商业模式创新的四大路径

商业模式创新的四大路径（10篇）

1.商业模式创新的四大路径 篇一

乡村旅游发展四大创新路径

北京绿维创景规划设计院

在党中央和国务院的顶层设计中，乡村旅游已经上升为国家战略。乡村旅游在解决三农问题、拓展农业产业链价值链、助力脱贫攻坚、城乡统筹建设等方面发挥了巨大的作用。在“绿色发展”、“生态文明、美丽乡村建设”与“供给侧改革”的大背景下，在“全域旅游”的建设东风下，如何有效推动我国乡村旅游从“点式旅游”向“全域旅游”转变？如何让乡村旅游得到长远稳定的发展？如何让乡村旅游在经济社会发展中效应最大化？绿维文旅认为：要创新乡村旅游开发模式、产品模式、投融资模式、运营模式等方面进行全面化，系统性创新，探索出乡村旅游发展的新路径，方能绘制出新时期，乡村旅游美好蓝图。

乡村旅游发展现状

观光到乡村休闲到乡村度假的迭代优化

经过数年的乡村旅游发展，我国乡村旅游表现出巨大的生命力，朝着融观赏、考察、学习、参与、娱乐、购物和度假于一体的综合型方向发展。呈现出从乡村观光到乡村休闲，到乡村度假的迭代优化过程，功能上，逐步从单一功能向综合性服务功能转变。

伴随消费升级带动，乡村旅游类型从最初的农家乐、乡村田园观光，不断丰富，由传统的“农家乐型、依托景区发展型、旅游城镇建设型、原生态文化村寨型、民族风情依托型、特色产业带动型、现代农村展示型、农业观光开发型、生态环境示范型、红色旅游结合型”等，逐步呈现出一些新业态，如“国家农业公园、休闲农场/休闲牧场、乡村营地/运动公园/乡村公园、乡村庄园/酒店/会所、乡村博物馆/艺术村、市民农园、高科技农园/教育农园、乡村民宿、洋家乐、文化创意农园。”基本形成了乡村观光、休闲、度假的复合性功能结构。

乡村旅游发展存在问题

随着乡村旅游的大发展，也伴随着出现许多问题。许多乡村旅游区在一哄而上的风光过后，已是步履维艰，难以为继。

01 产品同质化严重

目前，我国乡村旅游产品存在的主要问题是产品单

一、深度化低、宣传策划力能力低。首先，乡村旅游产品单一，缺乏精品，重游率低，未有效利用乡村各种资源，难以适应现代旅游市场需求。许多乡村旅游活动只是吃农家饭、干农家活、住农家房，产品雷同、品位不高、重复较多，缺乏体验休闲项目，难以满足游客多层次多样化与高文化品位的旅游需求。其次，乡村旅游产品深度开发不足，未深入挖掘乡村农业旅游资源和民俗文化内涵，仅停留在观光、采摘、垂钓等项目，是在原有生产基础上的表层开发，满足游客物质需求，缺乏创新设计与深度加工。第三，乡村旅游产品的宣传策划能力低等让乡村旅游难适应激烈旅游市场竞争。第四，乡村旅游产品配套基础设施建设不完善。

02 开发模式以点式开发为主，缺乏产业化整合

2017年一号文件指出大力发展乡村休闲旅游产业，首次提出产业化的思维发展乡村旅游产业。通过横向拉长旅游产业链、纵向融合产业发展促进乡村旅游产业升级。

目前，乡村旅游开发主要是依托相关的资源进行开发，如依托当地产业、旅游资源、区位条件、市场发展与景区资源，以及在相关政策引导下的开发乡村旅游。由于我国乡村旅游盲目发展比较严重，一窝蜂搞开发，政府层面缺乏统一规划和引导，导致经营者层面一味追求短、平、快，或忽视合理规划，或缺乏差异化主题，或造成同质化严重。同时区域范围内，缺乏乡村旅游的系统整合，缺少产业化思维，忽视了产业发展的重要性，尚未形成合力。乡村旅游不再只是简单点式开发，而是要拓展乡村旅游+的潜在价值，创新乡村旅游要素体系，构筑以乡村旅游引领的区域产业经济发展的核心支撑。

03 乡村旅游融资难

乡村旅游开发离不开金融资源的支持，而乡村旅游开发面临着政府是融资主题、融资总量小等问题，仅靠政府资金的支持是远远不够的，长期以来农村金融严重滞后农村发展，很大程度上制约了乡村旅游的发展。从目前我国乡村旅游投融资来看，主要表存在着五大难题：

※融资渠道相对单一； ※缺乏乡村旅游专业融资机构； ※乡村旅游业与资本市场结合松散； ※闲置资金进入旅游业的投资数额规模较小； ※利用政府扶持资金的能力较弱。

04 乡村旅游的运营模式单一

在互联网+的时代背景下，乡村旅游的营销渠道却存在着重宣传，轻营销和渠道建设；营销渠道单一的现状问题；在乡村旅游的经营方面，以现场售卖乡村产品、商品为主，乡村产品的销售渠道单一且传统，且乡村产品的品质化保障缺乏诚信监督；同时在乡村旅游过程中，电子支付系统与WIFI尚未全覆盖，对游客旅游的便利性较差；乡村旅游管理方面，存在着碎片化，不系统，缺乏监管和质量审查机制。

如何结合互联网+时代背景，实现乡村旅游经营、管理、营销一体化格局，是未乡村旅游发展需要探索的重要课题。

四大层面创新，探索乡村旅游发展新路径

全域思维，创新乡村旅游开发模式

站在全域旅游视角，一方面，由传统点式开发趋向旅游目的地建设与线路开发，从原来单体农家乐发展向特色村镇、田园综合体、共享农庄等国家政策主导的新形式转变，串联盘活乡村全域旅游资源。另一方面，要系统推进旅游与精准扶贫、环境治理、产业发展、美丽乡村及生态修复的深度融合。要高度关注乡村全域发展，实现从乡村旅游产品发展到全域乡村旅游目的地体系建设以及乡村旅游引导的新型城镇化建设目标。

产业化思维，壮大乡村新业态，全力创新乡村旅游产品

乡村旅游产品是乡村旅游发展的“中枢”，乡村旅游产品升级创新主要是基于农村绿水青山、田园风光、乡土文化等资源，用文化和创意改造农业，使农业结合生产、生活、生态发挥创意，研发具有独特性创意农产品或活动，建设魅力村庄，大力开发休闲度假、旅游观光、养生养老、创意农业、农耕体验、乡村手工艺等，重点发展乡村博物馆或艺术村、教育或高科技园、乡村或营地公园、市民公园、休闲农庄、乡村酒店、特色民宿、自驾露营、户外运动等乡村旅游产品。绿维文旅认为：创新乡村旅游特色产品体系时，要从乡村旅游产业要素，重点突出多产业融合创新发展乡村旅游。将以乡村旅游产业为催化，现代农业、健康养生养老业、文化创意产业、体育运动产业等融合的全产业体系，构筑乡村旅游引领的复合型产业链条，激活乡村产业经济造血功能。

新的趋势已经到来，在新背景下需要用更加开阔的视野和更加开放的姿态来认识乡村资源和乡村休闲旅游的发展空间，促使乡村旅游从旅游产品向乡村休闲旅游产业升级；同时从产业发展的角度来丰富和延伸农业产业链，提高产业价值，寻求更大的发展空间和可能性。

多渠道融资，创新乡村旅游投融资模式

投融资模式的创新主要从六大角度展开：第一，争取国家、省市与地方政府的投资支持。第二，加强与金融机构合作。第三，乡村旅游对外招商引资模式创新，如定向与招募入股等。第四，创新社会资本市场投融资模式，如国内上市、海外融资与信托融资等，引导与鼓励其参与乡村旅游建设，制定财税、金融等鼓励政策，鼓励其以独资、合资、合作、特许经营等方式。第五，创新模式盘活民居资产，乡村旅游与房地产结合，创造各种乡村旅游住所。第六，创业者发挥其资金与社会资源优势，与农民合作，参与乡村旅游开发、设施建设、经营管理等，重点投资发展养生养老、创意农业、生态、康疗或营地旅游、民俗文化等乡旅业态。

乡村旅游+互联网运营新模式

互联网+乡村旅游，构建旅游和农业互联网智慧云平台，融合互联网、物流、农村金融与物联网等，推动在线旅游平台企业发展，放宽在线度假租赁、旅游网购、在线旅游租车平台等新业态准入与经营，对接先进科技以达到便利服务、精准营销与精细管理。

乡村旅游+互联网助力营销推广

乡村旅游营销模式要实现“线上线下”互动营销、融合营销、精准营销，在做好线下营销的同时，要加大线上营销的力度。做好网站建设、微信、微薄、微商、团购等多种互联网营销模式。

乡村旅游+互联网提升经营效率

互联网对乡村旅游的影响主要体现在流量监控、应急处理、运营调度、业态管理、食品安全五大方面。乡村旅游运营方面，运用“乡村旅游”+“互联网”的新模式，通过乡村旅游O2O模式，发挥互联网在游前、游中、游后的优势，实现线上线下紧密结合的高效管理。同时，有了互联网，农民可以自己开微店，在网上出售农家菜和水果。城市里的人也可以很方便地通过微店买到农村特产。能够有效拓宽农产品销售渠道，增加农民收入。

