中小企业核心竞争力构建的有效等式

中小企业核心竞争力构建的有效等式（共15篇）

1.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇一

中小企业是国民经济增长的生力军，然而中小企业的发展经常受资源和条件的限制，中小企业如何才能突破制约，提升盈利水平，谋求持续的竞争优势呢?笔者撰写此文，旨在与大家交流和探讨，渴望能获取大家更多不同的观点和独到的见解，谢谢!呵呵。

一、核心竞争力的概念和特征及作用

(一)核心竞争力的概念

企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。

(二)核心竞争力的特征

核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，很难形成核心竞争力;只有构成核心竞争力基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力;而且核心竞争并不是一成不变的，需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。

(三)中小企业构建核心竞争力的作用

中小企业所拥有核心竞争力是竞争对手无法模仿或者模仿需要付出很高的代价，达到“不战而屈人之兵”的效果，从而使企业获得持续的竞争优势。

二、中小企业经营管理存在的现象和主要问题以及中小企业的优点

(一)中小企业经营管理存在的现象和主要问题

1、企业缺乏战略规划、定位模糊，企业小而弱、大而散。

中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性、投机性、随意性特点比较明显。由于缺乏明确的战略意图和经营理念，多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融资难是困扰中小企业发展的瓶颈，资金来源的渠道比较溃乏。

3、企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。

中小企业普遍存在用人唯亲“家族式”管理现象，组织结构设置很不合理。凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，产品质量不太稳定。

4、企业人员素质偏低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

5、企业技术创新能力相对较差，科研开发投入较少。

(二)中小企业拥有大企业所无法比拟的两大优点：

1、产权明晰和利益主体分明。

2、拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制。

三、核心竞争力构建的途径和表现形式

(一)科技创新，研发高新技术。其核心竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术和拥有门槛很高的行业技术标准。创新是核心竞争力构建的灵魂。

科学技术是第一生产力。中小企业可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，独家买断科研技术成果，以提高产品的技术含量，增强市场竞争力，

需要特别强调的是创新应该以消费者的需求为出发点，以价值创新为基础。创新最忌讳企业闭门造门。

1、拥有生产核心产品的技术设备。例如：拥有生产牛奶包装设备的利乐公司在激烈的竞争市场能做到“高枕无忧”特牛，中国乳业巨头蒙牛和伊利的牛奶所用的利乐枕包装就是源自利乐公司。

2、拥有核心专利技术(专利权、商标权等知识产权是受到法律的保护)。例如：英特尔公司就是靠研发拥有自主知识产权的芯片处理器而大获成功的。深圳朗科公司拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利，朗科每年收取的专利使用费就达到上亿元。

3、拥有门槛很高的行业技术标准。例如：微软研发的windows操作系统。

(二)创新品类，缔造强势品牌;不做第一，就做唯一。

企业是把产品铺到货架上，而品牌是把产品铺到消费者心里。做销量解决的是企业目前吃饭的问题，而建设品牌解决的是企业将来吃饭的问题。企划鼻祖史蒂芬金说过：“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”缔造强势品牌最快捷有效的方法就是创新品类，不做第一就做唯一。例如：雅客V9开创了富含维生素糖果的品类先河，利郎商务休闲男装开创了“商务也休闲”的品类先河，从而使企业效益蒸蒸日上。

(三)构建独特的营销网络，渠道为王、终端致胜。

中小企业可以通过战略联盟(整合上、下游的资源或通过异业战略联盟)或者直营、特许经营连锁加盟的方式来独占稀缺的渠道资源，从而构建起排它性、独占的营销网络。渠道是受利益驱使的，而终端致胜就像战场最后拼刺刀一样显得尤为关键。

例如：娃哈哈公司通过与经销商利益捆绑形成“联销体”，并展开蜘蛛网式的营销网络布局，从而能达到在矿泉水、茶饮料、果汁饮料方面后发致人的市场效果。也可以通过异业联盟的方式来获取竞争优势。例如：苏泊尔和金龙鱼进行联合促销，用好锅为健康加油。合作双方签订排它性的协议来巩固双方的利益。

通过跑马圈地的直营或特许经营方式来抢占市场。在行业集中度不高的情况下，跑马圈地抢地盘比企业“练内功”要重要的多。渠道有很强的排它性，先入为主。

例如：餐饮业的小肥羊和俏江南通过连锁加盟的方式迅速发展壮大起来。国美、苏宁就是依托强大的分销能力，才能在家电连锁商超中独领风骚，成功源自背后的力量。

(四)获取稀缺性的资源或者用赢利模式来获取风险投资基金进行资本运营，使企业焕发更旺盛的生命力。

拥有稀缺性的资源就像在游戏规则中拥有王牌一样，使企业无往不利。

例如：天威保变公司就是拥有新能源的原材料晶硅胶，在原材料晶硅胶水涨船高时，企业的赢利能力与日俱增。

原产地效应是指消费者对产品和积极或消极的看法受原产地的影响。而企业若掌控了这种能产生原产地效应的稀缺资源，那么就能更好的统治市场。

例如：同样价格同样原材料的排毒养颜产品，消费者更愿意购买青藏或云南生产的，而不选上海生产的，原因就在于青藏或云南的特殊地理环境下土生土长的药材药用价值比较高，药材好药才好的观点早已深入人心。

用良好的赢利模式来吸引风投注资，进行资本运作，为企业插上腾飞的翅膀。企业通过资本运做才会乘数效应，快速发展。

例如：江南春创办的分众传媒在飞速发展的同时，就遭遇了同行好耶广告公司的市场阻击。后来江南春就是通过风投资金把好耶公司收购于“芽胞”状态，从而成就了分众传媒户外楼宇广告市场占有率NO1的业绩。

2.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇二

1 构建核心竞争力的原则

核心竞争理论是20世纪80年代后期出现的, 该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。该理论认为, 企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。核心竞争力是能为企业带来相对竞争对手更具优势的资源和能力。但不是企业所有的资源都能形成核心竞争力, 相反, 有时会削弱企业的竞争能力, 因此, 企业构建核心竞争力应依据以下原则:

(1) 持久原则。企业一旦成立, 最基本的目标就是生存并发展下去。企业只有持续稳定地发展下去, 才能实现其他方面的目标。

(2) 有价值的创新原则。企业要增强自己在市场上的竞争力, 就需要对企业进行有价值的创新, 这样才能形成企业的核心竞争力。

(3) 不可替代原则。如果一个企业在某些方面具有其他企业不能替代的方面, 那么它就能满足顾客的独特需求, 从而越有可能形成企业的核心竞争力。

(4) 比较优势原则。每个企业应该都有自己一定的优势, 因此, 企业应该充分发挥自己的优势, 做自己能做得最好的事情, 才可能持久地获取有利的竞争地位。

(5) 难以模仿原则。企业的某种资源应难以被其他的企业所模仿, 才能形成持久的竞争优势。

2 核心竞争力的构建战略

根据上述原则, 本文认为构建核心竞争力的战略应从以下几个方面进行分析:

(1) 企业内部资源。不管任何企业, 它都要具备相关的资源。在企业初期应具备以下3个方面的资源:

1) 技术。技术是决定新产品的市场力和获利能力的根本因素。获得技术的来源主要通过自创和引进两种。对于大多数中小企业来说, 一般不具备硏发能力, 技术来源为引进, 而保持技术优势主要取决于技术来源单位的研发能力和企业的开发能力。技术作为企业资源, 要充分估计企业是否有能力自己开发或借助于其他企业开发, 这种能力通常包括研发能力、管理能力以及财务能力。有没有这样的能力, 决定了技术引入的成功。因此, 对于要引入技术的企业来说, 应具备与技术引入相匹配的能力。

2) 资金。在技术引入前期的研发阶段, 往往有大量的资金投入。包括许多隐含的, 不可预见的费用, 因此以建立核心竞争力为目标的企业来说, 要有充分的资金准备。虽然所需资产的投入是分阶段的, 但也必须有可靠的资金来源或融资渠道, 但许多中小企业融资往往是比较困难的。

3) 关键人才。由于发展初期, 企业规模较小, 对企业关键人才的需求不能像大企业那样高, 所以很大程度上决定于创业者的素质、知识和技能。除此之外, 创业者还应注重关键人才的合理组合, 使每个成员各尽其才, 做好自己的工作。通过有效的结构组合, 发挥出企业巨大的力量。

(2) 企业所处的战略环境。企业的生存与发展, 与战略环境及环境的变化有着密切的关系。战略环境主要包括宏观环境、产业环境和经营环境。构成战略环境的因素很多, 但企业不可能, 也没有必要对所有的环境因素进行分析, 只需对影响较大的环境因素进行分析, 而且企业必须重视预测有关环境因素将来发生突变的情况, 战略环境有关因素变化的结果, 可能对企业产生有利影响, 也可能对企业产生不利影响, 企业通过对自己所处的战略环境进行分析, 应该知道有关环境因素将在何时发生变化, 发生的可能性有多大, 这种变化给企业带来的是有利影响, 还是不利影响, 影响会有多大以及应当采取何种对策。企业应把握环境的现状和趋势, 利用有利条件, 避开不利条件, 在发展中才能发挥自己的优势。

(3) 企业能力。企业能力是企业能够合理配置各种资源, 并发挥其作用的能力。企业能力应包括以下几个方面:

1) 研发能力。研发能力是企业永保竞争活力的关键因素, 企业的研发能力越强, 越能够形成企业的核心竞争力。

2) 财务能力。财务能力主要是企业资金是否充足, 是否能支撑得起企业的发展, 充足的资金为企业的研发提供了坚实的后盾。

3) 管理能力。创业初期, 由于企业规模较小, 经营管理大多数取决于创业者个人, 这就要求创业者应具备一定的经营管理能力, 这是有利于企业发展的, 否则随着公司进一步的发展, 管理问题往往会成为抑制企业发展的瓶颈。一些创业失败的例子表明, 很多企业具有优秀的技术成果没有得到发展, 没有注重管理能力是主要原因之一。

4) 营销战略能力。主要是企业对产品的营销战略能力。在产品生命周期的不同阶段应该有不同的营销策略。在产品引入初期, 企业的经营风险非常高, 研制的产品是否能成功, 成功后是否能被顾客接受都存在很大的不确定性, 此时企业应采取快速渗透策略, 即以低价格和高促销费用推出新产品 (当然也要考虑企业的资金问题) , 目的在于先发制人, 以最快的速度打入市场, 该策略可以为企业带来最快的市场渗透率和最高的市场占有率, 使企业在产品引入初期就能够尽量获得成功, 尽快形成自己的核心竞争力。

