供应处（精选8篇）
1.供应处 篇一
公司供应处上半年综治工作总结
今年以来，在公司领导和综治办的支持下，供应处党委领导班子带领全处职工为保证大项目物资供应、为维护全处的综治稳定，在库区物资守卫任务十分严峻和二套装置废旧物资回收异常艰巨的情况下，积极作为，努力工作，取得了较好的成绩。二、重新修订并严格落实供应处物资安全保卫制度。年初，我们针对去年以来大项目物资出入库区频繁的情况对《物资供应处门卫管理制度》进行了重新修订，对车辆出库区实行新的《出门证制度》，要求出库区大门的所有物资凭证出门。凭证包括出门证、调度指令等，门卫负责检查证件，核对物资，不符合手续的严禁出门。针对安保任务加重的`情况，我处向项目部申请部分门卫岗位由经警队负责，现在我们有中心库区西大门、沙石料场和通达料场3个点共11名经警队员负责守卫，大大加强了供应处的警卫力量。5月28日晚，我处物配中心巡逻人员阻止了一起偷盗废旧电缆的案件，与干警一起抓获其中1名盗窃分子。
在总结上半年成绩的同时，我们也看到我处综治工作中的不足和当前综治严峻的形势，不稳定因素还很多，热点焦点问题还存在，特别是我们库区安全保卫工作，大项目物资存放多，废旧材料有部分没有处理，这些都是周边一些不法分子惦记的“肥肉”，“不怕贼偷就怕贼惦记”。针对这些情况，我处下一步工作一是要求全体员工提高安全防范意识，做到全员参与、全员防范。二是严格执行《门卫管理制度》，认真检查每一个进出库区人员的相关证件。同时供应处针对紧急情况制定了事故预案，与保安公司、派出所、综治办进行四方联动。三是进一步做好维稳工作，及时发现热点焦点问题，把问题消灭在萌芽状态。四是针对供应处老同志多的特点，从小处着手，做好一人一事的扶贫帮困工作;一点一滴的知心暖心工作，一时一地的矛盾化解工作。
最后向综治办提个小小的建议，我处建立库区视频监视系统的报告已经向公司提交了，希望综治办帮我们向上级部门呼吁，能尽快批下来并落实，进一步提高我们库区的安保条件。
2.供应处 篇二
询比价方式是指公司以询价书的方式邀请供应商参与采购活动。对供应商提供的报价进行比较, 以确保价格具有竞争性的采购方式。询比价采购不允许供应商二次报价。
(一) 特征:
1.运用广泛。询比价采购适用的物资品种较广泛, 采购量可多可少, 采购时间不限定, 供应渠道多, 市场竞争充分。2.操作简单。与招标采购, 框架协议采购相比, 询比价采购流程较短, 参与人员相对较少, 评价方法相对简单, 操作容易掌握。3.方便快捷。询比价采购启动快、评审快、成交快, 在较短时间内完成。
(二) 适用范围:
1.采购的物资、服务规格及标准统一, 货源充足的且价格变化幅度小的。2.标的价值小且采用招标方式时间上不能满足公司紧急需求的。
(三) 要点:
1.询价书的编制必须完整规范、要素齐全, 包括物资名称、规格型号、技术要求、质量标准、交货期、报价截止时间等。2.询比价采购原则上选择三家以上 (含三家) 供应商, 比价充分且保证质量。3.在物资采购电子商务网上按程序实施询比价操作, 删除报价书时要作说明, 报价期间严禁与供应商沟通价格。4.询比价采购允许反复要约, 要求供应商多次报价的, 应集体研究并履行审批手续。5.供应商必须在规定的时间内在网上密封报价。只有在到达报价截止时间后, 业务人员才能揭示报价, 进行比价分析。
(四) 不足:相比招标, 竞争性不强、透明度不高。
二、框架协议采购
框架协议采购是指企业集合物资需求, 通过公开竞争的方式, 确定少数业绩优秀的供应商, 与之签订一定时期的一揽子采购协议, 并在协议项下执行订单操作的一种采购业务模式。框架协议采购增强了企业控制资源和议价能力, 把采购人员的精力从简单操作中解脱出来, 进一步加强市场研究、需求研究、供应商关系管理和过程控制。
(一) 特征:
1.需求相对集中。框架协议采购可以有效集合各种物资需求, 形成采购批量, 实现规模化采购。2.采购效率高。将多次分散采购改造为框架协议下的一揽子采购, 多次商务行为变为一次商务行为。3.供应商相对集中、关系相对稳定。通过竞争, 将采购批量集中到少数优秀供应商, 发挥集中采购优势。4.供应保障程度高, 应对市场波动能力强。提前锁定一定时期的资源, 实行定期结算, 在资源紧张、短缺时可保证获得所需物资, 快捷地解决企业临时和紧急需求, 规避市场波动带来的风险。
