公司团队建设报告

公司团队建设报告（共10篇）

1.公司团队建设报告 篇一

凯文设计

团队建设方案书

北京凯文睿博科技有限公司 公司介绍

北京凯文睿博科技有限公司位于中国北部经济发达地区北京，公司集大型收藏门户网站及高端设计、印刷、销售为一体，拥有强大设计、印刷及销售的专业团队。专业设计、印刷各种收藏品图录，杂志及高档印刷品，凯文设计是一群经验丰富，思想前卫，富有创造力的专业设计印刷团队，能在设计印刷前为客户提供合理的建议和精益求精的设计印刷方案。

凯文设计本着真诚负责的创业精神，公司致力搭建相互信任的桥梁，不断追求先进的专业理念，锐意进取，积极创新，营造课文设计的核心价值与精神财富。公司注重现代科学管理和品牌建设，不断提升服务质量，满足客户要求，超越客户期望。

凯文设计将不懈努力，做出最优秀的产品奉献给市场，并愿与志同道合之士携手合作，共创明日辉煌。公司企业文化

经营理念：打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益

愿望：成为高端设计印刷品知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。

发展方向：沿着高端设计印刷理念定位，优化资源配置及市场。增加产品服务和服务的竞争力，踏入世界经济大循环，走新型设计道路，适时拉长产业链。努力提高综合经济效益。核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。

使 命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。企业精神：客户所需,我们所想!团队策划书 团队建设宗旨：

团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效团队的一个基本特点是创新，应把创新视作团队的灵魂。团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。团队定位与总体目标

团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别

成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。团队建设规划

1、建立团队文化的四点要素（1）成就的认同。

（2）任务圆满完成时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。（4）目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当公司运作顺利时，他们也是赢家。

（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。（3）内部竞争是健康的，但不是特别指明某个员工对抗另一个员工，而是健康向上的竞争。（4）鼓励团队中的成员一起努力，平衡优缺点。（5）花时间在一起工作是建立凝聚力最好方法。

（6）团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。（7）团队中任何一个人有困难，大家都鼎力帮助。团队中心组织结构

销售部←总经理室→设计部 ↓

行政前台

（五）：团队建设：

团队名称：凯文设计团队

机构组成：总经理室销售部设计部行政前台

部门职责：销售部：主要负责各项目的销售、策划、执行。负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

设计部：完成相关设计方案、执行制度、并在实践过程中逐步改进、完善，分工合作、相互协调执行相关方案文件，在执行过程中及时发现问题，找出原因商讨对策。与销售部做好沟通安排好销售部各项设计业务及进度。收集好客户设计资料。

行政前台：负责招聘与行政相关工作，配合销售部和设计部完成相关工作。沟通机制：包括公司领导与员工直接沟通，销售与设计之间的沟通；沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话或与领导面谈来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

2.公司团队建设报告 篇二

一、独立性

独立性是保证内审人员客观、公正地从事内审活动的先决条件, 是内审工作的基础和灵魂。笔者认为, 独立性建设包括外部建设及内部建设。外部建设方面, 独立性一定是跟内审在企业的地位成正比的, 组织地位越高, 独立性越高, 内部审计发挥的作用越充分。领导者要在地位上赋予内部审计机构人员独立性或相对独立性。一般来说, 受公司总经理的直接领导, 地位比较超脱, 有较强的独立性和权威性, 能确保审计结果受到足够的重视。有条件的话, 应在集团公司内部成立独立的审计委员会制度, 该委员会直接接收公司总裁或董事长的领导, 这样内部审计的地位更加超脱。

另一方面, 独立与否, 审计部门内部很大的主观因素存在, 内审人员的素质和业务能力尤显重要。内审人员的素质, 包括职业道德修养和业务能力。有良好的道德修养, 才会不被利所诱, 不为强所屈。有较强的业务能力, 才能有自己鲜明的观点, 不被被审计单位所误导。“有为”才能“有位”, “有位”才有独立性, 所以内部审计的独立性必须依靠内审部门和内审人员自身良好的工作成效来争取、来确立, 要“以为争位”。

另外, 内审部门负责人对独立性有关键性作用。我们说独立, 是相对于公司其他职能部门或单位来言的, 在实际工作中, 普通的审计人员更多地只是按部门负责人的要求去完成一个个项目, 而与其他单位特别是公司高层的关键性沟通与协调主要是审计部门负责人的工作, 关系协调恰当, 独立性才能凸显出来, 一个和稀泥的审计负责人是永远无法让自己的部门获得良好独立性的。所以, 笔者认为合格的内审负责人必须是强硬的、立场坚定、原则性强, 可以顶住高层或其他部门的压力并进行良好沟通。

二、作风建设

内审团队纪律严明、严谨的工作作风有利于在被审单位面前树立良好形象, 并为审计工作获得被审单位的有力合作打下基础。作为内审人员, 日常工作中如履薄冰, 审计报告中的一个错字、工作交流中的一个口误, 都严重影响审计工作的质量, 无法保证审计意见或建议的权威性。所以, 如果一个审计部门作风散漫, 个人主义严重, 那内审就如一座华丽的空中楼阁摇摇欲坠, 这种内伤对内审是致命的。我们一直在学习内审准则、审计实务标准等规范工作的知识, 可能却在另一方面忽视了实际工作中同样重要的工作作风问题。所以, 内审部门日常工作应制度化, 建设部门良好的工作作风和态度。

