经营现状调查报告

经营现状调查报告（精选9篇）

1.经营现状调查报告 篇一

当当网经营现状调查报告

当当网站简介：

当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。1999年11月，当当网正式开通。成立十年来，当当网销售业绩增加了400倍。当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到60万种。目前每年有近千万顾客成为当当网新增注册用户，遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。每天有上万人在当当网买东西，每月有3000万人在当当网浏览各类信息，当当网每月销售商品超过2000万件。当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的方便和实惠。当当网商业模式：

当当网是一家B2C 网上零售企业，主营商品为图书音像出版物，商品来源于各类供应商以及一部分自有品牌的OEM 商品。其目前主要的销售渠道为B2C 电子商务网站当当网和部分网站联盟，客户可以通过在线订购的方式来购买商品，并选择在线支付或货到付款等方式来支付。

零售产业链包括四个环节：采购环节，销售环节，支付环节，配送环节。采购环节：当当网图书产品业务的供应商全部是出版社和出版社指定的发行商，音像产品业务由出品公司和相应发行商提供，所售出的产品都是均保证正版。销售环节：目前当当网零售业务的销售环节主要依靠其网站的在线销售，消费者可以在线浏览商品，注册下单购物。另外，在多家网站联盟也可以通过联盟的网站直接购买当当的产品。支付服务：当当网目前提供货到付款、在线支付、银行转账、邮局汇款、账户余额支付、当当荣誉顾客卡支付和支票支付等多种支付方式。其中在线支付服务由工商银行、招商银行、建设银行、深圳发展银行以及快钱、首信易支付提供。配送环节：当当网的订单配送主要由外包的配送体系来完成，配 送人员除了配送订单外，还承担大部分的收款工作。

盈利模式有三种：

（1）直接销售，压低制造商(零售商)的价格，在采购价与销售价之间赚取差价。

（2）虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费；此外还可以利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利。

（3）广告费。现在这一部分增长得很快。这种模式成本低易实现，仅需一个方便进入的企

业网站，加上其他相关公司的合作便可实现，可以使企业很快上道，当同时也很容易被复制，像卓越网，京东网等都是这种模式。所以这种模式的企业要在激烈的竞争中获得胜利，必须依托好的产品，好的服务，好的用户体验。在产品质量上，当当网产品均从正规公司采购，保证质量；在产品数量上，当当网种类最多，数量最多。在产品价格上，当当压低制造商价格，降低销售价格，确保其产品价格相对对手便宜。在服务上，当当推出了可实现购买功能的手机当当网、网上自助式的退换货、上门退款、退货全程上门服务、“假一赔

五、先行赔付”、订单跟踪查询系统、个性化推荐、定制图书以及在线阅读等革命性的产品和服务、货到付款服务可覆盖全国1238个地区、超过800个城市、“当日下单、次日送达”的快捷服务、商品评论和商品问答功能、电话投诉等，这些都大大提升了当当网的商品交付能力、用户体验和平台粘性。在用户体验上，当当有当当网论坛，当当网读书频道、web2.0个性化推荐，智能查询、直观的网站导航和简洁的购物流程等，为消费者提供了愉悦的购物环境 因此，当当成为目前是全球最大的中文网上图书音像商城，中国网站购物第一家。当当网的营销手段：

目前的网络营销活动中，常用的网络营销工具包括企业网站、搜索引擎、电子邮件、网络实名、即时信息、浏览器工具条等客户端专用软件、电子书、博客等。

我选择了当当网对此做出分析：

1、企业网站：在百度中搜索当当网，就会有搜索到它的企业网站。

2、搜索引擎：在百度中搜索当当网里的商品，有品牌推广的字样。

3、电子邮件：在当当网中我们注册了E-mail，有商务信息发送到E-mail里。

4、网络实名：在地址栏中输入当当网，也可以搜索到当当网的信息。

5、即时信息：当当网中有对客户的服务，邮件联系，电话联系，在线问答等。

6、浏览器工具：具有浏览网页的效果。

7、电子书：当当网中可以进得在线读书。

8、博客：当当网中有自己的主页，可以对自己感兴趣的进行关注。

低价渗透策略。

2.经营现状调查报告 篇二

关键词：奶粉经销,抽检,现状分析,市场监督管理

为全面了解我县流通领域奶粉经营现状, 制定切实可行的卫生监督措施提供依据, 我们于2008年8～10月出动卫生监督员215人次, 检查奶粉批发单位58户, 共检查27个生产厂家生产的126个品种的奶粉, 查封过期变质的奶粉1 361袋。

1 检查对象及方法

1.1 对象

2008年8～10月, 对辖区内的奶粉经销单位58户进行了检查。对其经销的奶粉进行现场抽查, 并抽查27个生产厂家的66份样品, 全部是定型包装。

1.2 方法

分别按GB4789-1994《食品卫生检验方法微生物部分》、GBT5009-1996《食品卫生检验方法理化部分》规程操作进行现场采样。检验方法及评价依据为GBT4789-2003、GBT5009-1996、GB10756-1997、GB10766-1997、GB10767-1997。现场食品卫生监督评价依照《食品卫生监督量化分级管理指南》、《食品卫生监督量化分级管理制度》、食品经营单位经常性监督量化评分表进行。选10项指标:菌落总数、大肠菌群、沙门菌、志贺菌、金黄色葡萄菌、蛋白质、脂肪、铅、砷、铜。

2 结果

2.1 检测结果

对27家生产企业的66份奶粉进行卫生质量检测, 合格35份, 合格率53.03%。其中检测婴幼儿奶粉36份, 合格16份, 合格率44.44%;抽检成人奶粉15份, 合格8份, 合格率53.33%;抽检其他奶粉15份, 合格的11份, 合格率78.57%。不合格的主要原因是营养指标蛋白质、脂肪低于国家标准和微生物污染问题。16份婴幼儿奶粉中有11份蛋白质含量低于国家婴幼儿营养标准, 占68.75%, 位居第一;有10份婴幼儿奶粉被温血动物粪便污染或霉变, 占62.50%, 位居第二;其中有7份不仅脂肪或蛋白质含量低于国家婴幼儿营养标准, 同时微生物指标超过国家标准。

2.2 食品卫生监督情况

检查奶粉经销单位58户, 按食品经营单位经常性卫生监督量化进行评分, 达到《良好》的奶粉经销者有12家, 仅占奶粉经销单位的20.69%;《一般》的奶粉经销者有32家, 占奶粉经销单位的55.17%;《差》的奶粉经销者有14家, 占奶粉经销单位的24.14%。存在的主要问题表现为:奶粉采购不按规定索取有效证件;产品包装标识不合格, 普通奶粉甚至与有毒有害物品混放, 普通奶粉宣传保健功能, 超过保质期等;从业人员无有效体检健康合格证明、不掌握基本卫生知识、个人卫生不良;卫生管理制度未建立、不健全或不落实;经营场所内外环境不整洁, 无防蝇、防尘、防鼠设施。