(二) 适用范围:
1.企业内技术要求相对统一、采购频次高、能形成一定采购批量、供求市场相对稳定的物资。2.企业间相同需求能形成一定批量的物资。3.多个工程建设项目相同需求能形成一定批量的物资。
(三) 要点:
1.提高物资需求标准化。设计、技术部门研究制订所需物资统一的技术标准, 使用部门选择统一标准的物资品种, 形成集中采购批量。2.严格框架协议供应商选择。确定框架协议供应商必须进行风险评估;对生产经营和工程建设有影响的高风险供应商要组织现场考察;框架协议供应商原则上不能少于2家, 保持适度竞争氛围。3.合理分配订货份额。根据供应商实力、业绩、质量及价格水平合理分配订货份额, 并依据供应商供货执行情况和综合考评, 适时调整。4.谨慎确定框架协议期限。为应对市场波动, 避免供应风险, 必须把握协议合理期限。5.理性确定采购价格。针对框架协议期内物资价格的变动规律, 建立框架协议价格调整机制。6.实施专家采购, 实行集中会审。7.加强过程控制和评估。实时掌握供应商的产品质量、交货进度及生产经营状况, 及时发现并解决协议执行中的问题;全面评估每期协议执行情况, 作出评估报告, 评估结果作为续签协议的依据。
(四) 不足:
业务流程不规范、对实行框架协议采购的物资预测量不准、部分物资供应商偏少、电子商务系统不能满足要求等。
三、招标采购
根据公开程度, 招标采购分为公开招标和邀请招标。邀请招标与公开招标的主要区别是限定了投标人的范围。由于石油石化企业所需物资专业技术性强的特点, 主要采用邀请招标方式。这种方式按照事先规定的条件选定合格供应商或承包商, 有接到邀请者方才有资格参与投标。根据《招标授标法》规定, 邀请招标采购应当是指由采购人或采购代理机构以投标邀请书的方式选择邀请符合条件的 (三个以上) 特定供应商作为潜在的投标人, 被邀请的供应商自主决定是否参与投标竞争。最后在所有参与授标的供应商中, 通过一定的评标方法选出中标供应商。
(一) 特征:1.法规性。2.公开性。3.报价一次性。4.投标人相对较少。
(二) 适用范围:招投标法规定必须招标, 且因标的性质特殊.供应商范围有限。
(三) 要点:
1.理性运用招标采购方式。要依据实际情况, 充分考虑招标的可行性和必要性, 避免滥用招标采购。2.防止围标。避免发生投标人相互串通、恶意抬高或压低报价、排挤其他投标人等不正当竞争行为。3.制订评标办法和评标标准。4.优选评标专家。5.及时处理废标和投诉。6.大力推进网上招标。
(四) 不足:
因潜在投标人被限于被邀请的特定供应商之中, 竞争力较弱.此外由于投标邀请书可以直接寄往被邀请的供应商处, 而不在公开媒体上发布, 其信息透明程度较弱。
摘要：文章主要对江汉油田物资采购实际工作中常用的三种采购方式进行了详细的介绍.并从特征、适用范围、实施要点、不足四个方面对三种采购方式进行了辨析。
关键词：油田采购,采购方式
参考文献
[1]徐杰, 鞠颂东, 采购管理 (第二版) , 机械工业出版社, 2009
[2]肖松, 胡顺华, 常用采购方式及评比方法辨析[期刊论文]——物流科技, 2009, 32 (5)
3.供应处 篇三
【关键词】 物资供应 分类管理 选择机制
随着经济的发展，市场机制的不断调整和改革，各个行业的市场竞争日益激烈，企业要想在这种市场环境下生存下来，就必须要根据用户的实际需求来制定和调整自身的生生产管理，尤其是影响生产的重要环节的物资管理。下文中笔者将结合自己的工作经验，对物资供应管理的过程中的供应商管理的相关问题进行分析，因为供应商作为物资供应的主体，对于物资的质量和价格以及供应水平都有着非常重要的影响，因此，笔者希望通过自己的分析，为有关部门提供有效的参考意见和建议。
1. 供应商管理及其必要性分析
所谓供应商管理，就是在企业的物资供应的管理的过程中，针对物资的供应厂商进行的一种管理活动，因为供应商不仅为企业提供生产所需要的原材料，还对各种企业所需要的资源有着非常重要的影响。所以，企业物资供应管理部门应该根据自身的实际情况，选择合适的供应商，并建立一个稳定可靠的可以长期合作的供应商队伍，这样就可以在企业物资采购的过程中，同这些商家形成战略合作关系，有利于提高企业的物资供应和管理的水平，也有利于双方在实践中实现双赢。
