管理案例分析思路

管理案例分析思路（共8篇）（共8篇）

1.管理案例分析思路 篇一

企业管理案例分析题及解题思路

（四）18：苹果公司的控制

1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。

为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司，这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政的收入增加了150%多。

问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何?

(2)其他什么样的计划可用于组织的控制? 参考答案：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提。(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。

1．新新公司变革前总部远离业务部门，业务部、设计部，市场部分工有冲突，工作难以协调，组织变革后，虽然撤消了市场部，但组织机构仍采用直线织能制，无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。

2．新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展。此项作法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。

措施：

1、采取有力措施，健全机制，完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权。

2、与机构改革相适应的人员调整，特别是对元老做出必要的调整，以利于变革的开展。

案例21 主任的难题 背景资料：

许民

云南市高新技术开发区管理委员会主任 贾玉堂

开发区国税局副局长

男38岁 刘峰

开发区国税局副局长

男35岁 杜永国

开发区国税局副局长

男35岁 伊志平

国税局征收科科长

男28岁 孙化勇

国税局税政科科长

男26岁 开发区国税局业务职能图 贾局长

刘局长

杜局长

办公室

信息中心

征收科

税收科

社会科

检查科 看着桌子上的国税局人员档案，开发区管委会的许民主任陷入深思。

1998年，国家机构改革稳步向前，各级国家机关的机构人员调整也十频繁，开发区国税局的领导班子问题长期困扰着管委会的几位主任，这一次许民主任是下了决心，要借机构改革的东风将这个问题予以根治。

国税局的工作在整个开发区政府中举足轻重，是全区的主要财政来源之一。国税局的三位局长都年富力强，几年以来国税局的税收指标总是超额完成，多次受到上级的表扬。工作是没什么说的，但国税局领导班子和组织内部一直存在着问题。贾局长是搞金融工作出身，税收并非本行，但也能自修业务，以较高的热情工作，严抓，细管，局里所形成的高效务实的工作风气同他有直接关系。但他凡事都要过问，事必躬亲，有专权之嫌，致使两位副手无事可作，没有发挥应有的作用。刘副局长是北京大学的中文硕士，多年的机关工作使其具备了较高的政治和业务素质，但对税收所知甚少，因而在局内无法参与业务决策，只是负责分管办公室业务。杜副局长自大学毕业后就一直在税务系统工作，经历了国、地税分制，增殖税法制定和会计财务制定改革，再加上是税收专业毕业，可谓“老税务”了，业务素质在全局是最高的。但杜副局长一直未能独挡一面，在决策协调等方面稍显不足。一方面贾局长主抓全局工作具体到位，另一方面由于杜副局长自身的原因，其专业特长在局内没有得到充分发挥，只负责信息中心工作，作一些调研与政策分析的可行性研究。几年以来，三位局长的关系一直是不冷不热，没有正面的冲突，但合作程度不高己是公认的事实。杜、刘两位副局长在局内唯贾局长马首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局内的职工对贾局长严格管理，经常无故在节假日安排加班也非常反感，国税局内部工作热情从上至下都不太高，只是由于贾局长的“铁腕”才使业绩得以维持。对此，开发区管委会早就想做出调整，但又怕因此而影响税收工作，此事一直搁置至今。

上个月，经上级主管部门下发文件，高新技术开发区管委会正式开始人员精减。国税局领导定编为正、副局长各一人，即当前局长中一人要下岗。许民主任也想借机做根本性的变动来解决国税局长期存在的问题。

人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多种选择的时候。目前有这样一些有关信息： 1． 开发区管委会缺一名主抓财务工作的副主任(原有的副主任调离了)。

2． 开发区管委会有一个外出管理培训的名额：云海市市委组织的“跨世纪管理人才培训班”，主要对象为副局级以上干部，培训内容为经济和管理知识，目的是储备梯度干部，为下一个世纪的政府培养高级经济管理人才。

3． 国家税务局下派去中国人学大学税务系进修税收理论专业硕士研究生的一个名额。究竟怎样使用好这些机会来解决问题，许民主任还没有拿定主意。

自1993年开发区国税局组建以来还没有较大规模的人事变动，由一些年轻干部组成的中层班子如：税政科的孙化勇和征收科的伊志平两位科长，在实际工作中都有较好表现。伊志平作为全局主要业务科室的负责人，多次在全系统的业务大赛中夺魁，并显现出较强的人际协调能力。孙化勇文笔出众；擅长理论分析，也是不可多得的人才，许民主任也准备借这次调整机会，给他们以更大的舞台。面对开发区的核心，国税局的人员调整问题，许民主任感到了一定的压力；调整不当会直接损伤个人积极性；二则影响全区税收工作；三则没有从根本上解决该局的老问题(工作热情，气氛，组织协调，人际关系等)。许民志主任决定先同国税局的几位领导作简单沟通，了解他们的个人意图，然后再分析，最后做出决策。分析以下问题： 1． 请你拿出你自己所设计的全套国税局人事调整方案，并说明理由。2． 如果在方案推行上有困难，除使用权力外，你还有什么办法？ 参考答案： 1． 比较理想的方案应当是：

贾局长——调管委担任副主任，贾局长工作热情，高效务实，但事必躬亲，对下级人员的成长和发展不利，工作调动，既不挫伤贾本的人的积极性，同时也有利于改变其工作作风。杜局长——任国税局局长，杜本人年富力强，有较好的业务素质和丰富的工作经验，能立即开展工作，是较好人选。

刘局长——去跨世纪人才培训班学习，刘本人素质好，但税务业务技能弱，长期主持办公室工作，不利于发挥其潜力，通过了学习提高，十分必要。

伊志平——年轻有为，业务和人关系能力均好，符合接班人条件，可任国税局副局长。孙化勇——年轻有为，符合接班人条件，但业务技能需要加强，可送中国人民大学深造。3.干部调整不可闭门造车，应当采用民意测验科学的能力考评，素质考评等多种手段，使上级、下级能取得某种共识，并排除各种非理性干扰，以利于调整工作顺利开展。

案例22：同广公司王副总主持工作

同广股份有限责任公司是一家民营企业，主要产品是家用灭虫(蚊)喷雾剂和空气清洁剂(片)等。目前公司有职工300人，总经理沐伟正在美国进行美国、加拿大及南美市场的开拓工作，估计6-10个月内难以返回公司。公司的经营工作由常务副总王清负责。最近一段时间内，王总收到了来自公司内的几份报告和文件，列举如下：

报告人：谢雄纲总工程师

关于新产品研发创新工作的情况汇报和建议

王总：

我公司今年的新品开发工作取得了一些成绩，例如同广闪光2灭虫剂，神爽系列清洁片已完成研制，市场反映也不错，但有些情况必须引起注意并应采取措施：

第一，我们并没有按计划完成全部新品开发任务。我个人认为开发人员的数量和素质都达不到应有的要求；另外，我们的调研、技术信息收集手段也较落后。这是阻碍我们开发效率的两大原因，应尽快加以解决。

第二，上次在公司经营联席会议上，我与市场部黄总发生争吵，我牌气不好，有责任，当然老黄说话也应适当注意。我们搞出来的产品，他们有责任宣传、推广，不能在自家会议上总是埋怨我们的东西不如别人，说我们的东西不如上海产品、广东产品，而对于到底差在什么地方又说不清楚。请王总注意协调一下有关方面工作。

第三，上次我列了一个协作科研单位名单，希望能抓紧与他们接触，尽早开始技术协作。这方面费用我认为不应该省，否则我们的技术优势很难保持下去。

以上报告，请王总指示。

谢2000.3.20 报告人：刘超 营销部总经理助理

王总：

很冒昧给你写这个东西，我有些话想对你谈谈，考虑再三还是写下来便于你思考和决策。

我公司的营销工作如果单从销售额看是不错的，但我认为数字不能说明全部，我们实际上还存在很多问题，我这里尽可能扼要说一下。

首先，我们目前所谓的营销实质上只是销售。我觉得上次徐教授讲课讲得有道理，我们应大力抓市场分析、市场创新方面的工作，只吃老本是不行的，现在这方面工作几乎是空白。我最近了解了一下其它几个同行企业的营销工作，他们都有一套市场信息收集、处理、反馈的方法，上海龙腾公司还请专门机构帮他们搞了一个按大区划分的需求趋势报告，据说他们已经根据这个报告开始安排科研和生产协作、技改方面的工作。这样下去对我们的威胁就大了。

其次，就销售而言，我们虽有优势，但这种优势正在变小。我们今年1、2季度的销售增长幅度都小于去年同期，虽然我们是国内最早搞喷雾剂的企业，但其他后起的公司正在迅速追赶我们。黄总虽然很有经验，但我觉得我们更需要发挥整体优势，而不是个人优势。

第三，坦率地说，虽然我们钱拿的不少，但心情并不愉快，我给你写这封信实际是大家强烈要求我和您谈的。我们觉得我们在这里只有苦干、猛干，但学不到什么东西，几年下来各方面素质、能力没什么提高。黄总虽然对我们不错，但他并不大理解我们。我们有很多工作设想、改进，但很难与他沟通。有些年轻人(包括我)想利用业余时间学点管理、营销知识，他也不怎么支持。

现在有几家公司正准备挖我们营销部的一些人，这也是促使我给你写这封信的一个重要原因。公司应该想方设法安定人心，这不能仅仅靠钱来实现，不是都说用事业留人吗。以上如有不当之处，敬请王总批评。