3 案例分析

甘肃省平凉市曾有一家小企业 (五金加工厂) , 创办于1987年, 该企业刚开始主要的产品为农田犁, 辅以加工一些零部件, 在最初的几年, 此厂的效益很好, 前途很乐观, 该厂的厂长不甘于以一种产品为主, 因此开始考察新的项目, 一次出差偶然的机会, 发现了煤气发生炉这个项目, 而此项目当时在国内都不是很成熟, 此厂的厂长只是觉得自己有能力把这个项目做下来, 于是花了10万元买下了这并不成熟的技术图纸, 可是他低估了此项目的难度, 在随后的8年中, 他开始了艰难的研制路程, 虽然厂里有涉及最初的产品, 那也只是为了赚取些收入以弥补在煤气发生炉上所花费的费用, 但是研制煤气发生炉是相当大的一笔费用, 这样一个小厂怎么能承受得起这么大的研制费用, 于是在研制了两年左右的时间后, 厂长就开始找用户, 也就是第一家愿意试用此产品的用户 (规模小) , 而且在未使用此产品前, 同意先陆续预付此产品售价的60%, 这样厂里的研制费用又显得不是那么紧张, 但是由于此项目的难度非常大, 此厂又没有多余的资金请更多的技术人员, 于是厂长带领仅有的几名技术人员对整个项目进行研究, 在随后的6年中, 投入了相对于此企业来说大量的资金和精力, 由于厂长的执著, 研制的第一台煤气炉终于投入使用了, 就在所有人都认为此项目可以为企业带来重大经济利益的时候, 与该厂准备签约的第二家用户 (规模大) , 在当地发现了大量的气田, 这对于此项目的发展产生了非常不利的影响, 由于该厂在完成第一台煤气炉后, 资金存在大量的缺口, 又出现不利于此项目的天然资源, 厂长终于从各个方面倦怠了, 感觉力不从心, 于是开始调整自己的轨道, 目标位也定得很低, 又开始做农田犁及一些配件来偿还债务, 而煤气发生炉也由于各方面的原因在研制成功后搁置了。

从以上案例中, 我们可以分析出此企业存在以下问题:①此厂厂长在企业刚开始发展很好的情况下, 就开始想扩大企业的规模, 想法是没有错的, 可是他在引入技术之前应全面评估自己各方面的能力, 是否有能力完成此项目, 即使有能力完成, 也应该评估一下企业能为此付出多大的代价, 是否能够达到预期的目标, 可是他并没有这样做, 还是盲目引入了此技术 (与企业资源完全不匹配) , 企业不仅没有壮大, 反而由于研发的大量耗费使一度陷入瘫痪, 由于厂长的坚持此项目最终成功了, 可是付出了惨痛的代价, 当初厂长如果能够现实一些, 从力所能及的小项目逐步发展起来, 或许当初的小企业已发展成为一个大企业了。②企业比较小, 没有更多人参与决策, 最终的决策由厂长一人作出, 由于项目太大, 技术人员又少, 资金短缺, 造成了长达8年的研制过程。③在产品试制成功以后, 又没有能很好地利用此产品, 也就是产品在引入期就失败了, 主要原因有外在的环境因素即发现了大量的天然气田对此项目造成了不利发展, 还有内在原因即资金的长期短缺, 资金缺口很大, 创业者在引入技术的过程中, 可以说虽然具有前瞻性、创新性和风险性, 但最终由于8年的研发过程及出师不利, 导致其最终失去创业的信心与决心, 从而放弃对创业成功的执著追求。

4 结束语

中小企业是我国国民经济的重要组成部分, 因此对于中小企业来说, 应不断分析自身的特点, 正确判断自己所处的发展阶段, 快速形成企业的核心竞争能力, 选择采用适合企业发展的战略, 并且随着企业的不断发展和实际情况的变化及时进行动态调整, 才能获得长远发展。

摘要：本文主要围绕中小企业构建核心竞争力进行战略分析。首先分析了构建核心竞争力的原则, 然后分析核心竞争力的构建战略, 最后进行了案例分析。

关键词：中小企业,核心竞争力,原则,战略

参考文献

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3.浅析我国企业核心竞争力的构建 篇三

改革开放以来，特别是在国家正式提出建立有中国特色的社会主义市场经济以来，我国企业积极寻求建立现代企业制度，提升自己的竞争能力。经过多年的努力，一批象海尔、联想等企业已经初步具备了国际竞争的能力，但是纵观我国企业的核心竞争力水平却普遍欠佳，具体来说，我国企业在构建核心竞争力上的存在的问题有：

1、企业文化还没有形成创新导向

我国企业从整体上来看还没有形成适合自己特征的、能够满足顾客需求为价值导向的、公司员工个人工作动机与企业奋斗目标一致的企业文化。而且也没有形成创新导向的企业文化，特别是具有创新精神的企业家的企业文化环境。我国企业管理者的约束机制尚不健全，还没有形成良好的管理者激励和约束制度，相应地，管理者的信用环境也不佳。

2、企业制度基础十分薄弱

即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在。政府对企业的影响如影相随。虽然政府职能仍在转换，但国有资产管理的有效形式还未完全建立，企业在市场经济中运行的基础得最基本前提清晰的产权制度没有建立。

3、从企业的人力资本素质来看。我国企业缺乏核心竞争力

我国许多企业虽进行了改制，但企业中高层管理人员仍有许多是来源于行政委派、家族内部人员控制，来自市场机制挑选的优秀职业经理人所占比重仅占一半。另外在中国人世大潮中，大量跨国公司先期抢滩沿海地区，凭借优厚待遇吸引了国内企业的大批成熟人才。在越演越烈的人才竞争中，我国企业仍然面临着各种制度约束，例如不科学的领导干部培养、选拔和考核制度，不灵活的收入分配制度等等。

二、导致我国企业核心竞争力缺乏的原因

1、人员变化是造成企业核心竞争力缺乏的内部原因

(1)市场竞争的核心归根结底是人才的竞争，核心能力携带者流失，将会导致关键技术外泄或能力无法发挥。在企业的发展过程当中，往往是人掌握着企业的一些相当重要的资源，如技术、秘密情报资料等。当企业，人才的流动与变化非常频繁，因此，掌握企业核心能力的人的变化极有可能会导致关键技术外泄或能力无法发挥。有时候。掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去，而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。

(2)员工能够改变独立的组织因素(如招聘措施、薪酬、升迁)，如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致。久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。因此在企业的发展过程中，应加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。

2、环境变化是造成企业核心竞争力缺乏的外部原因

(1)企业经营的宏观环境时刻在发生变化，经济的全球化使得企业面临外部环境的不确定性增加，同时信息时代的到来也使得变革速度不断加快，无情的剧烈变革使得即使经过精心选择的竞争力也可能落后于当前形式的需要。

(2)新经济时代下，技术变化的迅速会直接影响核心竞争力的领先性。技术的变化会影响企业实现顾客价值的方式，其对核心竞争力的影响有两个方面：一是行业技术的进步会相对降低核心竞争力的领先性，甚至会使之落后；二是公共技术的重大进步将会影响核心竞争力所赖以建立的基础。

(3)竞争对手的竞争力在不断提高。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言，在激烈的市场竞争中，为了扩大竞争优势，竞争对手势必也要努力提高其自身的竞争力。

三、企业构建核心竞争力过程中应注意的问题

1核心能力难于仿制

企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。也就是说，企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。

2组织设计

企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。 ’

3防止知识扩散的机制

企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。

参考文献：

[1]封安生，企业核心竞争力研究，200505

4.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇四

内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。

关键词：商业企业 核心竞争力 企业战略

核心竞争力的概念最初由美国学者C·R·Prahalad和Gary Hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。

5.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇五

【摘 要】 随着我国市场经济地位的逐步确立，国际市场竞争进一步加剧，我国中小民营企业如何在激烈的国际市场竞争中构建核心竞争力，取得竞争优势，已经成为当前我国中小型民营企业在新的发展阶段亟待解决的问题。本文通过对当前中国中小民营企业核心竞争力不强的原因进行分析，进而提出了创新是构建核心竞争力的原动力，阐述了创新内涵和原则，并对中小民营企业管理创新策略进行了论述。

【关键词】 中小民营企业 核心竞争力 管理创新 构建

6.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇六

胁和压力，更多的企业开始思考如何从战略高度上抢占市场战中的制高点，他们逐渐把目光转向企业的核

心竞争力这一制胜法宝上。核心竞争力的概念是哈默和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商业评论》发表《公

司核心竞争力》一文中首次提出的，并指出核心竞争力是企业保持持久竞争优势的源泉，是企业立于不败

之地的法宝。自此，核心竞争力的概念流行全球，成为理论界和企业界研究和关注的焦点问题。

一、中国电信运营企业核心竞争力的内涵和特征

哈默和普拉哈拉德指出企业核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。并指出核心竞争力具有价值性、独特性和延展性的特性。其后又有许多学者从各个角度进行了进一步的研究，形成了基于知识、资源、组织和系统等观点的核心竞争力的理论体系和方法。

在各电信运营企业技术、业务、服务选择日益趋同化的今天，电信运营企业必须建立自己的核心竞争力，才能获得持续的竞争优势。借鉴各位学者的研究成果并结合电信运营企业的特点，本文把电信运营企业核心竞争力定义为：企业在长期发展过程中形成的积累性学识，表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的核心能力体系。

电信企业核心竞争力具有如下特征：

价值性。它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。它在降低成本、创造价值、提供优质服务方面比竞争对手做得更好，同时，在实现顾客利益的基础上给电信企业创造更多的价值、长期的主动权和超过同行业平均利润水平的超额利润。

延展性。电信运营企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务，以满足顾客需要。它为企业其他各种能力的发挥提供了一个更坚实的平台，在核心竞争力的基础之上，电信企业不断衍生出新产品、新业务，以较大程度满足客户的需求，为电信企业不断创造出新的利润增长点。

