精细化管理对煤炭销售的作用论文

精细化管理对煤炭销售的作用论文（16篇）

1.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇一

煤炭企业推行精细化管理的思考

随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。百善煤矿在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。

一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而百善煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。百善煤矿是皖煤集团的主力矿井之一，有较好的管理基础，但同时也将很快步入衰老矿井行列，在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？笔者经过认真的理性思考，认为实施企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。对全矿职工实行半军事化管理，对矿里的行走路线做到三人成行、两人成排。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《百善煤矿管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。同时全矿要求队级以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。可在全矿开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，集团公司出版发行的《安全文化手册》一书，矿发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会

活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高的水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由教育科根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安监部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

三、注重实践，推行最优化生产方式

煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施“五优化”工程：一是优化设计。对采区、工作面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证主采面和综掘机的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如对采煤各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；五是优化后勤服务。对综采设备实行精细化管理，对支架、采煤机、三机、电器严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其它材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料，可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配臵，充分发挥机械化的效能。

流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行

精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、几点认识和体会

1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融

汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。因此，考核决定成败。

2.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇二

一、煤炭产品成本结构的特点

煤炭企业生产条件复杂, 涉及地质、测量、技术设计、掘进、回采、通风等诸多环节, 其中的材料、人工费用受作业条件影响大, 是成本管理的难点和重点。

(一) 材料费用多

煤炭企业生产过程中消耗的材料, 包括工具、自用煤、劳保用品等, 在原煤成本结构中一般约三分之一左右。受资源条件影响大, 生产场所易变, 材料消耗伸缩性大, 定额标准难以掌握, 预算管理难度大, 是成本管理的重点和难点。

(二) 人工费用大

我国煤矿大多是井下开采, 机械化程度低, 人多效率低, 人工成本也是原煤生产成本的重要组成部分, 而且随着我国劳动成本的增长, 这一比例还在持续上升过程当中。

(三) 间接费用多

煤炭生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程, 其中只有回采阶段才有原煤产出, 因此煤炭生产中间接成本比重大, 一般占到了原煤生产成本的60%左右。

(四) 特殊成本项目成本不断增加

煤炭企业是一个比较特殊的资源型行业, 特殊的成本项目比较多, 随着环境治理力度的加大, 这些成本项目越来越多, 比例会越来越高。

二、煤炭企业成本管理现状

(一) 成本管理意识薄弱

成本是对企业资源的消耗, 从某种意义上讲, 成本是企业成功之本。因此, 煤炭企业的决策层不可能不重视成本管理。但是, 大多数企业缺乏有效的成本管理机制, 将决策层的意识转化为企业的实际行动。未形成“人人关注成本, 人人节支降耗”的全员成本意识。

(二) 成本管理不成体系

成本管理是以成本核算为基础, 以成本预测和决策的起点, 以成本预算为工具, 以成本控制和成本分析、成本考核为保证的闭环管理系统。但是, 目前大多数企业的成本管理以成本事后核算为主, 成本管理基础薄弱, 成本预算不准确, 成本控制指标不细, 分散不到位, 成本管理体系缺环, 成本分析有名无实, 成本考核和成本控制无从谈起。

(三) 成本管理基础工作薄弱

现代成本管理在宏观层面强调以战略为导向, 注重顾客价值创造, 在微观层面强调精确管理, 要求细化责任, 这就要求企业要有精确的数据对部责任单位和责任人的成本责任进行量化考核。但是, 目前多数企业不重视定额管理, 导致预算不准, 责任不明, 成本管理流于形式, 成本分析和成本考核难以落实到位。

三、精细化管理措施

(一) 将成本管理责任细化到人

分解细化成本项目的目标是将成本管理的责任细化到人, 因此要划小核算单位, 将成本管理责任由整个企业逐级分解到矿区、队、班组, 直至个人。由于责任人只能对自己可以控制的成本项目负责。为此, 在分解细化成本责任目标的时候, 需要坚持可控制性原则。可控成本是指在特定时期内、特定的责任中心能够直接控制其发生的成本。

通过层层分解落实成本指标, 做到横向到边, 纵向到底, 构筑“金字塔”式的成本责任体系, 确保各项成本指标责任明晰, 指标落地, 将成本按照管理责任分解到人, 使每个人都要承担成本控制的责任。

成本指标测算前先由各责任单位根据本年度采掘计划, 依据消耗定额和费用指标, 测算本单位成本费用, 并且详细说明测算过程、测算依据、计算公式等。

(二) 细化考核指标体系

细化成本考核指标, 规范完善指标体系, 是实施精细化管理的关键。通过完整的指标体系形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的成本核算与成本管理相结合的成本管理体系。

(三) 借助于定额制度进行精确管理

精细化成本管理要求成本管理数据化、标准化。为此, 要遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的原则编制定额, 包括劳动定额、劳动定员、材料消耗定额、水消耗定额、电消耗定额、设备大修理定额、自用煤定额、综采工作面安装与回撤定额、流动资金定额、物资储备定额等, 以形成成本支出有定额、费用开支有标准的格局。