由此可见，供应商管理在企业的物资供应管理的过程中是非常必要的，其在应用中的具体的重要性体现在以下几个方面，下文中笔者将结合自己的工作经验，逐一进行分析:
1.1供应商管理有助于提高客户满意度
就目前我国的企业物资管理的状况来看，有很多的企业与供应商之间并没有建立战略合作关系，这样导致的直接后果就是在采购的过程中，二者形成的竞争的对立的关系，这是非常不利于企业在采购过程中的经济效益的实现的，也不利于同供应商建立良好的长期的稳定关系，从而将导致供应商的供应物资的质量得不到保证。而物资质量最终影响的是企业的产品的质量和水平，也是直接关系着客户的满意度的重要因素。所以，同供应商建立长期的互利合作关系，可以有效的降低物资供应的质量风险，规避物资供应的过程中可能存在的各种质量问题，有助于提高产品的质量，提升顾客的满意度。
1.2供应商管理有助于提高供应商的敏捷性
所谓供应商的敏捷性，就是指供应商在处理客户的需求的过程中，对于所供应的物资材料的流量和流向的把握。企业在对供应商进行管理的过程中，可以通过供应商所提供的各种信息得到一个全面的市场发展趋势的反馈，也就可以据此调整原有的生产计划，根据库存管理和物流管理的具体方案的实施来准确的把握客户的需求，以便提高生产过程中的针对性。由此可见，企业与供应商建立良好的稳定的合作关系，还可以获取更加直接和准确的客户需求信息，有效的提高供应商对客户需求的反应的敏捷性。
1.3供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本
供应商产品的質量直接影响着企业的最终产品质量，所以同供应商建立良好的关系，可以有效的保证供应产品的质量，避免各种因为供应物资质量导致的生产风险。另一方面，从企业的物资采购的成本的角度考虑，长期的稳定的供应关系，可以有效的降低在采购过程中的不必要的成本，这样不仅有利于企业提高经济效益，还能够节约采购产品的质检环节，减免了不必要的采购步骤，提高企业的物资管理的效率。
2. 做好供应商管理工作的要素分析
上文中笔者结合自己的工作经验，分析了企业做好物资供应商管理的必要性，鉴于以上几种原因，企业的有关部门应该加大供应商管理的力度。一般来说，一个完善的供应商管理体系应该包含供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制以及供应商与客户之间合作机制几个方面，下文中笔者将从这几个方面入手，谈谈供应商管理工作的要素:
2.1供应商分类管理方法
ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。一般来说，可以按照重要程度分为A/B/C三类。
在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。
但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。
2.2建立供应商的选择机制
选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。
供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。
2.3完善供应商之间的竞争机制
对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。
供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。
综上所述,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。
参考文献：
[1] 李春艳.供应商管理的问题和对策[J]. 统计与咨询. 2011(04).
[2] 高丹.供应商管理的潜在风险分析及预防[J]. 上海汽车. 2011(03)
[3] 黄萍,刘宇阳.企业物资采购部门供应商管理存在问题及建议[J]. 包钢科技. 2010(05).