难以模仿性。电信企业的核心竞争力必须是独一无二的，为企业所特有，它是电信企业在长期经营过程中个性化发展的产物，是电信企业独特的技术、技能、组织特征、独特的企业文化、规章制度、员工素质共同作用的结果，它很难被竞争对手掌握并复制。难以模仿的特征决定了企业的异质性，也决定了企业的不同效率和收益及发展潜力的差异。

不可交易性。核心竞争力是电信企业长期经营过程中形成的积累性学识，它与企业的组织结构、管理模式、企业资源高度融合，它与企业拥有的有形资产不同，很难从企业主体中分离出来，它是一种隐形知识，可以被感知，但却无法通过市场进行交易买卖。

整合性。电信企业的核心竞争力是以满足顾客需求为核心，对电信产业价值链、企业内部价值链、企业核心能力的有机整合而形成的有机综合体，它是对电信企业整体而言的。电信企业通过对资源和能力的整合，使电信企业拥有的核心资源发挥其效用，在向顾客提供服务的过程中表现相对于对手的显著优越性。

动态性。电信企业的核心竞争力不是一成不变的，它总是与一定时期的产业动态、管理模式及企业资源等高度相关的，随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生变化，企业核心竞争力在形成后，就面临再培养和提升问题，电信企业必须根据产业发展动态、资源变化及市场变化的情况，对核心竞争力进行持续的发展和培育，以维持企业长期竞争优势。

二、中国电信运营企业核心竞争力评价指标体系设计的依据

要培育企业的核心竞争力，首先要了解企业核心竞争力现状，这就需要对企业核心竞争力进行评价，通过与竞争对手的比较，发现企业的优势与劣势，使企业在制定战略时做到有的放矢。

评价企业核心竞争力是企业制定战略的重要手段。对于企业核心竞争力评价体系，学者们也作了很多研究，从各个角度提出了企业核心竞争力的评价指标。笔者在借鉴相关研究成果的基础上，结合电信企业特点，从企业内部价值链和产业价值链的角度出发，提出电信运营企业核心竞争力的评价指标体系。

价值链理论最早是由迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出的，他指出将企业作为一个整体看则无法认清竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。为此，他提出用价值链将一个企

业分解为战略相关的许多活动。可以借鉴波特对基本活动和辅助活动的定义及分类，但不必照抄照搬他所提及的九类活动。笔者

认为，根据企业经营管理实践的发展，在21世纪的今天，创新和战略管理对企业来说，更为重要，它们构成电信企业价值链的重要元素，因为它们并未涉及电信企业提供的电信服务，构成电信企业价值链中的辅助活动。根据电信业的特点，内部后勤和外部后勤以及生产经营并不属于企业的基本活动，取代它们的是研发、网络与系统建设、网络的运行与维护；而市场营销与销售、客户服务对电信运营企业来说，比以往任何时候都更为重要，成为电信业的首要工作，它们构成电信业价值链的基本活动。故本文提出电信运营企业价值链如下图所示：

电信运营企业价值链

在波特价值链理论的基础上，学者们又提出产业价值链的概念。产业价值链是指由于一系列的分工而存在，产品或服务在到达最终用户前，先后经过一系列的加工增殖环节，呈链条状的价值增殖过程。在以宽带或者无线高速传输为基础的分组电信时代，电信产业已不只是简单的通信工具，随着电信向分组和数据化发展，网络的职能越来越强，新业务层出不穷，电信领域涌入大批IT企业、软件、硬件、中间件、应用开发商、内容提供商、虚拟运营商、接入运营商、终端软件、新业务消费者等，这些企业都作为价值链的新环节加入进来，“电信业务”不再是一家就可以提供了，很多业务需要整个产业价值链的参与。

电信产业价值链通过这样的发展，形成了一个更加复杂、多元化的，以网络运营商为核心，包括网络设备供应商、网络运营商、内容服务提供商、系统集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等在内的相互制约和相互促进的庞大的产业价值链网络。产业价值链的运营模式，要求电信运营企业必须打造完整的产业价值链，包括两层含义：一是电信运营企业要对资源进行有效的整合，因为任何一项新业务的推出，都需要产业价值链各方通力合作，发挥各自的资源优势；二是电信运营企业要实现“共赢”，通过整个产业价值链各环节的赢利来实现自己的赢利。电信产业价值链要求电信运营企业通过建立战略联盟等方式来整合外部资源“为我所用”，用“共赢”代替“独赢”，实现顾客价值最大化，实现企业赢利最大化。

通过以上对电信企业核心竞争力的内涵和特征的分析以及对电信企业内外部价值链的分析，可以得知，电信运营企业核心竞争力是通过价值链活动外化为企业的持续竞争优势与超额利润。因此，电信企业价值链构成因素就是其核心竞争力的影响因素，电信企业核心竞争力的构成来自于企业内部和外部价值链的“战略活动”，众多的价值活动和子系统以不同方式存在，共同融合构成电信运营企业的核心竞争力。换句话说，企业的核心竞争力是企业价值链的辅助活动和基本活动的整体体现，是在整合内外部资源基础上表现出的优于竞争对手的整体能力。

三、构建中国电信企业核心竞争力评价指标体系

构建电信运营企业核心竞争力评价指标体系，可以有两种角度，一是从核心竞争力的关键特征考虑，即从核心竞争力的难模仿性、整合性、延展性等方面考虑建立指标体系；二是从核心竞争力的具体构成内容来建立指标体系。在指标数量的设置上，有多有少，多的达115个，少的十五六个。本文考虑到电信运营企业的行业特点，结合价值链理论，同时考虑到指标体系的实用性，在参考了各位学者的指标体系的基础上，根据指标体系建立的原则、评价目的和依据，采用第二种角度，初步建立电信运营企业核心竞争力的评价指标体系。

7.谈烟草商业企业核心竞争力的构建 篇七

一、核心竞争力诠释

核心竞争力最早是美国的普哈拉德(C.K.P r a h a l a d)和哈默(G a r y Hamel)于1990年在著名的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表的《公司核心竞争力》(T h e C o r e Competence of the Corporation)一文中提出来的。核心竞争力是指组织中积累的学习能力,包括企业内部的核心竞争力和企业外部核心竞争力。企业内部的核心竞争力是一种狭义的核心竞争力,包括核心产品和核心人力资源等。企业外部的核心竞争力是一种管理学意义上的无形资产概念,包括会计学上不可确认与计量的文化资产和能够确认与计量的无形资产。

图中核心竞争力概念包括四部分内容:企业学习力,企业文化力,企业创新力和企业执行力。四内容之间环环相扣,紧密联系。企业学习力的进步无形中会促进企业文化力的提升,良好的企业文化力是孕育企业创新力的摇篮,源源不断的企业创新力会推动企业执行力不断前行,企业执行力把企业所有的内在优势转化为可量化的外在成果和不可量化的成果,如优良的财务业绩和企业商誉等。

二、烟草商业企业核心竞争力的定位

本文认为,烟草商业企业的核心竞争力定位分四步走。一是选择核心能力的发展方向。烟草行业坚持以“国家利益至上,消费者利益至上”的价值观为导向,倡导“节奏要快,标准要高,状态要好,工作要实”的工作作风。目前烟草行业竞争逐渐从产业链的上游转向下游,按客户订单组织货源推广工作,培育全国重点品牌,进一步发挥市场机制作用。是烟草行业未来发展的趋势,客户的有效需求就是我们的目标市场之一,以客户订单组织货源是维护客户利益的最真实的体现。

二是确定培养核心能力的具体步骤。全面提升卷烟销售网络建设水平,围绕建立全国统一、开放、竞争、有序烟草市场体系,全面推进以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的卷烟销售网络建设,按照“打牢基础、创新营销、规范运作、充满活力”要求,全面提升卷烟销售网络建设水平,积极推进“按客户订单组织货源”工作,加快现代物流体系建设步伐,截至到2008年底,零售客户电话订货率、电子结算率和卷烟配送分拣到户率均达到较高的水平,已基本实现烟草传统商业向现代流通转变,这是打造烟草商业企业的核心竞争力目标的关键步骤。

三是依赖于核心能力,提供经济附加值高的服务。在构建的广泛与高效的营销网络的基础上,烟草商业企业要把关爱零售客户、消费者、烟农和工业客户作为一种责任,为相关利益者的生产经营创造良好的环境和提供经济附加值高的服务,为行业发展打下坚实可靠的市场基础。近年来,行业高度重视市场需求的有效供给,体现出对消费者利益的维护。开展的烟草工业反哺农业的行动,体现出对烟农利益的维护。

四是不断维护并巩固核心能力。坚持以“两个至上”行业共同价值观,密切关注客户感知,不断提升服务质量,时刻运用SWOT等战略管理工具,分析烟草商业企业所处阶段自身的优势与劣势,面临的外部机遇与挑战,持续保持企业的比较优势。

目前加强烟草商业企业核心竞争力关键应做好消费市场的细分与调研,积极培育全国性的重点品牌,构筑高效便捷的营销网络体系。烟草商业企业虽然不直接生产卷烟产品,但消费者的消费方式、口味偏好等因素的改变会对烟草商业企业的经营决策、流通方式以及竞争方式的选择产生深远的影响。因此,借助于企业信息网络和营销网络平台,组织细致有效的消费者市场调研,有助于及时把握目前市场供需状况和消费特点,并能对未来的市场竞争环境以及消费者偏好进行准确预测。

三、烟草商业企业核心竞争力的构建

烟草商业企业核心竞争力的具体构建包含六个方面内容。一是培育组织学习能力。在知识经济时代,随着人力资源成为企业第一资源,只有调整经营管理战略,积极向学习型组织转变,培育组织学习能力,才能不断强化竞争优势,打造企业的核心竞争力。学习型组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。建立学习型组织,不单是吸收知识或获得信息,更主要的是组织全体员工通过互动和创造性学习,用全体员工的智慧、技能和精神造就适应市场竞争的整体,增强企业的创新力和应变力,从而打造企业核心竞争力。

二是积极打造人力资本,培育高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须建设一支高素质的人才队伍。人才是这些智力资源的载体,企业核心能力对人才有高度的依赖性。烟草商业企业在建设现代网络营销和物流体系需要更多优秀的市场营销和管理人才。