(四) 对重要节点成本项目进行精细化管理

材料费用大, 种类多, 是煤炭企业成本管理的重要节点, 进行管理十分重要。例如, 对于设备修理支出项目, 可以加强技术检修人员的培训学习, 提高检修技术, 节约支出;平时要加强设备日常维护, 杜绝线路故障造成设备损伤, 同时延长设备使用寿命, 节约设备维修成本和设备购置成本。

(五) 从成本降低转向成本避免

传统的成本管理强调事中和事后管理, 特别是生产过程成本控制和事后的成本分析。其实产品成本的高低在设计阶段就已经定型, 因此现代成本管理理念强调在设计阶段的成本控制, 即所谓的成本避免, 可以说避免是成本管理的高级形态, 它是成本管理的源头, 是挖潜降低成本潜力的根本。基于成本避免的需要, 企业不但要对生产过程进行精细化管理, 还需要优化生产流程, 加大研发投入。例如, 优化工艺方案, 可以避免不必要的操作环节, 节约劳动时间和人工成本。

(六) 将精细化管理引入作业现场

产品设计定型之后, 其生产成本则主要产生于生产环节, 成本的高低则主要取决于生产管理。这一流行于制造企业的成本管理理念同样可以适用于煤炭企业。因此, 生产现场管理是加强成本管理的重要基础。目前, 比较流行的现场管理方法是由日本企业首创的“6S”现场管理规范。所谓“6S”是指:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个要素, 它可以使工作环境整洁有序, 提高作业效率。“整理”指将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的, 清除不必要的物料, 从而腾出工作空间, 消除积压物品, 防止物料误用;“整顿”指把留下来的必要用的物品放置整齐加以标示, 消除寻找物品的时间;“清扫”指将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净, 保持工作场所干净, 以稳定产品品质, 减少工业伤害;“清洁”是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化, 并贯彻执行及维持结果;“素养”指每位成员养成良好的习惯, 并遵守规则做事, 开展6S容易, 但长时间的难, 因此必须依靠嗣素养的提升为保证;“安全”指重视全员安全教育, 树立安全第一观念, 建立起安全生产的环境, 所有的工作应建立在安全的前提之下。制度是培养优秀员工的基石, 标准是造就伟大企业的砖瓦6S是落实制度的标准的工具。

四、进行精细化的成本考核

目前, 行之有效于企业的精细化成本考核方法有“ABC三卡”、“360度考核法”等。“员工精细管理考核卡”即“ABC三卡”, A卡是员工当日的工作日志, 也是当班的“自我鉴定”;B卡是班组当日的“工作日志”, 也是班组对个人的“小组鉴定”;C卡是单位月度汇总卡, 也是本单位职工的“单位鉴定”。A卡由员工根据当班作业情况、对照6S行为规范先行自评打分, 然后由班组长根据班中巡岗和员工实际表现审定最后得分;B卡由班组长根据A卡的最后得分, 汇总排定当班员工的得分名次;C卡由单位根据B卡结果, 汇总排定所有员工当天和当月的得分, 并排出名次, 进行奖惩, 以最大限度地调动和激发职工的工作热情和积极性。

摘要：本文分析了煤炭企业生产成本的特点和成本管理现状, 指出成本管理中存在的问题, 提出将精细化管理理念引入煤炭企业成本管理的必要性, 最后提出了实施精细化管理的具体措施, 包括加强成本预算管理, 突出工作现场成本管理和成本考核等。

关键词：煤炭企业,成本控制,精细化管理

参考文献

[1]韩晓俊.煤炭企业成本变化趋势与精细化管理[J].会计之友, 2010 (21) .

[2]闫萍.浅析企业成本精细化管理[J].会计之友, 2011 (24) .

3.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇三

摘 要 对标管理是指对标和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。鉴于煤炭行业本身的特点，其承受着国内的安全压力，同时又要迎接国际先进水平管理系统的严峻挑战，所以如何加强对标管理，提升煤炭企业管理层的水平是现今煤炭企业急待研究与解决的问题。

关键词 煤炭企业 精细化工作 对标管理

一、对标管理及精细化管理概述

1.对标管理概述

美国于上世纪70年代发明了对标管理的模式。“对标”指的是通过与标杆比较寻找差距。一开始人们是应用对标来比较同级别的公司的差别，将其当作一种基准性调查比较的方法。后来，对标管理渐渐变成了一种找寻最佳案例和标准，同时加强企业内部管理的方法。