4.供应商管理及供应商品质管控技术 篇四
2010年5月8--9日----（上 海）
2010年5月15--16日--（深 圳）
【会务组织】百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司
【世博特惠】
1、来上海参加公开课学习的学员均获赠世博门票一张；
2、在上海组织的内训，所有学员将获赠世博门票；生产型内训，除世博门票外还额外赠送到工厂实际考察的机会，一汽、宝钢、可口可乐等，具体参观工厂需根据当时企业生产情况决定。
● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
2.联系电话：021-54483382、0755-61289005
公司网站：
MSN 报名：training100@hotmail.com
Q Q 报名：896486730
3.报名方式: 电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交费
========================
◆参课对象：采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质经理、（SQM）供应商品质管理人员、生产厂长、生产总监、生产经理、物料经理、供应链管理经理、兼任（SQM）职能的品质工程师/经理、与（SQM）供应商品质管理相关人员等等。
◆标准费用：2600元/人（含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等）
◆认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
◆说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册品质管理师（品质管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。
========================◇课程背景curriculum background
制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链来支撑。来料品质差，交期不准，供应商缺乏有效配合，错误重复出现，经常被投诉，品质意识差，管理人员忙乱不堪等。这些问题之所以一直困扰我们，一个重要的原因就是企业的SQM系统管理不到位。
本课程就制造型企业有效管理供应商，管控供应品质，督促物料保质保量供给等问题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是采购、SQE人员
和经理人职业化训练的首选课之一。
========================
◇培训收益training income
● 理解供应链管理与SQM的思想，提高供应商配合意识，掌握品质管理的必备技能；● 建立健全供应商开发、选择和评估体系，通晓SQE工作方法；
● 掌握供应商产品质量管理的原则、特点和技法；
● 运用SQM职能，制订品质计划，有效交流、沟通问题，协调处理各类品管事务；● 把握来料品管进程，理顺各运作环节与品质管理的关系；
● 有效实施供应商考核、评审、指导、培训、整改等，提高供应链整体素质。========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：李 广 泰 先生
李 广 泰--中国杰出质量管理、供应链管理、生产管理全能型培训实战管理专家，粤港台企业管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙品质、供应链、仓储、库存、生产、安全管理并拥有丰富的实战工作经验，对全面质量管理、生产现场管理与改善、现代仓储配送管理的最新技术、SPC、DOE、MSA、FMEA、TQM、QFD拥有丰富的实战工作经验,是著名实战派管理专家。对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程„„部门主管跟我学》系列丛书: 《卓越品质管控》、《仓储与物料管控》、《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《生产现场管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视幷给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.李老师拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了供应商品质管理（SQM）、全面品质管理(TQM)实战、仓储管理与库存控制、生产管理、跟单管理、安全管理方面各类的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业质量管理、仓储与库存管理、生产管理、工厂精细化规范管理培训工作做出了突出贡献，透过学员研讨和习作,帮助学员学习提升现代全面品质管理最新技术，使学员获得相应收获，实实在在为企业解决了全面品质管理(TQM)及应用难题。
曾培训/咨询客户（近期小部分名单,排名不分先后）：
华南建材(深圳)有限公司/广州荣道化工/江苏舜天股份/苏州恒润进出口公司/捷达玩具/广州天王星科技/广州市国茂纺织皮革/旭星服装/韶关市起重机厂/南海威龙卫浴制造/永盛实业进出口/东莞中兴模具/协和五金塑胶电镀制品厂/深圳市正鑫源实业/上海理光数码/上海百润香精香料/慈溪祥生服饰/东莞澳岸鞋业/日立海立汽车部件(上海)/欧皮特传动系统(太仓)/伊莱克斯(杭州)家用电器/上海展昱生化科技/上海三电汽车空调/高德(无锡)电子/瑞声声学科技(深圳)/道达尔石化(佛山)/惠州兆骐礼品/深圳富欧瑞实业/福建华科光电/东莞伯开电子/弗马斯精密锻件(大连)/深圳市布吉卡莱星威制品厂/东莞恩斯克转向器/顺景玩具厂/深圳市深宝华城食品/帝人聚碳酸酯/缤特力通讯科技(苏州/中日龙电器(杭州)/丹腾空气系统(苏州)/上海加力气体/苏州苏拓钢铁工业/科利来包装（南京）/湖南山河智能机械/浙江国家石油储备基地/深圳市新元特钢/中国移动通信集团/湛江信威工艺品/东莞虎彩印刷/广州洲艺贸易/申泰电子(惠州)/南京贝奇尔机械/索尼特约售后服务中心/广东利远药业/深圳爱
安德电子/深圳市天骄科技/台冠电子/劳易测电子贸易（深圳）/珠海威丝曼服饰/金宝通电子(深圳)/东莞太阳茂森金属/迈德乐(广州)糖果/东莞高宝五金/阿特维斯(佛山)制药/欧普照明/佛山市三水恒益火力发电厂/思林菲加热器材（东莞）......========================◇课程大纲curriculum introduction
========================
一、供应商管理与SQM的内涵