三是培育先进的企业文化,发展企业文化战略。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的管理思想、群体意识和行为规范,它对培养企业员工的荣誉感、信任感、使命感,提高企业凝聚力和竞争力具有重大的意义。企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略,企业文化战略能产生核心能力。通过加强烟草商业企业的企业文化建设,培养“以人为本”的管理理念,“诚实守信”的服务作风等,激发员工的工作积极性和提高员工的满意度和忠诚度,从而增强企业的核心竞争力。

四是建立起以客户需求为核心的营销创新体系。市场经济条件下,企业能否取得竞争优势,在很大程度上取决于自身的营销战略、营销策略和营销方针能否与经营机制相适应。具有核心竞争力的品牌在市场上占有更大的市场份额,必须依靠强有力的市场营销工作去实现。这就需要建立以市场为导向,以客户需求为核心的营销创新体系。要做好市场调研和需求预测,加强与零售客户之间的联系,使企业的产品牢牢地占领消费终端市场,实现供销对接,货畅其流。

五是以信息化提升烟草商业企业管理水平。我国烟草商业企业的信息化建设已经取得了较大的成果,已初步形成了“电话订货、电子结算、网上配货、现代物流”为特征的现代经营模式,未来烟草商业企业应以此为基础继续推进企业的信息化建设,在企业内部建立全面的数据分析、决策支持系统;在企业外部建立完善的电子商务环境,通过建立供应链管理系统和客户关系管理系统等,提高烟草商业企业的核心竞争力。

六是注重诚信,培育品牌。借鉴其他优秀大型企业经验,烟草商业企业建立全国性的统一的服务品牌,标有绿色烟草标识的车辆,统一的员工着装,都向社会传达一种积极与和谐的企业形象,但企业最重要的品牌,还是员工内在的服务态度和提供的服务质量。烟草商业企业不仅需要提供给客户竞争力很强的产品,还要有卖出这种产品的载体,这个载体首先就是实施名牌战略。有了名牌就有市场。这种名牌产品在市场上所形成的影响力就是名牌效应。因而,实施名牌战略是提高企业核心竞争力的关键。

摘要：本文首先诠释核心竞争力的概念,分析烟草商业企业核心竞争力的定位,最后具体阐述烟草商业企业核心竞争力的构建路径。

关键词：核心竞争力,烟草商业企业

参考文献

[1]、C.K.Prahalad and Gary Hamel:TheCore Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review,1990,May-June

[2]、王维才,邓晖:中国企业如何构建核心竞争力[J],商业研究,2005,(3)

8.陇药企业核心竞争力构建研究 篇八

摘要：甘肃省是我国主要的中药材生产基地，但是甘肃省的中医药产业竞争优势还没有充分体现出来，本文通过对陇药企业核心竞争力要素的研究，提出构建陇药企业核心竞争力的思路，为陇药企业的发展提供借鉴。

关键词：中药材；竞争力；陇药企业

一、企业核心竞争力及其特点

企业核心竞争力理论是在研究企业竞争力的基础上提出来的，是对企业竞争力内在要素的研究。该理论最早由哈默尔与普拉哈拉德于1990年提出，二人将核心竞争力定义为“组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识”。归纳起来，关于核心竞争力的观点，主要有：以普拉哈拉德和哈默尔为代表的基于整合观的核心竞争力；以巴顿为代表的基于知识观的核心竞争力；以拉法和佐罗为代表的基于文化观的核心竞争力和康特为代表的基于组合观的核心竞争力。这些观点虽然对核心竞争力的演技角度不同，但是归纳起来，核心竞争力主要有以下特点：

（一）整合性。核心竞争力是企业核心技能、技术和管理能力的一种综合能力的体现。虽然不同企业核心竞争力的构成要素及其组合不尽相同，但是这种要素所体现出来的外在作用是综合性的，也就是说，核心竞争力能够增强企业的综合实力，而不是某一方面的能力。

（二）异质性。核心竞争力是企业内在资源的有机组合，这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模和组合、人员素质等多种因素的影响，由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复出现，任何企业的核心竞争力都具有一定差异。

（三）软实力性。构成核心竞争力的要素是企业硬实力的软实力化，即由各种独特的资源优势）而形成的独特技术、知识产权以及文化等。因此，核心竞争力不是简单的资源要素的组合，二是对这些资源要素的升级和优化组合。

（四）难以替代性。核心竞争力一旦形成，就会具有相对的稳定性，在一定时间内不会被其他竞争力所替代。难以替代性的程度决定了核心竞争力持续的周期。这一特征要求在进行核心竞争力分析时应关注企业产品或技术的周期和更新速度，加强对产品的更新换代和升级。

（五）难以模仿性。由于核心竞争力是单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果，不可能靠简单地模仿他人来建立自己的核心能力。因此，构建企业核心竞争力要以企业自身的资源优势和内外部环境为依托，来自我形成和发展。

（六）效益性。由于企業核心竞争力是企业区别于其他企业的的一种独特资源和能力，往往能够给企业带来持久而丰厚的经济效益，这也是企业追求构建核心竞争力的动力源泉。

二、陇药企业核心竞争力现状分析

核心竞争力要素通常由企业外部要素和企业内部要素组成。外部要素主要包括国家政策带来的机遇，地理位置带来的资源便捷优势等，内部要素主要包括企业对现有资源优势进行消化、创新和组合而形成的能力。因此，外在的政策和资源优势是形成核心竞争力的基础，而内在资源整合和运用是核心竞争形成的关键。

（一）外部要素分析。陇药企业目前面临的外部资源和政策优势主要表现在国家和甘肃省对中药产业的大力扶植和中药原产地的地域优势两个方面。

政策方面，国家有关部门颁布的《中医药创新发展规划纲要》、《中药现代化科技产业行动计划》、《中药现代化发展纲要》以及《甘肃省“十二五”陇药产业发展规划的通知》、《关于推进陇药标准化种植基地建设的意见》等一系列指导性文件，为陇药的发展勾画了明确的蓝图，也提供了有力的政策支持。资源优势方面，甘肃省现为全国最大的中药材种植基地，是全国中药材优势主产区之一。

（二）内部要素分析。甘肃省现在主要有兰州生物所、兰州兽研所、兰州佛慈、奇正藏药、甘肃扶正等42家制剂（原料药）企业和93家中药饮片加工企业。陇药工业已形初步成了集中药材加工、中成药、生物制药等较为完整的产业体系。这些陇药企业的发展参差不齐，但是整体而言，陇药企业的核心竞争力还比较弱，与国家规划的战略目标和甘肃省重要药材基地的优势资源地位差距较大。

三、陇药企业核心竞争力构建

陇药企业目前面临着政策扶植和优势资源的良好外部条件，但是企业核心竞争力普遍缺乏。建立陇药企业的核心竞争力，关键就是要将外部的有利条件转化为企业内部的竞争能力。

通常而言，企业通过对内外部资源的整合和创新，会形成包括战略决策和应变能力、技术创新能力、生产制造能力、市场营销能力和组织管理能力等多种能力构成的核心竞争力。陇药企业应从上述各种能力的构建着手来构建其核心竞争力。

（一）战略决策和反应能力构建。战略决策和反应能力是指企业在现有资源的基础上，能够洞悉行业发展的前景，据此对企业的未来做出清晰而长远的规划，并能根据内外部环境变化及时做出反应和调整的综合运用能力能力。研究表明，西方发达国家人均医疗卫生支出达到人均GDP的5%以上，而我国目前这一比例还不到3%。中药作为我国的医药特色，国家寄予了很大希望，作为陇药企业而言，借助于国家发展中药的良好机遇，制定明确的发展战略，是构建陇药企业核心竞争力的首要步骤。

（二）技术创新能力构建。企业的技术创新能力包括研发能力、产品和工艺创新能力。技术是企业保持市场竞争力的重要力量。由于地处偏远的西部地区，受资金等条件限制，陇药企业整体而言技术创新能力较低，这是构建陇药企业核心竞争力的瓶颈和短板所在。技术创新能力的培养，除了引进技术，更应注重引进人才，开发专有技术，形成技术创新的持久优势。

（三）生产制造能力构建。企业的核心竞争力需要通过产品来展现，因此生产制造能力就显得非常关键。由于陇药企业在人力成本、资源成本方面具有地域优势，因此相对而言，陇药企业的生产成本会较低，大技术投入，必然会使陇药企业的生产制造能力优势发挥出来，为核心竞争力的建设创造重要条件。

（四）市场营销能力构建。市场营销能力是将技术和生产能力转化为外在的效益的必要途径。目前，部分陇药企业已经建立了比较良好的销售体系并确立了品牌优势，为营销能力的构建创造了表较好的条件，在这方面，更应借鉴一些国际知名企业的成功作法，逐步构建营销能力。

（五）组织管理能力构建。组织管理能力涉及企业组织结构、信息传递、企业文化、激励机制等诸多要素，它是实现技术创新能力、生产制造能力、市场营销能力的重要保证。这方面，陇药企业需要按照现代企业制度的要求，转换管理机制，提高管理能力，目前一些上市企业在这方面已经取得了比较好的成果，但还有一些企业则管理比较落后，制约了核心竞争力的建设。

概括而言，由于企业的核心竞争力是一种综合能力的体现，因此，陇药企业应根据各自的不同情况，分析企业的战略决策和应变能力、技术创新能力、生产制造能力、市场营销能力和组织管理能力等方面的具体情况，从而形成较强的核心竞争能力。

参考文献：

[1]管益忻.论企业核心竞争力[M].北京：中国经济出版社

[2]钟鸣. 甘肃陇药现状及发展路径对策研究[J].甘肃医药，2014（33）

[3]王海燕.促进陇药产业发展的政策支持体系构建[J].中国经验研究，2014（4）

9.构建核心竞争力 篇九

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因

是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制

度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

10.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇十

【摘要】医院文化是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和, 它作为医院管理的一种理论和方法，其本质是文化管理。这种文化管理是医院现代管理的前沿，是医院核心竞争能力的源动力，是医院获得持续发展的有效手段。

【关键词】医院文化；建设；竞争力

塞缪尔•亨廷顿认为能真正把人民维系在一起的是他们的文化，即他们所共同的观念和准则[1]。今天的文化就是明天的经济，这种观点在企业界已被认同，如今，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善, 医疗卫生体制和服务体系改革进程的深入，医疗行业也走向了市场。如何在竞争日益激烈的医疗市场中立于不败之地，并发展壮大，拥有更高的美誉度，答案只有一个，构建高品质的医院文化，形成强有力的文化力。