3 分析

3.1 检测结果分析

这些不合格奶粉多数是营养标准低于国家标准, 主要成分是蔗糖、胡精、葡萄糖, 配以少量奶粉, 个别配以豆粉、蛋粉混合而成。大多数劣质奶粉蛋白质含量低于国家规定标准 (奶粉蛋白质含量≥4%) , 根本不能称为奶粉, 也不能称为含乳饮料, 只能是固体饮料。婴幼儿食用后, 引起蛋白质缺乏, 导致组织水肿, 严重影响婴幼儿的生长发育, 甚至危及生命。同时微生物指标 (菌落总数、大肠菌群、霉菌) 超过国家规定的标准, 其主要原因是奶粉在生产加工过程中被动物粪便污染或霉变造成。

3.2 食品卫生监督情况分析

检查奶粉经销单位58家, 达到《良好》的奶粉经销者有12家, 仅占奶粉经销单位的20.69%;达到《一般》的奶粉经销者有32家, 占奶粉经销单位的55.17%;《差》的有14家, 占奶粉经销单位的24.14%。造成这种现象的主要原因是:“重许可发证, 轻监督管理”, 即重视卫生许可证的发放前的卫生审查, 符合卫生审批条件的核发卫生许可证, 而发放卫生许可证后, 对整个生产经营过程的监督管理疏忽。管理相对人过分追求经济效益, 其卫生设施形同虚设。事后监督跟不上, 执法力度不大, 执法深度不够, 对获证单位未做到真正的动态管理。

4 对策与建议

4.1 搞好食品卫生法律法规培训宣传, 强化企业自律水平, 正

确引导消费。通过电视台、报纸、网络等新闻媒体, 举办法律讲座、组织培训、街头咨询, 向奶粉经销者和消费者进行法律、法规宣传, 促使从业人员尤其是业主自觉学习法律、法规和相关卫生知识, 以提高本县奶粉经营单位负责人对食品卫生知识和相关法律的认知程度, 增强企业守法意识, 强化企业的自身管理, 促使企业自律和诚信水平的提高, 形成良好的生产经营环境, 同时提高消费者的自我保护能力, 保证群体健康消费。4.2加大流通领域奶粉抽查力度及索证工作, 定期公告监督检查结果。对取得卫生许可证的奶粉经销单位进行经常性卫生监督的量化评分, 及时向社会公告检测结果, 接受社会监督。4.3加强食品卫生监督管理, 加大食品卫生执法力度。卫生监督部门要对存在的问题及时调整监督频次, 提出改进意见, 督促经销单位整改;形成强化跟踪检查、严格事后监督的管理体制, 开展综合执法, 震慑违法者。采取“堵源”与“截流”并重, “打防并举”, 严厉打击各种食品非法、违法生产经营活动, 切实纠正生产经营单位忽视食品生产安全、唯利是图的经营观念, 从根本上杜绝违法生产经营行为的发生。

参考文献

3.经营现状调查报告 篇三

关键词:油田产业 经营管理 现状 策略

作为油田产业，结合自身发展需要，应认识到开展经营管理的重要作用，认清企业内外变化形势，加快改革创新，为油田产业长远发展奠定基础。

一、油田产业经营管理现状

1.整体规划

油田产业的经营管理规划，主要针对责任主体，为了实现经营管理目标而采取的一系列措施。奠定在经营管理整体方案基础上，从投资预算、成本控制、优化方案、绩效考核等多方面加强管理。通过参考油田开发单元的管理方案、项目方案等，结合具体的生产指标、管理指标、工作量，制定总体管理目标，从投资、生产到开发，实行全过程精细化管理。

2.生产过程管理

生产过程中的管理工作，根据油田生产的整体方案而进行，对各个经营单元实行全过程管理，其中包括监控、管理、维护以及监督钻井、施工质量等内容。

3.人力资源管理

有关人力资源管理内容，结合油田产业经营管理体制，形成内部组织结构，加强具体的岗位设计与职务管理，制定不同岗位人员的考核标准，包括具体的绩效评价办法与考核办法、人员任用办法等。有关绩效考核内容，应从主体把握，实现分配机制和效益相挂钩，促进经营管理的可持续发展。另外，认识到考核的重要性，加大奖惩力度。所谓考核指标，主要分为激励指标、限制指标、核心指标、否决指标等四大类，将每一个类别细致划分成主要考核指标与次要考核指标两大内容。例如，核心指标的主要考核指标包括可持续发展指标、模拟利润指标等；次要考核指标则为成本、产量、生产管理水平、开发水平等。通过采取承包期和任职期相一致的方式，在进入下一个承包期之前，应兑现经营管理的奖惩政策，避免出现短期行为，不利于产业长远发展。

4.财务管理

油田产业经营管理中的财务管理内容，应贯穿于整个油田生产经营过程中。首先，有关预算管理内容，强调投资预算、财务预算及经营预算为一体。结合“零基预算”及“成本动机”理论等，实现量价分离，规范成本项目。其次，建立健全油田生产定额成本管理，作为编制预算的主要依据。在油田产业制定生产开发技术方案时，以方案开发、生产等工作量为主，确保在不同产量结构下，实行不同的因素测算。通过反复优化、权衡方案，制定完善的投资预算、财务预算及经营预算；再次，有关成本核算及成本控制问题，可将油田产业的各个经营单元作为单独的会计核算主体，分别核算其完全成本、投资成本及模拟利润等。遵循“责任与职能相匹配”原则，增强成本的可控性与可操作性，实现责任主体细化。只有这样，成本目标才能如实反映责任主体的努力程度。另外，加强油田产业内部控制力度，注重事前控制与事中控制，构建全方位、全流程的成本控制体系，提高油田产业经营管理效率。

5.投资管理

有关投资管理问题，有些油田产业仍停留在简单的再生产过程。在这一过程中，油田经营管理的责任主体进行资金筹集，并自主组织与实施，实现成本投资与成本控制一体化。在保障成本总量控制及投资总量控制的基础上，结合投入产出比、最终效益等，由经营主体对原有油田经营实行投资，并平衡使用维修费。但是这一系列管理手段，需优化调整投资规模与成本指标。有关会计核算方面，应明确划分资本性支出与收益性支出，确保回收效率。

二、油田产业经营管理的发展策略

1.进一步扩大市场

对于油田产业来说，大部分主业单位没有将物业的服务项目委托到矿区，甚至缺乏后勤服务站、保安队、绿化队等机构。对于油田产业来说，主要在于落实物业管理相关的服务项目，鼓励、引导主业单位将物业管理服务项目发放到矿区。只有这样，才能进一步减少主业单位的负担，实现矿区的可持续发展，可谓一举多得。在矿区发展过程中，应不断提高管理水平，扩大物业管理的服务基地，既要涉及到环保、绿化、吃住等服务内容，还要扩展到矿区的工作、办公、生产等内容，在矿、厂、站、区、队等单位中，发挥重要作用，提高服务与管理水平，实现质与量的双向突破，发挥规模效益作用。

2.注重经济效益

油田产业的矿区职能可分为以下几部分：①加强各部门的管理工作，逐步延伸管理职能，确保各项经费落实到位；②加强对人才的重视，做好人力资源管理工作，遵循“服务与管理并存”原则，以油田产业整体目标为出发点，确定具体的任务目标，同时制定相关奖惩政策，激发生产经营积极性；③油田产业的物业管理及主业服务等归属于经营类业务，在确保服务质量的基础上，强调经济效益。在油田产业生产经营过程中，必须树立成本意识，既要确保经费充足，支持生产经营的顺利进行，同时做到开源节流，创造更多经济效益。在实行经营管理过程中，做好各项服务工作，坚持以人为本，促进油田产业的可持续发展。