对标管理基本有4个类型：（1）内部对标；（2）竞争性对标；（3）行业或功能对标；（4）与不相关的公司就某个工作程序对标。

2.精细化管理的意义

在全球化经济的基础上，人们经过了不断的社会认知以及经营总结得出了精细化管理这个适应于现代化企业发展要求的管理方式。作为一项现代化企业的管理方式，精细化管理在某种意义来说，在管理模式上并不是完全形式的。精细化通过对数据以及程序的管理，强化并推进企业内部经营和生产。精细化管理需要数据化企业每个细节，搜索并分析研究各个环节的数据，并相应得出科学性的管理措施和管理建议。精细化管理的哲学价值就在于自我完善与自我创新，它是一种对于极致无限追求的管理思想。管理事实上就是管制人的某些行为，然而由于以人为本的管理形式才能取得长远发展，因此精细化管理没有过分苛求形式，而是采用一种全面与细节的辨证关系来实现，将工作的本质提升至管理的高度。

二、煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议

1.用精细化管理夯实对标管理的基础工作

（1）修行现行各项制度标准

对于计件类型的薪资标准要进行科学划分，保证对标标准的合理化，加强监督考核工资的分配情况，让员工的工作时长、出勤情况、物资消耗以及安全等方面与其薪资挂钩，量化性考核员工，实现数字化管理，并且在实际情况变动时及时随之调整相应定额。

（2）完善各个岗位责任制度

对于各个岗位，各项工作的标准、原因、工作时间、负责人员、设计方案、最终效果以及责任落实等各个方面，均应做到细致规划并制定相应标准，对岗位的责任应当严格的落实到细节。用科学规划好的各岗位操作标准与各项管理办法规范好每一位员工的行为。

2.以精细化管理理顺对标管理的日常事务

首先，以每日每班任务清算作为基础，对比班组之间每日份额的完成情况，增比进位。规范使用精细化管理里的“两卡一栏”即“班组职工考核日卡”与“区队逐日工资（得分）统计卡”以及“精细化管理公开栏”。以两卡功能得以实现为前提，结合相应工作内容特点，创意性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写流程。着重突出日卡考核的时效性，及时的在每一项工程结束后完成考核，做到“班清班结”。通过施行两卡一栏，对标每个班组之间的生产指标的完成情况，促进工人的工作积极性[2]。

其次，区队之间的各个月份的工作效率应与区队的成本核算以及安全质量、交接班动态验收情况相互对比，增比进位。

3.以精细化管理指导对标管理的具体业务

（1）在精细化的基础上生产技术对标管理

通过精细化施行对标管理，优化生产管理中的人员分配、生产时间、管理现场，通过将当月同计划、去年同期中规程措施数量想对比，类比相互之间的准确率、有效生产时间、各月产量等方面，以“技术结合经济，生产并重经营”的方针，开辟技术经济领域方面增加产量降低成本的新方式。及时分析和修正生产技术、各月产量、产品质量等各个方面，完善指标数字的准确性，给对标的技术数据提供准确依据。

（2）在精细化的基础上实现财务对标管理

重点建设完备企业的内部预算管理体系，在财务核算上实行信息化、精细化管理，在计划与预算企业的年度经营报表时，把企业的产量、安全、成本费用、利润等各项指标详细的层分到每个负责人，并明确量化上述指标的各项构成部分，给数字化对标管理提供支撑。

与此同时，通过对非生产性支出的压缩，仔细把控材料费用、严格控制区队成本等多种方式手段，对比于项目最初计划、同期以及上月相应数据，随着生产实际的变化不断调整相应数据，达到企业效益最大化的目的。以规范财务核算的手段保证财务在数据上的真实性，在财务方面实行现代化信息管理，确保财务数据的及时性可控性。

（3）在精细化的基础上完善机电设备对标管理

对标管理各项机电设备的完好程度、电机烧毁千瓦数、电耗、设备修理费用等各项指标，并将其与相关责任单位责任人详细落实，对比计划、同期以及上月数据，考核奖罚。

结语：

企业运行的核心就是精细化管理，而对标管理更是企业的绝佳战略管理手段。企业想要强大，就应当行之有效的利用文化、智慧、技术等各方面，共同促进企业的发展。假如煤炭企业能够将精细化管理的思想融汇进入对标管理的模式，必将能够极大提高对标管理工作的效果，同时也能提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]齐文伟，谭伟.对标管理对提升企业管理的作用.现代经济信息.2011（23）：61.

[2]王淑华，王秋虹，张奇.浅析企业实施精细化管理的意义.企业导报.2011（22）：56.

4.论煤炭企业精细化管理模式构建 篇四

决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。

(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。精细化管理体系的基本内涵和主要做法

2.1 精细化管理体系的内函

精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。

确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。

2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程

(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。

(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、“四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双

向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。企业精细化管理体系实施的效果

(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。

(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。

(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。

(4)落实双向控制,营造了和谐的企业环境。双向控制形成了管理双方互相监督制约,互相沟通联系的民主管理氛围。为员工搭建了沟通交流的平台,参与管理的平台。考核标准、考核机制、考核结果的及时公开,利益分配的公平公正,营造了员工健康平衡的心理环境,干群关系明显改善。企业形成了团结和谐稳定的发展局面。