供应商、供应链管理的现状与SQM
新时期品质的定义及其本质，品质管理的关键点
采购、SQE、人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动
SQM战略，品管核心主线、工作原则
供应商管理的内容、目的，供应链体系
品质的成本与安全管理，业界的现状与未来趋势
对客户的立场，满足客户与品质管理的关系，客户的满意、忠诚和依赖度
二、供应商的选择、评估与开发
识别潜在供应商，筛选，渠道、方法、能力、结果
合格登录，清单表，5R，建立合作关系
站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位
合格供应商认证的流程，体系认证，国际标准
防范贸易、合作风险，质量风险预防，评价指标、措施，质量控制手段
项目管理和新产品导入流程
三、采购过程品质管理
品质协议、采购合约，承诺、责任，处置方式
三种样板管理，签板、首件认可、确认
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
生产批准程序，生产能力的验证，批量生产的过程控制要求
产品认证、认可，安全认证、型式检验、客户检验、第三方检验
品质标准，ECN与工艺改良，防错管理，POKA-YOKE技术
外协作、外包方品质管理
成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响
降低供应商成本与降低物料进价的同步实施战略
四、SQE、SQM与质量检验
供应商质量检验，送货、验收、接纳、退货、返补
判定标准，AQL、AC、RE、C=0
源头检验，阶段控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验
正常检查、加严检查和放宽检查，宽严程度
供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理
日常质量改进活动报告，CAR、8D
紧急质量事故处理，快速反应
五、供应商绩效考核
供应商的日常管理，策划、目标、控制、跟进、改善
KPI、指标系统解析
供应商记分卡，每日、批次的评价，每周、月与年度考核
供应商分级和再分级管理，考核结果处理
建立有效辅导机制，提升执行力，给出解决方案
六、供应商关系管理
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理
SQM工作技巧，策划、培训、导入、督促、控制、改善，PDCA
有效处理质量、交期和服务水平之间的矛盾
供应商人际关系管理，供应工作协调会议
中断处理、业务持续性计划，供应链处理原则，解决多方矛盾和纠纷 战略合作与长期合作伙伴关系
运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商
七、供应商审核、现场质量评估与持续改进
访问、视察、蹲点、审核、现场评估
检查表、审核基准、审核工具
质量审核的涉及面，质量、环境、安全、社会责任、人力资源、培训、流动率 快速响应、信赖管理，品质保证措施，过程能力管理
供应商的QMS文件，完整与有效性，保持与改进
供应商的供应商管理，物料质量控制，现场管理，产品和过程控制
八、SQM的常用管理工具
时间管理、计划法、甘特图、头脑风暴法、流程图、因果矩阵、FMEA 流程、程序、规范化、标准化、效率化
新老QC七大手法
QCC、5Why、8D、SPC
设备、机器、量具、工具、夹具与治具管理，TPM与TQM
九、SQE人才培养，团队合作与效率管理
SQE的角色定位，供应商品质联络、管理、分析、指导
组织架构对供应商管理的影响，垂直模式、跨部门小组、外包模式 供应商质量管理人员的职位与企业的组织关系分析
SQE与其他人员的工作配合关系，职能分析
品管沟通技法、激励措施、交流与合作，效率管理
5.供应处 篇五
重点：
1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。
2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。
3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。
单项选择
1、采购流程一般有（C）个步骤。
A、五；B、七；C、八；D、十
2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。
A、有足够多的合格供应商；
B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。
多项选择题
1、采购定价有哪些方法（AB）
A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价
2、电子采购的模式主要有（CDE）
A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题
一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。
1、需求确定与采购计划的制定；
2、供应源搜寻与分析；
3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；
4、拟定并发出定单；
5、定单跟踪与跟催；
6、验货和收货；
7、开票和支付货款；
8、记录维护。
二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？
采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：
1、采购定单目录；
2、采购定单卷宗；
3、商品文件；
4、供应商历史文件；
5、劳务合约；
6、工具和寿命记录；
7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；
8、投标历史文件。
论述题
一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？
1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。
2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。
3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。
4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。
5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。
二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。