三、工作底稿

工作底稿也是内审内力修为的一个重要方面。工作底稿有许多范本, 内部审计部门应根据公司实际情况编制各类底稿。一套好的底稿至少应该包括两个方面:一是简化审计工作, 二是为审计人员提供良好的审计思路。按这个标准来说, 因为审计项目的千变万化, 好的工作底稿应该产生于审计实践中。

一般来说, 在一个新的审计项目实施之前我们会编制一个审计计划和详细的审计实施方案。笔者认为, 底稿应该在审计实施方案出来后进行编制, 这样才能在其中融会审计方案的思路, 在审计人员利用底稿时形成最好的实时性指导, 第一次使用的新编底稿要允许在审计实施时根据具体情况进行讨论改进。在审计项目实施完毕后, 再组织项目小组成员对该套新的底稿进行讨论修正, 然后定稿。今后执行类似审计项目, 就可以继续承用这套底稿。如果执行全新的项目, 再根据上述步骤编制新的底稿。需要注意的是, 在底稿的形成过程中, 部门负责人的组织、协调作用很重要。审计部门要形成自己的风格, 应该主动对第一次实施的项目编制审计实施方案和工作底稿, 并在项目实施过程中对底稿进行改进, 在项目完毕后, 组织讨论, 汇集审计人员意见, 对底稿进行最终修改和定稿。

四、培训

在社会高速发展的今天, 内部审计人员的业务范围不断拓宽, 审计内容不断深入, 即使是经验丰富的内部审计人员, 也会面临许多新课题。如果公司有能力, 可以支持员工参加一些外部培训, 对于内部培训, 笔者认为比较行之有效的途径有以下几种:

一是总结。对每一项工作来说, 总结都很重要。对于内审来说, 一个项目实施完毕后进行及时总结就是最好的培训。部门负责人应该有计划地组织本部门人员对比较典型的项目进行总结、讨论, 形成有益的审计思路和审计模式, 既拓宽内审人员的思路, 又对日后工作形成最具实际意义的指导作用。

二是演讲。内审人员应具有较强的人际交往技能, 能恰当地与他人进行有效的沟通。要提高沟通水平和表达能力就应给审计人员提供演讲的机会, 公司有会议需要审计部门发言的, 可以轮流安排部门审计人员去讲, 部门发言不应成为部门负责人的专利。此外, 可以要求内审人员一个月或一个季度做一次述职演说, 既可以检查员工的工作, 又可提高员工的表现能力。

三是学习。内审部门应有计划地安排一定的学习任务, 并向公司申请购买参考书籍, 为部门审计员工提供学习便利。在业务间歇, 应鼓励审计人员进行学习, 进行知识更新, 磨刀不误砍柴工, 今日的学习是为了以后更好更效率的完成工作。

五、协助

内部审计工作是一种实务工作, 还要求有丰富的实践经验, 通过有选择地安排部门同事协助其他部门工作, 可以更快的让审计人员熟悉公司业务流程, 提高业务水平, 以实践来丰富专业知识, 发展专业技能, 在做审计时能更加有针对性的去实施一些审计程序。

总之, 内审工作, 在很大程度上是综合性大于专业性, 而内审团队的建设与管理, 同样也是一项综合性的管理艺术, 如何完善、综合、提升这项艺术, 值得我们每个内审工作者作更多的思考和探索。应该总结一句的是, 随意搬来的理论不一定是合适的, 产生于实践中的管理经验才能真正提升自己团队

参考文献

3.用目标凝聚公司团队 篇三

“往左边，左边啊!试试67!快啊，时间不多了!”

“那块红色的区域是什么意思啊，能走吗?”

“你们别插嘴，让一个人说。这么多人说，怎么听得见啊。”

现场好像炸开锅一样，所有的人都在你一嘴我一嘴地指导着走在雷阵中的队员。

拓展训练 (TEAMBuILDING)，这个词对现在中国的企业来说一点都不陌生，团队可以在训练中寻找合作点、竞争点。信任、理解、团结、互帮互助、团队合作是他的目的，他希望从这次拓展训练中，帮助大家建立起彼此的信任与理解，工作中的合作与竞争，让大家理解CEF大家庭中的团结与互帮互助。他，就是中国出口融资(英国)有限公司(CEF)亚太区总经理黄明忠。

敢于挑战，员工同企业共成长

当大家都在你一句我一句地抢者指挥雷阵中的队员该如何如何的时候，黄总冷静地站在一边观察着。

“她的记忆力很好，这么多数字一次性就能记下来；他有工具，可以帮助记录；这个红色的区域是什么意思?是否能够进入?教练并没有说不能，但也没有说能……”

时间过去了一大半，大家在雷阵中屡次触雷而失败，始终无法前进。这时黄总毫不犹豫地跳到雷阵图中，沿着已经开辟好的无雷路线向前走，当走到红色区域边缘时，大家又七嘴八舌地指挥着，“不能走”、“绕开”的呼声一片。但他却按照自己的设想，大胆地迈出了脚，当他稳稳地站在红色区域中的时候，教练微笑着告诉我们继续前行，又一次挑战成功!