5.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇五

晋煤经发[2008]1152号文件 各市煤炭工业局、各国有重点煤炭企业集团、山西煤炭运销集团、山西省焦炭集团、山西煤炭进出口集团、山西省统配煤炭经销总公司、山西国新能源发展公司、各有关单位：

为深入贯彻落实《山西省煤炭销售票使用管理办法》（省政府212号令）规定，加强外省入境煤炭实施煤炭销售票管理工作，根据我省购入外省煤炭的实际情况，现将有关问题补充规定如下：

一、加强外省入境煤炭实施煤炭销售票的管理工作，是做好全省煤炭销售票使用管理工作的重要组成部分。鉴于当前道路交通运输建设和外省煤炭入境我省参与我省煤炭流转的实际情况，原定由出省口煤焦管理站（入境口）发放入境煤炭销售票的工作已不能满足和适应入境煤管理工作的需要。经研究，省局决定从2009年 1月1 日起，对外省入境在我省落地销售或上站集运的煤炭暂停由出省口煤焦管理站（入境口）发放入境煤炭销售票，改由经各级煤炭管理部门对入境煤的相关凭证审核认定后发放入境煤炭销售票。直接过境向外省销售的煤炭，仍由省煤运集团出省口站点使用射频卡进行管理。

二、对外省通过公路或铁路在我省境内销售或上站集运的煤炭，由购入煤炭的单位或个人，填写《入境煤炭认定申请审核表》，分别报属地县、市煤炭管理部门审核同意后，由市煤炭管理部门汇总报省煤炭票证中心审核备案。

三、申报单位填写《入境煤炭认定申请审核表》后，必须随表附带购销合同、运输凭证、结算凭证、增值税发票和外省的煤炭销售票据原件等，标注的煤种、数量、金额及购销单位印章必须一致，才可认定为入境煤炭。

四、县、市煤炭管理部门在审核认定时，要鉴别审核票据凭证的真伪，分别在各项申报资料原件上加盖“XX县（市区）入境煤炭验讫章”或“XX市入境煤炭验讫章”。

五、《入境煤炭认定申请审核表》一式三份，审定后由县、市煤炭管理部门，申报单位各留存一份。认定时报送的有关资料原件在审定验讫后退回申报单位保存。

六、各县、市煤炭管理部门对审核认定的入境煤炭，要做好台帐记录，按月填报《入境煤炭审核认定汇总表》，逐级上报省煤炭票证管理中心。

七、市煤炭管理部门将《入境煤炭认定申请审核表》汇总后，填报《入境煤炭审核认定汇总表》报省煤炭票证管理中心审核备案，按照煤炭销售票的发放程序领取入境煤炭销售票，再逐级发放到申报单位。

八、入境煤炭销售票使用一式三联的自开票，已推行机打票的单位使用机打票。使用单位累计开具的入境煤炭销售票数量不得超过累计审核批准的入境煤炭数量。已卸车落地的入境煤炭再通过公路运输出省销售时，不得直接使用入境煤炭销售票，必须换开《山西省煤炭销售票（洗储煤专用）》；通过铁路销售出省的可直接使用入境煤炭销售票。

九、入境煤炭销售票的查验和回收仍按原规定渠道和程序办理。

十、对2008年年底之前入境煤炭在使用入境煤炭销售票方面存在遗留问题的处理，要在分清已销售入境煤欠票量和库存入境煤欠票量的基础上，由申报单位填写《解决入境煤炭遗留问题审核认定表》，并附相关凭证，各县、市煤炭管理部门可参照地税部门《收购省外原煤认定表》和《收购省外原煤认定情况汇总表》的数据，审核同意后，区别不同情况，妥善予以处理，并将处理后的情况汇总填报《入境煤炭遗留问题解决认定汇总表》，上报省煤炭票证中心。

十一、县、市煤炭管理部门要加强对本行政区域内入境煤炭销售票使用管理工作的监督管理，对发现的问题要及时调查处理和纠正，重大问题要及时报告上级煤炭主管部门。

附件：

1、入境煤炭认定申请审核表

2、入境煤炭审核认定汇总表

3、解决入境煤炭遗留问题审核认定表

4、入境煤炭遗留问题解决认定汇总表

6.自产煤炭销售管理办法 篇六

自产煤炭销售建议

为加强长宏煤业煤炭销售管理，规范煤炭销售流程，就目前煤炭销售事宜，建议如下：

一、现安稳处租用煤坪的自产煤成本费用为348.01元/吨（按年产6万吨煤炭计算，营业费用为2.34元/吨、管理费用39.59元/吨），租用煤坪按三个月核算成本费用，含运输费32元/吨、煤坪租金6.38元/吨、装载机费0.96元/吨。所以安稳处租用煤坪的自产煤成本费用为387.35元/吨。建议售价380元/吨（不含税）。

二、长宏煤矿煤坪自产煤成本费用为348.01元/吨。建议售价380元/吨（不含税）。

三、1801煤层质量达到5000大卡以上，生产成本费用为361.28元/吨，建议售价400元/吨（不含税）。

四、成本费用中：瓦斯治理30元/吨、一通三防30元/吨、维简费16.5元/吨、安全费15元/吨.共计91.5元，此四费属计提后本矿使用。也就是说，发生的所属费用从计提里的91.5元开支，考虑煤炭销售价格时，可以将91.5元从成本费用中扣除。