1医院文化的内涵及构成要素

文化是人类或一个民族的世界观、人生观、价值观、思维方式、行为方式等等所构成的最深层的软件系统，它是人类或一个民族的“DNA” [2]。由此延伸到卫生管理，可以说文化也是医院的“DNA”。医院文化是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理，使之着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

高品质的医院文化就是高水平、高格调、高效果的医院文化。高品质的医院文化不是附庸风雅的装饰文化，不是自我标榜的广告文化，更不是故作仁爱的伪善文化，而是一个医院职工的精神主宰，是一个象征医院灵魂的价值导向，是一个医院全体医务工作者的精神信仰、价值取向、道德行为准则、工作作风及为人处世等综合素质的体现。

医院文化的四个基本构成要素为[3]：(1)表层的物质文化。包括:医务人员提供的服务文化、院容、院貌、医院的内外环境；(2)浅层的行为文化。包括:医务人员的行为、精神风貌、文体活动及人际关系等；(3)中层的制度文化。包括：规章制度、组织机构等；(4)深层精神文化。包括：具有个体的价值观、文化理念、经营理念、服务宗旨等。精神文化属软管理，处于医院文化的核心地位，起导向作用；制度文化属硬管理，处于中间地位，是精神文化建设的保证；行为文化是核心；物质文化是三者的前提。只有四

者有机融合运用，才能使医院文化的价值在医院管理中产生社会效益和经济效益。

2高品质的医院文化是提升医院核心竞争力的关键

文化是最有价值的无形资产，是竞争力的关键所在。高品质的医院文化作为医院的精神财富，具有神秘的力量———文化力。日本丰田汽车公司的创始人本田宗一郎曾说过说:“思想比金钱更多地主宰世界，好的思想可以产生金钱。”文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则等精神产品，但都有重要的经济价值，它对物质财富的增长起极大的促进作用[4]。文化具有惊人的持久力，它比硬性控制更具有持久性和影响力。文化中蕴藏着力量，高品质的医院文化可以给人注入文化力，使人锤炼素质、完善人格、增进机智，以创新追求卓越，这也是提升一个医院核心竞争力的关键所在。

医院文化对医院竞争力的作用大体有以下五个方面：

一是凝聚作用、磁石效应。医院文化象一条纽带，把广大干部职工和医院的任务目标、事业追求紧密 地联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。医院文化的这种凝聚作用，尤其在医院困难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

二是激励作用、催化效应。医院文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以干部职工的共同价值观念为尺度，能最大限度的激发干部职工队伍的积极性和创造性。

三是协调作用、润滑效应。医院文化形成后，就会使广大干部职工产生共同的价值观念，对许多问题的认识就会趋于一致，就能增强相互之间的信任、交流和沟通，使医院的各项活动更加协调。

四是约束作用、群体效应。医院文化对广大干部职工的行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

五是形象作用、广告效应。优秀的医院文化向社会展示着医院成功的管理风格、良好的服务状态和高尚的精神风貌，从而为医院塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，提高满意度奠定坚实基础，是医院巨大的无形资产。对于当前医院文化建设现状的思考

3.1医院文化建设的要结合实际

医院文化作为一种先进的管理理论和管理方法，其本质属性和对提升医院核心竞争力的价值意义已被越来越多的医院管理者所认识。然而，从总体来讲，大多数医院管理者对医院文化内涵的认识比较肤浅，对如何进行医院文化建设的实践操作缺乏明晰的思路，显得有点“急功近利”，自己并不从医院的实际出发，常常照搬别的医院的模式和套路，信手拈来，最后往往不符合自己医院的实际要求，很难形成全院共同的价值观和行为标准，使医院的整体文化发展畸形。其实医院文化建设是一个长期的过程，它需[5]

要我们的医院管理者深层理解医院文化的内涵，根据医院经济发展状况、员工素质、历史经验、优良传统等因素的影响形成各自的文化理念，再借鉴一些成功的医院文化建设经验，精心培育和提炼，才能更好的塑造符合自己特色的医院文化。

3.2切忌将医院文化建设表面形式化

目前有些医院管理者对医院文化建设认识不够，只追求表面形式化，而没有真正抓住内涵。如有的医院中层管理者简单地认为举办知识竞赛、英语培训等是在搞医院文化建设，便总结相关材料、照片等报到院领导或政府机关等待论功行赏，这种“只见树木，不见森林”的思想和行为是极端错误的，是一种没有认识到医院文化建设的内涵所在。医院文化建设是一种系统化的医院管理，是一种全面提高素质和医院管理水平的探索与实践，涉及到医院的方方

面面。应该明确医院文化建设不仅只是搞医院文体活动和提高医务人员的知识水平。所以在加强医院文化建设的过程中，必须科学全面地认识医院文化建设的内涵，真正将医院建

成名副其实的学习型组织。有创造地开展医院文化建设，避免作表面文章，一叶障目、不见泰山的现象发生。

3.3医院文化建设应该与时俱进

目前，我国一些医院已经形成了比较成熟的文化，可是文化建设停滞不前，几年甚至十几年不变，没有发展和创新。有的同志尤其是医院领导者，坚持以不变应万变，必然使原有健康常态的文化逐步蜕变为一种败业文化，走向没落和衰亡，甚至危及医院的生存和发展。改革开放20多年来，我国的医疗政策和市场或环境发生了巨大的变化，医院本身也有了很大的发展，而且这种变化始终存在。因此必然要求医院文化不断发展、创新，以适应新的环境，同时相对地保持医院文化精髓的相对稳定性，以促进医院文化的稳定、持续、健康发展。

综上所述，良好的医院文化是营造医院核心竞争优势不可缺少的基本要素。社会实践证明，医院文化对医院长期发展有着极为重大的推动作用，特别在21世纪头十年内，在全面建设小康社会的今天，医院文化建设是决定医院兴衰的关键所在。医院必须根据知识、经济、文化、政治全球化和进一步改革开放发展的要求，与时俱进，创新思考，致力于营造独特的医院文化环境，使医院获得不断更新、不断进步的源泉动力。有了深厚的医院文化，就会有持续的综合竞争力，医院才能保持永恒的发展。

【参考文献】

[1] 塞缪尔•亨廷顿,劳伦斯•哈里森.文化的重要作用---价值观如何影响人类的进步[M].北京：新华出版社，2002：120-123

[2] 胡振, 王力.文化管理是医院管理的新趋势[J].中国农村卫生事业管理, 2006, 26(6)：41-42

[3] 高雁旭, 张建英.论文化管理与医院管理[J].解放军医院管理杂志, 2004, 11(6)：588-589

[4] 陆建明, 康小明.试论医院文化建设的理念和实践[J].中国医院管理, 2007, 27(3):50-51

11.浅议如何构建施工企业核心竞争力 篇十一

关键词：市场定位；执行效力；技术创新；以人为本

在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严的今天，施工企业如何在市场中求生存，在竞争中求发展，关键是如何培育和提高企业核心竞争力。企业核心竞争力是指在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被對手模仿的独特能力。那么施工企业的核心竞争力又如何做到既适应市场变化又如何不易被同业模仿，本人认为可以从以下几个方面得以培育和提升：

一、明确目标，规划市场定位

思路决定出路，出路带来发展。在建筑施工企业的管理工作中，只有方向把握准了，才能做正确的事情，才能坚持正确的发展方向。企业如果没有明确的发展目标，它的经营活动就会陷入盲目性，随意性，因而必然会在经营活动中缺乏主观能动性，也很难取得持久的经济效益。

因此施工企业首先要根据经济形势，结合自身特点，明确市场定位和具体开拓目标。只有定位明确、目标合理，才能制定出可行的实施方案，发挥自己的比较优势，落实具体的保障措施，实现预定的市场目标。制定经营目标要根据宏观经济形势、市场情况以及本企业的资源条件，在透彻分析内外条件的基础上制定自己企业的经营目标。企业的目标定位一定要符合本企业的客观实际情况，即一定要量身订做，切勿抄袭或生搬硬套别人的东西。目标定位应该思路清晰，方向明了，定位准确。制定适合企业的经营目标战略，是提升企业核心竞争力的首要前提；企业有了准确的经营方向、市场定位，企业才能持续健康地发展。

二、强化管控，加强精细管理

企业是一个由各种有形、无形资源组成的系统，只有通过有效的管理将这些资源整合成一个完整、互补的整体，实现其效率与效益，才能形成对手无法仿效的核心竞争力。因此企业应通过加强管理，精细管理，在实现利润上下功夫。企业应建立和完善以预算管理为中心的内部控制体系，逐步推行生产经营各环节全面预算管理，夯实预算管理基础工作。不断加强预算管理的严肃性、预见性，加大经营管理考核力度，确保有预算不超支，无预算不列支，切实提高预算的控制力和约束力。在工程项目管理上，要深入开展项目生产经营策划管理，强化成本控制，各项目部要落实专人负责审批甲供材料供应计划；周转材料在工程结束后要及时退还至仓库，严禁将周转材料挪作他用，防止造成财产的流失和损失。同时抓好收尾工程的结算，各项目部加快已结算项目资金回收和债务清理，缩小应付和应收工程款数额，降低经营风险。工程款的支付要严格把关，坚持同比例付款，确保企业资金账户安全。要增强法律意识，提高合同管理水平，通过主体资格审查，细化合同条款，杜绝合同漏项，降低合同管理风险。企业在劳务分包队伍选择使用上要慎重，逐步推行劳务分包队伍的比价竞争，根据不同的施工项目从队伍的施工能力、管理水平、信誉度等因素综合考虑，使其能达到项目管理的各项要求，从而实现成本降低的目的。

三、技术创新，突出技术优势

当前科学技术发展日新月异，新技术、新设备、新材料、新工艺层出不穷，在残酷的市场竞争中企业要发展，就要依靠技术进步推动企业发展，要加大科技的资金投入。特别是中小施工企业更要高度重视技术领先的重要性。中小建筑企业经营规模较小，施工工艺和技术相对落后，机械装备较差，工程技术人员匮乏。在这些问题上，已远远不能与上市公司和民营企业相媲美。因此施工企业要发展就要把不断提高技术水平放在十分重要的位置上来考虑，树立依靠技术进步发展企业的理念。建筑企业要从建筑市场需求和发展出发，加大对技术创新和新技术开发直用的投入，不断提高企业的技术含量，增强技术创新能力和市场竞争能力。同时，大力引进先进的工程技术和施工工艺，不断提升企业的技术水平。要改变企业的施工生产对劳动力投入的依赖程度，加快提高企业的机械化施工水平，不断提高企业的技术装备。研究和采用新的或有重大改进的施工工艺，改进或提高工程服务的效率。提高建筑企业机械化、工业化施工水平，努力使企业的生产方式向社会化、专业化生产方式转换。