乡村旅游+互联网提升游客便捷性

乡村旅游+互联网，能实现旅游资源的在线展示和预订，同时借助平台影响力，通过APP与游客进行在线互动。完成线上信息展示、营销、互动、决策、预订、支付等乡村旅游游前的线上服务，到线下个性化、多元化的乡村旅游体验的闭环过程。

绿维文旅认为：从“局域小旅游”向“全域大旅游”转变，从乡村观光向乡村休闲度假再向体验乡村生活方式转变，是新时期乡村旅游发展的必然趋势。乡村旅游发展的过程，是城镇居民消费升级、旅游休闲日渐常态化的过程，也是乡村社会由传统农业为主体的产业升级过程，而创新必然是推动乡村旅游产业化发展的重要力量。

2.商业模式创新的四大路径 篇二

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语, 正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争”。然而, 在当今信息化时代, 宏微观环境瞬息万变, 高科技飞速发展, 给企业持续经营和发展带来了极大的挑战, 原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后, 正面临着质的改变, 面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下, 企业要想把握住市场机会, 在竞争中立于不败之地, 对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers (1998) 认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程, 这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder (2005) 认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报, 他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内, 埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业的运营机制;二是战略性商业模式, 指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑, 那么, 商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa (2004) 认为, 商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫 (2006) 指出, 商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择, 并对某些核心价值活动进行创新, 然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值, 是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析, 区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析, 明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析, 把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力, 在这四个方面分析的基础上, 以顾客需求的变化为中心, 找出创新的可能区域, 进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新, 如图1。

1、目标顾客的需求分析。

企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的, 只有顾客满意了, 企业的价值才能得以实现。所以, 目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心, 只有洞察了顾客的需求, 我们才能更好地适应顾客需求, 并设计出相应的服务和产品, 才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展, 社会的进步, 顾客需求不断发生变化, 使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析, 站在顾客的角度, 来了解和认识顾客的需求, 不断挖掘顾客的深层次需求, 发现新的需求, 这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。

任何企业都不可能是静态发展的, 都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁, 但是却能够增强市场的活跃度, 有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析, 主要是以顾客需求为出发点, 是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面, 从而剔除这些已经满足的需求, 界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么, 这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。

波特认为, 这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动, 基本活动有五种基本类型, 包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型, 包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动, 都对企业竞争优势发挥作用, 只是所起的作用的重要程度不同而已。并且, 在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”, 使得企业资源得以最优化组合利用, 从而发挥企业的独特特性, 为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。

商业模式创新的本质是为了创造更多价值, 这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析, 起到对内部资源的配置;那么, 通过对供应链的分析, 可以更深入了解企业的外部资源, 促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系, 形成紧密相连的价值网络, 能够使得网络内的资源得以优化配置, 使得企业能够有效适应外部动态环境的变化, 为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度, 如何创新顾客价值;二是从企业角度, 如何来进行内部资源的优化整合, 降低成本;三是放眼整个产业角度, 如何进行资源优化整合, 发挥最大价值。通过这三个方面的创新, 企业内外各种可利用资源形成最优组合, 使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此, 商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然, 实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。

顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位, 扩大价值空间的聚焦半径, 由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一, 重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义, 一是发现潜在的顾客, 二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天, 顾客需求不断发生变化, 个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么, 如何来适应这些需求的变化, 使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二, 重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新, 但是这里所说的重新定义产品或服务的功能, 不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进, 而是根据新的顾客需求, 来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式, 体现了对现有顾客价值的提升, 改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三, 提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值, 从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节, 或者调整与分销商的合作方式, 甚至提供新的分销渠道, 与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道, 不仅可以合理控制成本, 提高分销渠道的效率, 使产品和服务能更便捷到达顾客, 为顾客创造更多的价值, 而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值, 有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。

价值链创新的实质是围绕顾客需求, 来通过优化企业内部资源配置, 使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一, 价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心, 组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说, 强化企业价值链条上关键环节的主导作用, 非关键环节的辅助配合作用, 据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点, 相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二, 价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势, 提高效率, 优化资源, 降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节, 一般而言, 一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源, 这必将带来高额的成本, 那么优势环节可以使得资源得以充分利用, 而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此, 可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包, 降低自身成本的同时, 优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。

供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源, 形成整个供应链协同创新, 保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一, 重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化, 加强协作关系, 提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求, 简化供应链环节, 改善企业与供应链上各成员之间的关系, 建立关键环节的联盟合作关系, 其他环节的灵活应变性, 保障供应链稳定性的同时, 又具有较强的柔性, 能快速依据市场变化进行调整。第二, 形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心, 企业考虑利润产生的环节和自身的实力, 选择合适的合作伙伴、供应商、分销商, 并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制, 发挥协同效应的同时, 也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络, 优化配置企业内外各种资源要素, 为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变, 竞争日趋激烈, 对成功商业模式的模仿带来趋同化, 新的商业模式层出不穷, 因此, 没有商业模式是一成不变的, 对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值, 获取利润, 才能生存和持续发展。因此, 企业商业模式的创新应以顾客为中心, 来调整、优化配置各种资源, 以合作共赢的观念来建立各种联系, 不断地对自身的商业模式进行系统的思考, 采用合适的创新途径来调整商业模式, 以便获得持续的竞争优势。

参考文献

[1]Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons, 2005 (48) .

[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11) .

[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力, 2008 (10) .

[4]王阅、谷丽丽、陈刚:基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009 (1) .

3.商业模式创新七大路径 篇三

去年,娱乐明星赵本山加入长江商学院,其背后的刘老根大舞台等边缘产业,突然之间成为焦点,从前的荒原,竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。

在这里,我们看到了中国经济的特点:既是大国经济,亦是新兴经济,产业结构丰富而多层;既有高新产业,亦有传统产业,不断萌生新的产业;灿若繁星的企业,创意无穷的商业模式;既有接近世界一流的企业,亦有管理水平很低的企业;既有庞大的千亿企业,亦有无数草根企业。

近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。

中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。

中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。

新旧产业结合催生的商业模式

奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运作模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。

芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。

另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。

其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等)

而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。

产业链的纵向延伸

这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。

最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。

而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。

而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。

而在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。

无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。

全球化的逐步深化带来的机遇。

自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。

中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。

近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。

蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发展,而分众,盛大,阿里爸爸等,均通过国际性财团,完成了初步的飞跃。

还有一些企业,借助国际先进技术,完成了企业飞跃,最典型的是云南白药和秦川机床。

云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰,爱尔兰Alltracel制药公司合作,开发出”白药创可帖“,借助国际医药巨头的力量,改变了白药的功用,完成产品与商业模式的双重创新,其后,云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。

秦川通过并购控制了美国UAI,后者在机床方面的几大全球性优势,其后,秦川掌握了机床方面的全球先进技术,其海外市场得到迅速发展。

TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM,其实也是这种模式,不过其努力并未完全成功,但是,通过并购或者联盟国际巨头,获得先进技术模式,这种尝试仍然具有积极意义。

值得说明的是,长江商学院一直强调整合全球资源,倡导新洋务运动,某种意义上说,借助全球化的资源与技术,亦为应有之义。

中国市场压力下的运营模式创新

最近几年,轻公司的模式,在中国比较流行,而这种模式的兴起,主要是由于中国市场竞争的剧烈,成本压力过大,迫使企业模式的改变。另外,在轻工行业,国外的耐克等企业的商业模式,亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本,也在于企业成本压力的加大。

最典型的如早年的蒙牛,“先市场后工厂”的模式,这种模式,使蒙牛比一般的企业,少了库存的压力,也少了工厂管理的很多环节,市场反应更灵敏,这种模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康,目前部分业务也仿耐克模式,只保留设计,而分离制造。

前几年比较受到推崇的PPG模式,虽然PPG遭遇资金危机,但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的 “原型”:前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品),亦是靠这种模式崛起。

源于国内市场剧烈竞争的产业转型

最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。

此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中,淹没了无数的知名企业,奥克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终,成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者, 至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。

事实上,相对很多企业失败,比亚迪成功进行产业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,而奥克斯等企业,本身在空调行业生存紧张,很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;过去几年,中国汽车行业呈爆发式增长,去年更超越美国,成为全球第一产销大国,比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向,可谓明智。

在未来,随着中国局部产业成为世界主流,将为很多企业的专业转型,创造无数的机会。同时,也造就新的商业模式。

根源于激烈的竞争,以及行业发展周期而来的并购式发展。

进入21世纪之后,残酷的竞争,使很多企业利润日益降低,而很多行业经过20余年的发展,亦从培育期过度到成熟期,品牌集中亦成为必然,

同时,境外财团的进入,也使并购方有了更多的资金支持,提供了放大产业的能力。由次,大规模兼并势在必行,出现了一种并购式的发展模式。

在充分竞争行业,这种特点更明显。早年,德隆模式的核心,就是在竞争性行业并购,虽然最后失败,但是德隆主要败于资本运作,在产业方面,却非无可取之处。

最典型的是美的近几年的扩张,美的通过并购荣事达,小天鹅等,在冰箱,洗衣机等领域,完成了产业布局,目前,其冰箱和洗衣机,均进入行业前三名,并购相当成功,同时,美的也通过跨行业并购,实现了跨越式发展,在大家电领域,成功从空调制造商,转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。