五、煤炭销售严格按内控管理流程执行。

7.对煤炭销售思路的浅析 篇七

一、国有煤炭企业目前的销售状况

在目前形势的逼迫下, 许多小型煤炭企业都自动关闭了, 留下来的大多数是大中型国有企业。这部分企业受过去传统观念的影响, 在销售的理念、方式、渠道、策略上都缺少科学有效的依据, 所以很难与现代大销售营销模式相匹配, 具体如下:

1.销售人员缺乏调研

学过营销管理的人都知道, 销售人员销售产品的关键是研究客户、研究市场。这就说明我们要主动去开拓市场、开发客户, 但是多数煤炭企业特别是国有煤炭企业习惯了“客户找货源”, 销售给自动找来的“老户、熟户”, 这种销售模式虽说也有“以销定产、以运定销”的意识, 但是缺乏专业销售人才研究市场、寻找客户的主动性, 这就导致了销售对象在数量和质量上一直保持不变, 所以销售的尴尬局面很难打开, 最终形成煤炭企业在销售方面“涛声依旧”的局面。

2.营销人才困乏

我们知道, 销售活动最能体现一个销售人员主观能动性的发挥情况, 所以销售人才至关重要。一个优秀的销售人员, 不但能给企业带来良好的效益与声誉, 树立企业的良好形象, 而且能向客户展示自己的才华和能力, 但是目前煤炭企业似乎还没有注意到这一点。煤炭企业销售人才缺乏, 销售知识浅薄, 缺乏销售组织架构的建设与沟通, 更缺乏销售的积极主动性。这是煤炭企业在销售管理中最薄弱的环节, 应该引起有关煤炭企业管理者的注意。

3.缺乏销售的风险意识

其实, 目前许多煤炭企业亏损、业务停摆, 大多数原因都是在销售风险意识上没有预案与应急对策, 导致当风险来临时束手无策、怨天尤人。平时企业没有风险控制机制与风险审核小组, 缺乏对应收账款等往来账目的核对与管理, 更缺乏对市场和新老客户的分析与跟踪, 总是以“信得过、没问题”来“掩耳盗铃”, 最后形成应收账款成了永远的“应收账款”。“老客户”成了“死猪不怕开水烫”的“滚刀肉”, 这样的案例举不胜举。

二、建立大营销战略的销售模式

实施煤炭管理的大营销战略是指煤炭企业为了成功地进入外界的市场经营状态, 在战略上要求步调一致, 在策略上要运用经济、政治、人际关系等手段, 从纵向和横向上都得到合作与支持。总之, 企业内部的支持与企业外部的合作有机整合是企业赢得市场、赢得客户的必要前提, 也是企业在竞争中取胜并迅速发展的法宝。

1.要有高素质的销售人才

竞争表面看来是商品的竞争与市场的竞争, 但实际上是人才的竞争。世界之间的经济竞争就是科技的竞争, 科技竞争的实质就是人才的竞争。煤炭企业的销售何尝不是如此, 所以煤炭企业应该在销售队伍上下工夫, 打破过去在销售中“守株待兔”的习惯, 因此煤炭企业要精挑细选一批既精通生产又懂销售的人才, 这部分人才需要懂得自身产品的特色与优势, 还能摸透客户的心理、市场的需求。这部分人才在展示自己能力的同时, 还展示了企业产品的实力与魅力。这部分人才是煤炭企业急需的人才, 企业应该注意挖掘与培养。

2.建立具有实体性的营销机构

有了优秀的人才, 必须要有合格的营销组织机构。其实, 组织从某种程度上走出煤炭企业, 打入需求的市场。企业应该从过去的老客户出发, 在满足老客户需求的前提下, 充分发挥自己多年的地理优势、储存以及运装优势, 更要发挥人脉优势, 诚信守信地对待老客户, 真诚地结交新客户, 以礼相待, 以诚相识, 直销或者合作经营, 寻求中长期合作伙伴, 这样既稳住了新老客户, 又占领了市场, 这是开展销售的良好渠道。

3.打造品牌产品, 以优取胜

分析“销售”二字, 重点在售, 没有售就谈不上销。又因为售的关键是客户的认同, 认同的起因是产品的形象, 所以煤炭企业必须打造自己的品牌产品。有了好的产品, 就必须有展示自己产品的载体, 那就是市场, 因为市场是货物交换的载体, 同理也是煤炭企业销售的载体, 所以企业要选择好市场, 要做好市场定位, 占领市场, 并有目的地主动挖掘客户群体, 甚至深入用户家中, 指导客户使用产品, 让客户放心大胆地使用产品, 以赢得客户的满意度。