1、去除不必要的部门，合并多余部门；
2、引入信息化机制，用信息化改造流程；
3、满足要求的情况下采用JIT采购；
6.供应处 篇六
导语：未来企业间的竞争，不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。本文系10月29日华为前供应链管理部运作支持部总监、华为特训营导师于东海的微分享内容，阐述华为供应链管理变革实践历程，为供应链管理提供新方向。整理： 孟琦 来源：华为特训营
华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改等问题，导致一系列订单处理问题，经常发错货。当时公司专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，本质则是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里算是一个很有意思的传说。
由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。
ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年时间，大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。
在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司发展是可以向海外拓展移植的。
华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。
在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。
经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机。大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高。从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。那么对于海外呢？当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同，如何保证他们的业务发展？如何保障及时交付？...这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。
在整个全球供应链的项目里，第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。
集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的。这个所谓的销售与运作计划是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。目前在公司这个会议的效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。
还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。不同于以前的业务，现在，我们要依靠通过大量的第三方、第四方物流。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商，这样比较可靠，能够使公司的物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。
经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步体现，在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。与此同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差，一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现。
供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里，供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划...这一切形成了完整的计划链条，保证公司的业务发展。
计划来源有两个，一个是预测部分：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月要准确，这直接指导生产活动，给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划就支撑了整个公司的不同业务，同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。
这么多年以来，供应链的建设可以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。
延伸阅读：《华为的管理变革之路：如何从偶然性成功到必然性成功？》
本文为华为轮值CEO郭平，在华为“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞，来源华友生活。经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。
1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又启动了ISC（Integrated ServiceChain）项目。当时公司的收入还不到100亿人民币，依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。
通过ISC变革，我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天“夜总 会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目”。
通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。通过IFS（Integrated Finance Service）变革，我们构建了全球化的财经管理体系，财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO通过IFS变革，也逐步成长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准确的经营数据快速决策。