事后黄总感慨地说：“其实，做企业、带团队，挑战是个永不落幕的话题。”正是这样，他带领着CEF这个团队一直迈着大步往前走。从2005年到现在，从业务为0到超过2亿美元的服务限额，CEF这个团队飞速成长着。

“正如我们在雷阵游戏中一样，团队的目标很一致，我们需要冲出雷阵困惑，找到一条属于CEF的路，每一位成员都全力以赴，而我也会让他们发挥自己的长处到极致。”拓展训练，让这位“中国通”与CEF中国的团队成员拉近了距离。公司从上到下一致的目标便是扁平化管理，让每一位CEF成员在自身的成长中拉动CEF的成长。

目标明确，不畏艰难服务于企业

在CEF刚刚进入中国时，黄明忠就明确了CEF所提供的高保障性赊销解决方案的服务对象，并致力于让这一服务帮助中国的中小企业，实现抢占欧美市场的梦想。

中小企业的不惑，在于现如今70％以上的欧美买家都在采用赊销的方式进行贸易。而欧美，又是中国最大的贸易伙伴。中国的企业传统的贸易思想，让他们无法大胆地尝试赊销。

“我们当然不用赊账的方式，如果国外的买家先把货拿去了，最后不给我钱怎么办?即使我现在能够去保险公司买保险，出了事情保险公司可以赔付给我。但时间周期那么长，不仅耽误了生产，资金链也可能随时断掉，对于我这样的小企业来说，可禁不起这么折腾啊。”国内一家出口企业非常担忧地说。

的确，现金为王的现代贸易，谁不愿意多点钱攥在自己的手里。如何帮助中国的中小出口企业，CEF的服务产品，正是专注于进出口贸易领域。于是黄明忠与总裁罗马凯(Kar1)拟定中国区市场开发计划时，明确了CEF的目标。

黄明忠说：“我常打比喻，CEF就像一个媒婆，买卖双方男娶女嫁之时，CEF带着聘金到了女方家中，为的就是成就这段美好姻缘。CEF站在中国出口企业的角度去思考，亲力亲为地做买家资信调查，替国外的买家提前批复贸易服务额度。之后，国外的买家带着CEF给的钱，到中国来找卖家买货。当中国出口商出货后，CEF就替国外买家将货款给了中国出口商，而中国出口企业也无需质疑国外买家30天、60天乃至更长的赊账要求。”

虽然CEF进入中国市场的时间并不长，但在众多企业心目中却树立了很好的企业形象。黄明忠总是喜欢这样形容他的团队：“我们用服务坚定了CEF在企业心中的形象，使得他们口口相传。”

赊销对于中国企业来说还很神秘并陌生，很多企业无不疑虑地接受着国外买家开出的赊销条件。在CEF刚刚进入中国市场时，黄明忠带着对自身产品的坚定，带领着团队开始了对中国企业的赊销教育之路。

“开发这样的处女地，的确是件非常不容易的事情，但我们有了小小的进步。”黄明忠回想着2005年刚接第一单的情景时说。CEF的团队，始终朝着一个目标在前进。无论何时，都是站在出口企业的立场上去思考每一个贸易细节。今天，越来越多的国内出口企业主动找到CEF，希望获得帮助，利用CEF高保障性赊销解决方案，在争取订单时主动开出优厚的赊账条件吸引国外买家。从第一单到现在，从单一的一个行业到如今涉足十多个行业的进出口贸易，CEF的口碑，一传十，十传百。

4.部门公司团队建设策划方案 篇四

1.明确的目标——P(Purpose)

高绩效的团队建设拥有明确的目标，主要有四点：

①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。

②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。

③实现目标的策略非常明确。

④面对目标，个人角色十分明确，或团队建设目标已分解成个人目标。

2.赋能授权——E(Empowerment)

赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：

①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。

②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。

赋能授权给员工的时候，同时需要注意：

●将合理的规则、程序和限制同时交给他。

●成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。

●在政策和做法上能够支持团队的目标。

●成员互相尊重，并且愿意帮助别人。

3.关系和沟通—R(Relation and communication)

在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：

①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。

②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。

③成员会积极主动地聆听别人的意见。

④不同的意见和观点会受到重视。

4.弹性——F(Flexible)

团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。

5.最佳的生产力——O(Optimal productivity)

团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。

6.认可和赞美——R(Recognition)

当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲;团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。

7.士气——M(Morale)

5.公司团队建设报告 篇五

一、团队建设

夷陵公司续保团队现有人员9人,预计达到16人。

二、职场建设

1、续保团队职场应保持清洁完好，不得出现明显污渍、破损以及安全隐患，内部整体规划要协调合理。

2、续保团队职场内必须设置带有公司LOGO标识的公司形象墙，宣传资料摆放、张贴整齐。

3、坐席、送单人员着装要平整、合身，干净，无破损或变形。

4、职场设在人保财险宜昌市夷陵支公司大楼401办公室，职场保持相对独立（相对安静、独立的呼叫场所）。

5、每人配备一台电脑和一部电话以及监听设备。

三、团队分工

1、明确分管经理和职责：团队建设管理和维护。呼叫任务的分配及督导，考核办法制定，薪酬结算兑现，营销方案策划。营销礼品购置、信息收集。

2、明确续保团队经理和职责：团队建设管理和维护。配合分管经理做好人员引进培训，考核办法制定，薪酬结算兑现，营销方案策划。营销礼品购置、信息收集、外呼号码准备和分配、续保号码整理、疑难问题解决、业务清分管理现场劳动纪律管理，组织晨夕会，呼叫指导和管理，通时、通次监督考核，出单、台帐登记、日报表统计上报和分析。