营销部 刘超 2000.1.20 报告人：黄晓光 营销部总经理

关于公司营销工作情况的汇报

王总：

你要求我写一份情况报告，我一直未写，因为太忙，对不起。我这人不太喜欢写东西。我们的销售情况总的来说还是不错的，目前已完成销售额将近1.6亿，安徽、江苏、山东搞的不错，上海、广东不太行。我准备明天到广东去，请几个老一商(注：同广公司的一级代理商)再谈谈。我估计搞定老赵、孙麻子问题不大，其他两个没把握。谢犟头(注：黄晓光对谢雄纲的称呼)就知道瞎忙，我们部的人都快要忙疯了，哪有时间搞什么市场分析表、反馈表。你要我想一想，我真的想不出来，确实不是不执行你的指示。前几天我让我们部小刘子(注：指营销部刘超)考虑一下你提的问题，这小伙子脑子灵活，人也勤快，他办事我放心。上次老沐(注：指公司沐总)打电话给我，叫我发个“伊什么”(注：实际上是指电子邮件“伊妹尔”)，讲了半天我也搞不清，还是小刘子一下子就搞好了，我们这些人除了喝酒谈生意，其他事真的不大行了。

黄晓光 2000.4.30 如果你是王清副总，请列出你的处理措施，并拟一份工作汇报传给人在美国的沐总，说明你的行动计划同时作出必要的解释。参考答案：

(1)认真调查分析同广公司目前的竞争形势，梳理并明确公司近期的工作重点；(2)检讨公司内部部门间的分工协作关系，促进部门间的合作;

(3)与营销部总经理黄晓光沟通，帮助其改进工作，甚至可以考虑变换黄经理的工作。

案例23.明确目标的案例研究

情况：多年来，DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。1.5英寸型号的水表最为畅销，已出口到60多个国家。这种标准设计的水表已为全世界大多数国家所接受。不过，有一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈蚀，坚持要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。

问题：不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。不过，销售到这个国家的水表占1.5英寸水表总销售额的12%。仅有轻微差别的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存储到销售两条流水线，这样做也很不经济。当时，虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。

你的任务：假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下1.5英寸水表的情况并决定怎样提高利润。当然，你要作出决策，第一步应是明确地表述你的目标。这一步是你必须集中力量去做的。因为，你知道，如果你的目标明确，进行决策的其它努力才会有效。那么，你应怎样来表述你的目标呢？把下面对目标的标准表述与你自己作的表述比较一下，看看你表述的目标怎样。从“找到保持转子在转轴上的最好办法”这一目标入手，我们就会找出更多的可选方案。在进行方案比较时，我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的因素互相矛盾。

此练习来自实际的例子。实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改变，这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。这样简化的设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的重要工作，从而节约了开支，大大增加了公司的利润。

案例24.总裁的管理

美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“那些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到那些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。

这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平...”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢？”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？”“提了意见后不知会不会秋后算帐？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。

请分析：该公司为什么能迅速扭转局面？

答案要点：关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到自己和言论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。

2.管理案例分析思路 篇二

1 建筑安装工程造价工作现状

造价员是民用建筑安装造价的直接执行者, 在一般的建筑工程企业中, 造价员的人力资源总成本与施工员的人力资源总成本相当。但是, 因为造价员的人力资源短缺, 导致对造价员的聘请并不严格。很多造价员并不是建筑工程专业毕业, 甚至没有任何工程经验, 仅仅凭借查阅工程造价定额的方式与施工员提交的施工计划逐一比对统计。这种造价工作可能存在以下几点问题。

1.1 难以发现施工方案中潜在的问题

仅根据施工方案进行施工要素的统计, 这种造价员的工作方法虽然也要求造价员具有一定的造价经验, 但其工作的本质并没有对施工方案提出任何质疑。事实上, 造价员需要对于整个工程造价进行预估, 要对不同的施工方案和施工过程具有统观的、模块化的认识, 才可以对施工造价的概算工作做到了如指掌。

同时, 在施工过程中, 不少造价员仅仅是对施工中产生的相关业务进行登记, 以及将这些业务与计划进行比对, 并没有理解这些业务的客观时效性, 以至于很多造价员在工作过程中, 仅仅是对施工造价具备了会计层面上的理解, 而对于工地上实际发生的业务并没有深入了解, 这也是阻碍造价员自我提升的主要问题。

1.2 工作缺少统观性和主动性

工程造价员虽然在部分公司中被称作造价会计, 但是, 其工作实质是经营管理岗位而不是会计岗位。工程造价工作的目的在于更好地在施工前和施工中对施工可能带来的造价进行管理和控制。而目前的工程造价管理的全过程, 更加强调了其控制作用, 也就是要随时统计可能发生、已经发生的造价, 以及可能发生和已经发生的造价与概算之间的对比关系。工程造价的管理工作对于实际施工中的业务发生的控制力度不强。准确来说, 不少企业在施工工程造价的工程管理层面都存在不足之处。工程科与财务科之间需要有效的沟通渠道, 将工程造价的业务管理与审核管理充分结合起来。

1.3 有违设立造价员岗位的初衷

工程造价管理岗位的设立初衷是实现工程造价的有效管理, 而不是有效控制。对工程造价的预算额和发生额进行管理, 以及对民用建筑安装工程需要的资金进行管理, 都不是工程造价管理的最大难点, 只要保证账目清晰、记账准确, 就可以保证工程造价的合理控制。但是, 目前不少企业把工程造价的实际管理工作视为工程造价员的个人业务能力问题, 无法实现更大程度的超越和对工程造价管理工作的实际把握。

2 问题分析及解决方案

2.1 进一步完善账目

在复式记账法下, 账目结构可以在基本账目、科目的结构下无限制地细化拓展, 甚至可以对于每一个楼层的各项工程进行单独记账。

例如, 某工程有1#楼、2#楼两栋, 每栋15层, 就可以设立“合同成本—下水管道安装—1#楼下水管道安装工程—15层耗材”的4级科目对于1#楼15层消耗的下水管道耗材进行统计, 甚至还可以建立“合同成本—下水管道安装—1#楼下水管道安装工程—15层耗材—110 mm等直径弯头”的5级科目对1#楼15层下水安装中消耗的110 mm等直径弯头的成本进行管理。

但是要注意, 科目设置越复杂, 各种明细账和总账也就越多, 甚至一笔业务要进行5~8次记录才可以完成记账。在这种状态下, 手动记账变得不再可靠, 电算化需求在精益化工程造价管理中提出了具体要求。电算化最直接的优势在于, 当我们在“合同成本—下水管道安装—1#楼下水管道安装工程—15层耗材—110 mm等直径弯头”科目下记账时, “合同成本—下水管道安装—1#楼下水管道安装工程—15层耗材”总账、“合同成本—下水管道安装—1#楼下水管道安装工程”总账、“合同成本—下水管道安装”总账、“合同成本”总账都得到了自动化的填写, 防止在记账过程中出现誊抄错误。在电算化模式下, 成本控制工作中的部分财务管理工作更加倾向于会计科目的合理优化和会计工作的标准编制。

2.2 建立业务审核机制

业务审核机制是现金会计、成本会计、工程管理、法律事务等部门联合进行的对于成本的实际发生过程进行综合授权的过程。虽然造价员在此过程中并没有直接控制权, 但此过程本身应是造价管理工作的关键。目前, 造价员在进行造价审核时, 往往只是组织不同部门对于造价的发生进行管理, 但其本身并没有对造价进行直接的管控。这个过程是造价员对于施工过程的业务素质不强造成的, 这也造成了整个造价发生阶段性的不可控制。

造价员在造价审核过程中的责任问题不明确造成其缺乏工作主动性, 建议企业明确造价员在造价管理工作中的责任, 对于应出账但未能出账的工程造价和对于不应出账但实际已出账的工程造价都要予以追究, 防止出现造价员在工作中放任执行的情况。同时, 建议提升造价管理人员在公司的实际业务级别, 目前不少公司的首席造价员属于经理级别, 但其他部门的首席管理人员多为副总经理或总监级别, 这就导致了造价员在公司实际业务审核中的话语权难以保证, 首席造价员应该与法律事务、合同管理、技术管理等单位的负责人享有同等级别, 以方便造价员顺利开展工作。

2.3 加强员工培训工作

造价员的个人业务能力是制约造价管理工作全面展开的最主要因素。因为造价管理工作是一个系统化的工作, 目前来说, 我国本科第一批高校中尚没有开展专门针对造价员的专业 (重庆大学除外) , 其他大学的工程造价课程一般在工程管理和土建工程等专业中开设。也就是说, 目前造价员的人才来源, 一方面是土木工程专业的施工员经过财务会计专业的培训后, 转岗进入造价员岗位;另一方面是财务会计专业的财务管理人员经过建筑安装业务培训后, 进入造价员岗位。这两者的来源都不是专业的造价员人才。造价员应该对于实际的建筑安装、财务管理、法律事务、合同管理等相关工作均有深入的了解, 才可以统筹并完成造价管理工作。所以, 加强员工培训, 使得员工的工程造价管理业务素质可以与企业的实际需求相应, 才是工程造价管理的推动式发展方式。

3 结束语

工程造价员是我国进行市场经济改革后, 在民营房地产相关企业中出现的新兴岗位, 目前在国有企业中也有设置。在建筑安装工程中, 工程造价员的岗位显得格外重要, 工程造价管理工作对于建筑安装企业也具有较为实际的意义。通过加强账目管理、提升工程造价人员参与项目管理的工作强度、加强对工程造价员的培训等实际措施, 可以使企业的工程造价工作得到较大的提升。

摘要：民用建筑安装工程对于工程造价管理业务的需求较强。通过分析民用建筑安装工程公司设置的工程造价员岗位和相关部门的现状、运营等问题, 探讨了相关对策。

关键词：国有企业,建筑安装,工程造价,管理思路

参考文献

[1]张莉.建筑安装工程造价管理中存在的问题与对策分析[J].科技与企业, 2013 (02) :106-107.

[2]张拓.建筑安装工程造价管理中存在的问题及对策[J].赤峰学院学报 (自然科学版) , 2013 (10) :80-81.