我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系。坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没。
管理体系的建设是一个庞大的系统工程，我们取得的成绩远不止以上这些。通过持续渐进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。业务流程建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的。通过下一步的管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能象眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。
在下一步的变革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规律，不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”，逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。我们的管理方式要从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。
没有制度，什么都无法持续。没有人，什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样，重视管理人才队伍的建设。
7.供应处 篇七
关键词：VMI,中小供应企业,库存管理
供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 是以实际或预测的消费需求和库存量, 作为市场需求预测和库存补货的解决方法, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。实施供应商管理库存的主要目的, 是为了加强供应链上所有企业间的合作程度和提高企业的核心竞争力, 同时降低成本, 抑制“长鞭效应”, 整合供应链资源。然而实施供应商管理库存战略往往是下游核心企业居于主导地位, 这些主导企业在供应链整体效益上升的过程中攫取了其中大部分的利润, 而中小供应企业得到的好处微乎其微, 甚至有些中小企业无法适应这种新的供应链模式而被迫退出了供应链。因此, 中小供应商如何在以供应链为核心的现代商业竞争中生存, 进而提高对整个供应链的影响力显得尤为重要。这是中小企业继融资难、抗风险能力弱等问题之后又面临的又一重大挑战。
1. 实施供应商管理库存战略的原因
从本质上讲, 实施供应商管理库存战略是为了抑制传统供应链模式所引起的“长鞭效应”, 进而降低整个供应链的运行成本。“长鞭效应”, 是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述, 当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象。因此, 供应链上的各个环节不得不维持更高水平的库存, 从而提高了整个供应链的成本。
供应商管理库存模式, 使库存管理更加主动、灵活规范, 反映速度更快, 更能适应市场需求的变化。供应商通过与买方企业建立良好的沟通平台, 可以更好的根据实际需求, 制定并及时调整生产和库存计划。这样不仅降低供应链的成本, 提高适应市场变化的能力, 而且提高了供应链的竞争能力。
供应商管理库存模式, 也加强了供应链上各企业之间的合作, 企业间的信息沟通将更加便利、畅通。供应商则可专注于供应服务水平的提高, 供应链各方的合作伙伴关系也得以确立并加强。
2. 中小供应企业的困境
1) 在供应商管理库存模式中, 供应商承担了更多的产品库存费用, 而中小供应企业却缺乏对供应链的影响能力, 处于整个供应链的边缘地位, 加之自身资金短缺、抗风险能力低, 往往在下游主导企业要求实施供应商管理库存战略时处于弱势地位, 承担了过多的责任和经济负担。
2) 中小供应企业为了得到下游主导企业更多的支持, 不得不做出让步, 为其管理的库存产品, 只能供应给该企业, 决不可挪作他用, 供应给其他商家。这无疑提高了供应商的库存成本, 同时也削弱了本已脆弱的抗风险能力。
3) 供应商管理库存要求双方高度的合作, 特别是在库存及产品需求方面的信息沟通上的合作。这就需要供应商与下游企业建立良好的沟通平台, 而高昂的信息系统成本必然增加了中小供应企业的负担, 而中小企业自身的资金状况完全无法独立承担这些额外的费用。
4) 供应商管理库存战略的实施对中小供应企业提出了更多更高的要求, 而下游主导企业在选择供应商方面也将更加严格, 而目前很多中小供应企业还不具备实施该战略的能力, 它们不得不退出供应商行列, 或将面临更严重的生存问题。
3. 应对措施
中小供应企业在面对供应商管理库存战略所带来的挑战时, 首先应该采取积极主动的措施, 而不是被动地接受, 更不是毫无主见地听从下游主导企业的安排。
1) 加强与下游主导企业的合作, 建立有效的库存管理信息系统。只有及时准确地得到下游企业的需求及产品使用信息, 中小供应企业才能更好地管理库存, 使库存量保持在一个较低水平, 以减少库存成本。在与下游企业的信息交流中要积极主动, 努力争取主导下游企业的帮助, 来完善自身的库存管理信息系统, 提高库存管理的能力。
2) 完善配送流程, 采用符合现实能力的物流模式。产品供应的及时性是体现供应链实施是否有效的重要指标, 中小供应企业不仅要以较低的成本管理好客户的产品, 也要快速地将产品运送到客户手中。这就需要中小供应企业采用快速畅通的物流系统, 同时也要立足自身条件, 以较小的成本获取最大的成果。
3) 优化企业内部流程, 提高对供应链的影响能力。中小供应企业内部必须协调好采购、订单处理、生产等工作, 完善产品生产流程, 缩短生产周期, 降低产品及制品库存, 提高生产质量, 进而提高对供应链的适应能力, 以期从下游主导企业中获得更多的利益。
4) 做好供应链长远规划, 加强危机管理意识, 制定应急预案。鉴于下游主导企业的高要求, 以及低库存带来的缺货压力, 中小供应企业必须制定相应的供应链规划和应急预案, 提高抗风险的能力。
供应商管理库存战略的目标是提高整个供应链的成本效益比, 它的成功实施是以供应商与买方企业共同发展为基础的。作为供应链的起点, 中小供应企业同样具有重要作用。面对新模式的挑战, 中小供应企业不应被动地接受变化而成为供应链的依附者, 而应主动求变, 从企业内部出发, 调整供应链规划, 在变革中求发展。
参考文献
[1]森尼尔·乔普瑞, 彼得·梅因德尔, 廖理译.供应链管理[M].社会科学文献出版社, 2006.
[2]陈荣秋, 马士华.生产运作管理[M].机械工业出版社, 2006.
[3]赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社, 2003.