3、明确续保团队成员职责：落实团队长分配的每日呼叫任务，完成通时、通次、日均和月均产值等指标，落地客户服务等工作。

4、内勤专员：出单、打单、打发票、考勤登记、礼品安排、资料整理、送单对接及其他所有综合性日常事务管理。

四、资源分配

以下资源由团队长平均分配客户信息给每个续保专员

1、市公司下发的全市系统到期前30天尚未续保业务;

2、市公司下发的历史掉保业务;

3、市公司下发的次新车续保业务；

4、支公司外部收集的客户信息；

5、支公司无保单服务经理续保业务；

6、支公司分管经理分配的其他呼叫业务。

五、营销策划

现暂时按照商业险的15%费用做为营销活动反馈给续保及转入客户。

六、绩效考核

1、每天通时、通次考核：每天通话次数30次以上，通话时间50分钟以上，若不达标，每天扣罚50元。

2、月均台数及保费规模：每人每月月均台数10台，月均保费3万元，若不达标，每月扣罚200元。月均保费每增加3万，奖励200元。

七、其他考核

1、接听电话、与客户交流必须使用规范用语，严禁使用对客户不敬的词语，如抽查或客户投诉中发现有不规范用语，且情节严重，扣发100元。

2、团队成员必须严格遵守公司工作纪律及考勤制度，无故迟到早退一次扣罚30元，月累计迟到或者早退达到3次者，每次扣罚50元并给予批评警告。

3、员工休假、事假、病假、婚假等按公司有关规定管理执行。

4、保持办公室工作持序，工作时间内不得从事与工作无关的事情，如吃零食、串岗、聊天、喧哗、睡觉、上班时上网、看视频、玩手机等等，经提醒无效后，每发生一次扣罚100元。

5、工作时间禁止使用座机、手机拨打、接听与工作无关的电话或发送微信、短信等等，经提醒无效后，每发生一次扣罚100元。

八、团队例会

1、晨会：每周召开2次晨会，时间为8：30开始，时长15-20分钟。由团队长进行业绩点评、政策宣导、问题分析等。

2、分析会：每月召开一次业务分析会，时长30-45分钟，主要内容为业务分析、方案改进、知识学习、录音分享等。

6.如何建设优秀的分公司团队文化 篇六

作为一个分公司(分公司专题：http:///special/fengongsi/)或省级办事处既是公司团队的一个组成部分，又是相对独立的一个驻外分支机构，负责执行公司总部的各项销售工作指令，密切配合做好公司总部的工作安排。团队是一个集体，应该具有舒心的工作环境、相应的薪资和福利保障，这样才能保证团队的战斗力、凝聚力和战无不胜。在此就这个话题和全国医药界的朋友交流一下，希望大家能从相互交流中学到更先进的东西。这么多年我作为管理许多公司全国营销的老总，开办与管理过的分公司与省区办事处数不胜数，我对团队建设的内容主要是从以下几个方面来理解的：

一、团队的构建

根据工作需要设置相应的工作岗位，各司其职、各负其责，以此来满足公司和客户的要求。每个分公司或省级办事处建立之初，就要设立专职会计，完备财务制度。虽然是分公司或省级办事处，但必须按照公司的正规财务程序来管理，所有的财、物均由专人负责，而不是由分公司或省级办事处负责人一个人说了算，钱想花就花。

分公司或省级办事处负责人的主要职责是负责片区内的各项销售、维护政策的制定、客户的开发、员工的培训和管理。在分公司或省级办事处下面组建地县级分支的原则一般应就地取材，对每个地区的工作人员的招聘可以保持两种来源：主渠道是人才市场，辅渠道是熟人介绍。招聘原则是以保证办事处人员的年龄、知识结构搭配合理为主，多个年龄层次的人员均可，并非一昧的要求年轻为主，中年人的工作经验、人生经历和对工作的忠诚度都会给年轻人以帮助，而年轻人的活力和冲劲又会带动中年人的拼劲，相得益彰。选择业务员，当然要求忠诚、吃苦耐劳、有沟通能力，但做业务的，更要有狼一样的领地占有欲和集体合作精神，对待客户要有极强的征服欲和与之成为朋友的能力。

二、团队员工后顾之忧的解决

主要是指员工工资的及时发放、维护费用和促销政策的及时跟进与工作压力。作为公司销售的主力军，业务员所关心的重点问题是付出以后有没有回报，能不能保证真正意义上的按劳取酬。在这方面每个分公司或省级办事处应该坚决执行公司总部的一贯方针，保证每个认真工作、辛勤付出的人能够享受到跟别的先进企业同水平的待遇。很多新人进入分公司或省级办事处以后，都会担心发生类似别的公司的欠薪、欠维护费的事件，我有时候还建议分公司或省级办事处负责人在这方面可以采取提前支付或缩短支付周期等方式来保证每一位业务员都能及时地获得自己应得的利益。

很多没有经验的新人进入公司以后应该给他们三个月左右的适应期，并从技能、技巧上予以培训，让经验丰富的老员工、业绩卓著的先进员工与高手教，让新员工跟老员工一起跑

市场，直到他们自己认为可以独立工作并通过适当的考核，才安排他们独立工作。工作开展之初，如遇到销售不畅，负责人应根据不同地区、不同人员提供相应的促销政策，以减轻新员工初入市场的难度，帮助他们克服入行初期的心理难关，让他们减少进入市场的挫败感，增强对销售工作的信心。我始终认为，要毁掉一个人的信心很容易，但要让他树立起自信需要的过程却是漫长的，成就感会使业务员更快地成熟起来。