3.建立健全经营管理体制

在油田产业经营管理过程中，必须探索一条与其经济发展模式相适应的管理之路。包括管理体制、政策制度、运行机制等，针对油田产业生产经营的实际情况，注重人才培训，提高工作效率与工作质量；加快创新与改革步伐，提出一系列优惠政策，敢于发展新项目，促进油田产业经济发展，为社会稳定作出贡献。

参考文献：

［1］杨爱军.浅析油藏经营管理在油田开发管理工作中实践应用［J］.科技致富向导.2010（7）

［2］张松丹.集成化油藏经营管理战略及油田企业战略体系构建［D］.中国石油大学（华东）：企业管理.2006

［3］周文.石油企业油藏经营管理的理论及方法探讨［J］.油气地质与采收率.2006（3）

［4］刘辉、刘庆、潘远基、胡文志、汪惠青.推行油藏经营管理提高油田开发水平［J］.内蒙古石油化工.2005（11）

［5］尚华清.如何提高油田企业经济效益［J］.经济技术协作信息.2009（13）

(责任编辑：刘 璐)

4.发电公司生产经营现状调研报告 篇四

**发电有限责任公司是我州实行电力体制改革后，由原州电力有限责任公司进行厂网分离后而成立的。公司成立后具有独立法人资格的全资子公司。厂网分开后，由于发电公司定位、体制、电价等问题的改革不到位。**发电有限责任公司从2004年6月成立至2009年4月起五年的时间已累计亏损达1310万元。根据这样一个

现实状况，公司结合深入学习实践科学发展观活动，对公司成立五年来来基本情况、生产经营状况、资产结构、存在的问题作了深入的调查研究，并就公司体制机制和如何走出困境，更加符合科学发展观提出几点建议。

一、我州电力建设情况

我州已投产运行的电站有73座，全州累计总装机达58.97万kw，发电量9.5亿度；已签订协议、正在开工建设的有22座电站；已完成河流规划，但未签订开发协议的有2条（德钦巴东河电站、阳拉羊河电站，总装机1.6万kw）；具备开发条件，尚未开展河流规划的有5条（西鲁河、五十一河、美丽石河、茂顶河、更中河）。预计到2010年，全州水电装机总量可望达到160万kw，发电量可达72亿度。形成了国有、民营共同开发经营水电资源的格局，水电产业的不断发展将为培育矿电结合的产业和发展新型工业提供强力的能源支撑。

二、公司的基本情况

我公司下辖吉仁河发电厂（装机2×1.5万kw）、汤满河发电厂（装机4×0.1万kw）、维西新乐发电厂（装机2×0.1万kw），总装机容量为3.6万kw，年发电量为1.9亿kw/h，公司现有在册职工人数为206人，其中内部退养人员51人，年承担内退人员各种费用达227多万元。截止2009年3月30日,公司总资产为12508万元，流动资产为902万元，总负债为10930万元，资产负债率为87%。公司成立后，始终在州委、州人民政府和相关部门的关心和支持下，在公司经理班子的正确领导下，带领和依靠广大职工克服了各种困难，在加强公司规范管理的同时，于2005年取得了国家iso9000质量体系认证资质，这也是我州首家取得国家质量认证体系资质的发电公司。公司除建立健全各项规章制度外，特别重视职工的技术培训工作，目前已拥有一支水电站运行管理、设备安装维护的职工技术队伍，具有初级以上职称人员100多人。但是由于公司装机容量少、人员多、负债率高、上网电价低、内退人员多。而且近几年来，由于气候变化雨量减少致使发电的水量不足，而导致发电设备出力不足。公司除每年要上缴各种税费，要承担在册职工的工资等各种费用外，每年要支付800多万元的贷款利息。由于公司从2007年起到期逾期贷款无力偿还，导致公司银行授信从a+降至无法评定授信。致使银行利息在基准利率的基础上上调50%，使公司的财务费用年上升400多万元；公司除了承担以上各种支出外，下辖的三个发电厂由于建设时间长设备老化，严重影响着安全生产和设备出力，为了使各厂安全运行，公司从2008年起着着手对三厂进行技术改造，到目前共投入技改资金达600多万元，但设备技术改造资金缺口仍然较大。只能维持简单的再生产，根本谈不上什么发展了。可以说，公司从改制成立后生产经营困难重重，举步维艰。

三、公司成立五年来的生产经营情况

（一）2004年6月成立后至12月份，完成发电量1.24亿kw/h，完成销售收入（不含税）1419万元，上缴税金206万元；发生主营业务成本595万元，主营业务税金及附加费10万元，管理费用400万元，财务费用（利息）400万元，营业外支出367万元，2004年自成立至年底共计亏损371万元。

（二）2005共完成发电量1.93亿kw/h，完成销售收入（不含税）2475万元，上缴税金420万元，发生主营业务成本1202万元，主营业务及附加费19万元，管理费用579万元，财务费用（利息）646万元，营业外支出23万元，2005公司实现利润6万元。

（三）2006共完成发电量1.62亿kw，完成销售收入（不含税）1989万元，上缴税金338万元，发生主营业务成本1127万元，主营业务税金及附加费17万元，管理费用638万元，财务费用（利息）654万元，营业外支出2万元，2006公司亏损449万万元。

（四）2007完成发电量1.5850亿kw/h，实现销售收入2,876万元，上缴税金372万元，生产成本为1,078万元，管理费585万元，支付贷款利息743万元。2007亏损345万元。

（五）2008年完成上网电量1.99万kw/h，实现销售收入及其它收入3290万元;上缴各种税费496万元，发生生产成本1158万元，管理费639万元，支付贷款利息849万元，营业外支出30万元,全年盈利118万元。

四、公司资产结构及借款情况

**发电有限责任

公司是州内发电行业里唯一的国有独资企业，现登记的注册资本金为2100万元，是政府以实物形式出资的有限责任公司，国有股占的比例为100%。目前，公司拥有资产12508万元，其中：流动资产为1902万元，固定资产11386万元，其他无形资产等220万元。公司总负债为10930万元，其中：农行借款8800万元；建行委托借款1000万元；

世行贷款297万元；其他经营性负债833万元。公司资产负债率达87%。公司下辖汤满河电站、维西新乐电站属70年代全州人民投工投劳建设的电站项目，已无负债。资产负债中银行借款部分主要是吉仁河电站建设期所发生的资金。吉仁河电站建设项目于1997年经省计委批准建设，电站装机3万kw，总投资16,301万元，其中自筹5,761万元，向银行申请贷款10,540万元，项目贷款由农行**分行组织材料，农行省分行组织评估，评估确认可行并审批。工程于2000年10月份验收并投入使用。投产至2008年12月止，已运行8年。共计归还贷款2040万元，累计偿还贷款利息6000多万元。从1997年第一笔贷款发放到现在累计偿还贷款，与评估报告中的年还款额度相比差距较大。原因:

1、是当时评估时的评估电价过高（是厂网不分，发电公司直接向用电单位实际收取的综合电价）评估电价为0.36元/kw•h，年销售收入5,000万元左右，除成本费用外，年偿还贷款能力在3,000万元左右，在期限内是能够偿还银行贷款本息的。但是自从营运以来实际电价没有突破过0.145元kw•h，致使销售收入成倍减少。公司除承担成本费用、折旧外，偿还贷款的能力基本没有甚至亏损，导致了贷款在偿还期内不能如数归还。

2、原股东之一昆明电机厂在公司改制后要求退回股本金690万元，已如实退回股本金，这样严重影响了公司资金保有量。

3、公司实属**国有独资企业，但是经营规模太小，不适应目前的环境，企业没有资金上的回旋余地，所以产生了资产负债攀升的局面。到2008年12月止，公司逾期借款6600万元。

逾期、到期的高额银行借款，均属于2004年州发电有限责任公司成立以前固定资产投入所形成的，致使我公司在银行难以评级授信，造成借款利率上浮50%。2008年公司在农行征信系统中自动被认为c级不良企业客户，按照该系统政策规定，c级企业借款利率在执行的基准利率基础上上浮15%—50%。若利率上浮15%执行利率为9.01%，仅在农行公司年承担利息为782万元，比往年增加103万元；若利率上浮50%执行利率为11.75%，公司年承担利息为1,020万元，比往年增加340万元。根据州农行2008年第二季度利息计付通知，所有贷款利息已上浮50%。按照借款合同“借款人未按合同约定期限归还借款本金的，贷款人对逾期借款从逾期之日起在合同约定的借款执行利率基础上上浮50%计收罚息，直到本息清偿为止”。

五、州发电公司存在的困难和问题

（一）**发电有限责任公司是我州国有骨干企业之一，公司从厂网分离成立以来，始终在州委、州政府、州国投公司及相关部门的关心和支持，虽然存在着人员多、负债率高、装机容量小、自然灾害多的困难。但公司经理班子团结一致，齐心协力，共同克服了各种困难，积极完成了上缴各种税费的任务，承担了支付上千万元的贷款利息和200多名职工的工资等社会保障费用的缴纳。职工的工资收入在州内同行业中处于较低水平。在普遍存在雨量减少给水电产业带来发电量减少以及遭受几次重大自然灾害的时候，公司没有“等、靠、要”的思想，而是采取积极的措施挖掘内部潜力，开展严格的管理措施，把现有的发电厂维护好、利用好，保证了现有设备的利用效率。但是，由于电力体制改革后相继的改革配套措施不到位，厂网分开时发电公司内退人员承担较多，5年来共计支付内退人员工资等费用1135万元，支付贷款本息3292万元，上缴税费1832万元。

（二）我国的电力体制改革厂网分开始于2000年底，并确立了电力最终由市场定价的改革方向。历时5年之后，厂网分开基本完成。但是电力市场化仍然有许多工作要做。特别在我州电力竟价上网的工作远远还没开始。电力可持续发展所需要的体制和机制仍未改革到位。电力市场化改革发端于英美等国供大于求的情况下，在需要降低电力成本和用户价格的目标下展开。可是中国的电力改革却开始于电力“饥渴”时期。机组满发甚至超发才能勉强满足用户需求，没有竟价上网！因此为了保证持续、安全的发供电，其改革的选择只能采取试点的方法，逐步推进。

纵观**电力体制改革五年来的实践，州发电公司处在这种特殊的改革前沿，公司的现行体制不合理，电价改革不到位。与我州电力体制改革时的初衷差距较大，根本没有达到电力体制改革的目的。而由于电价机制没有建立，是电力市场化没有形成，只是简单的实行了厂网分离，而由于没有建立起市场配置资源的机制，而导致厂网之间利益空间严重违背了电力体制改革的目标。现行电价体制和调控方式是成本补偿性的机制，不适应市场供需的变化，极不利于电源点基于市场基础上的利益调整，从而导致发电公司越来越亏损的尴尬局面。就我州现行电价而言，与滇西邻近丽江、大理、怒江相对比仍然处于最低水平。我州现行上网电价：丰期为0.143元/千瓦时，枯期0.19元/千瓦时。如能实现同网同价当然是比较好的一件事，这一目标的实现也许可能改变发电公司的现状。但由于我州属云南省唯一的藏族自治州，我州的经济发展水平在省内仍处于较低水平，过高的电价会给广大农牧民生产生活带来更大的压力，现行电价属我省最低，基本低于国家实行的“生态电”价格。我州电力体制改革与电力走向市场经济尚存在相当大的差距和矛盾。

（三）美国金融次贷危机引发的金融危机带来的的困难。前几年，州发电公司的生产经营主要受来水量、地质灾害和机器设备老化陈旧等的制约，发电量受到影响，加之电价低影响到销售收入，基本上是负债经营。在风调雨顺、设备出力良好的，如2008年，发电量在1.99亿kw/h，在电价低的情况下销售收入达到3290万元，实现赢利118万元。金融危机造成了我州用电大户冶炼企业和矿山停产用电量锐减，从而导致用电负荷下降，严重影响发电企业发电生产，特别是国有发电企业受电网调度上网负荷限制，就今年1-3月份公司的各发电厂限负荷达360万kw/h，占计划发电量的38%，累计损失电量396万kw/h。在来水量大、设备出力良好的情况下也不能达到去年的上网电量，我公司已深深的感受到金融危机带来的严重影响。

六、结合学习实践科学发展观要求提几点建议

随着全州水电开发的不断加快，各个大公司、大集团入驻迪庆，各个发电公司的生存空间越来越小。在这种情况下，**发电公司3.6万kw装机实在太小。但是公司下辖的汤满河电站、维西新乐电站均建设于70年代，曾经为我州经济建设和社会稳定做出过贡献。吉仁河电站也是建设于国家禁伐天然林时期，为我州实现以电代柴、保护天然林发挥了重要的作用。目前吉仁河电站仍然属于我州的骨干电源点之一。我州处于金沙江上游生态比较脆弱，退耕还林区和三江并流世界自然保护区，结合**发电有限责任公司人员多、负债高、装机容量小的现状，争取州、省有关部门的资金支持（包括政府贴息贷款），从而降低公司的资产负债率，减轻企业的负担，确保国有资产保值增值。

（一）从全州电站装机容量看，我公司下辖电站总装机容量仅为3.6万kw/h，占全州装机容量的份量较小，但是每年要承担近千万元的贷款利息和税收，支付200多名职工各种费用，解决了职工就业和吃饭问题。我公司2009年受全球金融危机的影响，机组处于半运行状态，**发电公司今年1-3月份的上网电量与去年同期相比已损失75万元。为减轻企业负担，要求州委州政府将公司现有内退人员51人中，女45岁、男50岁以上人员按退休政策给予一次性退休处理，以减轻国有发电企业的经营负担。

（二）为解决我州电力工业发展中的主要问题，消除制约发电公司持续、健康发展和不利于市场优化配置资源的体制和机制的因素，改变目前体制和机制不合理现状，为理顺体制和机制，更加有利于国有企业的发展和资源互补，建议：