3.管理案例分析思路 篇三

【关键词】新时期；财务管理；农垦企业；创新思路

在当前市场经济环境下，任何企业在生产经营过程中其最终目的都是获取良好的经济效益。农垦企业在想达到良好的盈利目的，则需要进一步强化企业内部财务管理工作，对企业内部各类财务状况进行有效处理，对财务管理为中心来制定各种财务管理方案及相应的管理制度，从而更好的与市场竞争的需要相适应，确保企业资本能够更好的进行流动，努力提高企业自身的盈利水平，为农垦企业健康、持续的发展奠定良好的基础。

一、创新新时期农垦企业财务管理思路的必要性

在当前一系列改革不断深入的新形势下，我国农垦企业在发展过程中其管理形式更具多样化的特频数，当前很大一部分农垦企业都 以承包责任制与绩效挂钩分配制为主，这对于农垦企业自身的利润的增加具有积极的作用，为农垦企业的健康发展提供了巨大的动力支持。但在当前市场经济环境下，企业之间竞争越发激烈，这也使农垦企业财务管理工作在注重盈利的同时，还需要将财务管理的安全性作为管理的核心，通过提高农垦企业财务管理安全，从而确保农垦企业财务管理能够获得更好的经济效益。这就需要企业在发展过程中，需要对盈利情况进行重视，同时更重要是确保企业能够最大化的获得长期稳定的利润。在农垦企业正常经营过程中，需要对企业财务资本的流动性给予充分的重视，对企业内部资本结构进行调节，确保与当前市场经济的发展需求相适应，从而进一步提高农垦企业资本的利用率，减少企业虚盈潜亏问题的发生，确保企业财务管理水平的提高。这些目标的实现都需要农垦企业在财务管理工作中要不断的进行创新思路，从而更好的与新时期的发展要求相适应。

二、新时期农垦企业财务管理的创新思路分析

1.完善企业内部财务管理的信息系统

在当前农垦企业发展过程中，受传统财务管理形式的影响较为严重，目前还没有健全的内部财务管理的信息系统，因此在当前新时期，加强财务管理信息系统的建设具有必要性和迫切性。在农垦企业财务管理工作中，需要从财务会计数据中选出简单的数据进行加工，从而形成财务信息的方法，因此需要农垦企业财务管理人员要进一步对财务信息的采集方位进行拓宽，确保财务信息加工密度的提升，充分的将企业财务会计信息与企业产品销售信息相互融合在一起，将企业原始信息与企业发展中的加工信息有效的进行结合，实现农垦企业的物流信息与财务信息的一致性，确保农垦企业内部信息系统更加完整，这对于农垦企业财务信息的作用的发挥具有极其重要的作用。

2.完善企业内部财务管理的分析系统

相较于其他营利性企业来讲，农垦企业与其具有较大的差别性，由于最初国家统一对农垦企业的财务管理进行控制，这就导致当前农垦企业内部缺乏健全的财务管理系统。在这种情况下，农垦企业在发展过程中就需要按照企业经济运行的要求，依据农垦企业经济效益指标体系中的相关要求来进一步对企业内部财务管理分析系统进行完善和改进。同时还需要建立一套企业内部财务会计报表系统，使其与农垦企业生产经营特点相符合，并以此报表系统来进一步对财务管理分析系统进行完善。建立财务信息数据库，以此来定期向相关部门进行企业财务分析报告的递送，所递送的财务分析报告，其主要内容需要以对企业财务预算执行的实际情况来进行分析，其内容要具有较强的真实性，同时所提供的数据还需要保证具有较好的准确性和具体性。

3.完善企业内部财务管理的预警系统

在新的市场经济条件下，我国农垦企业的财务管理会受到国家政策、企业产品的市场价值、国内的经济发展形势、企业自身的实际经营情况、企业内部员工的基本素质等因素的影响，使得农垦企业在筹集资金、项目投资以及综合管理企业财务活动时，存在着一定程度的财务管理风险，造成企业实际的财务收益与企业预期的财务收益不相符的情况。因此，我国农垦企业的财务管理部门要建立一套完善的企业内部财务管路预警系统，从而有效的将企业财务管理的风险问题控制在一定的范围之内，进而最大化的降低企业在生产经营过程中遇到的财务损失。

4.建立多条资金筹集渠道

传统的农垦企业，其资金来源都是依靠国家财政部门进行拨款，受政治、经济、社会等因素的影响，使得其资金筹集的数量往往无法满足企业发展的要求，并且，由于其资金主要由国家相关部门进行统一管理分配，其企业内部的资金融通也不是十分通畅。因此，在新的经济发展形式下，农垦企业要想提高企业的财务管理的水平，增强企业的核心竞争力，就必须要建立多条筹资渠道，保证其资金的流动性。此外，企业要想保证筹资渠道的顺利建成，就需要拥有企业成本效益的观念，争取以最小的成本换取最大的经济效益，从而最大限度的降低农垦企业经营发展的成本，保证其能够形成最佳籌资渠道。

三、结束语

在当前新时期，企业之间的竞争也由经济效益竞争开始向财务管理手段的竞争进行转变，在这种大的环境背景下，农垦企业要想取得了健康、持续的发展，则需要进一步强化企业内部财务管理，在财务管理工作中创新思路，对企业内部财务管理系统进行完善，建立健全农垦企业资金筹集、投资及管理的渠道，确保以最小化的成本来取得资金利用率的最大化，使农垦企业财务管理整体水平得以有效提升。

参考文献：

[1]赵素琴.新形势下探析民营企业财务管理的新思路[J].中国商贸，2012，02：90-91

4.管理案例分析思路 篇四

摘要：国有资产管理体制的改革可以大力推动我国经济的快速增长。目前，我国国有资产管理体制方面还存在着不少问题。本文首先阐释了国有资产管理体制的主要内容，并简述了我国国有资产管理体制改革的现状﹑意义及存在的问题，着重分析并提出了相关应对的策略，以期有助于我国国有资产管理体制的改革。

关键词：国有资产管理，改革现状，思路分析

随着社会经济的快速发展，当前社会的新形势为我国国有资产管理工作提出了更高的要求。国有资产管理体制的优劣直接影响着国家的稳定、改革和发展。强化国有资产管理，是防止资产流失，实现保值增值的重要手段；是基本经济制度下，发展、维护与实现广大人民群众根本利益的必然要求。改革开放以来，伴随着我国从计划经济到市场经济的转变，我国国有有资产管理体制也进行了相应的改革，并取得了一系列的成绩。但是，在当前我国经济发展方式转变﹑国有资产管理体制改革的转型时期，国有资产管理体制方面还存在着不少问题。

一、概述

国有资产是属于全民所有及国家所有的一切财产和财产权利的总和。国有资产，指的是国家基于自身权益依法取得，或由各种投资和投资收益形成，以及通过财政拨款、接受赠与等形成的一系列的财产权利。实施国有资产管理的目的是为了给资产的使用者或所有者创造利润或带来效益，发挥最大化的效用价值。但就当前我国实施情况来看，仍然存在许多亟待解决的问题。因此，我们必须要明确职责，找出问题的根源，以规避国有资产流失的潜在风险。

二﹑国有资产管理体制完善及改革的现实意义

完善国有资产管理体制是完善社会主义市场经济体制的重要内容，也是国有企业改革进一步深化并取得突破的关键所在。从历史的视角来看，我国国有资产管理体制改革没有可借鉴的成功经验，必须要走自己的路，这是由中国特殊的历史国情决定的。我国应经过不断的改革和探索，摸索出一套符合中国实际的国有资产管理模式。国有资产管理体制的改革完善对促进国有资产实现战略性重组﹑完善现代企业管理体制机制满足变革后的经济环境的需求有着重要意义。

（一）完善国有资产管理体制能够推动国有资产实现战略性重组

完善国有资产管理体制，是通过体制改革、改进、资产重组等举措，促进各项资产配置优化、资源充分利用的实现。从宏观上来看，国有资产管理体制的完

1善能够有效地推动促进资产重组的进程。资产重组就要以市场机制为基础，资本为连接纽带，避免政企不分或一切由政府包办。这样能有效地避免行政命令下资产管理混乱的被动局面。也能更好地在经济全球化背景下，融入世界经济与贸易。

（二）国有资产管理体制改革是完善现代企业管理体制机制的需要

现代企业管理需要建立与社会生产、自身经营需求、社会经济发展相适应的管理体制制度，即产权明晰、权责分明、政企分开的现代化企业制度。经过多年的制度改革及努力探究，不少企业组织机构也已初步形成了较为规范的企业法人治理结构。但仍有不少国有企业对此认识不足，领导说了算导致投资失败和国有资产流失的现象屡有发生。因此，为了完善企业法人治理结构，明确各项产权关系，实现自主经营与自负盈亏、以及政资分开等，就必须要建立一套符合现代市场经济的国有资产管理体制。

（三）完善国有资产管理体制内容可适应经济环境变革需求

当前，我国国有资产将面临越来越复杂多变的生存发展环境，只有建立灵活

有效的国有资产经营管理体制，才能使国有资产在国内﹑国际两个市场中应对自如，进而保证国有资产的流动始终在监管之下，避免无谓的国有资产流失，保证国有资产的保值和增值。

三﹑国有资产管理体制改革中存在的主要问题

国有经济所创造的物质财富，不仅维持了国家机器的正常运转、国防力量的壮大，还促进了社会主义建设，没有国有经济为我国经济发展奠定的坚实基础，就不可能有今天改革开放的巨大成就。改革开放以来，我国的国有资产管理体制经过不断的改革和探索，逐渐摸索出了一套符合我国国情的国有资产管理模式。现阶段对于我国实施的国有资产管理体制来说，还存在着各种各样的问题，需要进一步的完善。