公司要给员工缴纳养老保险让员工有后盾，无形中就更增强大家的信心。就工资收人水平而言，员工的收入应与全国的同等条件的收入水平差不多。除了公司方面的奖励外，逢节假日的员工享受的假期、发放的福利也能让大家感受到 分公司或省级办事处这个集体的存在与关怀。

三、团队员工的激励和良性竞争

员工的激励主要是团队的激励和员工的自我激励两方面。团队的激励主要是从团队的发展上来看。每个总公司不断的发展，每个分公司或省级办事处的规模也在不断的壮大，就需要发现人才、催熟人才，就每个分公司或省级办事处而言，每一个优秀的业务员都可能成为一名合格的管理者。可以通过一年的考核和观察，来发现一些业务做得有声有色的员工，第二年就可能改变他们的身份，让他们承担更多责任的同时能够得到更多的回报。团队的激励还包括公司的先进评选和分公司或省级办事处的先进评选、以及每月“地代”工作会议给予的表扬和肯定。员工的自我激励主要以员工自身为主，表现为员工的个人远景规划、保持创造性、诚实地面对真相等，这些方面能使员工不断地超越自我、完善自我。这样有很多优秀员工在工作中还能从团队外学习有价值的东西并运用于实践中，他们会跳出自己这个团体的局限去和别的优秀人才比，跟别的优秀人才学，使自己得到了更好的发展和完善。

随着社会日新月异的发展，人们生活节奏的加快，工作的压力也越来越大，竞争是每一个想要取得成功的人不能回避的现实，团队内部的竞争自然也不可避免。作为一个团队，分公司或省级办事处负责人要让员工之间的竞争都是良性的，为了遏止员工之间的恶性竞争，负责人需要创建正确完善的业绩评估机制，分公司或省级办事处不能单以销售业绩来评价员工，而应以综合多方面的内容进行客观评价。创建公开的沟通交流体制，鼓励大家多接触，多交流，诚实表达自己的想法，在不方便直接向负责人反映的情况下，可以向办公室相关人员述说然后由其转达，办事处管理层也绝对不能因为某个人的几句牢骚话而对其怀恨在心。会让你多分公司或省级办事处不同部门的人员分离，就会造成同事有一定的想法，所以这种时候要通过和他们公开的或私下的交流，彻底让大家放心，要认识到团队是为了取得好成绩而存在的，目的是希望大家在集体的领导下、帮助下通过共同努力使分公司或省级办事处这个集体不断壮大、更好地为大家服务。一个人的力量永远是有限的，只有大家团结一心拧成一股绳，才能取得更好的成绩。

四、对团队员工的培训

作为一个集体，员工的组成、知识结构、工作经验都参差不齐，这就要求分公司或省级办事处负责人对员工开展一些相应的培训。需要通过专业的培训让其了解相关的产品知识，有时候许多人从来没有干过销售工作，怎么办?就要安排有经验的员工对他们进行“传、帮、带”，通过实践来了解熟悉整个的工作流程，一些工作技巧以及谈话技巧在每月的例会中都应该重点提出来让大家相互交流、相互学习。

五、团队员工之间的沟通、交流与合作

鼓励员工之间经常相互联系、沟通信息，特别是同一市场的销售人员之间更应该经常交流，了解相互之间的处事方式，因为每一个员工代表的都是企业的形象，不能因为个人的处事方式不同而影响到公司的整体形象。曾经有个别地区由于业务员之间的竞争导致了相互之间的猜忌，那么就要通过分别找当事人谈话、重新规划市场发展构架、统一政策尺度和对外口径等协调，让他们之间才有相互配合，不再像以前总产生摩擦，这样业务工作也做得非常出色。我认为，员工之间的沟通与联系有时是需要分公司或省级办事处负责人来督促的，只有大家充分的信任，才能谈得上合作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越 他们身体几十倍重量的东西，同样，蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，员工和负责人之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言，要容易修改得多，作为一个分公司或省级办事处负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时更要公正，才能让人心服口服。古人语“不患寡，而患不均”，员工就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让 他们感到受孤立，从而整天患得患失，想说不敢说，想做不敢做。

六、团队员工的稳定性。

一个以分公司或省级办事处销售为主的工作团队，稳定性是非常重要的。作为分公司或省级办事处负责人，你靠的是你的队伍，你要赢得的，是你的业务员的心。你所能做的，是给予你的业务员以尊重，尽力与他们沟通。你可以多次在分公司或省级办事处营销会上代表自己、代表公司感谢业务人员。而给予业务员最大的尊重是给予他们信任，给予他们充分自由发挥的空间。每个人面对的市场有所不同，每个人的做法也会有所不同，但我们要的结果是同样的，正所谓"不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。所以我推崇人性化管理，团队成员之间亲如家人。夏天一起去漂流，冬天一起去滑雪，每季都安排集体活动，这些活动会加强内部的凝聚力和稳定性。

当一个员工认为你的环境已经不适合他生存，他会义无反顾的离开。而销售工作中人文因素占据着很大的比重，在工作中每更换一名员工，新员工进入角色同时被认可是需要时间的，所以更希望那些工作努力、诚实上进的人能长久的保留在团队当中；对那些工作业绩一般的人，尽量地帮助他们提高成绩，让他们感受到团队对他的支持和帮助，相信他们会努力