1、为加强国有资产统一管理，防止国有资产的流失，把州发电公司纳入州经贸委或国资委下属直管企业。根据迪政发[2004]35号文**发电有限责任公司为州投资公司的控股子公司，具有独立的法人资格，但是从公司成立以来五年的时间，由于体制不合理，发电公司没有得到上级部门的资金资助，公司经营举步维艰。加之州投资公司控股范围较大，已无法顾及发电公司的生产经营和发展，如继续按目前的体制经营，公司将越来越困难。

2、要求将同属州国投公司的拉嘎洛电站划归州发电公司统一经营。

3、按电力体制改革的方向，德钦发电公司本属我公司，要求州政府划归州发电公司统一管理。该公司2008年底被**电网供电有限公司下属公司收购。这一行为已严重违反我州电力体制改革（厂网分开）的初衷，违背了市场经济下的公平竞争和要求。如果电网可以继续经营发电企业，又何必走原先的厂网分开之路？希望州委州政府继续理顺电力体制，重新整合重组我州国有发电企业，从而使发电公司形成初具规模的国有独资集团企业，使我州国有发电企业从粗放经营向集约化经营转变，更加符合科学发展观的要求。

（三）为尽快把我州丰富的资源优势转变为经济优势，清理圈占而不开发的河流。根据我州属天然林保护区和三江并流世界自然遗产保护区，建议向国家争取把我州立为“以电代燃料”工程实施区域，争取国家50%的资金支持，开发新的电源点，作为城市供暖项目的电源，充分发挥国有企业的社会责任，让我州农牧民继续用上“生态电”，为我州经济建设和社会稳定发挥国有企业的主导作用。

（四）由于我公司所属的三个厂中二个厂年代久远，每年投入的电机设备改造、设备维修维护都是不可低估的支出，仅今年汤满河电厂高压室无油化技术改造和吉仁河电厂综合自动化二期改造就支出190多万元，希望州委州政府今后继续给予适当的技改资金补助。

5.经营现状调查报告 篇五

[摘要]公共体育场馆是实现全民健身计划和奥运争光计划的主要物质保障，是实现基本公共社会服务均等化的重要载体和平台，具有公益性和产业性双重属性。为此，本研究综合运用问卷调查法、访谈法以及实地调查法，对贵阳市主城大型公共体育场馆的经营管理现状进行了调查研究。研究发现，贵阳市公共体育场馆的经营和管理取得了很大的进步，场馆经营项目呈多元化，结构不断完善。

[关键词]公共体育场馆 经营和管理现状 影响因素

[中图分类号]G80-05 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）03-0144-01

面对城市公共体育场馆近年来的发展轨迹，认真总结发展中的经验教训，深入研究发展中存在的问题与困难，探讨在全面构建社会主义和谐社会的历史发展时期。贵阳市公共体育场馆商业化经营和管理活动进一步拓展的途径与措施，具有较大的理论意义和现实意义，也能为有关部门决策提供参考。

一、贵阳市公共体育场馆现状

（一）建设成本

（二）收支情况

所调查的贵阳市公共体育场馆2012年收入合计4626.8万元，其中很大一部分收入来源于财政拨款和事业收入及上级补助，而经营收入1439.5万元，仅占全部收入的31%。

（三）经营方式

政府对公共体育场馆进行补贴，其补贴方式主要有财政核补和财政核拨两种形式，各场馆还要通过经营创收分担财政经费的不足。其经营方式较单一，主要是场地出租、门票收入及各种培训收入。

（四）经营内容

开展体育项目经营内容主要领域是群众健身、体育竞赛、各种体育培训班等本体服务，开展非体育项目经营内容则为文艺表演、出租房屋和举办展销会等。

二、城市公共体育场馆的管理现状

在群众体育中使用率最高的是六广门的贵阳市人民体育场、贵阳市体育训练馆、贵州省全民健身综合馆、火车站附近的贵州省体育馆。

全国第五次体育场地普查数据显示：贵州省全省共有标准体育场地10746个，全天开放的只占35%，部分开放的占17%，完全不开放的占47%；全省共有非标准体育场地10785个，全天开放的占38.5%，部分开放的占16.3%，完全不开放的占45%；全省标准和非标准体育场地共21531个，全天开放的有7960个，占36.9%，部分开放的3605个，占16.7%，完全不开放的9966个，占46.28%。从统计的数字分析来看，我省体育场地开放的总体程度较低。

三、影响城市公共体育场馆经营与管理的制约因素

场馆建设的现实条件、外部条件因素和自身经营因素，共同制约和影响着贵阳市公共体育场馆商业化经营与管理的效果。这一研究结果表明：要提高城市公共体育场馆的经济效益，不仅要规范公共体育场馆市场的运作，而且还要不断提高广大市民的体育健身消费意识及体育健身消费能力。

四、结论

1.城市公共体育场馆数量近年来尽管明显增加，但仍不能满足城市人民群众日益增长的体育需求，新建场馆利用率不高。

2.城市公共体育场馆大部分为有偿向所有人开放，开放时间大部分为全年开放。

3.经营内容为体育项目经营和非体育项目经营两种形式并存。

【参考文献】

6.经营现状调查报告 篇六

【摘要】本文采用文献资料法、访谈法、数理统计等方法，对衡水市公共体育场馆经营管理的现状进行研究，结果表明衡水市的公共体育场馆在经营管理上存在着许多问题，并提出了合理性的建议。

【关键词】衡水市 体育场馆 经营管理

一、前言

随着体育事业的不断发展，国际间体育交流日益增强，世界上许多大城市以承办大型运动会为契机和出发点，纷纷投资兴建大型体育场馆，借以树立自己良好的形象，同时大型体育场馆也成为城市的标志性建筑之一。随着我国社会经济的快速发展，体育产业正逐渐成为新的极具潜力的社会经济增长点。

然而，从投资角度分析，大型体育场馆的建设是具有一定风险性的投资。由于其建设周期长，投资额度大，资金回收慢，后期管理复杂，维修费用高，而且随着时间的推移，这些设施不可避免地会出现不同程度的自然老化。如果我们在建设时没有对这些场馆在比赛结束后的使用进行充分而科学地预测，那么将造成较大的资产流失和经济损失。

本文通过对衡水市大型体育场馆经营管理中存在的问题进行分析，并提出相应的发展对策，旨在为衡水市体育场馆向更良性的方向发展提供决策依据，为有关部门提供决策参考，以推动衡水市体育场馆的不断发展和完善，同时也为我国其他地方体育场馆的经营管理提供借鉴。