（一）国有资产管理体制中激励机制不够完善

资产管理体制改革是国有企业发展的重要途径。从改革的过程中发现国有企

业管理体制的最大难题之一就是激励机制不完善。同世界很多知名的国外跨国大企业集团，如微软、松下等相比，我国的国有大企业的管理体制明显要弱得多。具体来看，主要有以下几个方面：一是对激励机制缺乏足够的重视。在我国的国有大企业中，由于原来计划经济时长期保持“吃大锅饭”，造成竞争激励缺失的惯性思维。二是员工的绩效考察机制不完善，即使有既定的制度却不能很好地落实。国有企业的责任管理体制不够完善，覆盖的范围较窄，涉及的层面较低，存在着片面性、公平性、客观性，权威性也因此大打折扣。没有很好地将责权利捆绑在一起，考核评价机制、薪酬分配机制等都具有平均化的倾向。在薪资待遇方面通常存在的公开现象是：做好做坏一个样，做与不做也一个样。很大程度上挫败了员工的工作积极主动性。三是投资人的激励约束机制不够完善。激励机制具

有短暂性、随意性、主观性、片面性等弊端，没有把贡献大小与效益分配很好地挂钩。

（二）“政企分开”有待进一步完善

政企不分的现象在国有企业中依然存在。由于中国国有企业所有者主体地位

缺失，政府在行使社会公共管理职能的同时，也行使国有资产的产权职能。这种体制，很显然不能够使得企业领导积极的去维护国有资产所有者的利益。因此，在推进国有资产管理体制改革的进程中，还需要解决这个存在已久的政企不分的现象。从实质上落实政企分开，健全国有资产管理体制。

但从我国目前的实际情况来看，仍存在一些问题。首先，很多政府部门仍然

习惯凭着双重管理职能的特殊权利，随意对企业进行干预，导致国有资产的管理受到种种阻碍。其次，由于缺乏科学合理的管理机制，国有资产管理处于比较混乱的局面。各部门分割管理，权力责任不清。这就导致各部门都热衷于争权力，而在承担企业的财产责任方面则互相推诿，严重影响了企业经营效率。

（三）中央和地方之间的产权关系仍不明晰

虽然在理论上中央政府和地方政府的产权边界有明确的划分，但是在实践

中，二者的权利和责任关系却一直缺乏有效的规范，使得地方政府总是有足够的空间来根据自身的利益关系来权衡国有资产收益，从而造成国有资产的大量流

失。

（四）相关的法律建设相对滞后

从当前情况来看，我国在国有资产管理领域的相关法律相对缺乏。多年来我国的改革一直处于政策推动再辅助以法律的阶段。因此，时至今日法律在我国国有资产管理中所发挥的作用是十分有限的。从当前局面来看，相关法律的不健全已十分突出，并相应表现出了制度缺乏执行力、法规空泛缺乏可操作性等多种弊端。

（五）管理者的不到位

在国有资产管理者的部署方面选择方法的不科学，选择范围不够宽泛，选择

标准也不够科学全面。与此同时，选择主体责任不够明确，相应的权力和责任没有实现对等。此外，资产管理人员风险意识缺乏，不能迅速适应新环境，这对于我们管理人员的综合素质形成了一种不可避免的挑战，以至于在日常工作与决策过程中处于被动的地位，出现新状况无法第一时间做出正确的反应，国有资产的潜在风险就此加大。

四﹑深化国有资产管理体制改革的途径

（一）建立完善激励体制

正因为国有大企业在激励机制方面还存在着不少问题，因此在国有大企业当

中进一步建立健全激励约束机制，是非常有必要的。

一是国有大企业必须对激励机制的完善给予高度重视。在国有企业中切实建

立健全投资大小与收益多少成正比，管理者、员工贡献大小与薪资待遇、职务晋升相挂钩，保证德才兼备出众的能人受到重用，让其为公司的良性发展做出应有的贡献的激励机制。

二是应逐步完善国有资产的激励约束机制。作为国有企业，应将长期激励机

制同短期激励机制结合起来。激励机制的建立和完善的作用很多，其主要目的是激励他们长期致力于企业的中长期发展，留住那些真正优秀的人才，约束其企业行为。不可忽略的是，作为我国国民经济中流砥柱的国有企业，不单单是一个纯粹的盈利性组织，它同时必须承担一定的社会责任：维护国家经济稳定、扩大就业、节能环保、科研技术等。因此如果仅仅追求效益最大化，这与国有企业的本质是相违背的。因此，国有企业应当在保障保值、增值的基础上，尽量平衡股东、债权人、员工、政府等相关者的利益。

三是把绩效管理与薪资待遇和职务晋升直接挂钩，做到目标分明、责权分明、职责分明、赏罚分明。对一些关键绩效指标进行量化考核。国有企业要把绩效考核评价与薪资待遇和职务晋升、任免直接挂钩。在绩效考核时，倡导科学使用关键绩效指标(KPI)、经济增加值(EVA)、360度反馈评价等先进的考核方法。

（二）针对各类型的国有资产运用不同的管理体制

国有资产包括很多方面，这些资产由于在来源、基本功能以及使用方法上存

在差异性，所需要的资产管理体制也应该有所不同，在国有资产管理体制改革中不能教条，应具体问题具体分析，针对各类型的国有资产运用不同的管理体制。

（三）政企分开，政府加快退出

针对现存的政企不分、政资不分现象，政府仍需加大、加快退出的步伐。在对资产的管理中首先应该以经济性为目标，中国的国有资产管理更是应该如此。中国的国有资产管理应该在经济目标的基础上更好地兼顾社会和政治目标。与此同时，政府应当淡化行政的干预，仅仅是以出资人的身份而不应该是管理者的身份来进行国有资产的管理，应当减少行政的干预行为。在对国有资产管理者的任免问题上应引入市场竞争机制，逐步取消以前的行政任命制，不断实现国有资产管理体制的创新，提高国有资产运营的效率。

（四）明确国有资产所有权、行政管理组织单位落实监督职责

针对产权关系不明晰、所有者缺位造成的问题，应该建立一套新的完整的国

有资产管理监督体制。强化国有资产所有权，就要改进目前国有资产多头管理与负责不到位的被动局面。因此，可以考虑在国有资产管理系统中建立人权、财权、事权进行统筹管理的国有资产所有者行政职能机构。

另外，为了促进国有资产的良性运营，也要明确国有企业营运主体的工作职

责，具体则可考虑培育一支职业的非执行董事队伍，代表股东行使职责。

（五）提高财务信息的分析和反馈效率

财务信息的分析和整理对于国有资产管理工作来说是至关重要的，务必要重

点加强财务信息系统﹑财务分析系统﹑财务预警系统的建设。促使物流和财务信息流的整合，努力形成包括收集、筛选、整理与反馈在内的完整系统，从而规范财务信息的处理系统，实现财务信息处理的效率化。定期向政府以及有关部门呈报财务分析报告，推动财务分析系统建设；最后是财务预警系统，用以把握和反映资产动态，审时度势地发出预警信号，拟定财务建议。

五﹑结语

国有资产的有效管理关系到国有资产的保值增值与有效利用，对于增强国有

经济的整体控制力具有重要的现实意义。尽管中国国有资产管理体制在不断的深化改革，进一步完善国有资产管理新体制是我们必须面对的紧迫问题。在实际的国有资产管理中，应对管理中存在的问题有一个清醒的认识，并结合中国国情，借鉴国外国有资产管理体制改革发展趋向，立足于具体管理实际，借鉴上述解决对策，科学合理地开展实施，从而使得国有资产管理发挥其应有的作用，更好地服务于市场经济建设。

六、参考文献

5.项目管理思路 篇五

做

好 项

目

管

理

思

路

目录

项目管理思路----1

一、项目管理方面---------------------------1-2

二、成本控制方面---------------------------2-4

三、合同管理方面---------------------------4-5

四、对外协调方面---------------------------5-6

五、生产进度方面----------------------------6

六、技术指导方面---------------------------6-7

七、质量控制方面---------------------------7-8

八、资料管理方面------------------------8-9

九、财务管理方面----------------------------9

十、安全管理方面-------------------------9-10

十一、项目材料管理方面---------------10-11

十二、文明施工管理方面-------------------11

十三、分包管理方面---------------------11-12

十四、项目办公室管理方面------------12-13

十五、项目廉正建设面------------------13-14

十六、项目团队建设方面---------------14-16

十七、项目人才培训、培养方面----------16

十八、企业文化落实方面----------------16-17

十九、市场拓展方面--------------------------17

二十、品牌、形象方面--------------------18

项目管理思路

一、在项目管理方面：

严格执行公司的四大战略经营管理（人才战略、市场战略、品牌战略、文化战略），把公司的的企业文化认真贯彻到项目部，并作为严格要求自己的标准（经营理念、行为准则、发展目标、发展理念）。严格执行公司的行为准则、（对国家负责、对社会负责、对客户负责、对企业负责、对个人负责）

严格贯彻公司的发展目标（坐稳、做强、做大）

3、严格遵守集团、公司的规章制度，按照公司规定，组建完善的、健康项目管理班子，推行一个问题必须有两个以上解决方案。例如：各项方案、进度计划等、并有相应的应急预案； 建立健全项目管理制度，人、责、权划分明确；

督促各部门开工前作好科学可实施性方案、计划、应急方案和相应措施；

建立项目考评制度，细化考评内容；

加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；

对于施工班组，建立健全项目管理制度，办法、签订各项可实施性协议，增强班组考核力度；

协助公司规划项目员工培训，培养公司可塑人才；

做到人人都是预算员、人人都是质检员、人人都是安全员、人 人都是材料员； 保证项目信息通畅；

12、建立项目“廉政”制度，将廉政纳入考评内容；

13、建立项目文字、图象、影象、音频资料管理制度；

14、严格执行公司质量方针、质量体系文件；组织项目质量目标的制定与贯彻实施。

15、制定项目管理目标，组织项目部设置、协助公司做好人员聘任和质量职能分配及制定项目人员留置计划，并与项目各部门及其他管理人员签定集体和个人责任状明确项目的各项目标和奖罚制度。