4.树立全员销售的意识

煤炭企业应该打破过去只顾安全生产的管理观念, 树立全员销售的意识, 并积极配合销售人员的销售行为, 如在井下生产中, 重视煤炭质量, 降低矸石率;在井上的加工处理过程中注重灰分与煤质化验的结果;在企业内部运输过程中注重运输的衔接性, 以减少在空间上的占用与时间上的停留, 最终减少吨煤成本。通过全员的努力, 大家都在安全生产的前提下, 为销售开绿灯, 为营销助一臂之力。

三、结语

总之, 煤炭企业要建设成现代化大型企业管理模式, 就必须建立一套新的营销模式, 并建立起制度创新、体制更新、管理创新的营销网络, 努力挖掘培养营销人才, 建立先进的股权营销激励机制, 让它们与企业紧紧相连, 一起打造品牌产品, 用一流的产品、真诚的服务去占领市场、征服客户。

参考文献

[1]闫冰.浅谈煤炭销售中存在的问题及对策探析[J].商场现代化, 2010, (25) :41-42.

8.煤炭企业精细化管理探讨 篇八

关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精细化管理在煤炭企业的应用现状

虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等這些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：

（一）执行不严，控制不精

精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。

（二）意识淡薄，认识不足

部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。

（三）标准不严,贯彻不透

由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

（一）以人为本，精细管理

实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。

（二）转变观念，提高认识

精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。

（三）纵深发展，强化考核

实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。

（四）完善体系，提高执行力

煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。

（五）融会贯通，优化环境

要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。

（六）先人一步，持续创新

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。

以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。

作者单位：河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科

作者简介：宋汶瑾(1982-)，男，汉族，河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科，助理经济师。

9.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇九

精细化管理工作2012年工作总结

及2013年工作安排

按照市公司的统一部署和安排，今年年初我公司开始着手制定本公司精细化管理实施方案。今年以来，公司按照“精确、细致、扎实、高效”的要求，通过量化管理目标，细化管理标准，强化措施落实，基本建立了一套科学、规范、系统的精细化管理模式，推进全公司工作迈上了新台阶。

一、强化领导，制定方案

为确保精细化管理工作在我公司扎实有序开展，2月26日，公司召开专题会议，进行研究部署。尤其是在新一届领导班子成立以后，重新成立了以一把手为组长、其他班子成员为副组长、公司各部室主要负责人为成员的精细化管理工作领导小组，具体负责指导和督促公司内设各部门和单位的精细化管理工作。3月初，公司组织召开了动员大会，传达市公司有关精细化管理工作会议精神，宣传精细化管理的必要性和重要意义，制定下发了《山西煤炭运销集团寿阳亨元煤业有限公司精细化管理实施方案》，并就开展精细化管理活动意义作了专题培训，提升干部职工精细化管理理念，形成开展精细化管理工作的良好舆论氛围，为精细化管理工作开展奠定思想理论基础。

二、细化职责、健全制度

按照精细化管理要求，结合工作实际，主要从以下三个方面分步骤组

织实施精细管理工作：一是认真调研分析。按照市公司要求，结合我公司工作标准和实际，领导班子成员以及各部门负责人结合自己的工作分工深入调查研究，认真剖析以往工作中的不足，客观地分析工作现状，认真查找内部管理中存在的问题与不足，特别是在工作方式、方法和工作效率以及工作的精细化程度上，正式薄弱环节，使每项工作任务均达到职责明确、运行规范和操作方式清晰。先后制定了《山西煤炭运销集团寿阳亨元煤业有限公司2012年精细化管理实施意见》、《山西煤炭运销集团寿阳亨元煤业有限公司精细化管理考核办法及细则》、《山西煤炭运销集团寿阳亨元煤业有限公司流程优化实施意见》、《山西煤炭运销集团寿阳亨元煤业有限公司“三工管理”考核办法》以及各部门区队精细化管理实施方案等一批行之有效的管理制度，使内部管理趋于科学化、制度化、规范化，切实提升干部职工队伍的能力素质和履职水平，为高标准、高质量地完成各项工作目标任务奠定坚实的基础。二是逐步实施整改。结合各阶段工作，针对查找出的问题进行认真整改。同时，在整改过程中，结合目标考核具体标准，进一步合理划分各岗位工作职能，清晰界定各项工作的职责权限，杜绝岗位职责权限的交叉、重叠，杜绝工作中推诿、扯皮现象；在合理划分工作职能的基础上，根据各部室各项工作的职责权限，进一步优化各部室岗位管理程序，不断提高工作的精细化程度，提高各部室和干部职工的工作效能和办事效率。同时，根据内部管理考核中针对不同岗位的具体要求，分别制定完善具体的工作标准，进一步完善操作规程，把责任落实到

部室、岗位，并建立科学合理、切实可行的精细化考核机制。三是不断整合提练。在整改过程中，认真总结评估实施精细化管理目标考核的效果，客观评价实施精细化管理取得的成绩，对在开展精细化管理工作中行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，并结合各部室实际进行推广，对在执行过程中存在的各种问题，及时进行分析、纠编，最终形成一套完整的精细化管理制度，实现管理水平的有效提升。