二、研究对象与研究方法：

1.研究对象

衡水市所有15座公共体育场馆为研究对象。以每所体育场馆的体育主管、经营人员、健身人员为调查对象。

2.调查法

(1)问卷调查法

对各体育场馆的基本情况进行调查。

(2)访谈法

就各体育场馆发展的现状和发展对策对有关部门专家进行访谈。

(3)数理统计

对所得的数据用Excel软件进行数理统计分析

三、研究结果与分析

1.衡水市公共体育场馆管理方式的现状分析

目前衡水市大型体育场馆的投资都是以政府为主，所以政府对场馆拥有管理权。调查显示，按照资金的运行机制衡水市的体育场馆分为四种：第一种：全额预算管理，它是由政府的体育行政部门进行管理，场馆的一切运营费用和维护费用由经费全额支出，占调查场馆的34%。第二种：差额预算管理，它是由政府的体育行政部门进行管理，实行房屋场地设备维修费、设备购置费和人员经费等定项补助的差额预算管理，少数实行以收抵支定额补助的差额预算管理。第三种：承包管理，它是由政府拥有场馆所有权，通过招标、谈判、协商、聘任后，将场馆的管理权和经营权在一定时间内移交某一公司、社团或个人全权管理，场馆运作经费自收自支。第四种：资本多元化的现代企业管理，它是由政府以其场馆的投资作为股份，再吸纳其它社会资金进行融资扩股，作为场馆经营开发的后期投入，成立拥有体育场馆产权和经营权的独立的现代企业，一个独立的法人实体。政府作为企业的大股东，对企业的重大事务具有决策权，按股份多少享有收益权。

2.衡水市公共体育场馆经营方式的现状分析

本次实地考察和问卷调查的衡水市主要体育场馆当中，大部分的体育场馆都进行了经营性的开放，且经营项目多以群体性项目为主，采取“以体为主、多种经营”的方式。所谓的.“以体为主、多种经营”的含义是：体育部门管理为主，其他比如集体承包模式、个人承包模式、租赁模式等等多种经营方式共同发展。

3.衡水市公共体育场馆经营价位的现状分析

由访谈与实地考察可得，许多公共场馆有偿开放的价格问题上都采用了“低价服务、内外有别”的方针。对附近的群众实行优惠，体现出“倡导健身、服务为本”的指导思想，并且还考虑到面向没有工作收入的学生，实行再优惠，同时还采用月票、季票和年票的优惠政策。本次调查 67%的人赞同并支持这一观点。但不管采用何种价格，公共体育场馆基本执行的是薄利多销的经营方针。 4.衡水市公共体育场馆服务时间的现状分析

考核公共体育场馆经营管理的主要指标就是体育设施的利用率。本文主要从日常服务时间带来分析场馆的利用率。调查的全部人群中，54%是在傍晚到场馆参加健身运动的。因为人们有在傍晚从事体育锻炼的习惯，且傍晚锻炼身体本身也更科学。同时下午工作学习基本结束，因此选择在傍晚到场馆锻炼的人就多。而选择在早上与下午的则教少，分别为7%与 39%。

5.衡水市公共体育场馆开发效益的现状

公共体育场馆的投资大，回报期长，运营成本和维护费用很高，加之很多场馆要兼顾公益性和社会效益，所以到目前为止，国外大型体育场馆在扣除固定资产折旧费后，能够赢利的并不多。目前衡水市体育场馆在扣除固定资产折旧费用后，能够赢利的屈指可数，占调查的5%，75%处于维持状态，20%处于负债状态。

四、对策

1.明确方向、确定目标，改革体制、创新机制

在现行状况下，衡水市公共体育场馆管理体制的改革，目标就是要从传统的计划经济体制的桎梏中解脱出来，超越陈旧的管理思想的束缚，实现公共体育场馆的科学、健康、可持续发展。依据我国现有国情，分时期、分阶段地逐步实施，走渐进式发展之路，以我国经济体制和政治体制的改革为前提和基础，既不能超越经济体制和政治体制改革的步伐，也不能滞后于政治、经济和文化发展的要求。

2.科学设置管理机构，精心协调各方关系

体育场馆管理机构是体育场馆管理体制的载体，体育场馆管理规范是体育场馆管理体制的核心。因此，要加强衡水市公共体育场馆管理机构的科学设置，加大公共体育场馆管理规范和制度的建设，双管齐下，共同促进衡水市公共体育场馆管理的科学化和体育场馆管理体制的完善。

3.加大对外开放力度，提升场馆使用效率

加大公共体育场馆对外开放的力度是提升使用效率的前提。公共体育场馆对外开放率高，是发挥其服务功能的保证。目前，应把提高公共体育场馆开放率和提升其利用率作为一项系统工程来抓。国家已为公共体育场馆走向开放提供了政策引导和支撑。在公共体育场馆对外开放的过程中，应逐步完善对外开放的制度，满足不同群众的需求，尤其要注重为弱势群体提供免费或优惠服务。

4.拓宽场馆融资渠道，拓展场馆资金来源

体育场馆和设施在经济学上被称为准公共产品。在衡水市，公共体育场馆投资主体较为单一，投入在整个资金投入中占据着举足轻重的地位，这与市场经济条件下公共体育场馆应有的运行机制相悖。所以政府在增加对公共体育场馆投入的同时，要善于提供产业政策，逐步走上“政府支撑、企业运作”之路，引导社会资金投向公共体育场馆，要打破部门、行业、所有制、地域的局限，广开财源，广泛吸纳社会资金，坚持“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，明确产权关系，采取集资、合资和引进外资等多种招商引资的方式筹集资金，造就多元化的融资渠道和灵活的投资机制，确保衡水市公共体育场馆的建设和运作有源源不断的经费来源。

参考文献：

[1]李明.我国公共体育场馆的资产性质及其改革.天津体育学院学报，，(2)：56-58.

7.经营现状调查报告 篇七

该论文研究的目的是通过对南京市乒乓球运动场馆经营现状进行研究,推进南京市乒乓球运动的迅速发展,为南京市乒乓球运动场馆的健康发展提供一定的理论依据。

1 研究的对象和方法

1.1 研究的对象

南京市15家乒乓球运动场馆

1.2 研究的方法

1.2.1 文献法

该论文通过查阅相关文献资料和书籍,为本研究工作的开展提供相关的知识背景。

1.2.2 问卷调查法

该论文设计问卷1份对南京市市15家乒乓球场馆150 名消费者和管理者进行问卷调查。

1.2.3 访谈法

该论文通过对南京市15 家乒乓球运动场所的管理者进行访谈。

1.2.4 数据分析法

该论文对所调查来的问卷情况进行数据分析。

2 结果与分析

2 . 1 南京市乒乓球运动场馆现状

近些年来,乒乓球这项运动在南京市发展的速度相对较快,成为了南京市体育运动的重要组成部分,对南京市的体育发展产生了很大的影响,也对南京市的经济产生了一定的影响。本论文对南京市内玄武区、白下区、秦淮区、建邺区、鼓楼区、雨花区、栖霞区、江宁区进行实地调查,对15家乒乓球运动场馆经营管理现状进行了分析和调查。南京市乒乓球运动场馆分布情况见表1。

从调查结果中显示表明,乒乓球场馆拥有20张以上乒乓球球桌以上的球馆, 在南京市只有2 家乒乓球场馆,这些乒乓球球馆有停车场、球馆内设有更衣室、寄存柜、厕所配套等设施,并且配有更加专业的乒乓球教练员。拥有10 ~20张球桌场地的球馆有5 所,分别在玄武区, 白下区和秦淮区。从乒乓球场馆所拥有的场地数量来看,雨花区、栖霞区、白下区等地方乒乓球球馆的规模都不是特别大,从球馆的配套设施来看,乒乓球球馆的档次还是相对比较低的,乒乓球教练员的专业技术还是不够过硬,乒乓球教学方法相对落后。如表2所示。