16、组织编制项目成本实施计划，对项目成本支出审核；

17、组织项目编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件。

18、协助作好项目各类经济合同的审核签字。

19、组织工程主体结构验收及竣工验收工作。

20、保质保量完成集团、公司及各部门下达的工作任务；

二、在成本控制方面：

1．认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；

2．熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；

3．熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法； 4．掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定； 5．根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；

6．经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案； 7．根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算；

8．在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算；

9、在合同管理、参与分包队伍及材料供应厂家的选择，并作好合同审核工作，做到公平公正，10、在材料节约和能源使用方面做到有效控制，与施工班组签订相关相关协议；

11、在施工工艺上反复推敲，制定最佳可实施方案；

12、在管理上叫所有人学习成本控制例如（预算员学习施工工艺、叫生产技术学习成本），叫项目所有管理人员都清楚的知道，实施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，为此花了多少，挣了多少，做到人人心里有数；

13、严格做到先样板，后施工，通过样板反应出最佳节约成本的施工技术方案，及材料使用的真实情况，制定相应的管理办法，并签订有效协议；

14、及时收集变更洽商和相关经济文件，按分部或定期找甲方核对工程量，并签字确认，及时汇总，鼓励分包队伍提出合理降低成本建议，或通过变更增加利润的建议，并制定奖励办法。

15、作好文字、图片、影象、音频经济资料的收集及整理工作。

三、合同管理方面：

1、制定项目合同管理方面的规章制度，审查各部门、制定的有关合同管理方面的规章制度。

2、执行公司的合同管理体系，协调合同管理工作，组织培训合同管理人员。

3、协助收集和掌握公司项目范围内的合同签订、项目合同范围的履行情况及合同履行中存在的问题，发现问题及时纠正。

协助公司解决项目的合同纠纷，通过法律手段维护公司的合法权益。建立合同挡案，每月30日统计并更新。

6、编制明细的合同台帐，妥善保管经本部门签订及负责盖章的合同文件，对已履行完毕,将有必要长期保存的合同文件移交公司档案室管理。

7、负责合同评审过程中合同评审表的传递。

8、协助制定工程分包合同、劳务合同的招标文件样式。

9、在对外签订合同前，必须审核对方是否具备合同主体资格，应是独立法人。否则，应有独立法人授权委托书，以免签订无效合同，给公司造成损失。

10、合同中应明确规定，在执行合同过程中如果发生纠纷，尽量选择有利于我方的法院作为本合同的诉讼法院。

11、对项目解决拖欠合同款问题加大重视，以免出现死帐。在追款过程中应特别注意：（1）合同不能超过法律规定的采取仲裁或诉讼的时效期限（两年）。如果超过诉讼时效期限，当事人的一切权利法律不予保护；（2）在合同诉讼时效期间，我方每次向对方追要欠款时应将追款过程写成书面材料，并要求对方有关人员在该文书上签字，以证明我方曾向对方要过欠款，这样可使诉讼时效得以延续，为我方赢得时间。

12、指定专人负责本项目的合同文档管理工作。作到所有来往文件的收发必须留有记录，所有来往文件原件均应放在资料员处保存，只可查阅、不得外借，严禁遗失原件。

13、在合同上使用统一编号。

四、对内外协调方面：

1、尽可能多和业务相关人员沟通，通过不断沟通得到支持、谅解和保证接受度；

2、树立好公司的企业形象；多谋善断，灵活多变，独立解决问题和分析沟通的能力。

3、遇到问题时，主意多，点子多，办法多，选择最佳的主意和办法，当机立断地去执行。

4、宽容大度，有容人之量，与大家同心同德，与下层共享荣誉和利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

5、公道正直，以身作则，要求别人做到的自己首先做到，立下的制度纪律自己首先遵守，赏罚分明；

6、建立管理权威，提高管理效率。

7、加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；

五、生产进度方面：

1、督促生产部门作好负场的施工组织安排和施工管理工作 2．督促作好现场的技术、测量、试验工作。

3．督促作好现场的技术、安全、质量交底工作，履行签认手续，并对规程、措施、交底要求执行情况经常检查，随时纠正违章作业。做好施工队伍技术指导。

4．随时掌握作业组在施工过程中的操作方法，严格过程控制。5．按工程质量评定验收标准，经常检查作业组的施工质量，抓好自检、互检和工序交接检；

6．督促作好现场的施工准备，保护好测量标志。

7．严格监督、检查、验收进人施工区、段的材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，防止损坏和影响工程质量。8．检查各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录和工程日志，做到准确无误；

9．积累原始资料，提供变更、索赔依据； 10．完成公司领导交办的其他工作；

11、作到科学管理，根据工期需要制定有效的施工进度计划，包括（施工总总度计划、年进度计划、月、旬、周计划）并与劳务施工班组签定施工进度协议和相关责任状，并制定奖罚办法。进度计划必须与材料计划同步

六、技术指导方面：

1．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。2．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。3．组织制定施工方案、编制施工工艺组织设计，并向有关技术人员进行交底。

4．组织项目各项规划、计划的制定，协助作好对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。

5．组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。

6．组织整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。7．参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。

8．负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。

9．主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。10．完成公司领导交办的其他工作。

七、质量控制方面：

1．根据施工组织设计编制项目质量计划和试验工作计划。2．全面负责项目质量监督检查。

3．负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求。

4．检查、指导试验人员的工作。5．认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确、字迹清晰、整齐规范、签证齐全。

6．对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料是否齐全等进行认真审查，并交付监理工程师办理签认手续。

7．作好例外放行物的标识和记录。负责对不合格产品的标识，并对设置情况验证、记录。

8．参加分项、分部工程验标评定，按规定时间向上级报送工程质量等统计报表。

9．加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。10．完成公司领导交办的其他工作。

八、资料管理方面：

1、做好工程文件、资料的收发和归档工作；

2、严格遵守国家和当地的有关施工技术、质量安全资料的管理规定，对所有管辖范围内的工程技术资料和质量体系运行证据进行收集整理；

3、按公司质量体系要求，对文件和资料进行管理，编制在用有效文件清单；对文件的发放进行控制，形成文件发放清单；竣工交付后整理好所有文件和资料，移交到公司档案室并填写相应记录；

4、各种资料的编制整理要做到及时、完整、准确，对提供资料的真实、完整负责；

5、监督竣工资料的整理、成册、汇总和装订工作；

6、努力学习业务知识，熟悉工程资料管理作业流程；

7、完成公司领导交办的其它工作。

九、财务管理方面：

1、按照国家会计制度、公司财务管理办法的规定，依法组织会计日常核算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。按期报帐，登记会计账簿，编制会计报表，及时上报公司。

2、收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。

3、紧密联系工程计量部，准确核算联合施工单位应分摊的各项税费、应拔工程款、以及各施工队的计价工作。

4、与材料部保持紧密联系，协助材料部搞好机料管理，严把成本控制关。

5、按照经济稽核原则，定期检查资金使用情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果，及时提出合理化建议。

6、遵守职业道德规范，不得泄露项目部机密。

7、每月编制资金使用情况表。

8、完成公司领导交给的其他任务。

十、安全管理方面：

建立健全安全工作的各项制度：（班前安全活动制度、安 全 教 育 制 度、安全生产奖惩制度、安全工作例会制度、安 全 验 收 制 度 建立 安 全 检 查 制 度）并严格按照制度进行管理。１、为了保证公司的利益和项目员工的安全生产，查找施工生产中的安全隐患，进行治理和消除，采取定期和不定期的安全检查。２、定期检查，组织 生产经理、安全部门、生产部门、分包队伍有关人员进行组织检查，项目每周一次。

３、不定期检查包括班组班前、后的岗位安全教育，各级安全员及安全值班人的日常巡查。各级管理人员在检查生产工作的同时检查安全工作。

４、安全检查要有记录，查出隐患应限期，限人整改，整改完毕要有验收记录。

５、安全检查要对照JGJ59－99 安全检查标准，进行现场打分，并进行总评考核。

６、查出隐患不及时整改要进行经济和行政处罚，并作好记录。7．完成公司领导交办的其它工作。

十一、材料管理方面：

1． 监督项目材料的管理工作的执行情况，认真贯彻执行质量标准。2．掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。配合施工部门编制好施工材料计划，确保施工现场的材料供应。

3．把好原材料、成品、半成品、构配件的进场质量验收关。做好现场材料的堆放、保管工作。

4．掌握各施工点、段材料消耗的情况，定期进行分析。5．配合现场施工员负责材料到场的计量收方工作。

6．搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因、损坏有报告，记账有凭证，调整有依据。7．各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。8．忠于职守，实事求是，全面、准确、及时地收方、结算、报统计资料。

9．完成公司领导交办的其他工作。

十二、文明施工方面：

１、施工现场严格按照施工总平面布置图设置各项临时设施，设施布置整齐，出入口设门卫。

２、施工现场设立明显的标牌、备齐五牌(工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌)，一图(施工现场平面图)。