四、以人为本，整合人力资源

一些施工企业既没有雄厚的资金，又没有是强大的技术装备，如何在市场竞争中占一席之地?唯有人才才是企业的竞争之本。市场竞争的本质说到底就是人才的竞争，因此人才发展和规划是企业发展的重要组成部分，没有人才的企业是没有前途的企业，没有人才的企业也必然是缺乏竞争力的企业，也没有持续发展的动力。人才是核心竞争力的核心。企业发展得越快就越是需要人才，因此企业要想持续快速发展就必须高度重视人才队伍的建设。施工企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，必须建立自己的人才队伍。即：管理人才、技术人才、能工巧匠人才的三支队伍建设。要改进用人机制，尊重人才、激励人才，认真研究如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才”的问题。注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制。抓好教育培训，不断提高职工队伍的整体素质。在当今知识经济时代，知识的更新显得尤其重要。因此我们必须认真抓好职工教育培训，要针对本企业实际制定职工教育培训规划，有计划、有步骤地对各级领导干部、项目经理、管理人员、技术人员、一线职工进行执业资格和职业技能培训，不断提高各级管理人员的技术水平和管理能力，优化职工的知识结构和技能结构。

12.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇十二

目前, 我国中小企业总数已达4200多万家, 占全国企业总数的99%, 中小企业的发展状况直接影响着我国国民经济的健康发展。电子商务的迅速普及, 给中小企业带来与大企业平等竞争机会的同时, 也使中小企业面临着整体竞争力不强、基础设施建设薄弱、信息化水平低等问题。在电子商务生态环境下, 构建企业的核心竞争力, 使企业在新的竞争中立于不败之地, 这对中小企业的生存和发展, 甚至对整个国民经济的持续、稳定、健康发展, 都具有十分重要的意义。

一、中小企业核心竞争力现状

(一) 管理方面

当前我国的中小企业缺乏一套严谨的管理制度, 还是沿用传统的人治决策政策, 管理机制不科学。这就使得企业在参与激烈的市场竞争时缺乏制度上的有力保障, 企业的组织结构和经营机制都缺乏动力, 处于一种僵化的状态, 管理混乱。

(二) 经营方面

我国的中小企业较国外相比, 经营能力明显不足。首先, 经营理念上相对落后, 片面强调战术而忽视从战略上占据有利地位。盲目地按照过往经验决策而不与时俱进, 缺乏明确的战略目标, 经营的方向和领域也经常摇摆不定, 随波逐流, 具有极大的盲目性、随意性以及投机性。其次, 营销决策方面目光短浅, 决策缺乏科学的分析, 片面强调短期效益, 忽视企业的长远发展, 急功近利的情况时有发生。再次, 企业缺乏高素质的员工队伍, 难以适应瞬息万变的市场需求。

(三) 技术创新方面

我国的中小企业缺乏一个健康有序的发展环境, 主要表现在对企业技术革新的资金投入不足。创新是一个企业持续发展的不懈动力, 企业在技术革新上的资金不足, 严重阻碍了企业核心竞争力的发展。

二、电子商务生态对中小企业核心竞争力形成的影响

电子商务交易不受时空的限制, 营销成本也相对较低, 这就为资金少、生产规模小的中小企业解决了很多困难。电子商务的出现, 使中小企业可以在消费者市场以及营销途径等方面与大企业处于相对平等的竞争平台, 为中小企业的发展提供了新的机遇。

(一) 电子商务完善了中小企业的竞争战略

结构学派代表人迈克尔·波特认为企业的相对竞争优势是企业经营战略的关键, 并在其《竞争战略》一书中提出了影响企业竞争强度的5种力量, 为后来波特提出企业竞争战略三类型奠定了基础。所谓企业竞争战略三类型即成本领先战略、差异化战略与聚焦战略。电子商务的发展, 使企业的资金流、物流以及信息流等可以凭借数字化的网络设备得以重新优化配置, 这就大大缩减了企业在生产、销售以及交易过程中的各项费用, 达到了节省成本的最佳目的。

此外, 网络也为企业进行市场调研提供了便利。企业可以根据市场现状, 分析消费者的实际需要, 并主动为其提供个性化的服务, 从而为企业赢得更多的市场客户, 提高企业的竞争优势。电子商务的普及使得企业的内部结构得以优化, 通过网络管理系统将企业的各个部门有效连接成一个整体, 这样便可以对客户的要求做出及时的反应, 提供及时有效的信息和周到的服务。同时网络技术也便于公司与客户的网上交流以及对订单情况的跟踪服务, 可以根据市场的实际需求和企业库存状况来安排生产, 加快企业对市场需求的响应速度, 提高企业的整体营销水平。

(二) 电子商务为提高中小企业核心竞争力创造条件

企业提高竞争力主要是通过内部的培育以及外部的交易两条途径, 两者相互影响, 相互促进。内部的培养是提高竞争力的关键, 但是有意识的外部交易也可以促进企业改善外部环境、调整经营领域, 从而为企业的内部培育提供良好的企业土壤, 为企业提高自身的核心竞争力奠定基础。对于企业来说, 有意识的外部交易无疑就是技术创新, 这是企业生存和发展, 进而提高核心竞争力的关键。电子商务的出现, 使中小企业可以利用网络资源不断引进国内外的先进技术, 同时通过网络交流, 也拓宽了企业和外界的交流渠道, 便于企业选择国内外众多公司建立合作伙伴关系, 相互学习和交流, 优势互补, 吸收其他公司的先进管理技术和资源, 实现联合融资、提高生产力的效果, 提高企业的综合效率, 挖掘企业的潜力, 加速企业核心竞争力的提升。此外, 外部交易的改善, 也为企业内部的培育提供了强有力的后方保障。网络信息的畅通, 使得企业可以及时掌握市场的需求, 公司员工便可以根据市场要求不断地学习新技术, 增强自身的技术本领和应对市场变化的能力, 学会不断地分析和总结, 提高自身的综合素质, 从而使企业的内部结构得到完善。

(三) 电子商务延伸了中小企业核心竞争力的空间

电子商务的发展使得市场竞争更加激烈, 这就要求企业在白热化的竞争中做好市场调查, 在众多细分市场中找到一个适合自己的分支, 正确选择自己的生态位, 为消费者提供专业化、个性化的服务。只有拥有一个核心业务的企业才能针对自己的核心产品, 完善自己的品牌实力, 开发新产品, 开拓新市场, 进而扩大企业的经营领域。由此可见, 电子商务的出现为企业延展新空间、发展新业务提供了条件。

三、电子商务生态环境下提高中小企业核心竞争力的措施

网络时代的到来, 越来越多的信息和服务开始在网上普及, 这对中小企业提出了新的发展要求。如何利用电子商务在网上获取及时的市场信息, 拓宽自己的营销渠道, 丰富企业的物流技术手段成为企业增强核心竞争力的基本要素。中小企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地, 就必须利用有限的资源, 优化配置技术、资金、人力, 积极采取各种措施, 努力提高自身在电子商务生态环境中的核心竞争力。

(一) 正确选择企业生态位

企业生态位的选择是根据企业及所处生态环境的实际情况来确定的。电子商务生态系统在形成和发展过程中, 系统内的企业主要面临着3种发展方向上的选择, 即发展成为骨干型企业、主宰型企业或缝隙型企业。企业要根据自己的具体情况和所处的生态环境来作出不同的选择, 才能获得良好的发展, 而不能简单的复制和模仿。

骨干型企业在生态系统中占据中枢位置, 在系统内起着极为重要的作用, 其主要功能在于创造价值和分享价值。它为系统内的成员提供共享的资源, 并找到有效的提高系统资源和价值的办法, 并与系统内的成员分享这些价值, 从而达到共同进化的目的。主宰型的企业在生态系统中的位置比较特殊, 它试图通过垂直一体化来控制、拥有并进而消灭众多节点企业。主宰型的企业在为系统创造的价值上并不如骨干型企业, 其在获得价值的过程中容易破坏生态系统的健康, 从而导致整个系统难以健康发展, 甚至最终走向崩溃。所以, 对于主宰型企业来说, 将其战略目标进行有效的转变, 从而转化为骨干型企业, 才能实现对系统价值的创造和分享。而缝隙型企业需要加强对企业自身的认识和了解, 在系统内充分发挥自己的优势和资源, 创造出在缝隙中生存的不同优势和特性的产品。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略, 对骨干型和主宰型企业有一种天然的依赖, 它们主要是凭着差异化的发展战略而求得生存之地。缝隙型企业的发展, 是生态系统多样化的表现, 在电子商务生态系统的健康和繁荣方面, 起着极其重要的作用。

(二) 制定适应电子商务生态的企业发展战略

战略目标对于企业来说, 是企业发展的蓝皮书, 是其发展宗旨的具体化, 具有宏观性、长期性和相对稳定性的特点。但是, 面对变幻莫测的市场发展, 也要根据当前市场的情形, 适时地调整和改变企业的发展战略, 以适应当前环境的变化和企业自身发展的需要。只有这样, 企业的发展战略目标才能与企业的发展和经营状况相匹配, 使企业在当前比较有限的资源环境下获得更好的发展。

电子商务生态环境下, 中小企业在制定发展战略过程中, 要从传统上的那种比较机械和相对封闭的观念中走出来, 转变成为一个具有良好的生态系统眼光的现代企业。在制定发展战略时, 要保持清醒的头脑, 不但要认识到企业的实际状况和所处的环境, 还需要把企业自己和当前的电子商务生态环境结合起来, 综合考虑系统中不同企业之间的和谐发展与共同进化。