2.2 存在的问题

2.2.1 经营理念问题

根据调查,由于南京市白下区、玄武区、秦淮区、建邺区建设比较早,并且GDP指数比鼓楼区、栖霞区等区域发展指数高,因而这些区域的经营理念比较完善,练习乒乓球这项运动的人数也比较广泛,各大乒乓球馆也聘请了许多专业教练员及管理人员,这样对南京乒乓球事业的推广起到极大的促进作用。但是南京市其它区域,乒乓球场馆中缺乏专业的经营管理人员,由于缺乏既懂经营会管理又懂乒乓球这项运动的人才,导致乒乓球场馆自身体制不健全,经营效益差,市场开发力度薄弱。各乒乓球场馆经营管理者看不到乒乓球培训服务、乒乓球健身娱乐体育物化消费用品及其它市场开发价值,没有去开发其周边产品,使这些市场发展相对的落后。

2.2.2 教练员教导方式的问题

南京市乒乓球运动场馆需要优秀的教练员。在优秀教练员专业有素的教导下,可以让他们更好的学习乒乓球,也可以激起乒乓球爱好者对追求更高球技的欲望。虽然南京市有些乒乓球运动场馆教练员,例如,南京市区的各大乒乓球馆聘请了中年教练员虽然有很多的比赛经验但是技术不够娴熟的教练,他们的技术与打法相对不够先进,不能跟上年轻人的节奏与速度,影响乒乓球爱好者积极向上的动力以及对乒乓球爱好者进步有一定影响,在问卷调查中,有些人认为应该教练在性别中比例平衡,年龄相对年轻,技战术应该更加先进,教学方法应该更多样化。

2.2.3 宣传力度问题

根据本论文的实地调查,南京市有很多乒乓球馆为了有更大的盈利效果,他们加强了对自己乒乓球馆的宣传力度,通过媒体、发传单、广播等方式进行宣传,使更多的乒乓球爱好者找到了自己的栖息地,能更好的利用业余时间得到锻炼及放松。他们采用了有效积极的营销方式,使得更多的乒乓球爱好者来参加乒乓球运动。但是有个别乒乓球馆只是在场馆的外面挂一个招牌,只有老顾客或附近居民才会去这些场馆练习。这无疑在一定的程度上限制了乒乓球运动的发展。因此,只有加大宣传力度,才会吸引更多的乒乓球爱好者,会得到更多的资金来建设优秀的乒乓球场馆,这样才能促进南京市乒乓球运动的发展,更能吸引更多乒乓球优秀教练的到来,这样才会有更多乒乓球爱好者参与这项运动。

2.2.4设施不完善

根据表3数据统计,在南京市15家乒乓球场馆中,乒乓球场馆大多数在基本设施方面符合要求。但根据统计,在被调查150名被调查者中有23%的消费者不是很满意所选择过的球馆球桌状况,要么太滑,要么太涩,要么球桌破旧不堪和灯光太暗;98名对自己运动的乒乓球场馆表示满意,这个比例达到65%,他们觉得自己所选择过的球馆球桌很适合练习。还有12%的人认为来过一次就不会再来了,主要是因为室内面积太小,环境太差,人数太多,空气污浊。再来乒乓球运动场馆的人数调查来看,有5%的人认为自己所练习的场馆没有足够的停车场。还有一小部分人认为在乒乓球场馆内应该设有换衣室和洗浴室,因为这方面会直接影响到运动员对场馆优劣产生的直接判断,还有影响女乒乓球运动员的数量。如表3所示。

2.2.5 数量不多

尽管南京市现在已经有了多家乒乓球馆,但是对于乒乓球运动员的人数和分布来说依然差距太远。据本论文调查显示,调查人员认为目前的乒乓球场馆不能满足需要的占25%。多数人是因为没有合适的场馆而取消运动,这无疑给乒乓球爱好者造成了心理上对这项运动的排斥。每到周末,各乒乓球场馆的场地基本上都要预定甚至没有预定就要等上好几个小时,这在一定程度上打击了进入球馆从事乒乓球运动的人的积极性。这也表明了南京市在乒乓球场馆需求数量还是不足的,这也是限制乒乓球这项运动重大的因素之一。

3 结论与建议

3.1 结论

(1)根据调查结果的显示,来参加南京市乒乓球的人中大部分都是青年人,中年人以及文化程度较高、职业比较稳定、中高收入水平的人群,他们希望来乒乓球场馆进行健身活动,并且对乒乓球的一种热爱,他们也希望能够通过练习乒乓使体质增强。

(2) 南京市乒乓球场馆产业化程度相对较低,管理体制相对落后,很少有一个球馆有专门性的管理人员,缺乏那些懂经济、会管理的经营型人才,这样才会使得南京市乒乓球场馆在经营中存在很大的问题,这导致南京市乒乓球场馆相对落后,不能够吸引乒乓球爱好者的原因。

3.2 建议

(1) 作为乒乓球运动的载体,乒乓球场馆必须要有完善的各种设施,设计合理的照明、地面情况和良好卫生状况。这可以给乒乓球运动者提供良好的外部环境。作为乒乓球运动的直接参与者之一的教练员,提高他们的专业素质是必要的,乒乓球球馆可以积极听取教练员所反馈的意见与建议,让乒乓球场馆不断的自我完善,不断的提高,这样才会扩大规模。南京市乒乓球经营管理需要对乒乓球的这项运动进行管理,建立起完善的会员制度,让他们在会员制度中参加乒乓球这项运动。还可以和其他场馆进行乒乓球挑战赛,在乒乓球爱好者们在比赛中更加的喜爱乒乓球这项运动,让他们更加积极参加运动,还能获得比赛中丰富的奖品,促进乒乓球爱好者的更大兴趣。

(2) 南京市的乒乓球场馆,除了自身场馆的日常管理外,还应该建立南京市乒乓球协会这样的组织。这样一方面,可以加强对乒乓球运动项目的监督管理工作。另一方面,向社会普及乒乓球这项运动,让更多的人来参加乒乓球运动让他们开展科学合理的健身活动,让更多的人了解乒乓球这项运动的乐趣。另外,每一个乒乓球场馆都必须要有专业的乒乓球管理者来进行专业的管理,这样才能促使乒乓球这项竞技体育的专业化和产业化。

参考文献

[1]熊和平,等.我国体育产业市场的现状及英发展策略[J].武汉体育学院学报,2009(1):33-35.

[2]鲍明晓.投资创业的阳光地带[J].体育文化导刊,2006(2):17-19.

[3]金宗强,等.我固体育健身市场营销组合开发的新思路[J].体育文化导刊,2011(4):6-8.

[4]张晓篷.对中国乒乓球运动可持续发展的对策研究[J].体育科技,2011(1):23.