在未来的一些竞争性领域,大规模并购方兴未艾,跨越式并购,将造就很多行业巨头新的发展机会,亦创新新的商业模式。

新兴技术与新兴产业领域

主要集中于互联网有关的信息产业,以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是,得宜于新的产业模式,产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别,从产业肇始,即是全球化的开始,阿里巴巴,新浪,网易,百度等的崛起,亦为典型案例。

从创立伊始,除了市场在国内以外,这些企业的运营模式及已经与国际接轨,而其资金来源,也多来自国际财团的投资,结合中国市场与国际化运营方式,是这种企业的普遍特点。

而无锡尚德,则是新兴产业里的另外一种新型企业。

太阳能产业是新兴产业,而无锡尚德在进入之初,即是一个国际化的企业,资金来自境外风投,人才来自硅谷,市场主要集中在欧洲等海外市场,原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。

新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业,必然获得国家大力扶持,亦会有广阔的发展空间,其商业模式创新,亦将层出不穷。

4.商业模式创新的关键与源泉 篇四

商业模式创新的最大障碍

1.成功是失败他爸

我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。

这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。

【案例1】

柯达的一大败笔

当柯达公司收购中华民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境，它在2005年、2006年，每年的亏损达到10亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有500项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。

2.创新的油门

柯达的CEO讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。

3.时代特点：以X倍速度变化

那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了500万像素到800万像素，而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。

2009年，这是个X倍数变化的时代，中国的汽车市场在2009年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到2015到2020年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。

4.时代变化对我们的要求

在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖15～16块钱，高峰的时候卖到20块钱，但它的生产成本不到1块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！

所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。

5.创新的最大敌人

我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。

商业模式创新的关键

我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。

1.打破惯性

我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。

2.质疑原有的、通常的“假设与前提”

在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。

3.破坏所有障碍创造价值的枷锁

创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。

分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人

如果我们假设任何媒体都一定需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。

85度C：打败星巴克的咖啡新星

如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有85度C。85度C是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就

去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是85度C推翻了这一点，85度C说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫85度C。

85度C的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去85度C喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在85度C只有一个概念，叫做外带率。它90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。

面包新语：面包业的上市公司

如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk面包会说话，这样一家面包店，一家店就要投资200万。每年的情人节，上海很多情人们是以去面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目，因为它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，面包是种时尚和文化。

当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。

Kappa(背靠背)：在中国的传奇

如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有Kappa这个品牌在中国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以Kappa这个产品更多的出现在时尚休闲场合，五年成长到33个亿，利润实现13亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推翻，这是它得以成功的一个关键。

创新的核心方法

创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么，在思考问题，在进行决策的时候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然创新也不是那么简单，创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提，然后再去探讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。

有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。

（一）他山之石

第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。

1.复制=创新？

很多朋友会讲，既然是复制，为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl是做电子商务的，但这样只是一个概念和一个提法，真正的庞然大物的一套系统还需要我们去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰山面积的1/6到1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。

对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们

去创新。所以说它还是一种创新，它的难度依然还很大，但是只要有了方向，就前进了一步。

2.怎么跨行业复制

跨行业复制是一种极为重要的创新方法。别的行业的案例，完全可以用到我们的行业中，最重要的是：我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。因为同行业的做法很快就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。

跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在，因为必须透过现象看到本质，复制的不是那个现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。

3.跨国界复制

所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。

分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如家酒店成立4年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成家星级酒店，那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是，美国把这种酒店称之为B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的一个提炼和总结。

因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。

（二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴”

80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM是全球最大、最好的IT企业，它曾经做过一个统计和调查，结果发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。

作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把50%的时间，跟客户在一起，探讨客户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！

（三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力”

第三种方法是：创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。

对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情，第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。

学员学习心态

1.清零

作为一个正在成长的企业家，我们要秉着一颗虚心学习的心态，认真学习别人的商业模式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对路。

我们今天来学习这样的一个培训课程，最关键是我们学习的心态，我们要把我们的心态清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是：我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。

2.改变

第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。

3.突破

我们有没有突破精神，能不能咬定青山，一定要突破一些关键的障碍。我们动则就放弃，认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创新是要死人的，无数成功的企业，都是在死人堆里面爬出来的。我们要敢于面对这样的挑战。

4.颠覆

我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队的假设与前提，推翻我们这个行业的假设与前提，而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需要有心理强度的。

5.商业模式创新分析 篇五

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

6.创新商业模式靠什么？ 篇六

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?

彭剑锋：企业家思维创新是根本

商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业，家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。

第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。

第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。

我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。

从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。

跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

陈春国：适者生存

海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。

海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的，

有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。

我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人;第二就要适合中国国情，要改变一种办法;第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。

王 颖：站在月球上看地球

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

艾 丰：品牌联盟的力量

我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低;二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。

我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多?我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的;还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么?第一，加盟成为五粮液的分品牌;第二，这个牌子的广告是注册者做;第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么?五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么?做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险;总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

7.商业模式创新的四大路径 篇七

对比产品或过程创新,商业模式创新将更具有挑战性,但它也将获得更多的回报。波斯顿咨询集团(BCG)和商业周刊展开了一次年度调研,目的是筛选出最具创新性的公司。在调研中,他们将创新分为商业模式创新、产品创新或过程创新。调研结果显示,任何一种形式的创新都将使公司获得超过行业平均水平的股东总回报率,而通过商业模式创新所获得的回报率要超过产品创新或过程创新的4倍多,而且其持续性也很强;甚至10年之后,商业模式创新仍要优于产品和过程创新[2]。

任何企业的成长都将经历不同的阶段,在企业从初创期,到成长期,成熟期,衰退期/蜕变期的发展过程中,面对不断出现的外部环境诱因和内部成长压力,企业需要对其商业模式进行调整和变革。因此,从企业成长角度来看,商业模式创新是一个动态变化的过程。本文研究的目的,在于基于企业成长过程探寻其商业模式的动态创新路径,分析其商业模式内部构成要素的动态调整过程,从而基于新的动态视角,对商业模式创新理论与实践进行拓展和分析。

1 动态商业模式创新研究综述

1.1 商业模式的内涵与构成

尽管对商业模式内涵的界定与研究,一直是学者们围绕商业模式理论展开研究的焦点,但迄今为止,学术界对商业模式的概念本质仍未能达成共识。原磊[3]在基于Morris等[4]对众多商业模式定义归类的基础上,指出商业模式的定义是从经济向运营、战略和整合递进的。众多的商业模式内涵界定中,将商业模式定义为企业价值创造的逻辑[5]还是被广泛接受的。它阐明的是其企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润[6],描述的是为了通过商业机会创造价值而对交易内容、结构和管理所进行的设计[7]。它回答了管理中的如下问题:顾客是谁?客户价值是什么?商业活动中我们如何赚钱?我们如何以合适的成本向顾客传递价值的内在经济逻辑[8]。虽然商业模式还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式。

由于商业模式内涵界定的不统一,不同学者提出了不同的商业模式构成要素。构成要素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法,以及考察商业模式的深度和广度不同。基于商业模式的价值创造与实现的本质,通过对现有文献的整合,可以归纳出商业模式的构成四要素。 要素一,目标客户[6],即明确产品或服务所要满足的市场;要素二,价值主张[4],即企业所提供产品或服务的内在价值;要素三,价值网络[6],即通过合作伙伴和渠道生产并传递价值的网络,也包括企业在价值网络中的定位;要素四,创收逻辑[4],即企业最终价值实现的方式。

1.2 动态商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。学者们常常基于静态分析的视角对商业模式的创新行为进行研究,然而源于新兴产业和环境的不确定性,静态的分析对于一些新兴产业来说是无效的,因为对于这些产业来说,在适宜的商业模式出现之前往往要面临更多的挑战[9],商业模式创新的动态性近来成为研究的重点。Oster-walder et al.[10]指出关于商业模式随着时间而变化的问题很少被讨论,基于动态视角的商业模式研究近几年才刚刚开始。新创立的公司需要设计最初的商业模式,这种模式将会经常的受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展,源于特定诱因(尤其是外部诱因,如竞争威胁),将需要对其最初的商业模式进行革新,目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式[11]。

总的来说,任何特定商业模式都不会是一成不变的,因为市场的变化(新的创新,竞争者,规章制度等)将使得现有的商业模式过时或企业盈利能力下降,这意味着持续的商业模式创新对于每个探寻长期成功的企业来说,都是一个重要的能力。