此外, 掌握核心技术是企业有效形成核心竞争力的关键。开发核心技术, 首先要深刻认识到企业自身的核心技术所在, 加强对核心技术的管理。其次, 要实行绩效管理, 将技术创新与资源使用结合起来, 强调在制度上树立起充分利用已有技术资源的观念。中小企业虽然在资金、技术和设备上无法和大企业比拟, 但有其独特的灵活性和组织的弹力性, 这使得其信息的传递、电子商务技术的推广等都比较便利, 可以更好更快捷地获得产品和服务反馈信息, 有利于企业对自己的技术和服务进行及时的调整或革新。再次, 要开发一套基于企业产品战略和规划的核心技术研发策略, 以充分高效地利用有限的技术研发资金。在电子商务生态环境下, 中小企业要通过细致的市场调研, 组合分析预测细分市场的竞争状况、潜在客户的数量和生态系统的发展来确定企业的核心方向, 根据市场需求分析顾客的购买标准, 形成新的产品规划和销售策略, 进而研发出产品生产技术和资源开发技术, 保证技术开发的针对性, 减少技术开发失败的风险。

(三) 开展协同竞争, 实现共同发展、共同进化

企业在考虑自我发展的同时, 必须照顾到电子商务生态系统中的其他企业, 使系统中的企业共同发展、共同进化, 以实现整个生态系统的共同提高。企业要想在激烈的外部生存变化中获得生存的空间并且发展壮大, 就需要不断地进行自我调整和适应, 只有这样, 才能在增强自我适应能力的同时获得更多的优势和发展能力。企业在自我调整的同时, 也需要随时了解其他企业的发展情况, 密切关注系统中的其他企业是否获得了同步的发展。在现代市场中, 竞争逐渐加剧和不断升级, 在这种情况下, 企业会发现自身的力量已经不能在资金、研发、技术等方面满足竞争的需要。事实上, 现代企业之间的竞争已经不仅仅局限于单个企业之间, 而是发展成为一个商业生态系统与另一个商业生态系统之间的竞争。所以, 企业要想获得更好的发展, 就需要开展协同竞争, 系统内部企业之间加强彼此的合作和交流, 共同实现系统的利益价值, 这不仅有助于企业自身的发展和壮大, 也有助于系统内企业的共同发展和共同进化。在商业生态系统中企业之间是分工合作的, 企业被包围在一种竞争和合作的不断转化过程中, 在这个过程中企业加强了彼此的合作和竞争, 实现了共同进化和发展, 对外界的适应能力也得到了提高, 系统的整体竞争力得以加强。

(四) 建立科学规范的企业制度

企业制度是企业技术创新的制度保障, 技术创新是提高产品竞争力的强大武器。因此, 一个企业要想在市场上提高自己的竞争力, 保证在复杂多变的市场竞争中立于不败之地, 就必须加强企业内部管理, 建立高效、科学化的企业制度。

首先, 要改革中小企业内部的产权制度。目前我国中小企业普遍存在产权不明造成权责不分的现状。产权制度是企业适应市场经济发展下保证企业继续快速健康发展的重要制度保障。因此, 企业应该对既定的产权关系和产权规则实行有效地组合、调节和保护, 建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。多元化的产权构成、权责明确的产权制度可以有效地改变企业的经营管理模式, 有利于推动企业各项制度的创新。

其次, 改革中小企业的组织制度。网络时代的到来, 极大丰富了信息传递的渠道, 加强了企业的内部联系, 便捷了企业高层领导与各部门员工之间的直接联系, 便于高层领导根据实际的需要进行及时的科学决策, 不仅省时, 而且也省去了一大批会议讨论等形式的细节。因此, 中小企业应该根据自身的目标和特点, 确定企业的组织管理制度设计原则, 规定公司组织的管理职能, 并层层分解到各个管理部门。此外, 还要对企业的结构框架、联系方式、管理规范、人员配备和培训、运作规定以及反馈和修正制度等进行设计规定。完整的企业组织制度能改变企业的组织观念, 促进企业加强管理效率, 提高应对市场变化的能力, 从而增强企业的核心竞争力。

(五) 高度重视电子商务安全和诚信

安全防护体系的整体构成由里而外为基础平台层安全 (用户、操作系统安全) 、网络访问控制层防护 (防火墙、入侵检测与报警、病毒防护) 、应用层安全 (身份认证、数据加密、支付协议) 、使用主机安全、防火墙、入侵检测与报警、身份认证、信息加密、支付协议等安全防护技术。必须在受保护的资源与网络攻击者之间设立安全防护层及相关子层, 以保障电子商务系统的安全。中小企业在电子商务安全技术、企业声誉等方面具有先天劣势, 并往往缺乏必要的投入和发展规划。因此, 要加倍重视安全问题, 并采取必要的措施, 以确保企业电子商务顺利开展。

诚信是企业发展的基石。中小企业应该从实际出发, 引进、吸收优秀的企业文化经验, 通过有效地管理, 开拓创新, 建立各种竞争和奖励机制, 培养企业诚信精神, 塑造企业良好形象, 优化企业的内外环境。首先, 要以人为中心。人是文化传播的主体, 企业文化的建设要以人为本, 对员工给予充分的关心和尊重, 加强企业内部凝聚力, 在企业内部建立起良好的信任关系。其次, 坚决杜绝形式主义, 做到表里一致。加强企业员工的综合素质, 树立正确的价值观, 做到言行统一、言而有信, 确保企业产品和服务的品质。再次, 注重个性的发展。企业要充分利用自身的历史传统和经营特点, 树立独特的企业文化和具有企业特性的诚信形象。

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2010.

[2]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1995.

[3]冯华, 张淑梅.中小企业发展电子商务的战略和策略[J].山东师范大学学报:人文社会科学版, 2004 (2) .

[4]芮明杰.现代企业持续发展理论与策略[M].北京:清华大学出版社, 2010.

13.企业文化是企业的核心竞争力 篇十三

企业文化是企业存在的一种核心力量，它支配着企业，可以使企业得到顺利地发展，也可以使企业陷入灾难的深渊。企业文化的竞争是未来市场的竞争，作为企业核心竞争力的企业文化，对企业的经营绩效的影响主要表现在：

企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。良好的企业文化体现出一种优质的管理，从而实现企业运作的最高效率，最大限度的降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

良好的企业文化通过多种传达体系塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。具有良好的企业文化在企业经营过程体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认可，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。然而，如同知识本身不能承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基

本上是徒劳的，没有速成的企业文化建设。

企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。

要建设优秀的反映企业特色的企业文化，必须首先了解企业的内外部环境，把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况，然后规划出企业文化建设的具体实施步骤和方案。

企业的核心价值观是企业文化的灵魂，核心价值观把个体文化融入群体文化，以此产生合力和效力，要善于借鉴传统文化和现代优秀企业文化，结合实际，使企业文化秉承传统文化的精髓，熔入现代企业管理，增强企业的整体竞争能力，并使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为，如果说企业文化是核心竞争力，那么这个核心的核心是培育和造就优秀的人才群体。从现代人力资源管理的角度看，“以人为本”是一个永远都不会错的真理，“以人为本”的文化意识表现在：注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展，是企业竞争的“法宝”之一。

企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。

企业既要注意企业文化的建设，也要加强对企业文化的管

理。

企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的不断创新、不断发展的过程，文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中，要把优秀传统文化与时代精神相融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的创新实践中。

企业应最大限度地发挥人才创造力，优秀人才的去留已经不能简单地用工资高低来决定的，事业宏大，工作有意义，为社会作贡献，项目具有挑战性和刺激性，这些才是留住优秀人才的重要因素。

14.中小企业核心竞争力构建的有效等式 篇十四

企业文化的重要性越来越多的为企业所意识到,如何建设先进的文化提高企业核心竞争力是个重大的课题。我们认为当今文化已成为竞争力的重要组成部分,打造特色文化也逐步成为引领一个企业快速走向成功的有效途径。如何顺应时代发展,研究构建符合企业特点、具有旺盛生命力的特色文化,并在实践中综合运用显得尤为重要。其中,学习文化、创新文化与和谐文化,当是企业打造特色文化的主要内容。

打造企业先进文化,关键在于提高职工素质。知识型社会,企业发展在很大程度上取决于科学技术知识的应用。提升整个员工队伍的素质,需要倡导“学习工作化”和“工作学习化”的理念,在工作过程中不断寻求学习的目标和重点,并用学习的成果促进工作的进步和提高。全员学习与终身学习是构建学习文化的重要支撑,倡导学习文化离不开企业内部立志终生学习的全体员工,同时需要把载体构建作为打造学习文化的重要手段,构建系统学习和系统思考、自主学习和自发创造、共同学习和共同发展的平台。

打造企业学习文化,就要建立与企业发展战略相匹配的系统化教育培训体系,制定稳定的为员工终身学习提供服务的制度保障体系。在思考问题方式上,要引导员工实现由个体思考、片面思考、单向思考向加强交流、整体、动态思考问题转变。围绕终身学习的目标,引导、支持广大员工人人制订学习计划,搞好个人自学,提高学历、提升学识水平。企业要从财力、物力上支持员工,开展技改攻关和发明创造活动,鼓励员工提合理化建议,激发员工自主研发、自主创造的积极性。学习的目的不仅是为了提高企业的核心竞争力,更是为了实现个人与企业的真正融合,让员工享受事业成功的成就,共享企业发展成果。

打造企业文化,需要不断创新。当今企业发展已融入到社会发展的大潮中,不再是单一的经济主体。企业要做精做强,应从视角上进行转化和更新,通过创新文化打造企业纵横市场的核心竞争力。实现这一目的,就要从关注企业内部的生产环节、管理流程向关注外部市场和宏观经济政策转化,由企业对外环境变化的应急反应向战略反应转化。

管理创新是打造企业创新文化的关键。创新文化生成于创新理念,融合表现于创新管理,它引领了管理创新,又在管理创新中不断发展和提升。管理创新应立足于加强人的思想和行为管控,不再以物的管理为中心,而是将人的因素放在第一,从精神、情绪、行为、工作、生活等方面加强研究,从中找出规律,导向管理创新实践,提高管理效率。管理创新还应立足于把管理细节做深做实,引导全体员工适应精细化管理的要求,逐渐养成一种带着感情、带着责任做过细工作的行为惯性,通过细节体现出企业的管理水准和内在素质。管理创新更应立足于管理结构的高效化,本着轻装上阵,精干高效的原则,减少管理层次,减少中间环节,使管理结构由金字塔型向扁平型结构再造。