工作。任何一家公司都不可能经常培训新人，如果一个团队中每年辞职的人数占有一定的比例，那肯定是团队的负责人出现了问题，要么是工作方法，要么是工作态度，或者政策不稳定，让人产生不安全的感觉，才会导致团队员工的不稳定。

7.公司团队建设报告 篇七

80后指1980年-1989年出生的一代人, 时至今日, 他们中最年长的已经32岁, 最年轻的也已23岁, 由于这一代人接受高等教育的机会较多, 他们已逐步成为企业知识型员工的重要组成部分。但80后成长于我国改革开放后经济迅速发展、社会日趋多元化的时代, 因而时代也赋予了他们鲜明的个性特征:他们个性独立、崇尚自由、以自我为中心, 对生活和工作有着自己独特的认知, 因而他们在工作上有着更高的不稳定性, 如何降低80后员工的离职率, 成为本阶段学术界和实业界共同关注的重点课题。本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从团队建设的角度提出了相应建议。

1 文献回顾

1.1 80后员工离职率及离职影响因素分析

国内知名调查机构正略钧策通过对大陆制造业、高科技、医疗、金融、能源等11个行业的千余家企业进行调查发现, 作为职场的新生代, 80后员工的离职率达30%以上, 高出平均水平5个百分点, 80后员工的离职率明显高于60后和70后员工, 流动性相对较高。

针对80后新生代员工高离职率的现象, 很多学者对其原因进行了深入研究和分析。金冬梅等研究发现80后员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著;而在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。李田以个体访谈和问卷调查相结合的方法分析探讨了组织因素 (工作满意度、组织承诺) 和个人因素对80后知识型员工的离职意愿的影响, 发现工作满意度和组织承诺与80后知识型员工的离职意愿呈负相关关系, 个人基本情况、个人能力和个人兴趣等对80后员工的离职意愿有一定影响。

1.2 团队建设对员工和组织的影响

团队建设 (Team building) 作为激励员工参与到团队活动中去的一种方式, 它已经成为现今企业或者其他组织机构用于增进员工与组织沟通的主流方式。在团队活动中, 上级和下属在一起, 参与到集体活动中, 这些活动不直接关系到工作, 但能通过工作之外的集体活动来加强团队成员之间的交流。WIW Sulaiman研究发现团队建设能够拉近上层管理团队和下层员工的关系, 团队建设也能改善员工的态度, 提升员工的技能, 增加员工的知识, 使得员工更加明白自己的工作职责。Clinton等认为团队建设和培训是建立团队合作能力 (cooperative skills) 、提升员工动力 (motivation) 、改善员工行为 (behavior) 的必要途径, 团队建设战略的成功实施, 能够增加员工的工作满意度以及对组织的忠诚度。

虽然关于团队建设对员工、对组织的作用及重要性已有较多探讨, 但目前将团队建设应用于80后员工离职率的研究很少, 因此本文以A跨国公司为例, 探讨团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从这一角度提出相关建议。

2 A公司案例分析

2.1 A公司基本情况

A公司是一家全球领先的市场研究咨询公司, 已在全球100多个国家和地区开展业务, 目前在中国大陆的上海、北京、广州等地均设有分公司, 大陆员工总数超过千人。公司员工呈现出年轻化的特点, 约有一半的员工为80后, 且绝大部分都具有本科及以上学历。近年来随着公司80后员工的增多, 公司员工离职率也大幅提升, 个别部门甚至单月离职率达50%以上, 出现集体离职的现象, 包括有些刚入职不久的员工也选择了离职。

2.2 A公司80后员工离职原因调查

针对公司高离职率的现状, 公司领导层非常重视, 并吩咐人力资源部门对员工的离职原因进行了相关调查, 人力资源部门设计了一份离职问卷, 并由员工办理离职手续时交还, 离职问卷及调查结果如表1所示。

注:调查为多选。

调查结果显示, 有80%的80后员工认为公司氛围与文化不好, 沟通存在障碍, 经常导致团队冲突, 进而导致其离职, 这也成为80后员工离职的主要原因, 显著高于其余各项影响80后员工离职的因素。

2.3 A公司80后员工离职原因深入分析

从表面看, A公司80后员工离职率高企的主要原因为公司氛围与文化不好, 但这背后的深层次原因, 则是公司的团队建设没有做好, 没能激励员工参与到公司的团队活动中去, 进而使得员工与员工、员工与公司之间缺乏有效的沟通, 降低了员工的工作满意度。而80后员工本身就是一个非常注重工作满意度的群体, 低的工作满意度只会导致低的工作忠诚度, 于是使得公司离职率居高不下。

3 降低A公司80后员工离职率的建议

从团队建设的角度, 我们认为应从如下方面增加团队之间的沟通与凝聚力, 从而减少80后员工的离职率。

3.1 实施部门领导对团队建设负责制

要降低团队员工的离职率, 首先应该让各部门领导对该问题引起足够的重视并知悉80后员工离职的真正原因。这里, 人力资源业务伙伴 (HRBP) 就起到了一个核心的作用。HRBP们应该及时的与各部门各团队领导进行沟通, 将离职问卷中发现的问题反馈到各团队领导。只有领导重视了这个问题才能够开展团队建设, 这是团队建设的起点。