３、施工现场严格划分施工区和生活区，并用围墙隔开，布置临时绿化带，场地道路平整畅通，无积水。

４、施工区材料堆放整齐，并悬挂标牌，标明材料的有关资料。５、施工现场每半月一次安全文明施工大检查，检查应有记录。

6、生活区设置食堂、卫生间等设施，其设施符合有关文明卫生要求。

7、现场消防设备齐全，并建立消防管理机构和消防制度。

十三、分包队伍管理方面：

1、在分包管理方面，严格按照分包合同内容进行监督管理，保证公司利益不受损害；

2、作好服务、管理工作，作到以理服人、科学管理，加强项目管理体制，健全项目管理制度，签定相关协议，保证工程的顺利完工；

3、各施工工队伍必须按照公司、项目部所制定的各项计划，在项目经理和施工员统一协调下逐项完成；

4、分包队必伍项目管理人员必须配备齐全，做好各工种、工序的质量控制和协调工作，包括自检、互检、交叉检查，工序搭接等。

5、施工人员必须严格按照施工规范，精心操作，确保质量达到设计标准和业主要求；

6、每一施工段分项工作必须通过我方进行检查评比；并达到验收合格；

7、因质量事故造成停工、返工损失，除对施工班组处以赔偿经济损失、勒令退场外，对施工队按损失金额1～2倍罚款。

8、若施工队不服从公司及项目部的管理，粗制滥造，违规作业，明诺暗抗现场管理，由项目部申报公司批准，将给予施工队伍撤换处理。

9、与分包队伍按阶段性签定各项“目标责任状”，并严格按照责任状执行，作到奖罚分明。

十四、办公室管理方面：

为规范和加强项目部办公室的管理，协调好内、外关系，增强内部管理，提高工作效率，根据公司相关文件，结合项目部的实际情况，特制定本制度。

1、有关职工的人事活动诸如事假、旷工、探亲、病假、事故、工作调动、人事档案、职工培训等，严格按公司制定有关文件规定执行。

2、作好传达贯彻上级指示精神，请示和答复问题整理，指导工作的重要凭据收集。

3、加强对上级部门，外来公文、报刊、邮件、函电应统一规范、准确、及时、安全的管理。由办公室人员负责收发、登记、分办、拟办、批办、崔办、用印、立卷。

4、对公文中涉及国家政府或公司、项目部应保密的事项，必须严守机密，不准随便向他人泄露，加强项目部各部门有关人员保密纪律教育，确保公司的利益不受损害。

5、做好公司、项目部所下发的文件、通知及各部门下发通知，报项目部主管部门审定签发文件的收集工作。做好下发文件的打字、用章、登记、处理、执行、立卷、归档等工作。

6、加强办公用品、办公设备的管理，制定相应的管理办法和措施。确实抓好成本控制，节约开支，做好办公用品、办公设备有制度、有计划的采购、验收、发放、使用，杜绝一切浪费现象。

7、加强车辆管理，对项目部使用的车辆制定使用、修理、费用报销及各类费规缴纳的管理，严格按照项目部规定执行。

十五、在廉正建设方面：

1、加强制度建设，建立培训、教育、监督、惩治为一体的项目管理模式，进一步落实廉政建设责任制； 2成立项目廉政工作监督小组；

2、买一些相关廉政方面的图书和影像资料，组织项目员工观看廉政建设的录像片，并进行事例的讨论；每月组织一次廉政教育培训；

3、培训参与请假将进入考评内容中，无故缺席的间给与相应处罚；

4、不定期向班组、供货商沟通、了解每一位员工的廉政工作的执行情况；并把反馈意见报公司相关部门；

1、做到项目重大决策公开，严格执行公司的有关政策、章程和规定，通过多种渠道接受公司领导和同事监督。

2、严格要求自己的行为，接受项目廉政工作小组和公司相关部门监督；

十六、项目团队建设方面：

1、以身作责。加强自身的修养，凡要求别人做到的事，自己要努力带头做到。带头执行公司制度，不搞特殊化；带头服从集团、公司安排，强化服务意识；带头完成工作任务，不讲条件，不找理由，借口。

2、关爱下属。增加培训福利，变说教于培训。通过培训，一方面，让下属掌握工作和管理的原理；另一方面，使下属的进取心得到提高。在既明白道理，又有进取心的前提下，下属就能自觉运用原理，认真工作，并获得成就的快乐。同时，结合团队目标，开展下属的职业生涯规划，让下属看到发展的空间，在团队提升的同时，获得个人的成长。

3、完善项目制度。部门计划管理制度，岗位责任制度，工作考核制度，通过部门制度建设，促进下属自我管理，增强下属工作的自觉性。工作计划管理和岗位责任制度，主要是让下属明白该做什么，不该做什么；而工作考核制度则是为了解决怎么对下属进行奖惩的问题，以确保下属按照团队的目标，为所为该为，不为不该为。制度要简单易操作，奖罚重效果而不重形式。

4、坚持一切凭结果说话。要求每个下属围绕团队目标，制订和承诺自己的目标，确保团队目标有效分解。把目标公开上墙，对完成好的要奖，对不能完成的要罚。在奖罚过程中，只看结果，不留情面。

5、责任下移。形成一对一的责任，做自己该做的。相信下属的能力，发挥下属的能力，防止过多干预下属造成团队能力弱化。

6、节点控制。及时沟通沟通再沟通，查检检查再检查。通过不断检查，进行节点控制，发现问题，及时纠偏，保证结果的实现。检查的重点是日清，要求当天的事情必须当天处理完毕，保证执行力。制订日清检查表，对每天要做的事，分日常事务和领导布置的临时事务，逐项检查，看是否保质保量完成，并将检查结果作为工作考核的依据。

7、即时激励。当下属取得成绩或工作表现出色、取得进步时，及时赞美、肯定。当下属出现差错时，要及时批评和指正。让团队错误反对的事情及时消失，不再出现；让团队提倡的事情积极涌现，不断重复。

8、对于刚刚出学校的员工和有上进心的员工定期组织内部培训、和外界培训的工作，对工作认真负责、热爱本职工作有突出表现的员工要不断发掘和培养，协助公司作好人才储备工作。

十七、人才培训、培养方面： 建立项目人才培养规划，明确人才培养目标； 创建学习型项目，营造人才成长氛围； 实行职业生涯管理，构建人才成长通道； 开展优秀人才选拔，激励员工岗位成才； 培养使用有机结合，增强员工学习动力； 加强绩效考核管理，提高员工培训依据； 建立培训考核体系，提高人才培养质量； 整合教育培训资源，加大规范管理力度；

十八、企业文化落实方面：

认真贯彻集团、公司企业文化加强项目文化建设，促进施工生产、提高项目管理水平的有效途径；

加强以忠诚守信为重点的诚信文化建设； 加强以促进安全生产为重点的安全文化建设；

加强以观念创新、制度创新、管理创新和技术创新为主要内容的创新文化建设；

加强以“工程优质、员工优秀”为重点的廉洁文化建设高度重视、齐抓共管，充分发挥项目部的主体作用；

因地制宜、注重特色，与项目管理工作紧密结合；

严格管理、积极延伸，发挥公司企业文化的最大效能 ：

（1）、经营理念 ——— 诚信务实、争创名牌；

（2）、行为准则 ——— 文明、品德、知识、智慧、行动；（3）、发展目标 ——— 立足四川、辐射周边、面向全国、走向世界；

（4）、发展理念 ——— 一个家庭、一支部队、一所学校、一个现代化企业

十九、市场拓展方面：

首先作好项目管理和协调工作，巩固技术管理能力，提高业务水平，取得业主和社会认可，争取建立长期合作关系；

提高部门业务水平，完成项目各项指标，不断分析、总结，提出合理化建议；

开拓市场，开发新客户，建立客户档案，收集客户信息，维护各方面良好的合作关系；

4、了解客户需求，适应市场变化，及时反馈并提出可行性方案；

二十、品牌形象方面：

严格执行集团、公司的品牌、形象战略方针，并贯彻到项目部每一个员工。

1、把公司的品牌、形象作为一种具有文化内涵的概念，并且长期塑造。

2、把公司的品牌、形象的塑造从细节做起，日积月累，坚持不懈。

3、把公司的品牌、形象在合作方心目中树立起牢固的形象。

4、把公司的品牌、形象不断地发展，跟上时代步伐和社会潮流，及时创新形象。

5、把兴银集团、公司的品牌形象不断创新，把品牌形象作为我们项目部最重要的一部分。

张磊

6.计划管理思路 篇六

一、计划管理的重要性

我们可以从一个案例来看，记得看过郎咸平的一本书《谁谋杀了中国经济》他讲了这么一个案例，为什么甲骨文公司在成立短短几年内就连续推出三版的数据库系统把竞争对手IBM公司远远甩在后头，其实它的研发过程应用的就是过程管理，将开发过程细分为一道道工序，严把没道工序，没到工序都做好了，自然就会导致好的结果出来，然后在对相关工序进行改进就推出相应的升级版本。

过程管理是什么，我们以大厨炒菜为例，把鱼香肉丝炒到让顾客满意的程度就叫目标管理，至于大厨炒菜的方法我们不关注。而如果把大厨炒菜的步骤分为20道工序。第一切葱花，第二切肉丝…….,第十八倒入2勺酱油，19温度升到600度，20炒三下。如果不好吃，就重调第2、5、8工序，再不好吃再重调3、6、9工序，就这样经过无数次调整之后，第100次流程终于炒菜跟大厨一样好吃的鱼香肉丝，在这个流程的要求下，葱花长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米等，以后按照这流程去办事必然炒出好吃的鱼香肉丝。这就是过程管理。我认为这个过程管理其实就是计划管理。

在现如今房地产行业已经告别了暴力时代，公司想要在激烈的市场竞争和复杂多变的政策环境下生存发展，必须重视计划管理，开展精细化管理，只要把过程控制好，我相信必然会有好的结果，也就是我们常常说行为导致结果，好的行为导致好的结果。

二、计划管理的类别及内容

计划管理体系从总体上来看，可以分为三类：一类是企业战略计划，一类是经营计划，一类是项目整体开发计划。

计划管理工作的内容可以包括以下几个方面：计划制定、管控、会议管理、成果管理、计划管理保障体系建设。

以下分别进行简要阐述。

三、计划类别简述

1、战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，其实质也是一种计划，只不过是一个时间跨度比较长的计划。战略规划明确了公司在未来3-5年，甚至10年的远景，比如未来3-5年公司在行业内的定位是什么，比如要成为专业房地产开发商和物业服务提供商，成为行业的领先者等，在公司体制上要成为上市公司，在开发区域上要实现几个区域的联动开发，在土地储备上要达到多少平米，在人才队伍建设上要达到一个什么样的结构等等。