构建和谐企业,打造和谐文化,是用文化追求和谐和改善各种关系的过程。企业内外部关系的和谐融洽,不仅是经济发展的前提,更是构建和谐文化的基石。伴随劳动关系的主体日益多元化,要把构建和谐的劳动关系作为打造和谐文化的重要一环,通过积极探索,大胆创新,建立起顺畅高效的新型劳动关系调整机制,切实维护员工收入、社会保障、劳动安全等方面的合法权益,为员工心情舒畅地投身企业改革发展提供有力保障。

安全稳定是和谐的根本。要提高员工“我要安全”的意识和自主防范技能,实现建设本质型安全人和建设本质型安全企业的协调统一。要构建和谐的生产流程和生产秩序,对影响员工劳动安全的作业环境和设备设施进行技术改造,从方方面面为员工创造本质型安全生产环境。

队伍稳定是和谐的关键。员工队伍既是和谐企业的主体,又是和谐文化的创造者,保持员工队伍稳定核心在于坚持以人为本。在实施重大改革时,要反复征求各方意见,取得员工的理解和支持;在利益分配中,要以效率优先、兼顾公平为原则,建立体现员工自身价值,充分调动员工积极性的和谐利益分配机制;在改革发展的关键时期,要不断提高分析矛盾,化解矛盾的能力,保障广大员工的根本利益,把问题和矛盾化解在基层,为构建和谐文化提供有力保证。

总之,打造企业文化,需要不断创新,需要在实践中逐步结合自身优势,才能提高核心竞争力。□

15.浅析企业核心竞争力及其构建 篇十五

一、核心竞争力的内涵与特征

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念,分析的结果直接服务于企业的战略管理和企业决策。由于研究者对所研究问题的角度不同,对核心竞争力的表述出现了不同的流派。如资源流派、技术创新流派、知识流派、组织流派、文化流派、流程流派等等。尽管不同流派阐释企业核心竞争力的角度不同,概念表述各异,但不外乎将其视为企业的一种能力,体现在各种载体中。本文主要采用普拉哈拉德和哈默尔的观点。

普拉哈拉德和哈默尔在“企业的核心竞争力”一文中指出:核心竞争力是组织中的积累性学识,尤其是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力既关乎多种技术流的协调整合,也关乎工作的组织方式和价值传递。核心竞争力的定义强调的是学识,这种学识涵盖了企业经营中技术和组织两个方面,是有关如何开发各项关键资源,不断提升企业能力,并将资源和能力协调整合,使其扎根于组织之中并持续产生竞争优势的学识,并且这种学识处于不断积累的状态中。因此,核心竞争力是企业动态的、进化的发展潜力,是企业不断学习、不断改进、不断创新的能力。

(二)核心能力的构成要素(如图1)

1、资源。

企业的基础是资源,资源是企业创造价值活动的基本元素,要强化企业的能力,首先必须获得优质资源。其主要包括实物的资源和人力资源。

2、必要能力。

必要能力是来自于资源的运用与组织的流程,其实质为使用资源去执行任务与活动的才能,如“柯达”的必要能力是成像技术的运用。因此,必要能力是部门性质的能力,属于以职能为基础的运作层次。

3、成就能力。

成就能力是指经由许多的理解与学习累积而成的知识,它由技术、诀窍等组成,是营销、研发、生产制造与管理信息系统等相关必要能力的整合,能使各层级与各部门紧密合作,既是多种业务或多种产品的平台,又是跨职能部门流程的重要角色,目的是为顾客提供附加价值。其具体表现为将各种企业职能管理活动加以整合协调。

4、核心能力。

这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合,它是跨全部业务部门(SBU)边界的能力,是全部SBU共享的技能和知识,是组织中的集体学习,是不同SBU竞争能力的整合与协调。它是企业一切知识最深层的内涵,企业只有通过不断的投入、学习才能培养出来。企业内部的核心能力是很难用语言或文字来描述的,平常所说的某企业的核心能力是技术创新能力,某企业的核心能力是营销能力等等,实质上说的是这个企业核心能力的外在表现形式。也就是说,核心能力不是组织活动本身,而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。核心能力的外在表现形式集中反映在企业的竞争优势上,而竞争优势的取得是以企业的技术创新活动,市场营销活动、内部成本控制活动等直观反映出来。进一步地说,一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势,应同时具备核心要素本身、环境、时间和终端成果四方面的条件,其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。

二、核心竞争力的特征

(一)价值性

资源的价值取决于开发成本,也取决于机会成本。企业在以低于价值的价格取得一项资源时,核心竞争力的形成具备了一定的必备条件,然而,若企业的能力没能随之得到提升,错过了开发这项资源的时机,那么,资源随时间的推移不断贬值,市价下降,核心竞争力又将回到了原来的低水平。

(二)稀缺性

如果一种特殊的资源由众多竞争企业所控制,那么这种资源就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉,相反,具有价值但普遍存在的资源将产生竞争对手之间的竞争均势。关系到竞争优势的重要资源如果不具备稀缺性,那么将没有一家企业拥有竞争优势。

(三)难以模仿性

企业拥有有价值的、稀缺的资源可以获得竞争优势,但这种竞争优势是否持续,取决于资源是否具有难以模仿性。在现实中,许多有形资源很容易被模仿,而基于团队工作、文化和组织程序的无形能力则很难模仿。比如,企业的销售网络可以被对手复制,而品牌及信誉等资源却独一无二。因此,在打造持续竞争优势时应重视并开发难以模仿的能力。

(四)不可替代性

企业即使拥有了难以模仿的能力,打造了一定的竞争优势。但是倘若这种不能被轻易模仿的能力能够用其他方面的能力将其轻易取代,并且产生相同的竞争优势,则这种能力还是没有任何价值的,不能使企业产生持续的竞争优势。因此,核心竞争力是不可代替的。

三、企业核心竞争力评估

(一)市场层面

主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有:企业是否有明确的主营业务;主营业务是否能为企业带来主要收益;主营业务是否具有稳定的市场前景;企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有:企业是否有明确的主要产品;主要产品是否有很高的市场占有率;主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度;主要产品是否有很好的市场前景;主要产品延伸至其他市场领域的能力。

(二)技术层面

主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有:企业是否有明确的优势技术和专长;优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性;企业能否不断吸取新技术和信息,以巩固和发展优势技术和专长;优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势;优势技术和专长是否得到了充分的发挥;企业能否基于核心技术不断推出新产品。

(三)管理层面

主要指企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力。其指标主要有:高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展;企业的技术开发能力如何;企业是否有充足的各类技术管理人才;企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效;企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络;企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系;高层领导是否关注市场及其变化趋势;高层领导是否有不断学习与进取的精神;企业是否有明确的长远规划;企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的构建

(一)组织学习:核心能力建立与提高的根本途径

普拉哈拉德和哈默尔认为“核心能力是组织中的群体学习,特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。”这说明,在某种程度上,组织学习与核心能力是重合的。Helleloid和Simonin(1994)详细论述了组织学习、核心能力与竞争优势的关系,明确提出组织学习是建立与提高核心能力,获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程,即知识的获取、处理、存贮与应用,来讲述如何通过组织学习提高核心能力。核心能力内化于企业的整个组织体系,是企业长期系统学习的经验的积累,且需要不断学习、创新的机制作保障,因而组织学习是企业构建和发展核心竞争力的基础。

(二)创新:核心竞争力的动力

创新与核心竞争力有着密切的关系。创新主要解决核心竞争力的基础和动力问题,是核心竞争力最强有力的保障。创新的重点应放在技术创新和管理创新两个方面。一方面,通过对现有产品不断改进和对新产品的开发,改进企业价值核心能力的活动和过程,达到价值提升的目的。尤其是掌握核心技术对企业提升竞争力至关重要,它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。另一方面,实行管理创新则是构造企业核心竞争力的重要内容。它包括建立一整套解决问题规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新、建立激励等机制的机制创新以及质量管理创新等,通过创新提高企业的运转效率,增强企业的活力。没有创新,就没有核心竞争力。

(三)企业文化:核心竞争力构建的保障

发展先进的具有特色的企业文化。企业文化包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,通过蕴藏在企业活动背后心理、伦理、传统、价值观念、思维方式影响着企业员工的行为。企业文化所涉及的领域和影响的范围与企业的核心竞争力密切相关。因此,企业应注意吸纳古今中外优秀的文化成果,结合本企业实际,创造性地建设具有特色的企业文化,激发员工的智慧、活力、创造力,增强企业的凝聚力,使企业不断实现更高的战略目标。要树立全新的企业管理理念,就要进行管理观念更新。知识经济的到来,使企业管理的对象、范围、环境发生了深刻的变化。在工业经济时代,企业以资本管理为中心,以扩大企业规模,降低产品成本等为手段,形成规模经济和范围经济,从而在市场竞争中获得竞争优势。知识经济时代是以知识和人才为基础,企业管理逐步向人性化、知识化、网络化和柔性化发展。无形资本,尤其是知识资本成为企业管理的重点。企业应从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主,从资本管理转变为人本管理,从而为企业构建核心竞争力树立全新的观念。

(四)向内聚焦:个人能力转化为公司能力

个人能力是由个人或几个人拥有的,当他们离开时,企业就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身“拥有”的知识。把企业内部个人拥有的能力,从企业“雇佣”转化为企业“拥有”,即公司能力,是核心能力建立与提高的内部途径。在个人能力向公司能力转化过程中,组织能力扮演着重要角色,可以从以下几个方面来促进这个转化过程:注意企业内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义,甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计;忘记历史上的成功,虚心学习新知识;做新事情时,企业要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。

(五)向外整合:建立外部网络

通过建立战略联盟,形成外部网络,是能力建立与提高的捷径。著名营销大师菲利普·科特勒说“在这个新的变化的世纪里,企业唯一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系。”联盟已经成为当今企业致胜的关键。对于处于分散产业结构之中的小企业来讲,通过联盟建立与提高能力尤为重要。

参考文献

[1]、Prahalad C.K.Gary Haunch.The Core Competence of Corporation[J].Har- vard Business Review.1990(56).

[2]、迈克尔·波特．竞争优势[M]．华夏出版社，2005．

[3]、朱宏慧．谈企业校心竞争力的构建和培育[J]．现代管理科学，2007(5)．