三、狠抓落实，提升水平

开展精细化管理工作的最终目的是把工作做得更精、更细，确保目标任务落实、见实效。一是强化宣传教育。公司各部门逐渐提高对精细化管理的认识，尤其是在生产一线，各区队、班组利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，提升了全员实施精细化管理的主动性和自觉性。二是强化引导考核。公司将对标管理、安全质量标准化的创建工作以及市公司要求的“一日一题、一周一测、一月一考”活动与精细化管理工作相结合，以精细化管理制度作为考核标准，各部门严格按照“一日一记录、一月一考核、一季一评比”的思路，建立精细化管理台账，在提升企业管理水平的同时，也全面提高了岗位作业水平。三是强化责任落实。各部门严格落实各级人员的岗位责任制和安全责任制，在落实精细化管理工作的同时，深化“一岗双责”制度，严抓各项工作任务的考核、落实和井下现场的监督检查，确保在较短时间内，通过实施精细化管理，使公司各项工作都有较大进步。

四、目前存在的问题

（一）“精细化管理”的层次还比较低。尽管目前我矿干部职工对精细化管理已建立起初步认识和基本掌握，但理解的还不够透彻，运用的还不够灵活，仅限于一般层次的管理工作，思想深处还未得到深深地触动，还未迸发出心灵的火花，无论是计划实施还是总结反思都表现的比较浅显，离上级公司的要求还有一定的差距，今后需要进一步改正。

（二）“精细化”的成效还不显著。尽管在“精细化管理”方面做了大量的工作，但就整体而言，“精细化管理”的成效还不显著。有些干部仍然思想认识跟不上，动作行动迟缓，工作表现不突出，欠“精”欠“细”，影响公司整体工作。

五、2013年精细化管理工作安排

（一）加强培训，深化认识，进一步落实“精细化”管理理念和要求。针对以上问题，今后在“精细化管理”工作过程中，要进一步加大学习培训力度，使“精细化管理”的理念深入到每一位干部职工的心中，使他们对“精细化管理”的理念理解透彻，操作规范，真正发挥“精细化管理”的作用和效果，为进一步办好本质安全型矿井打下坚实的基础。

（二）夯实过程，务求实效，进一步规范“精细化管理”的实施过程。针对 欠“精”欠“细”的问题和现状，在下一步工作实施中，一定要夯实过程，务求实效。一方面，要加强学习和研究，重点研究解决计划和组织的问题；另一方面，要创造性开展工作，要结合公司实际，有针对性的解决诸如降费节支等方面的深层次问题。

（三）不断探索，注重总结，为公司进一步实施产能提升打下坚实的基础。“精细化管理”的目的是进一步提升公司管理质量。今后在工作中，一定要紧扣提升管理质量这个目标，紧抓“精细化管理”这个核心，不断探索，注重总结。为我公司产能提升打下坚实的管理基础，要深入现场，多做调查，多方位思考。把一切制约公司发展的瓶颈问题摆出来，深研究，多考虑，细解决。努力做到“把每一件事情都干成精品工程”。

总之，自市公司提出“精细化管理”的号召以来，我公司领导高度重视，积极组织全体干部职工认真学习，领会精神；并将其扎实贯穿于工作的各个环节，落实在工作的各个方面，体现在生活的点点滴滴。经过近一年来的努力，我们取得了一定的成绩。这得益于我公司全体干部职工的努力，更离不开上级部门的正确领导。同时，我们也深知，我们的工作离市公司的要求，上级的重托，领导的期望，还有一定的差距。我们将一如既往的按照市公司的要求，不遗余力的认真开展各项工作，通过责任明确化、管理流程化、制度标准化、运行经济化，将构成一个集全面预算管理、绩效评价管理和薪酬管理三位一体的管理控制系统，争取形成具有亨元特色的管理控制模式，促进我公司管理水平大提升。

10.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇十

他的分享很真实，而且十分具有代表性。其实对于大部分的销售人员来讲，必须要面对的一个事实是：在日复一日、周而复始的工作中，销售人员如何既能深入实际、脚踏实地的完成硬性的销售指标，又能抽象概括地以日新月异的营销理论带动行为，达到以前瞻性的理论来提升业绩成果的目的？

作为一个存疑，我把这个问题录入脑海。在今年编制培训课程时，我忽然从《把梳子卖给和尚》这个小故事中找到了切入点来提供新的思考角度。

让我们再次回到《把梳子卖给和尚》这个小故事。

故事缘起：为了选拔真正有ABC效能的人才，公司要求每位应聘者必须经过一道测试：以赛马的方式推销100把奇妙聪明梳，并且把它们卖给一个特别指定的人群：和尚。这道立意奇特的难题、怪题，可谓别具一格，用心良苦。

几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打了退堂鼓，但还是有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战……一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果：甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把，