商业模式的动态性可能源于两方面[12]。首先,新成立企业的主导商业模式可能随着时间推移而变化。第二,企业也可能从一种商业模式转化到另一种模式。商业模式的这种变化,源自于为了利用新的利润产生机会去促进企业成长。商业模式的动态变化是与企业不同成长阶段有关的[13]。MacInnes[9]在考虑了新兴产业的动态性之后,提出了动态商业模式的四阶段框架,分别是技术、环境、收入和可持续性。Bouwman和MacInnes[14]提出了基于价值网的动态商业模式框架。在其研究中,从技术研发、实施导入和市场三个阶段分析了影响商业模式的动态诱因,实质上是围绕技术商业化过程分析商业模式创新的诱因。Reuver et al.[15]利用假设检验,采用定量分析方法对45家企业商业模式创新的动态诱因进行了实证分析,发现技术和市场因子是最重要的影响因子,而环境因子的影响程度则相对弱一些。荆浩[16]基于动态视角,围绕商业模式创新展开研究,提出了包括动态要素、构成要素和成功要素的动态商业模式创新逻辑框架。并以创业板上市的立思辰为案例,基于逻辑框架,对其商业模式创新过程和动态要素进行了描述,并分析了其商业模式创新的有效性。

在商业模式调整过程中,某一个构成要素的变化,将引起其余构成要素的变化和调整。Demil和Lecocq[17]结合Penrose的内生成长理论,将商业模式的演化视为商业模式构成要素的自主性和突发性改变过程,并且发现企业成长的可持续性依赖于其对商业模式改变过程的预期反应。商业模式创新的动态一致性,指的是企业在改变商业模式过程中,能够建立和维持其良好绩效表现所具备的能力。对于商业模式动态一致性的分析,可以围绕商业模式变革过程中,其核心构成要素的动态调整过程进行判别。

2 研究方法

基于商业模式的动态创新过程,以横轴表示商业模式变革的转换时间,纵轴表示商业模式的创新程度,可以勾画出商业模式动态创新路径逻辑框架,见图1。

由图1可以看出,企业在其发展的不同时期,源于内外部的各种诱因会对商业模式进行创新,从而表现出不同的商业模式原型。Osterwalder et al.[10]指出,商业模式创新是一个循环过程,该过程包含四个阶段:环境分析—商业模式创新—组织规划—商业模式执行。由此可见,商业模式原型设计只是整个商业模式创新循环过程的一部分。

在商业模式动态创新过程中,企业需要针对不同的商业模式原型形成不同的构成要素。即商业模式的变革,必将体现出其核心构成要素的不断调整和变革,而构成要素的调整是以支撑商业模式的核心逻辑为目的的。基于商业模式内部构成要素的变革与商业模式核心逻辑的关联程度,可以对企业商业模式创新的内部动态一致性进行分析。

本文的研究,将基于商业模式动态创新路径逻辑框架,采用案例分析方法,需要解决的问题包括:

1)描述案例企业商业模式动态创新路径;

2)围绕转换程度和转换时间,分析案例企业商业模式变革过程;

3)分析案例企业商业模式创新的内部动态一致性

3 案例分析

3.1 案例简介

三达膜科技(厦门)有限公司创建于1996年,是新加坡三达国际集团发展中国及亚太地区事业的核心企业,专业提供与分离纯化、清洁生产相关的工艺技术开发和综合解决方案,满足不同客户的高度差异化需求,业务领域集膜软件开发、工程设计、设备制造、系统集成、现场安装与售后服务为一体。

作为最早进入中国市场从事工业膜分离应用的公司之一,三达膜以领先的分离技术作为核心竞争力,坚持以市场的技术难题作为科研的课题,整合上下游工艺与技术,为客户量身定造分离纯化及清洁生产综合解决方案。

三达自主研发出一系列适合中国传统产业改造升级的膜应用技术与工艺(先后开发出300多项膜分离技术工艺,拥有多项自主知识产权),成为中国最大的工业膜分离技术提供商,为超过200家企业提供数千套膜分离设备,解决了中国企业传统生产工艺收率低、质量差、能耗大、污染重、成本高等技术问题。目前,三达膜以全面的膜分离技术、齐全的膜资源、丰富的工程经验、过硬的设备质量、优秀的服务支持、卓越的创新能力获得了客户的认同与良好的口碑,成功占领中国医药领域及染料领域膜应用市场的半壁江山以上,是中国工业流体分离膜应用市场的第一品牌。

三达主要业绩如下:

作为领先的膜分离技术提供商,三达膜在中国工业流体膜分离技术应用领域取得了卓越成绩,占领了中国工业流体膜分离应用市场20%~25%的市场份额,其中:占领医药领域膜应用市场50%以上,客户涵盖了中国原料药50强企业中的40家;占领染料领域膜应用市场85%以上,活性和酸性染料中排名前5位的大型企业全部采用三达的技术与设备。

3.2 厦门三达商业模式动态创新路径分析

通过对厦门三达发展过程的深入分析,可以对其商业模式动态创新路径作如下描述(见图2):

1)1997—1999年:商业模式为膜软件销售,即为企业提供技术咨询和流程设计。1996年,公司成立。1998年,公司成功开发出基于膜分离过程的维生素C生产工艺(膜软件);1999年,公司成功开发基于膜分离过程的7-ACA生产工艺,突破中国头孢菌素生产的重大关键技术。同时,将其在VC制造领域的成功复制到医药、印染、食品等领域。三达的发展初期,是以技术创新作为突破点,从而为企业后来的大发展奠定了坚实的基础。存在的问题:这种商业模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。

2)2000—2003年:商业模式为膜硬件和软件打包销售,即膜工程与工艺解决方案。同时,企业开始构筑产业链,进军膜产业链上游。2000年,三达开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。存在的问题:由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。进军膜产业链上游:经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入,从2002年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加25%。2003年,公司进行膜元件和膜设备的规模化生产,并在新加坡主板市场上市。经过了初期的发展,三达对其商业模式进行了变革,即对产业链进行了延伸。在拓展业务的同时,通过膜元件和膜设备的规模化生产,降低了成本,从而形成了合理的创收逻辑。

3)2004—2007 年:商业模式为 “膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”,产业链布局完成。2004 年,三达膜并购了赤霉素生产厂家江西新瑞丰生化有限公司,对膜产业链下游进行延伸,开始进行大规模膜应用。

2005年,三达膜通过成功并购德国迈耐德公司,以及与德国一家致力纳米材料开发与生产的上市公司埃梯恩在无机膜技术与生产转移上的合作,结合其独立自主的创新研发,掌握了国际最先进的膜制造技术,实现了对膜产业链上游的延伸。同时,其膜材料出口到其他国家,打开了国际市场。2005年,三达注册成立三达水务控股有限公司,推广MBR技术。签署第一个海外水处理项目———约旦生产用水项目,同年签订巴基斯坦生产用水项目。

2006年,签署第一份《城市污水处理BOT特许经营权协议》,并当年投资成立第一家水处理公司。2007年开始,正式进入水质净化市场。

三达膜完成了产业链布局,形成了独具竞争优势的商业模式,实现了从一个“点”到“线”,再到“面”,进而“立体”的转变,其产业链如图3:

3.3 厦门三达商业模式创新类型分析

3.3.1 基于创新程度的三达商业模式创新类型分析

原磊[3]指出,不同环境动态性和产业生命周期,商业模式变革中对其核心逻辑的改变不同。基于价值创造核心逻辑的改变程度,商业模式创新可以分为完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。从厦门三达商业模式创新过程来看,是以“膜软件”为核心而进行的产业链向上游和下游的延伸。这里以“t”表示企业的发展年头,纵轴表示企业商业模式的创新类型,勾画出厦门三达的商业模式变革过程(见图4)。

由图4可以看出,在企业的初创期,形成了“膜软件销售”商业模式。随着企业的发展,在第7年,完成了商业模式的变革,即通过向上游拓展,形成了“膜软件与工程”商业模式。这种变革属于改变型商业模式变革,因为企业对商业模式的核心逻辑进行了部分改变,但保留了“膜软件”这一核心。在企业发展的第9年,通过向上游和下游的延伸,企业形成了完整的膜产业链,形成了“提供一体化解决方案”的膜产业链商业模式。这种变革仍然属于改变型商业模式变革,即企业改变了商业模式的部分核心逻辑,而“膜软件”依然是核心。在企业发展的第11年,基于较为成熟的商业模式,企业对其业务实现了拓展,成功进军水质净化市场,实现了商业模式的不断复制。这种变革属于商业模式的完善,即企业没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。

3.3.2 基于价值链创新理论的三达商业模式创新类型分析

高闯[18]运用价值链创新理论对企业商业模式创新的形式进行了解释。从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。他将商业模式创新分为五类:价值链延展型商业模式、价值链分拆型商业模式、价值创新型商业模式、价值链延展与分拆相结合的商业模式和混合创新型商业模式。

从三达的商业模式动态创新过程来看,其商业模式的创新属于混合型创新。具体来说,属于混合创新型商业模式中的延展创新型,就是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的。首先,在三达的发展过程中,不断的对其价值链进行延展,即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,形成了完整的膜产业链,获得了成本领先和差异化优势。其次,技术创新(“膜软件”)始终贯穿着三达的成长过程,即通过技术创新实现产品的核心多元化和生产成本的节约,这与一般的价值链延展有所不同。由此可见,从价值链创新角度来看,三达的商业模式创新是以技术创新为支撑,以价值链延展为平台(图4),从而形成差异化的竞争优势。