8.城市商业银行的异地经营现状分析 篇八

关键词：城市商业银行；异地经营；战略定位

一、城市商业银行的发展历程

伴随我国经济的飞速发展，经济增长与金融改革滞后的矛盾日益明显，尤其是中小企业无法从体制内获取金融资源，这时，主要为地方经济和中小企业服务的城市信用社应运而生，并进一步发展成为城市商业银行。进入21世纪，伴随资金实力的不断壮大，城市商业银行开始出现区域联合的发展趋势。

城市商业银行的改革基本围绕资本扩充和业务扩张进行,大批城市商业银行进行变革,寻求新的融资渠道,掀起了银行业上市的第三次浪潮，借此便拥有持续性的资本金补充通道，城市商业银行不仅在资本来源上日益突出“去区域化”,在业务上也呈现“去区域化”现象。走向全国,正成为众多城市商业银行新的发展定位,抛弃“区域化”银行的传统定位,积极跨区域发展业务，重塑全国性银行新形象。

二、城市商业银行发展面临的形势

（一）跨区经营的跨度过大。随着国家政策逐渐变得宽松,少数城市商业银行想“一步到位”成为全国性的商行，第一步便直接跨出本省或本经济区域，管理半径跨越大过大,对其现有的科技支撑、风险管控能力构成严峻的挑战。

（二）盲目追求大客户。城市商业银行的市场定位本是服务中小企业和市民,但异地分行设立之后，受网点因素制约,零售业务和小企业的业务短时间内难以起步,出于利润压力,盲目追求大客户,出现风险积聚的现象。

（三）网点优势的丧失。城市商业银行是由城市信用社组建而来的，其最大的一个优势就是同一城市的网点众多。但是在异地，城市商业银行网点通常仅有一两个，网点劣势不利于其进行基本的存贷款和中间业务。

（四）“市民银行”优势丧失。作为“市民银行”的城市商业银行在本地拥有巨大的人气和人脉,但是跨区域之后，城市商业银行的这种支持不复存在。

（五）信息优势的丧失。在本地，城市商业银行既可通过正规的渠道，查看企业财务报表来了解企业的经营状况，又可通过非正规渠道，实地观察企业的经营状况，“近水楼台先得月”之信息优势在异地不复存在。

三、对城市商业银行的发展建议

（一）城市商业银行的初级战略定位

按照SWOT方法，充分发挥城市商业银行的地缘优势和快速决策能力，扬长避短，建立其核心发展战略，在市场定位上应侧重于以地方经济为依托，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、重点发展个人零售业务等。

1.定位于为地方经济服务。城市商业银行要保持历史上形成的独特地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切等优势，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能进一步在地方经济的快速发展和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围。

2.定位于为中小企业服务。中小企业由于经营规模小、抵御市场风险的能力较弱、发展前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。

3.对产品的最优选择。跨区域经营的异地分支机构，在建立初期由于网点数量不多，所以在产品选择上，首先要考虑与网点相关性较小的产品，其次通过网上银行、电话银行等全天电子化业务渠道，配套提供资金结算等金融服务。

4.流程的调整或重塑。城市商业银行业务流程本地色彩浓厚，跨区域经营后，业务流程面临诸多的调整，例如贷款、信用卡申请资料的传递和保管、重要空白凭证的领用和管理、贷款的审批权限和风险控制的方法，以及银行卡的跨行转接是采取总-分模式，还是采取总-总模式等，都需要进行重新的设计和决策。

（二）城市商业银行的高级战略定位

1.风险防范体系科学搭建

首先，完善公司治理结构。从组织架构上理清各机构的职能，将监管层与执行层的功能进行区分，以确保监管者的独立性和客观性。系统化和规范化内部审计方法。其次，制定明确的中长期信息科技发展规划，逐步完善内部审计操作系统和信息科技系统，构建先进的信息科技平台，实现从管理层到操作层面、由一线业务部门到后台职能部门的全方位风险管理。再次，加强内部人力资源培训的配套，因为高效的信息系统、有效的风险管理体制，需要高素质的人才来执行。

2.系统搭建与运行调试

城市商业银行的综合业务系统的架构原来是两级结构，中间环节少、决策链条短。跨区域经营后，不可避免地要增加一个“分行”的系统层次，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级的业务处理架构为三级架构，另一方面从业务受理、业务授权等方面进行重新设计，同时调试异地分支机构系统的主机设备、前置终端、通讯网络等。

3.差异化的竞争战略

差异化竞争的重点和关键是塑造特色产品和服务，为客户创造价值，从而建立起相对于竞争对手的产品差异化优势。要坚持特色化战略定位，创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务，特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，来寻求不同于别人的金融服务之道。

参考文献：

[1]戴芸.圈地的风险与盲区[J].中国商界,2009，(9).

[2]植凤寅.城市商业银行的联合重组与跨区域经营[J].中国金融，2008，（02）.

[3]李路炜.城市商业银行异地分支机构发展现状及问题[J].银行家论坛,2009,(08).

9.浅谈苏宁电器经营现状 篇九

(家电连锁企业的领导者——苏宁电器)

摘要

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。

关键词：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理

目录

摘要................................................................................................................................I

一、公司简介及零售业态...........................................................................................1

二、苏宁竞争战略.......................................................................................................1

（一）成功转型消费类电子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持续竞争优势................................................................................................................................2

（三）反季节打款规则创新战略...................................................................................................................2

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略.................................................................................................3

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略.....................................................................................................3

三、苏宁的扩张战略...................................................................................................4

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力资源创新战略.........................................................................................................4

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略...............................................................................5

（四）海外扩张战略——四个阶段..............................................................................................................5

四、苏宁的经营管理现状...........................................................................................5

（一）经营管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、苏宁的经营策略................................................................................................................................6

五、苏宁经营中存在的问题及解决方案...................................................................8

（一）经营中出现的问题................................................................................................................................8

（二）解决方法..................................................................................................................................................9

结束语..........................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................10

一、公司简介及零售业态

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

二、苏宁竞争战略

（一）成功转型消费类电子零售商

1.从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为3C消费类电子零售商。

2.经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模

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式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

3.品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。

（二）打造持续竞争优势

1.集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。

2.提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。

3.低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。

（三）反季节打款规则创新战略

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大

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竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略

先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略

企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、第3页（共11页）

人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。

三、苏宁的扩张战略

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略

如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

（二）“1200工程”人力资源创新战略

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大

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学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，通过并购LAOX和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

（四）海外扩张战略——四个阶段

第一阶段2011到2013年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合。

第二阶段是2014年到2015年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。

第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场。

第四阶段是2020年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到15%的占比。

四、苏宁的经营管理现状

（一）经营管理制度

20多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连锁的领跑者。

1.推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、第5页（共11页）

信息化“四化管理”。

2.建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

3.首创终端服务体系，全面增强服务能力

2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。

（二）、苏宁的经营策略

1．定位策略

市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务

2．推广策略

（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。

（2）2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。

（3）2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

（4）各大促销活动

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世

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贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

3.联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

4．环保策略

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

（一）经营中出现的问题

1.万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

2.公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

3.在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

4.2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

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5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

（二）解决方法

苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。

2.公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。

4.松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩

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效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结束语

通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日后走上职场会有很大的帮助。

参考文献

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[2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3 [3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9 [9]殷治平、潘荣吉《苏宁电器竞争战略分析及启示》