都是直接接触受众的，有传播信息的能力，所以许多信息都是通过媒体向观众传播的。既然如此，则不难理解媒体可以起到信息发布、增加受众的信息接触频次。因此媒体本身在做危机公关时，更容易把信息传达给受众。新闻集团的窃听丑闻的危机公关中，默多克在英国主流媒体上登道歉信，而英国主流媒体绝大部门属于其名下，因此主流媒体会权全力配合默多克做危机公关行为。2.经验上的优势
许多企业会在媒体上做危机公关，从这个程度上，媒体拥有无数次传达信息和进行危机公关的经验。3.与政府之间利益相关
默多克新闻集团与政府关系密切，默多克新闻集团财政上对政府的支持以至于政府在政策的制定等方面一定程度上偏向于默多克的新闻集团。另一方面，政府也会为媒体提供信息的来源。使其做出的公关行为具有针对性。
劣势：
1.媒体本身作为第四权力，本身具有极大的公信力，而一旦发生信任危机，公众将不再信任，因此降低了媒体所做的危机公关的公信力。
2.其他竞争媒体可能会趁机落井下石。3.中西方媒体危机公关的区别
新闻传播营运机制不同
新闻集团窃听丑闻发生后，采取关闭了世界新闻报，道歉，赔偿受害者，捐款做慈善等公关行为，反之，中国的媒体在出现危机时几乎看不到他们做出任何危机公关行为，如新快报陈永洲事件，21世纪网沈浩事件，以及央视财经频道的芮成钢事件，在事件发生后媒体几乎没有做出任何公关行为。事实上这就是中西方媒体的差别。差别在于新闻传播营运机制不同，中国新闻媒介的建设、经营都是由国家拨款支持，其报道的主要思想和方针政策都应该顺应党和国家的指令，被国家所遥控，作为国家的“广播站”。因此媒体在生存的方面不需要依靠公众，因此不需要做危机公关来挽回公众对其的看法。而西方各国的报纸从一开始就是为了受众得到信息而兴办的，随着资本主义的经济和科技的不断发展，近代报纸的经营活动也不断扩展，而受众获取信息的地位也仍然居高不下。而这种现象的本质原因在于企业家办报的媒介运营机制，他们的目的在于获取大量读者群，从而收获巨额的广告费用，自此也确立了商业性报纸经营体制以及迎来了垄断报团的出现。而在西方媒体作为第四权力，“第四权力”是西方社会的一种关于新闻传播媒体在社会中地位的比喻。它所表达的内涵是：新闻传播媒体总体上构成了与立法、行政、司法并立的一种社会力量，对这三种政治权力起制衡作用。因此当世界新闻报爆出窃听丑闻时，公众已不再信任，因此世界新闻报已不具备做第四权力的资格，因此世界新闻报作为媒体是无法再继续生存下去，因此不得不关闭，必须要关闭。
中西方公关理念的不同
而之后的道歉，赔款，捐款做慈善很大意义上是由于中西方公关理念的不同，西方公关的底线是公众的利益，所以在危机发生时，默多克按惯例做到了道歉，赔款以及做慈善，来平衡公众和受害者的利益。这是西方危机公关最基本的要求。而在中国则是主体的利益最为重要。在不得已的情况下才会满足公众的利益。4.如何做媒体危机公关
以下几个方面是媒体危机公关的关键策略：
第一，信息公开、实事求是，建立媒体危机公关的基础。作为新闻媒体，天然地具有传播的优势。媒体在危机面前采取“沉默是金”或“低调处理”等做法当属不明智。一方面，危机发生以后，其竞争对手或基于竞争的需要，或基于媒体追逐“坏事”的天性，会以适当的方式将危机曝光：另一方面，互联网络兴起后，公民报道者逐渐成长起来，使得网络在技术与观念上具有了颠覆性的意义。值得注意的是，上述两种情形使得媒体自身也会遭遇“媒体暴力”，如扭曲报道、误导公众。因此，第一时间、快速反应、真实报道，不仅是新闻专业主义精神强调的媒体第一职责，同样是媒体应对自身危机的关键。在事实清楚的基础上，媒体才有可能澄清问题、引导舆论，同时以诚实守信、勇担责任的形象赢得公众。
第二，道歉先行、问责果断，表明媒体危机公关的诚意。