3.4 厦门三达商业模式创新内部动态一致性分析

通过上述分析,我们对厦门三达商业模式的动态创新路径有了深入了解。在企业商业模式的动态创新过程中,其内部构成要素必将做出相应的调整和变革。基于商业模式的构成要素,可以对厦门三达商业模式内部动态调整过程作如下描述(见图5)。

由图5可以看出,每一种商业模式下,企业的价值主张、目标客户、价值网络和创收逻辑都是比较清晰。同时,在厦门三达从“膜软件销售”商业模式到“膜软件与膜工程”商业模式,再到“膜产业链”商业模式的动态变革过程中,其商业模式的构成要素也在不断进行调整。如价值主张的不断扩大,目标客户的不断拓展,价值网络的不断延伸,盈利模式的不断多元化,从而体现出商业模式创新的内部动态一致性。

4 结论与展望

在企业成长的不同阶段,需要从战略角度对其商业模式进行设计,从而明晰其在产业中的定位。本文基于动态视角,对商业模式创新路径和内部动态一致性进行了分析,提出了商业模式动态创新路径逻辑框架。同时,以厦门三达科技股份有限公司为例,对该企业商业模式动态创新路径、基于时间和创新程度的商业模式变革过程和商业模式创新内部构成要素的动态调整进行了深入分析。结果表明,厦门三达经历了“膜软件销售”、“膜软件与膜工程”、“膜产业链”三种商业模式的变革过程。在厦门三达商业模式动态创新过程中,“膜软件”始终是其商业模式的核心。在企业围绕“膜软件”向上游和下游拓展产业链过程中,其商业模式经历了两次改变,即改变了商业模式的部分核心逻辑。最后,企业利用其成熟的商业模式,不断拓展业务领域,实现了商业模式的复制。从厦门三达商业模式构成要素的动态调整过程来看,始终以价值创造与价值实现的核心逻辑为中心,体现出动态一致性的特点。

8.异业联盟商业模式创新研究 篇八

贾学利

韩艳红

提要|在探索行业竞争发展新模式方面，“异业联盟”并不是一个新鲜的概念，它在国际上早已有之，在国内存在的时间也不短，如何创新发展是我们业内关心的话题。本文从异业联盟商业模式方面做了一定的创新和研究，建立了SABC，即服务商、商家、银行和消费者为基础的四维一体商业运营模式，对行业发展具有很高的参考价值。

关键词|异业联盟

创新

商业模式

中图分类号 |F011

作者信息| 贾学利（1972—），男，硕士，河北联合大学继续教育学院讲师，063099；

韩艳红，女，硕士，河北联合大学管理学院，会计师，063099。

在市场经济社会中，全世界的商人们都希望拥有忠诚而长期不断的消费者，众多企业和商家纷纷为此而努力和拼搏着。但整个社会经济的型态竞争依然是相当激烈的，大家都在有限的资源上削价竞争。商场如战场，这些拼杀甚至是残酷而惨烈的，这绝不是商家和企业最好的出路。于是，一种新的营销模式异业联盟就出现了。

多年以来，很多专家、学者以及商家一直在研究异业联盟的经营模式，一直在找寻商业模式的创新点，如何能够把不同行业有机地联系在一起，达到相互借力、最终共赢的目的是大家研究的热点。探索行业竞争发展新模式，“异业联盟”并不是一个新鲜概念，它在国际上早已有之，在国内存在的时间也不短，如何创新发展是我们业内关心的话题。本文从异业联盟商业模式方面，建立以服务商、商家、消费者和银行为基础的四维一体商业创新运营模式，充分发挥银联系统、联盟商家、服务平台的作用，做了一定的创新和研究，对行业的发展具有很高的参考价值。

一、异业联盟本质

异业联盟是产业间并非上下游的垂直关系，而是双方具有共同行销互惠目的的水平式合作关系。凭借着彼此的品牌形象与名气，来吸引更多的客源，借此来创造出双赢的市场利益。通过商业联盟方式组成的利益共同体；专注于跨行业经营的企业联盟，组织形式有自己独特的特点，传统的行业协会或商会一般是为联络商务信息，加强行业之间交流建立的，其组织很松散。异业联盟的组织形式则相对紧密；通过网络、商业网站、会员制等形式紧密拓展市场。

从本质上讲，这种商业运行模式，就是一种利用联盟平台进行的资源运作；主要是让各结盟商业主体之间实现资源共享，信息共享。同业的联合，目的是把两个以上的同业企业公司的资源形成合力，做大做强；类似的联合有很多，行业协会就是这样的联盟，同业联盟间是存在相互竞争的，因而并不是每一个加入同业联盟的企业都能获得理想的利益。异业联盟与之明显的不同，是其成员企业间是相互资源利用、供应的关系，不存在同业那样的竞争。联盟间大量的信息使各商业主体的知名度和品牌也得已相互反复的传播，广告的效应非常突出；联盟使得联盟者影响在更大的范围扩大，其经营成本会有所下降，况且信息量的增加使经营有更大的市场发展空间。这样的联盟使消费方利益也得到最大化；将异业的商业主体整合在一起实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，消费的一方和产出的一方在这个平台上，均能实现自己的利益。异业联盟给人们的感觉是，就像走进一个杂货店或者大型超市，幻想中很乱，但进去发现，你总是能找到你需要的产品或者服务。

二、异业联盟优势

众多专家和学者一直在研究商业模式，一直找寻一个新的突破，找寻有机结合的优势。异业联盟这种商业模式，从市场的运营和客户、商家等方面综合来讲，有以下四大优势：

一是降低营销成本。联合促销的费用一般是由双方和多方共同投入，相当于各方为你进行一定程度的免费促销，企业影响扩大了，销量增加了，促销费用减少了，营销成本降低了。

二是驱赶竞争。让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹。比如手机卖场与通讯运营商的合作，在卖场购手机的同时入某一网就可以得到额外的优惠。运营商让利于商场，促进了商场的销售，同时商场也利用消费者购手机的机会在第一时间为运营商争取到更多的潜在客户。这种合作有很强的排他性，卖场只能和一个运营商联盟。

三是提高促销效率，扩大范围。品牌形成的巩固需要不断通过各种媒介展示来传递品牌信息，而利用其他品牌已建立起来的营销传播渠道进行宣传，无疑是突破传统的一种新渠道，这相当于彼此搭借快车，双方的边际成本几乎为零，收益却很大。

四是使消费者利益最大化。就是要使消费者尽可能多的得到实惠，这是联盟的生命力所在。异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿望达成中实现自己的利益。很明显，各方利益实现是以愿景的达成为前提的，而愿望是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿望，就必须实现消费者利益的最大化。

三、联盟面对的问题

异业联盟商业模式是一种创新，消费市场目前也有较大的需求。而在多数联盟商家运营异业联盟的模式时，发现存在一些问题，使这种模式受到了阻碍。

首先，可以肯定“方向是对的”，但该模式操作起来会遇到一些实际的问题。比如信用问题，毕竟牵涉到不同的行业企业，万一某个环节出了问题，就会导致整个联盟主题运营受阻。

其次，市场氛围可能还没有成熟到这种地步。长期看来这种模式是对的，但在具体的操作中应该慎重。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由于各种业态的消费人群和消费模式存在较大差异，因此并非只要零售商们在一起扎堆就能取得良好的营销效果。选择联盟伙伴时，尽量应本着大目标一致、产品有关联属性优先的原则，否则会因不能给消费者带来应有的便利而使消费者不买账，企业利益也难以实现。再有，联盟品牌应具有对称性，同时联盟企业战略目标和价值观也应匹配，只有他们都希望以更好的合作来满足消费者的需求时，才能保证合作的长久。异业组合营销还显得粗糙，大多是送礼金券、折扣券等，这种强行的搭配往往难与消费者的偏好达成一致，今后应朝着精细化的方向发展，尤其是服务上的创新。

四、SABC商业创新模式

SABC模式是一种全新的消费者消费增值、循环返利的互惠互利营销模式。在这里的S是服务商（Service providers），A是联盟商家（Alliance business、代理商Agent），B是银行（Bank），C是消费者（Customers），在这四者之间建立的一种四维一体的有机循环的商业运营模式，这种模式融合了金融、通信、网上联网直购和实体刷卡购物等业态，在目前是一种先进的商业运营模式。

在这套系统中，联盟会员卡借其核心技术优势，实行了多终端接入的开放式平台，使得每一家商户在应用过程中，均能根据其需求实现不同层次和效果的储值或积分功能。消费者可以手持一张会员卡通用于不同的异业联盟商家。从而避免了办理多种会员卡的繁琐手续，通过联盟系统将这些分散、游离的积分集中起来。在为消费者带来更高利益的同时，也为商家有效地锁定了客户，增强了企业的核心竞争力。

（一）联盟商家受益

联盟将为商家免费安装银行统一定制的银联POS机，并负责免费的维护和管理，并根据我们会员的刷卡金额及时给商家结账，保证商家资金的周转。联盟还将免费为签约的商户做广告宣传，包括在团购网、联盟的宣传手册、POS机小票背面等。签约商家将直接获得联盟为其带来的大量消费顾客,促进商家的营业额增长；商家还将获得团购券权利，除给自己商家增加回头客外，还可得会员消费积分的团购券。