2、经营计划

经营计划，或者叫工作计划。这类计划主要特点就是是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的经营计划。的经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而经营计划里包括内所有项目的计划，之外的工作，不包括这个计划之内。

3、项目整体开发计划

项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个，它不是以为划分，但是它面向整个项目的生命周期。

4、三个计划之间的关系

战略计划属于最高级别的计划，它指明了企业未来的发展方向、策略，它是经营计划、项目整体开发计划等计划制定的基础，这两个计划都要由战略分解而来，而这两个计划的顺利实施是实现战略计划的保障。

经营计划和项目整体开发计划实质是一样只是管理范畴不一样，以及管理的范围稍有差别，项目开发计划是制定经营计划的基础和依据，经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。经营计划比项目开发计划要宽泛，还包括如组织发展、品牌建设等。

四、计划的制定方法及程序

1、战略规划的制定，制定战略规划的工具有很多什么波特矩阵法、麦肯锡法等等，现在有一种工具平衡积分卡（BSC）比较流行，这种方法就是分别从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度制定企业未来的发展方向，基本这四个维度涵盖企业管理的各个方面，比如财务维度，为使股东满意完美应该

达到什么样的财务目标，客户维度，为达到我们的财务目标我们应该给客户提供什么样的服务等等。当然这些指标的制定都要在充分研究企业现状、市场环境、国家政策等因素的基础上而做出的切实可行的决策而不是拍脑袋确定的。

2、经营计划，在战略规划制定的基础上分解制定公司全年的经营目标，在经营目标制定的基础上就需要制定相应的经营计划，这步分解工作可以参考关键绩效指标法（KPI），首先通过目标梳理出经营计划的关键绩效指标，然后寻找实现关键绩效指标的关键驱动因素，这些关键驱动因素就是我们计划管理工作所说的计划，这些计划的实现将会驱动经营目标的实现。

3、项目整体开发计划，房地产项目的开发有一定的规律，基本上是拿地、规划设计、报批报建、开工、开盘、竣工、交房，可以根据项目开发的节点制定几个层次的计划如集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、项目楼栋计划等四个级别，计划管理工作初期集团只要监控几个关键节点就可以控制整个项目的进度，待计划管理工作完善后可以进行更系统的监控。

4、不论是经营计划还是项目开发计划，最终都要逐级在细分分解到各个相关部门以及相关人员。这个可以按照部门、个人工作职责进行分解。

以上讲了计划的制定方法，还有个重要的问题是计划制定的流程问题。大致可以这样：

由集团主管计划工作部门牵头，工程、财务、审计、招投标等相关部门配合，组织下属各个分公司、项目公司或者项目部，根据公司经营目标，制定项目全景节点、项目主项、专项、楼栋等计划。在根据项目整体开发计划，将各项工作计划落实到某一内，同时将公司内组织发展、人才梯队建设、品牌建设、财务预算、资金预算等纳入计划便形成公司经营计划。

各级计划制定完毕后要逐级进行审核、审批之后才能进行发布。

同时要市场及现实情况千变万化，这就涉及到根据实际情况进行相应的调整，调整后的计划要重新进行评审。

五、计划的管控

计划制定完成后，当然我们都希望各个相应的分公司、项目部、部门、员工自觉的实行计划，但是这种自动自发的管理水平需要一定的时间去培养，因此在计划管理实行的初期阶段，计划管控尤其重要。

可以从两个方面进行管控，进度督察、问题协调

进度监控，定期发布各类报表，如项目计划进度周报、月报，各类专项计划周报、月报等。定期举行计划例会，汇报各项计划执行情况，存在问题，解决办法等。投资发展中心定期对相关分公司、项目部等计划执行情况进行督察。

问题协调，在计划执行及管控过程中可能会出现相应的问题，这可能是计划本身的问题、相关单位的问题、国家相关政策的问题，甚至是流程、制度本身的问题。这些问题投资发展中心能解决的就牵头协调各个有关单位解决，解决不了的要及时报告相关负责领导协助解决，目标都是未来的推动计划的顺利实施。

六、会议管理

会议管理分为集团级别和部门级别。

集团级别，比如季度、月度经营分析例会，召集计划管理范围相关单位负责人，汇报季度、月度计划执行情况，分析存在的问题，研讨解决问题的策略，并布置下阶段工作计划。还有成本专题会、招投标专题会等分别就某一专项计划进行总结、研讨、分析等。

部门级别会议，集团相关部门可以就某一相关专题如工程、合约、预算、规划设计召开相关的专题会议，讨论并解决相关问题。

七、成果管理

为保证计划的高效完成，必须狠抓成果管理。

1、由投资发展中心牵头，各相关部门协助，识别并明确各相关节点计划的相应成果及标准。

2、要制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，要求各个单位按相关模板执行。

3、结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

八、计划管理保障

1、一套适合公司的计划管理体系。要从软硬件上建立一套比较完善的计划管理体系。所谓的硬件，好比说制度、规范、流程、信息系统、培训等等。所谓的软件，比如一群具有较好计划管理意识，管理技巧的员工队伍，企业部门之间、上下级单位之间的畅通的沟通机制，企业高层领导重视等等。

2、良好的企业执行力，计划是需要靠人去执行的，没有良好的执行力，一切完美的计划都是空谈。

3、明确的工作职责，梳理完善各部门、员工的工作职责，以便通过工作职责细分员工工作目标及制定相应的工作计划。

4、一套相应的培训体系，要建立相应计划管理培训体系，对员工尤其是部门经理以上级别进行培训，提高他们计划管理意识及管理技巧。

5、与计划管理配套的绩效考核，与人力资源部配合，将计划管理与绩效考核相挂钩，提高全员重视程度。

6、一个虚拟的常设机构，设置一个虚拟的常设机构统筹计划管理工作，由主管计划工作的主管领导担任组长，组员由相关部门负责人、各个单位计划专员（可兼职）、集团计划经理等组成。

以上是本人对计划管理工作的一些粗浅的看法，由于时间紧促无法展开阐述，不足之处请领导批评指正。

曾勇平

7.建筑工程成本管理及效益思路分析 篇七

我国现阶段的成本控制主要采用“4+2”的成本控制手段, 在日常企业管理中通常使用成本控制与管理的综合运用进行企业经济管理。在进行了最初的企业成本分析研究之后就要依据分析结果对工程实施最为科学的施工方式。这样做不仅能够控制成本的最优利用, 还能在工程成本与预计发生变化时以最快的速度找出问题所在, 并及时进行更正, 所以工程成本分析是控制工程成本投入的有效手段。

2 成本分析的定义及标准格式

2.1 成本分析的定义

什么是成本分析呢?目前学术界统一的认识是在项目建设过程中, 对项目施工中的各项花费进行统一而科学的管理, 对各项数据进行有效的分类, 并通过一套统一的成本分析模式对这些数据进行分析研究, 最终形成简便的成本计算和明晰的核对比较。通过科学的成本分析我们可以将建筑项目施工的各项投入较为明确的呈现出来, 每一项花销都是透明的。各要素之间的成本分配额度也较为明晰。由此可见, 工程成本控制是在工程成本分析的基础之上进行的, 成本分析可以将工程每一个构成要素的成本投入明晰的呈现, 还能够通过分析分结果判断成本分配的均衡性, 并且在同一个建筑项目中起到比较作用, 更能以后的施工提供参照。

2.2 成本分析的格式化标准

成本分析格式的标准化有助于在同行业的成本分析中进行比较和参考, 如果每一个建筑项目的成本分析都随性而成, 那么同类工程的项目成本分析只能各自为营, 毫无对比性可言。标准的格式一般有简、繁两类各式。

其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息, 以平米建筑面积的成本表示。详细成本分析则包含了大量信息:比如工程的建筑形式、建筑物的选址和现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。

3 工程成本控制的基本思路

成本控制的全过程分为三个阶段:事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主, 即在项目投入阶段就开始, 可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性, 首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则, 以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响, 分析要细、有深度。

4 工程成本控制的关键点

4.1 控制成本效益

成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术 (新材料、新工艺、新设备、新技术) 和科技成果创造的效益, 施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。

4.2 控制施工进度成本

合理地加快工程的施工进度, 缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则, 优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理, 加强施工调度, 避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加, 加大周转料具的合理投入, 提高利用率和周转次数降低成本, 加大科技含量, 推广应用“四新”技术, 合理采用“新技术、新工艺”。

4.3 控制质量成本

严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标, 严格监督、检查, 确保各分部、分项工程一次交验合格, 减少返工、浪费造成的损失支出。

4.4 控制安全生产、文明施工、形象成本

根据工程的特点, 施工周边环境状况, 制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料, 在实施中进行重点监控, 确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控, 编制相应的应急措施;尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则, 分片包干, 使各作业场地做到工完料尽、场清, 降低非生产用工费用的支出。

5 项目在施工过程中降低成本的基本方法

5.1 人工费控制:

所谓的人工控制就是要把对成本的管理机制和对所有员工的鼓励制度相互协调式的进行发展, 这样就能够提高员工的对工作的相关意识, 使其能够有逐渐的对工作有责任感, 并对相关的工具实行在岗个人的管理制度, 实现一个人管理一个设备, 对其保持分工明确等相关的注意的事项, 实行计件的相关制度的实行, 以保证能够增加其工作的效率, 同时要尽量的避免重复性的用工, 要做到科学的充分的把人力资源利用起来, 也要保证其工作的严格审查制度, 确保其不发生反工的事情, 否则就会加大了人工的费用, 也要对其不是生产的环节进行相应有效的控制, 以便能够更大程度上的节省成本。