8.供应处 篇八
作为全球最大的零售商，沃尔玛有机会也有责任重新建立更值得信赖、对环境影响更小的供应链，并带动整个零售行业共同进步。在中国这样一个世界商品制造大国，我们与供应商紧密合作谋求实质的进步，通过采购决策与和我们有着同样环保承诺的厂商共同实现我们的环保目标。
——沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁
不久前，沃尔玛宣布将可持续发展理念注入运营环节和供应链管理，这意味着全球最大的零售商将从本质上满足顾客未来的需求，以高效、符合道德标准、对环境负责的方式生产和销售商品。
作为沃尔玛供应商之一的江苏紫金花纺织科技股份有限公司董事长刘国忠接受采访时表示，“可持续发展不是一个抽象的词汇，绿色不仅仅是一个标签。随着国际生态纺织理念的深入，中国与国际接轨越来越紧密，我们希望和沃尔玛一起推动可持续发展。这不仅能改善环境，同时对企业来说，可持续发展意味着更低的单位生产成本和更高的利润以及产品创新。”
2008年10月22日，“沃尔玛全球可持续发展高峰会议”在北京召开。会上，沃尔玛提出一系列积极进取的目标，包括打造更具环保和社会责任感的绿色供应链。沃尔玛相信，把可持续发展注入运营环节和供应链将从本质上满足顾客未来的需求，这意味着以高效、符合道德标准、对环境负责的方式生产和销售商品。
沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁在当天的演讲中表示，“对于沃尔玛来说，可持续发展意味着更完善的商业模式，是为人们的生活和社区带来积极的改变。”
绿色供应链更具可持续发展
就像李斯阁在可持续发展峰会上所指出的那样，一个产品如果通过检验，投放市场，被购买并被放心使用，将降低自身的成本；一个产品如果对社会负责，并建立起稳定、忠诚、高产量的生产力，将减少自身的开销；一个产品如果对环境负责，不造成空气、水资源以及社区的污染，自身的生活将更加健康。从长期来看，可持续发展商业模式将降低我们所有人的成本。
严格遵守中国的环境法律法规
中国政府改善环境的意愿明确，而且以法律法规的形式体现出来。沃尔玛正在采取一系列步骤进一步加强供应商环境和道德标准的执行，其中包括制定新的供应商协议，要求工厂遵守地方法律法规，并达到严格的社会和环境标准。
沃尔玛希望和有着更高社会和环境责任的供应商建立更紧密的联系。对于和沃尔玛有着共同目标，努力创新、提高能效，将可持续发展实践融入自身运营的供应商，将有更多机会与沃尔玛共同实现业务增长。
帮助供应商提高能效
沃尔玛将和供应商共同合作提高能效，减少对自然资源的使用。在过去的几年里，沃尔玛一直在努力减少其商场和建筑对环境的影响，现在，沃尔玛要求中国的供应商采取相同的环保举措。
据了解，江苏紫荆花纺织科技股份有限公司所处的印染行业是一个污染比较严重的行业，2007年与沃尔玛成为合作伙伴后，沃尔玛对该企业在江苏的工厂进行了审核，并与自然资源保护委员会为紫荆花制订节能减排的可持续方案，为该厂实现了节约用煤10%，节约用电5%，他们成功地开发了黄麻纤维的环保产品并取得了150余项技术专利。
定点农场项目惠及农民
通过与中国商务部的合作，沃尔玛将在中国推广其定点农场项目的成功经验，到2011年，会有100万农民参与项目，该项目关注产品来源、采购以及瓜果蔬菜等农业绿色产品的发展。并通过与农民合作，为顾客提供更多环保产品，帮助农民增加收入，实现顾客、农民和环境的三赢。
实行更高的透明度和责任制
如果没有推动公开交流和责任制的系统，就无法建立对环境和社会负责的供应链。到2009年，沃尔玛将要求所有直接进口商和全部自有品牌和非品牌产品的供应商提供他们为沃尔玛生产产品的所有工厂的地点和名称。这一要求将从服装开始，逐步推广至家居、玩具以及其他产品种类。到2009年底，所有产品采购都将符合这一要求。
未来两年沃尔玛在华商场能效提高30%
尽力提高商场能效
据了解，到2010年，沃尔玛将减少国内现有商场30%的能源消耗，到2012年，提高供应商能源效率以及织物厂节水率20% ，降低10%的二氧化碳排放量，燃料消耗减少 10-15%；在2013年以前减少5%的包装（相当于减少供应链7500亿人民币的成本）。
有效利用水资源
据了解，在未来的两年内，沃尔玛中国将使其所有商场用水量减少一半。沃尔玛通过开发新的硬件和系统，并推广最佳的实践，帮助商场和员工更有效地利用水资源。
提供更多环保商品
2010年以前，沃尔玛中国将使其出售的50%的电子产品都符合全球通用的RoHS标准(《电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令》)，减少电子产品制造过程中的有害物质排放。
2011年以前，沃尔玛出售的所有耗能电器将比现在减少25%的能源使用量。这一目标将减少8,000吨煤炭消耗，并帮助沃尔玛中国的顾客节省1,600万人民币的电费。
与中国政府和非政府组织紧密合作
在环保领域，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。
“可持续发展是我们必须的选择，我们希望和政府以及供应商一起踏上可持续发展的旅程，我相信这次峰会正为我们提供了一次绝佳的机会。这是我们致力推进可持续发展的机遇，这也是我们与在座每一位齐心协力，为我们的国家、我们的企业和整个世界创造更加美好未来的机遇。”沃尔玛中国CEO陈耀昌说。
新闻链接