（二）消费者热衷

所有的消费者成为联盟商家的会员之后，将可以享受到方便快捷(消费者不需改变原有的消费习惯，只需记住自己的手机号码或会员号码持储蓄卡或信用卡在联盟商家进行刷卡消费即可)；享受所有联盟商家的最低折扣消费返利：一卡通天下，吃喝玩乐用样样都可以在联盟商家那里享受到团购返利待遇。对于VIP顾客除享受消费返利外，还可享受话费积分团购券补助。

（三）银行支持

通过给联盟会员办理相关的会员卡、积分卡，在消费的同时增加了银行的刷卡收入、增加储蓄和降低银行的人力成本；协助银行做好各种刷卡消费抽奖和返利活动；提高有效用卡量，协助银行做好监督和管理。

（四）服务企业

服务企业的运行是建立在下一级经销商和各个渠道合作代理商的基础之上的。各级区域代理的收益来源于银行的POS机安装分成方面。运营业绩的提成比例上、网上消费积分返还、地面团购返利返还、团购消费积分返还等。

（五）具体优势

（1）异业联盟会员积分系统扩大了品牌的可接触范围。将众多异业商家的不同规则的积分都结合起来，从而形成的综合会员制应用，最主要目的不单要让企业以低价格来吸引新客户，更重要的是以联合积分的形式来提起顾客对此会员制的兴趣，也就是当下流行的通用积分模式。而且其积分兑换的商品样式繁多，使得消费商户的选择机会更大。从而更加有效地刺激了消费。

（2）异业联盟会员系统有效的实现了储值与积分的统一管理，可以方便地为客户提供会员卡储值和积分功能的切换。可让加盟商家将现有的各种形态的已经发行的会员卡兼容进来而无须要求各加盟商家重新制卡，可在终端中直接输入卡号进行刷卡操作。同时可在现有的各种会员卡上叠加新的功能，如在现有的打折卡、上增加储值功能等。除此之外，持卡人还可通过互联网直接查询会员储值积分卡的储值余额、积分累加和消费记录，可以根据自己意愿来设置支付密码和修改个人基本资料。

（3）异业联盟会员系统协助企业提高促销效率，进一步进行品牌推广。异业联盟促销的费用一般是由双方和多方共同投入相当于各双方为你进行一定程度的免费促销，企业影响扩大了，销量增加了，营销成本便跟着降低。一种品牌的形成的巩固需要不断的通过各种媒介展示来传递品牌信息，而利用其他品牌已建立起来的营销传播渠道进行宣传，无疑是突破传统的一种新渠道。

（4）异业联盟会员系统使消费者利益达到最大化。要使消费者尽可能多的得到实惠，是众多商家的愿景之一，也是异业联盟的生命力所在。异业会员系统的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿望的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿望是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿望，就必须实现消费者利益的最大化。

（5）异业联盟系统的应用有效提高企业知名度。联盟间大量的信息使各业主的品牌知名度得以相互的传播，联盟间大量的信息使各商业主体的知名度和品牌也得以相互的传播，广告的效应非常突出；异业联盟会员系统的投入，使得联盟者的影响在更大的范围扩大，其经营成本会有所下降，况且信息量的增加使经营有更大的市场发展空间。为企业添注新的活力。

通过对异业联盟的研究，发现其操作过程中的一些具体问题还需要不断改进，以便可以更好地拓展异业联盟的市场。我们研究的SABC商业模式创新之处，迎合了市场的需求，解决了行业相关问题的局限性，充分发挥银行系统、联盟商家服务平台的作用，为行业在这一方面的发展打下坚实的基础，相信异业联盟的发展会有更广阔的的空间和美好的未来。

参考文献：

[1]?秦其文.王兆峰.雷丽蓉.民族文化旅游创意产业商业开发模式研究——以凤凰古城为例[J].旅游研究,2010年01期?

[2]?2012最佳商业模式全国巡讲杭州站圆满成功[J].商界(评论),2012年07期?

[3]?刁玉柱.商业模式创新:理论视角与研究观点评介[J].首都经济贸易大学学报,2010年04期?

[4]?杨海源.浅析电子商务的商业模式[J].希望月报（上半月），2011：第1期.?

*本文系唐山市科技局指导性项目“商业模式创新研究（项目编号：13140201a）”的研究成果。

9.房地产业创新和商业模式转型 篇九

刘琦

2013-2-8 10:08:55来源：《中国房地产》2013年第01期

一、房企转型的必要性

管理大师德鲁克说：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式创新已成为促进竞争和商业发展的重要动力，房地产业也不例外。

房地产的商业模式不是也不可能一成不变。本轮房地产调控，从根本上改变了房地产企业的生存环境。只有那些具备了适应行业特定发展阶段的商业模式的企业，才能生存下来，发展壮大，为投资者带来回报。提高附加值，也就是提高投资回报率。就投资回报率而言，房地产企业投资回报率等于利润率乘以周转率再乘以杠杆率。

1.利润空间日益缩小

目前情况下，由于土地贵、工资高、融资难，加上限购，利润率不可能高。2011年房地产500强企业现金及现金等价物余额均值小幅增长24.59%，同时净利润均值出现负增长，同比下降17.94%，为3.47亿元，虽然净利润均值小幅下降，但盈利水平基本保持在较好水平。这表明，2011年房地产开发企业500强盈利水平趋稳，利润空间有所收窄。2010年不少企业创造了良好的销售业绩，为企业将营业收入锁定在较好的水平上，但在建筑材料、人力等成本持续上升以及企业内部管理费用上升等因素的带动下，房地产开发企业的利润空间正在逐渐被压缩，今后此趋势仍将持续。

2.存货去化压力对周转率提出更高要求

由于2010年来的调控政策影响深入，众多房企存货问题加速攀升，压力愈加明显，导致存货周转率不断下降。从投资回报率来看，杠杆率就是表内的负债率和表外杠杆的运用，如土地款的延付和预售款的收取，大趋势可能长期走低，优秀企业只能在周转率上大做文章。大众化的产品定位、标准化的产品设计、模式化的项目管理和适度的土地储备，就能够在一定程度上提高周转效率。目前，像万科、绿地这样的标杆企业在经济繁荣时期的周转效率可以达到1倍左右水平，低谷期的周转率在0.5-0.6倍水平。也就是说，在繁荣期最快可用一年时间收回投资，低谷时期最快也需要两年时间才能收回投资。这已是在传统模式下效率的极限了，如若再想进一步提高周转速度，提高投资回报率，就必须要进行商业模式的转型。

二、欧美国家房地产发展的成功经验

历史是最好的老师，让我们看看欧美国家在经济发展和城市化进程中都经历些什么？

城市化率30%-40%左右进行住宅房地产开发，从30%时开始加速，到70%时基本停止。在城市化率30%-60%的一段时间，人口涌向城市的速度最快、数量最多。因此，实际房价总体上涨最快。这段时间，也是从事住宅开发的最佳时间；当城市人口超过50%之后，人口迁移以小城市人口迁入大城市为主，农村人口向城市迁移为辅。当城市化率达到60%时，人口对于新房需求趋于停滞，从事住宅开发难以获得超额收益，此时持有商业地产才有可能获得超额收益。一个国家的核心城市永远都是人口的主要流向，这些地区的商业地产升值空间最大，而且可以规避未来人口下降的风险。从美国的数据看，第三产业占GDP比重达到50%时，城市化已基本完成，对新房需求大为减少，此时商业地产与住宅地产需求发生大逆转。

上海目前城市第三产业占GDP已超过50%，正由粗放式增量开发向集约式存量经营管理转化，此时，商品房投资进一步放缓，保障房建设是此轮结构性调整的重点、也是难点。行业门槛不断提高，资金和融资能力成为进入市场的基本能力，像中星集团这样的大型房企，间接融资“三金二票一托”的工具都用上了。产品趋于同质化，品牌和服务成为重要的竞争手段。开发企业的经营管理能力比以往任何时候都重要，粗放的开发模式一去不复返了，此轮调控很多企业已尝到了高负债重资产模式之苦。

三、商业模式的转变急需重视

产业的升级换代是一个市场化的过程，要靠企业家去发现。中国的企业家需要努力了解历史，并要看清未来，了解什么样的技术和什么样的经济能对未来产业产生决定性影响，什么样的产业能在未来引领经济的发展。笔者参加国际专业会议、企业论坛，国外企业家聚在一起讨论的是行业、产业未来格局和商业模式的创新，而中国企业家特别是房地产商在一起讨论最多的还是政治或政策问题。

IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新转型，而高达98%的全球企业对它们自身的商业模式创新进行调整。目前国内城市化进程和人民币升值仍将在一段时期内推动资产回报的上

升，但可以预见的是，上海城市化已基本完成，将慢慢进入老年社会。从长期看，人口红利在消失，土地红利在降低，资产的超额回报在衰减，房地产企业创新驱动、转型发展是必然的。如何选择适合企业自身可持续发展、健康发展的商业模式，是战略，不是战术，不可动摇。