其次, 团队领导需要进行观念上的改变。今后的团队不再只是一个任务导向的团队, 更应该多关怀员工, 与员工交流。与员工的沟通能够使团队领导掌握团队成员的面临的问题或思想动态, 这样也能够很好的协调团队气氛和成员之间的关系。

再次, 团队领导应该改变与员工之间的关系, 不再只是上下级的隶属关系, 而更应该主动承担责任。当员工工作遇到问题的时候, 团队领导应该帮助员工, 协调资源, 与员工一起并肩作战。只有这样, 才能够进一步建立信任, 增强团队凝聚力。

3.2 组织充分有效的团队建设活动

团队领导充分认识到团队建设的重要性后, 应多组织开展各类团队建设活动, 使团队中的成员都能参与进来, 并且在活动中建立良好的团队协作关系。团队建设活动是一个有效的沟通过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

开展团队建设活动需要首先考虑以下几个问题: (1) 团队建设活动的目标是什么?团队建设能够给团队带来什么? (2) 什么时候需要开展团队建设? (3) 开展怎样的活动才能达到目标?如何开展?

团队建设活动的细分目标可以有很多, 如帮助新进员工更好的适应、融入团队。例如A公司出现新员工入职不久便离职现象, 如果公司能及早的带领新员工参与到活动中, 让他/她更快的适应公司, 也许新员工流失的现象会大大减少。

团队建设活动的内容和形式则可以多种多样, 可依据活动细分目标的不同而不同, 常见的团队建设活动有集体体育运动、旅游、聚餐、唱歌比赛等。

3.3 重视团队文化建设

团队文化, 抑或企业文化, 是在企业中潜移默化形成的价值主张、道德观念和行为习惯。团队文化是企业的精神支柱和经营管理之魂宝, 它在企业 (团队) 的发展过程中逐渐形成, 并被全体团队成员认可和接受。

企业管理层和团队领导者应重视团队文化的建设, 通过富有凝聚力的团队文化, 将各个团队成员紧密的联系在一起, 为团队的目标而共同努力。

4 结论

本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从该角度, 对如何提高员工忠诚度、降低离职率提出了一些切实可行的建议, 可供各企业在招聘和保留80后员工方面提供参考。

摘要：针对80后员工高离职率的现象, 以A跨国公司为案例, 对其80后员工的高离职率进行了调查分析, 发现公司氛围与文化不好、团队建设缺位成为公司80后员工选择离职的主要原因。从团队建设的角度, 提出A公司应从实施部门领导对团队建设负责制、组织充分有效的团队建设活动、重视团队文化建设三个方面着手, 以降低公司目前高离职率的现象。

关键词：80后,离职率,团队建设,案例分析

参考文献

[1]宋欣.“80、90后”员工现状调查[J].现代企业文化, 2012, (7) :24-25.

[2]金冬梅, 温志毅.员工离职倾向影响因素研究——以“80后”离职员工为例[J].技术经济与管理研究, 2012, (3) :69-72.

[3]李田.80后知识型员工离职影响因素研究[D].镇江:江苏大学, 2010.

[4]Swaleh Toofany.Team building and leadership:the key to re-cruitment and retention[J].Nursing Management, 2007, (4) :24-28.

[5]WIW Sulaiman, Maizatul Mahbob, Badrul Hassan.An Analysis on the Effectiveness of Team Building:The Impact on Human Re-sources[J].Asian Social Science, 2012, (8) :29-38.

8.超越团队建设，打造成熟团队 篇八

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。

9.公司团队建设报告 篇九

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析 作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一 雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告 ·08年调查报告 ·旅游调查报告 ·白色污染调查报告

·人力资源调查报告 ·留守儿童调查报告 ·会计学专业调查报告 ·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二 关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三 雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

10.公司党风廉政建设自查报告 篇十

按照***纪检【2015】7号《关于转发开展党风廉政建设工作调研检查的通知》精神，我公司高度重视，对照要求，以党的“十八大”会议精神为指导，以中央八项规定为准绳，以群众路线教育实践活动任务为要求，按照“开拓、创新、廉洁、高效”的工作思路，对我公司开展落实党风廉政建设等情况进行了自查。现将我公司党风廉政建设工作开展情况汇报如下：

一、加强领导，突出主体责任落实。

1.突出主体责任。我公司始终将党风廉政建设同中心工作一起部署、一起检查、一起考核.***公司除党支部书记作为党风廉政建设第一责任人外，设专职监察督查室，对党风廉政建设既突出主体责任落实，又加大了监督责任的落实。

2.目标任务明确。根据集团公司要求，我公司按照“一岗双责”的原则，落实了三项责任：一是明确支部书记与每位班子成员党风廉政建设责任，形成了上下贯通的责任体系，构建起了上下同心共抓党风廉政建设的良好运行机制。二是年初根据集团公司党风廉政建设和反腐败工作部署，制定工作计划，将廉政建设与图书发行中心工作同部署、同考核。三是党政联席会议认真记载《履责手册》，做到工作有布置，本上有记录，责任有追究，形成统一领导、齐抓共管、层层落实、各司其责的良好工作机制。

3.制度落实到位。坚持把廉政建设与主业、重点项目开展、其他新业务等紧密结合起来，建立健全一系列管理制度。今年，我们结合集团公司出台的费用管理办法等，先后制定出台了《公务用车管理标准》、《办公用品管理制度》、《考勤管理办法》等制度，确保了各项工作有序进行、高效推进。