5.2 材料费控制:

所谓的材料费控制就是指, 用施工的消耗作为进行计算的根据, 并利用量价分离的相关原则对其每个项目很有关的工程, 进行合理的准确的计算, 并对所有的原料进行限额的领取, 对超出限额的, 要经过严格的审核, 经批准后才能进行领取, 并在每次的超出限额的原料进行先关原由的查询, 找出相关原因, 做出正确的措施进行解决。不断的增强管理水平, 并在进原料时保证质量的前提下, 进行成本比较, 从而选择较低成本的。合理的把握库存量, 避免出现货物的存货, 从而引起资金的周转问题。选择合理的运输方式, 已达到降低成本的要求。

5.3 机械费控制:

所谓的机械费控制就是指, 在依据不一样的工程建筑选用不一样的设计方案, 使用机械结合的方法, 使其能够达到因地制宜的效果, 用最有效的技术方式进行施工, 并进行调整施工的前后顺序, 以达到避免反工重复进行, 同时也要防止相关设备的发生问题时所导致的窝工等问题的发生, 并使其对员工在机械的操控上达到相互配合的作业, 从而更好的提高工作效率。

5.4 经营招待费控制:

所谓的经营招待费控制就是指, 对相关的业主、监理、质检等相关的行业管理的上级做好相关的促进关系, 并严格的对质量, 安全做好, 确保每个环节上都有序进行, 保证工程在进行验收的时候一次就达到合格标准, 防止再次进行验收的既麻烦又费工等相关事情的发生。

结语

在随着我国的现代化水平的不断提高, 我国的相关企业都实现了规范化、信息化等相关的管理水平的进步, 同时企业只有不断的提高自身的管理监督制度, 才能在成本上有所降低, 也从而得到了成本上的较好的控制, 同时也应该在施工中对成本进行降低, 并在施工中保证其作业的安全性, 并合理的把握好施工进度, 从而在很大程度上降低成本, 取得较好的经济效益。

摘要：如今我国市场的风气都是以经济利润的获取为目的, 企业的所有经济活动都是围绕利润获得进行的。企业的最终利润的获取能够有效的推动企业的发展和进一步的扩大, 为企业有序健康的运行提供最基础的物质保障, 并为企业的发展发挥最大的助力。所以做好单位的成本控制和成本管理就是抓住了企业发展的关键核心内容。本文就企业的成本控制管理进行了深入的研究, 旨在探讨怎样让其更加贴合工程实际需要。

关键词：建筑工程,成本分析,控制,标准,效益

参考文献

[1]Ivor H.Seeley, 建筑经济学.南开大学出版, 2006.

[2]蒋洪平, 浅析工程成本的预控管理, 2004.

8.管理案例分析思路 篇八

关键词：国企；行政管理；现状分析；具体思路

一、前言

国企的设立为的是国家调节经济宏观目标，有着调节我国国民经济在各个方面发展的作用。近年来的国企贪污腐败案件的曝光在国家带来巨大经济损失的同时也让我们认识到了我国企业在行政管理上所存在的巨大问题，要想推进反腐败斗争从根本上解决问题，改革企业的行政管理机制刻不容缓。

二、行政管理对于国企企业的必要性。

1、利于他提高企业的适应能力。大型国有企业是国民经济的中流砥柱，也是能够抗衡跨国公司的主要力量。他们所在的行业都是我国的支柱产业，因此他们的生存适应能力尤其重要。在改革开放后的所提出的科学发展观、构建社会主义和谐社会、建设创新型国家等重大的战略思想和任务，是适应国家形势发展所需要走的路，这对于我国国企的发展的指导作用同样具有非常重要的作用。而目前要让企业在发展中结合这些思想与任务更好的去落实，就务必通过企业的行政管理系统来实现，这样才能更好地顺应形势发展与国家的发展方针结合，适应社会的发展。换句话说，企业行政管理也是企业适应社会的助推器。

2、有助于企业健康发展。在企业发展中肯定是会遇到重重曲折的困难阻挠，而在困难面前只要有恒心有毅力相信都是能够走出困境。但是如果内在的人心不稳，干部职工在思想上出现问题，发生贪污腐败的行为，这将是企业发展的最大毒瘤。如何解决这一问题就又需要将目光放在企业行政管理上了。要从根本上解决贪污腐败，就必须有严格的法律法规规章制度来监管企业的运行。而要让这些规章制度落实，建立完善的行政管理体系是必不可少的基本条件，通过行政管理的完善企业必将持续健康的发展下去。

3、提高国企核心竞争力。国有企业相对于一般的企业已经是有很高的竞争力了，由政府投资并参与控制决定了他们的经济实力起点会较高。然而一个企业的发展最核心的并不取决于他的经济实力，而在于企业的团队，团队中每一个成员都将是企业的核心。一个企业的可持续发展能力就在于人才的培养，而如此多的企业核心，他们分布着不同的部门处在不同的分支机构。能够将这些分散的核心力量有效的结合，是企业内部最大的工程。而企业行政管理作为企业的中枢神经在他们之间将起着桥梁的协调作用，实现企业不同部门不同机构不同职能之间的沟通协调。如此每一个成员都能够自己发挥的力量转化为企业的发展动力持续而有效。因此提高企业的核心竞争力，必须保证企业行政管理系统的完善健全。

三、当前我国国企行政管理存在的问题

现在我国国企出现了很多的贪污腐败问题，归根结底出现这些问题都是行政管理中存在问题所引发的。在行政管理工作中，行政管理观念和管理方式方法存在严重的问题，再加上行政管理人员的整体素质欠缺。这些种种的问题都需要一一解决，促进行政管理改革，建立新的完善的行政管理体系。

1、行政管理模式不适应。。自改革开放以来我国无论是政治上还是经济上都几经改革发生了巨大的变化。为谋求经济的不断发展经济体制不断改革适应社会适应市场的变化，为了适应经济体制变化的需要政府机构也进行了四次大规模改革并取得了巨大成就。然而在经济不断发展企业不断壮大的同时也出现了很多的弊端，企业行政管理体制未有跟上着社会经济体制的改革的脚步，导致了行政管理模式的不适应，拖住了企业在发展道路上前进的步伐。目前很多与市场经济体制不相适应的不可取的行政管理观念依然存在，未有废除，而一些相适应的如：民主制管理、法制化管理却没有很好的建立起来。

2、行政管理流于形式，背离实际。目前我国国企在行政管理方式上很多还流于形式，很明显的特点就是没有做到經济体制和法制体制与国际接轨。我们大家所熟知的，在行政管理活动中市场经济要求必须坚持以符合法律法规的手段为主，特别是在国家企业对外活动中遵守国际惯例依法办事，做到与国际合拍。而现在行政管理方式中一味强调的中国国情和中国特色，已经脱离了市场经济，远离了国际大环境。

3、行政管理执行力不足。企业行政管理工作在企业中能否有效的执行管理工作决定于行政管理部门人员的素质和能力，行政人员的直接并间接的影响着我国国企的行政管理工作开展。然而在现下我国公务员的整体素质以及行政管理专业水平都是有待提高的。管理执行者的能力水平的不足，导致行政管理工作无法有效执行协调。

四、国企行政管理改革思路分析。

1、制定与经济体制相适应的行政管理模式。要想解决我国的国企企业行政管理所存在的问题，就必须结合国企的现况与企业行政管理的问题来制定出适合的国企行政管理模式。因此企业行政管理将着眼于企业的经济利益而服务，甘当企业的幕后英雄。再者，以此为基础还需要增强企业行政管理部门具体的企业管理职能。在部分国企中企业管理职能缺失，“行政口”与“企管口”两者的职能出现冲突和重叠的情况，在这样的情况下，企业管理部门起到的作用就只是类似“法规处”的效力。因此制定出与经济体制适应的企业行政管理模式，规范企业行政管理工作是解决的第一步。

2、联系实际开展工作。首先我国国企企业行政管理立足于企业的利益为经济利益服务，要避免为了管理而管理的观念。必须抛开形式主义只求切实做到实效；必须严格管控财政支出杜绝大手大脚的开销讲究勤俭节约；必须按照企业的实际需要，选择灵活变通的方式办事。最高原则必须是企业的利益，革除已经不适应的管理模式。其次，企业的文化建设也必须加强与实际的结合。对于国企企业行政管理人员的职业道德素质培养是增强企业行政管理能力的基础，培养他们的责任意识和对企业对国家的忠诚感，让他们做到以身作则，在执行企业规章制度时起到带头作用，成为有服务意识有能力的国企企业行政管理人员。

3、建立国企行政管理体系。。要建立国企行政管理体系第一步就是要构建企业的行政管理权力体系。国企的企业行政管理权力体系的设计和应时而变成为国企行政管理的核心。它主要涉及企业机构的类型、概念、组织结构、治理结构设计的内容和原理、企业力量的整合、行政管理的流程结构、行政管理职能分解、企业岗位的设置等。

结语

为完善适应社会经济体系的企业行政管理模式和理念将是决定企业生产的重要因素，这也是我国在全球国际化市场经济下持续发展不可缺少的要素。在面对问题时，我们都是迎难而上去适应改革出新的道路。要做好国企行政管理工作，既要与企业的实际结合，又要规范企业的管理模式，务必做到有理有据，有条可依，有章可循。（作者单位：西北民族大学管理学院）

参考文献：

[1]邓集文.我国企业行政管理的现存问题及改革思路[J].改革与战略，2010，01：52-54.

[2]胡伟波.试论我国行政管理的现存问题及改革思路[J].消费导刊，2010，08：107.

[3]何宁.国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析[D].西南财经大学，2012.

[4]董柳慧.浅谈当前国企行政管理新体制的构建[J].经营管理者，2015，06：107.