四、国内房企的转型之路——美国模式

房地产企业的商业模式如何创新，怎样转型发展？万科是中国房地产的龙头，王石坚持万科只做住宅，他有一句著名的话：“死了也要从棺材里伸出双手反对万科搞多元化”。现如今在郁亮总裁治理下的万科，年销售额过千亿，业务也由单一住宅过渡到商业地产和住宅开发.“二八”分配。像万科这样的过渡模式，一是借鉴香港开发商经验，商业地产开发大体是从传统住宅开发公司转过来的，通过拿住宅项目，做一些社区商业，逐步积累商业不动产物业。二是住宅调控，限购了，为了规模必须增加商业份额。

万达做商业地产，目前总资产过2000亿元，年销售额达1000亿元。开始是以商业地产的名义去要项目，实际上是做住宅，最理想的也就是在一堆住宅中间盖个购物中心，从而把商业地产的名目做实。建成后，采用以售带租的方式，售是最重要的，销售大量住宅和一部分店铺后，留下来的部分出租。这样做的好处是现金压力比较小，现金周转比较快，但最大的问题就是商业地产上的专业性运作不够，租金回报率普遍偏低。

万通是转型商业地产力度最大的一个。在地产界的思想家冯仑带领下，在转型轻资产模式中，万通是行业内概念浸透比较好的公司。万通一直践行的“美国模式”就是以轻资产为主要的表现形式。在中国50家重点地产上市公司的战略

线性评分及排名中，万通地产排名第三，未来成长可期。

万科、万达等过渡性模式在中国特定情况下行之有效，但在目前宏观调控不放松，特别是限贷不放、开发贷趋紧情况下，这种模式受到很大挑战，间接融资成本越来越高，好不容易建好一个项目，应有的投资收益没完全拿到就卖掉。特别是在“北上广深”一级城市，在人均GDP达到15000-20000美元之后（2011年上海人均GDP达12874美元），国际通用的标准商用不动产模式即所谓“美国模式”会有更加持久的发展空间。

所谓“美国模式”就是只有购物中心的商业项目，没有任何住宅，会有更多专业性方面的要求和考虑。美国有很多专门做购物中心的管理机构、投资机构和基金，资产管理人都非常专业。项目一般是整体运营不散售，考虑的是最终使用者。用基金等权益资金建设，靠租金回报和物业增值收入。以资金权益为核心，靠运营管理为导向，中期持有，收入多样化。

以资本收益为核心，这是“美国模式”的一个主要特点。商业不动产强调的是投资回报率，而不是强调这个物业的所属。在资本运作上，中间会加进很多夹层融资，然后带动杠杆。到底物业是谁的，自己拥有多少，他们并不关心，因为这个不重要，关心的只是投入的那部分钱回报有多少就行了。大约十多前年，上海房地产业内都知道美国洛克菲勒集团要来做外滩项目了，操作项目的威廉·董是我的一个朋友。威廉·董是华裔美国人，在一次酒会上，他的同学洛克菲勒的孙子小洛克菲勒问他最近忙什么，他说赋闲在家。小洛克菲勒就和他讲，“你去中国上海操作一个大项目吧”。他们的团队就三个人，一个懂房地产运营的，一个律师，一个建筑师。据他讲，他们拿着这个项目满世界找钱，他们只出300万美元和洛克菲勒的牌子，中国会有很多钱跟进来，但他们会最后一个退出，现

金投资回报率是500%。这个项目后来没有做成，中间有很多原因，但这个模式给了我很大的刺激，这就是美国经典模式。你要想赚更多钱，不能想着先开溜，最基本也要做到“中期持有”，比如最近与黑石聊他们的商业模式时，他们的“7+1+1”就是7年后再看延长个一到两年。一般来讲，建一个10万平方米的写字楼或购物中心需要3年，租满需要一年半到两年，5年后租金正常，一般两年后进行第一轮换租约，这时候租金比较稳定了，这个点租金回报率也达到高点，也是资本市场的高点。当这两个点吻合了，不动产证券化变现或碰到一次机会，把它卖掉。这样赚的钱要比散售赚得更多。

运用这种经典模式，专业房地产商收费多样化了，如新加坡嘉德置地就有这几笔收入：第一是资本权益金，投入的资金回报；第二是房地产项目开发管理费，一般为投入的3%-5%；第三为物业资产管理费，即价值形态运营管理，约为收入的5%-8%；第四为资产的财务管理，即增值收入的分成奖励和因运营管理使物业升值或超额租金收入的奖励；第五就是房地产基金管理的管理费。

企业商业模式创新的难度要比普通的产品和过程创新要求高，商业模式创新往往要一个企业进行深度变革。这种变革要求企业打破传统思路，在文化、组织和资源配置上都进行大幅度改变。笔者越来越深切地感觉到，房地产转型需要依靠金融的支持，金融服务也必须要转型，才能更好地服务于经济转型，没有金融的转型，房地产的转型就会失去资源配置方面的支撑。

10.商业模式创新的四大路径 篇十

2001年加入世贸组织后, 世界著名的商业企业集团几乎全部大举进入上海, 上海已经成为现代商业竞争的高地, 从而提高了上海商业竞争能力。加入世贸组织同时也为上海商业充分利用国内外资源, 实现低成本、高效率运行提供了可能。

上海商业取得这些成绩值得我们为之骄傲, 但是, 我们绝不能就此固步自封, 停滞不前。上海商业面临的问题仍然不少, 上海建设国际贸易中心的愿望仍然面临着严峻的挑战。上海商业工作者, 必须认真思考新形势下, 如何继续创新、转型、发展问题?转换思想方法, 寻找上海商业发展的新路径。

一, 上海商业要向农业渗透

上海的超市、大卖场等连锁商业要进一步调整经营结构, 加大农副产品采购力度, 加快建设农副产品生产基地, 加强向农副产业渗透的力度。在上海近郊要建立绿叶菜生产基地, 投资建设现代化蔬菜大棚, 确保上海居民一年四季都有稳定的新鲜蔬菜供应。要与禽畜加工厂建立联营联销机制, 直供直销合同, 确保禽畜源头的品质, 同时保障食品供应和市场的稳定。

各级政府应该关注上海农副产品批发市场建设, 确保上海的批发市场与全国各地的蔬菜生产基地以及农副产品生产基地建立稳定的供销关系, 确保源头农产品的品质, 确保一年四季有效地调节各地农产品的季节差, 调节各地农产品的品种、结构、时令的差别, 使上海市场农副产品更加丰富多彩。大型农副产品交易市场布局要均衡合理, 交通要便捷、容易疏散, 有大型停车场, 有外来人员休息、餐饮、住宿的环境和条件。上海的批发市场应率先实现农产品规格化、标准化、箱装化、净菜化、品牌化进场交易, 实施市场准入制度, 确保食品源头安全。这样的批发交易市场还可促进农村生产组织化程度提高, 促使农副产品批发市场向国际化方向靠拢, 实现“拍卖”制度。上海的农副产品批发市场、水产品批发市场、水果批发市场如果能采用国际通用的“拍卖机制”, 完全可以实现批发市场的创新、升级, 使农副产品批发市场更规范, 讲究公平、效率, 提高农副产品组织化程度, 彻底改变农产品批发市场“脏、乱、差”和“骡马大会”的局面。从而实现商业与农业、副业接轨, 使超市、大卖场更能贴近居民生活, 给市民带来便捷和实惠。做大规模, 做强专业特色, 编织覆盖全国市场的采购、物流、销售网络。

上海的超市、大卖场、便利店、专业店、专卖店、快餐店、便捷旅馆等连锁商业在国内外虽然已经有了一定影响, 但近年来在发展中却遭遇不少新的问题。如果超市、大卖场经营的副食品、蔬菜、新鲜水果、水产能提升一步, 那么上海的超市竞争力将会得到有力的提升, 上海城市居民的生活质量和生活方式也会进一步得到改善和提高。

二, 上海商业要向工业渗透

上海工业结构调整过程中, 使得过去在国内外市场颇具影响的纺织、轻工、家用电器等消费品品牌逐渐消失, 上海商品在国内市场占有率大大下降。没有产品优势, 没有价格优势, 没有特色优势, 这使得上海商业在国内市场竞争力颇受影响。

自1996年开始, 上海商业积极推进商业品牌的开发, 加大工商联合力度, 并坚持每年开发50个商业品牌, 坚持到2000年, 共开发出200个商业品牌产品和著名商标, 当年实现销售150亿元, 目前仍然活跃在国内市场上。但是这项工作并没有长期坚持, 上海产品在国内市场影响力仍显不足。为此, 上海商业企业要继续大力推进品牌产品的研发工作, 发展中间商品牌, 使上海成为品牌时尚之都。