二、以群众路线教育实践活动为契机，加强机关作风建设

我公司以群众路线教育实践活动为契机，坚持不懈纠正“四风”，着力解决党员领导干部“四风”方面存在的突出问题，把作风建设的成效真正落实到股室、落实到工作、落实到个人。一是以机关效能建设为突破口，切实改进机关作风。建立和完善听取群众意见、民主科学决策、费用管理、重大开支项目、廉洁勤政规范、廉政风险防控、工作检查督办、绩效考核应用、工作效率评估等工作机制和制度，控制会议和文件，提高工作效率。将全年工作目标细化到分管领导、责任部门和每一个工作人员，提高我公司的工作效率和服务水平。二是进一步完善企业各项规章制度。根据存在的问题，严格按照中央八项规定精神和集团公司十二个严禁要求，在财务管理、公车使用、会议接待、差旅费管理、费用管理等方面进一步严格要求，切实遵守集团公司各项费用管理办法。不断加强企业的思想文化、精神文明建设，丰富我公司的文化活动，树立健康向上、风清气正的企业精神。三是依法依规进行经营。我公司在重大开支、物资采购、图书销售、房屋出租等各项费用开支活动中，严格遵守国家和集 2 团公司相关规定，完善制度，落实责任，杜绝一切违规违法现象，严禁造成国有资产流失情况的发生。四是切实落实八项规定精神。党员领导干部以党的群众路线教育实践活动为契机，认真查找自身在“四风”方面存在的问题，提出整改方案，落实整改措施，接受群众监督，通过一系列自查自纠活动的开展，基本杜绝了公车私用、公款吃喝、大操大办婚丧事宜等铺张浪费情况，工作作风进一步转变，企业精神进一步凝实。五是纠正节日期间不正之风。根据集团公司相关规定和十二个严禁要求，我公司对节假日期间公车使用、探亲访友、省内省外出游等情况作了严格规定，杜绝一切节假日期间不正之风。六是严格按照集团相关薪酬标准和规定发放补贴和奖金等，所有发放项目要有法可依、有据可查，一切慰问活动和福利的发放严格遵守国家相关规定实施。七是严肃工作纪律，出台《考勤管理制度》，将个人出勤情况同绩效挂钩，每月实行出勤考评，对缺勤脱岗、懈怠懒散着进行严格处罚。

三、大力开展党风廉政教育，强化党员干部监管。

1、扎实开展党风廉政建设教育宣传活动。按照集团部署，我公司狠抓了“六项”活动：一是组织公司党员干部深入学习党章，开展严守党的政治纪律、组织纪律集中教育活动，引导党员干部既以身作则，率先垂范，主动维护党的纪律，又坚持原则、敢抓敢管，切实增强纪律执行力，坚决维护纪律的严肃性和权威性。二是开展“学习弘扬焦裕禄精神”活动。认真学习贯彻总书记在兰考调研时的重要讲话 3 精神，学习弘扬焦裕禄同志的公仆情怀、求实作风、奋斗精神和道德情操，围绕“学习弘扬焦裕禄精神”开展大讨论，对照“三严三实”要求，深入查摆自己在思想境界、素质能力、作风形象等方面存在的问题与不足，争做焦裕禄式好党员、好干部。三是开展了重点领域和关键岗位党员干部廉政教育活动。引导重点岗位的党员干部树立党章意识、纪律意识、廉洁自律意识，筑牢拒腐防变的思想防线。四是开展了家庭助廉活动。大力开展廉洁文化进家庭活动，使领导干部在加强自身党性修养、强化廉政意识的同时，教育和引导家庭成员洁身自好、相互监督、相互提醒，共同培育和建设清廉家风。五是开展反腐倡廉警示教育活动。通过观看警示教育片，用身边的典型案例教育党员干部等方式，教育引导干部牢记宗旨、拒腐防变、警钟长鸣。一是认真抓好班子成员、环节干部的廉政教育。

2.持续抓好中央八项规定的落实。一是认真执行廉洁自律的各项规定。按照要求，我公司领导班子严格执行个人重大事项报告制，完善民主生活会、述职述廉等制度。二是落实“三重一大”工作。公司充分利用公开栏，及时公开党务政务信息和重大开支情况，重要工作实行集体决策，做到公开透明。三是加强公务用车管理。至目前为止无公车私用私驾现象发生。四是严格执行《关于严禁党员干部大操大办婚丧喜庆事宜借机敛财的若干规定（试行）》规定，组织全体党员干部认真学习，截止目前无大操大办婚丧事宜的发生。

四、紧抓廉政建设，构建惩防体系。

我公司今年以党的群众路线教育实践活动各项整改要求为契机，修订了公车使用、公务接待等多项制度，完善了党风廉政建设责任制，逐步实现以制度管人、用制度办事。在惩治和预防腐败体系建设工作中，做到了领导重视，在抓好业务工作的同时搞好党风廉政建设，把党风廉政建设纳入的重点工作规划中，注重制度体系的建设，探索机制体制创新，力求惩治和预防腐败体系建设工作从深度和广度上都达到一个新的高度。

面对新形式新任务，目前我们还存在的问题：1.反腐倡廉教育、制度、监督等工作还存在一些薄弱环节，惩防体系建设还有待进一步完善。2.一些重点岗位人员的廉政风险点仍然存在。3.个别职工服务意识不强，纪律观念淡薄。4.创新工作方式方法上还需进一步强化。