上海的消费品要依托产品研发、工业设计、品牌发布、创意产业和产业园区建设, 弘扬上海品牌、质量、信誉优势, 重振上海产品在国内外市场的雄风。

近来, 有人试图提出“恢复原来一、二、三级采购供应站的批发体系。我认为计划经济的市场基础已经不存在了, 原来国有商业一统天下的做法绝对无法恢复。留恋过去的辉煌是没有出路的, 我们必须要往前看, 寻找新的出路。商业企业要以市场为导向, 扛起工商联合的大旗, 努力向工业渗透, 通过投资重组, 发料加工、发单定制等手段, 推动积极的联合或合作, 把上海建成品牌之都, 名牌之都。

三, 上海商业要向房地产业渗透

改革开放30多年来, 中国经济主要依靠投资拉动、出口拉动、内需拉动, 这三驾马车拉动国民经济发展。特别是近20年来我国城市化的进程加快, 二、三线城市建设步伐加快, 农村人口有将近4亿转向城市。居民住宅、商业楼宇投资巨大, 给我国商业带来巨大商机。

现在, 商业楼宇、办公楼、商务楼集中区域, 已经形成“楼宇经济圈”, 上海商业未来应积极进入这些区域。伴随楼宇经济的发展, 服务经济、金融产业会聚集在一起, 形成高消费人群在这里流动, 将会为商业发展带来无限商机。

前不久, 百联集团总结上海零售业拓展国内市场经验时指出, 前几年凡是商业经营自主产权房的商店都是盈利的, 凡是租赁房地产经营的商店大部分都是亏损的。这再次证明, 商业的发展离不开房地产, 商业的运营成本中柜台租金, 场地租金, 商场租金占了很大的比重。

上海商业在改革开放初期, 市政府大力支持, 把商业房产权廉价转让给商业企业, 这是上海百货业目前盈利的主要原因。外资企业和私人企业建设的购物中心、大卖场也大多数是与房地产开发相结合, 因此效益尚可, 社区的小菜场因为有政府的政策扶持, 场地、柜台租金优惠, 因而能够生存。超市、便利店、专卖店、快餐店等连锁商业在发展中, 大多没有自己的房地产资源, 因此, 这些年来由于发展速度快, 房地产租金涨得更快, 企业负担日益加重, 长期来处于盈亏边缘, 就不奇怪了。不仅中资企业受不了房租的压力, 就连百思买、芭比娃娃这样的跨国公司也承受不了。

上海商业在新一轮发展中, 要学习大连万达的经验, 积极向房地产业渗透, 与房地产开发商紧密合作, 无论二线城市、三线城市都应坚持自主开发或合作开发商业设施。这是确保上海商业拓展国内市场, 提高竞争优势的必要条件。

四, 上海商业要向旅游业渗透

商业和旅游业本来就是一家。随着人民生活水平的提高, 旅游消费需求不断上升, 旅游者的购物消费占了很大的比重。光顾上海的国内外游客, 每年不下1000万人次。世博会期间, 仅半年, 参观人数就超过7000万人次。上海市居民每逢节假日举家外出旅游的也大有人在。现在的年轻人, 很少在家烧饭做菜, 大多都是在外面就餐, 形成餐饮业长盛不衰的兴旺景象。

上海建设金融、贸易、经济、航运中心的同时, 必然造就出一大批精英、白领阶层。上海进入小康后, 将会出现大批中产消费阶层。这些消费者对物质消费的需求必然会大幅增长, 他们对精神生活需求, 对文化娱乐生活需求, 对业余时间亲朋好友聚会需求将会日益增加。因此, 上海商业要一如既往的向旅游业渗透, 加大商旅结合的力度, 开发更多的豫园旅游商城、新天地、衡山路欧陆风情街、雁荡路夜市、田子坊、老码头等商旅结合的休闲、娱乐商业购物中心。

未来, 商业购物中心、大卖场、商业街都要加强餐饮业、文化、娱乐、休闲业的配套, 这些行业将会给商业带来繁荣和高雅的消费人群。当然这些消费者大多数拥有私家车, 商业企业在设施配套上一定要正视停车设施的配备。可以说, 未来的商业竞争, 就是争夺中产消费者的竞争, 谁在营造商业环境和氛围方面占上风, 谁就会赢得更多的消费者。

五, 上海商业要向信息产业渗透

上海商业要充分利用信息技术、互联网技术, 在实体商业运行的基础上积极发展虚拟的网上购物服务, 使商业实体与虚拟的网上购物、物流体系, 有机地联合成一体。

2012年11月11日, 阿里巴巴旗下的淘宝商城——天猫, 创下了中国零售业的新纪录。在“光棍节”当天24小时内实现网上消售132亿元。在淘宝商城的带动下, 中国最大的网上超市1号店、京东商城等网上商店一起加入以“光棍节”名誉营造的购物狂欢活动。据统计, 中国网民在当天实现网上消费191亿元, 相当于上海市1986年全年的社会商品零售总额 (201.37亿元) , 逼近2012年国庆期间, 上海市由489家大中型商业企业, 6280个网点参加的“购物节”, 在24天营销活动中创造的营业收入 (245.87亿元) , 开创了网上销售新纪元。

在新的形势下, 商业企业应该积极导入“智能消费”的概念, 转变传统商业“人盯人, 面对面挑选商品”的消费模式。随着商品的标准化、规范化, 加上网络通信发达, 特别是物联网, 使人足不出户, 就能全面感知购物环境和情景变化。实现“网上购物”, 已经迫使商业企业重新酝酿一场新的销售革命。

中国推进网上贸易才刚刚起步。2009年, 已经具有250亿欧元的市场规模, 与法国的市场交易规模相当。法国巴黎银行研究指出, 2011年居世界网上零售贸易第三位的中国将在2012年超过日本, 2013年中国网上交易额将超过美国, 届时美国市场交易额估计为1470亿欧元, 而中国将可能达到1652亿欧元, 成为世界第一。

随着互联网在偏远乡镇的发展和3G移动通讯的广泛采用, 中国已经拥有1.6亿网购者。随着无线网络的覆盖面扩展, 联网手机的发展, 最终将给网上购物带来更大的方便。

2010年底, 全国共有2.5万家销售网站同淘宝网合作。在通货膨胀的背景下, 商业成本日益上升, 网上销售可以降低运营成本, 节省消费者开支。因此, 网上销售平台会越来越多。

随着计算机和互联网的普及, 年轻一代会出现更多的“宅男、剩女”, 整天不出门, 享受网络带来的乐趣。网上购物不仅为年轻一代所接受, 不少中老年消费者也尝到了甜头, “网购”势将会被更多的消费者所接受, 这对传统商业肯定会造成一定的冲击。

值得商业企业关注的是, 2010年美国的著名网上购物公司“亚马逊”以376.3亿美元价值取代了大型超市“沃尔玛”, 成为世界上最具有价值的零售商。

由此看来, 上海的商业企业应及早寻找应对之策, 抓紧建设具有各自特色的属于企业的网上交易平台和网络服务体系。我认为, 不久的未来, 商业企业网上交易与实体商铺交易将要并行, 两条腿走路总会比一条腿走的平稳些。

六, 上海商业要重视后台建设, 增强企业的软实力

上海商业在改革开放过程中, 发展连锁商业, 改变了商业业态, 实现了流通革命。上海商业大厦、购物中心林立, 形成10大商圈, 构筑了城市新景观。上海商业为市民、社区提供便捷、实惠的服务, 为这座城市营造了繁华高雅的生态环境。上海商业员工队伍日益壮大, 从业人员超过300万人, 为上海城市居民就业, 维护社会稳定作出了贡献。上海商业在规模、形象上都有了长足的进步。但是, 上海商业目前缺乏的是核心竞争能力, 在人力资源、企业管理、商品采购、物流配送、冷藏保鲜、营销策划、品牌研发、信息科技等方面迫切需要加大投入, 及早从国内商业同质化竞争中摆脱出来, 提高上海商业企业的核心竞争力。

当务之急还是要加大商业干部、管理人员、业务骨干的培训。上海需要培养商业领军人物, 培养商业管理精英团队, 培养市场营销策划专家队伍等。目前, 上海的百货业仍占相当大的比重, 是上海商业的主流业态之一, 但是, 百货业的经营大部分采用“引厂进店”、“租柜经营”。这样的经营方式, 长久下去, 我们的企业经营管理者会变成“物业管理者”, 对市场不敏感, 对商品和顾客缺乏认知, 渐渐地被边缘化, 最终会被“淘汰出局”。

现代商业是靠品牌、信誉、服务、规范、标准化支撑的, 商业的竞争不应再集中在“价格战”上面。现在凡是搞展销、促销活动, 包括节庆活动, 送礼券、送手机、送汽车, 都是变相的在打价格战。这样的营销技巧“不教自会”, 对工业、农业、商业都是破坏性的举措, 我不赞成。我们可以学习超市、大卖场、苹果专卖店、百思买电器商店、甚至国外名牌奢侈品专卖店, 它们都是不二价政策。在专卖店买LV包, 还要登记注册, 防止冒牌。这是品牌的实力在说话, 企业的信誉在说话。我们现在有什么商品能像它们那样硬起来?

现代商业需要加大科技投入, 信息网络技术、物流配送技术、食品保鲜技术是确保企业运营效率和安全的保障, 在这方面一定要与时俱进, 不断更新, 应用新知识、采用新技术。