同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。

代表一：甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。

（点评：甲先生的销售思维注是典型的4P模式。在规定了产品、渠道、价格的情况下，销售人员只能通过产品来拼命说服客户。至于客户最后是否真正产生购买行为，销售人员将之归纳为“天要下雨，娘要嫁人”，属于不可控的过程。这种类型的销售人员往往很努力却不太有成果。他们手头可能也掌握了一些客户资源。可是受到产品、价格等外因的制约，他们的客户资源就像装在漏桶里的水一样慢慢漏走了。他们将潜在客户转化为客户的比率相对较低。他们必须要辛勤地工作，不断地找到新客户资源来进行补充。这是一个非常浪时浪力的过程。客户资源就像我们小时候做的一边进水、一边出水的算数题一样。即使堵上了所有的漏洞，进水的速度依然要依赖于水管的大小。）

代表二：乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。

11.营改增对煤炭销售企业的影响分析 篇十一

关键词：营改增；煤炭销售；影响分析

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-57-2

0 引言

“营改增”具有极其重要的战略作用，不仅减轻企业及个人的税收负担，优化我国的税收体制，激励市场的开发，实现我国能源产业的转型和升级；同时，“营改增”还会促进企业进一步地专业分工，以利于形成良性循环的产业链。

1 “营改增”政策的概述

“营改增”策略是我国实现能源产业升级的必经之路。针对不同的行业和不同的纳税人，“营改增”产生的影响也是迥然不同的，就目前“营改增”的实施情况来看，大部分的纳税人所缴纳的税款出现大幅度的降低，当然，营改增也会存在一定程度的不足，国家及政府需要采取积极的措施进行修改和完善。

1.1 营改增的概念和内涵

1.1.1 营改增的基本概念

营改增，全称营业税改为增值税，它的含义是把之前所缴纳的营业税中的应税项目改成缴纳增值税，增值税是指只对生产的产品或者提供服务增值的那部分进行纳税，这样就可以避免重复纳税。营改增以加快财税体制的改革进度、深层次地减轻企业的赋税、提高各方面的积极主动性，从而推动服务业（特别是高科技的高端服务业）的快速发展为目的，是顺应经济社会发展的趋势，党中央及国务院实施的重要战略。

1.1.2 营改增的征收范围和税率

初步提出“营改增”这一理念时，其征收范围主要是交通运输业（譬如陆运、水运、航运及管道运输）和部分服务业（信息技术服务业、文化创意服务业、研发技术服务业等）。之后随着时间的推移和改革的深入，其涉及的范围不断扩大，最终在全国范围内推行，囊括各行各业。实行营改增改革后，把以前所需缴纳的营业税改成了增值税，增值税增加了两档低税率：现代服务业增加了6%，交通运输业增加了11%。

1.2 营改增开展的三个阶段

我国的主要税种包括营业税和增值税。营改增在全国范围内的开展，主要经过了三个阶段的蜕变。首先是在2011年，国务院批准后，由国家税务局和财政部联合发布了一个试点方案，即将营业税改为增值税，这样营改增就在运输业及部分服务业中开始实施；在2013年的8月1号，营改增的范围进一步扩大，将服务业中的广播影视业也纳入其中；经过国家相关部门综合考虑，从2016年5月1日开始，营改增全面推广，正式囊括了建筑、金融、生活服务及房地产等各行各业。到目前为止，营业税彻底从我们的视野中消失，而增值税逐渐被规范化。

1.3 营改增的影响

1.3.1 营改增对企业所得税的影响

营改增对企业所得税产生的最重要的影响是由原来的含税收入转变成不含税收入，这样可以保证在销售收入不变的情况下，减小了所需填报的收入项，从而降低企业的所得税。

1.3.2 营改增对批发零售业的影响

一直以来，批发零售业主要是通过商品的差价来获取利润，面对市场的不断拓宽，批发零售业的经济来源也开始发生一些微妙的变化，不仅局限于销售商品，零售商还会向供货商要求一部分的市场服务费，然而营改增政策颁布后，缴纳税款的涉猎范围进一步扩大，这给批发零售业带来了一些新的机遇，被纳入缴税行列的那部分行业在享受零售业服务时可以抵扣进项税，对于零售业来说，他们就可以获得更多的进项税，从中获益。但是鉴于“营改增”尚处于初步实行的阶段，其成熟度不高，存在尚未解决的不足和缺陷，对其进一步的完善和发展，还需付出努力。

2 煤炭批发销售的模式分析

煤炭作为我们生活中能量的重要来源，其发展前景是非常乐观的，因此煤炭的销售对于企业及我国的发展来说是非常重要的。目前，我国煤炭资源的销售过程中存在着这样那样的问题，这些问题都会对我国的煤炭企业发展产生一定的约束作用，深入了解煤炭销售的现状及不足，有利于我们改变现状，结合新政策，推动我国煤炭事业快速发展。

2.1 当前煤炭销售情况

首先，煤炭作为一种生活能源被开发以来，人们对煤炭资源的需求量越来越多，不少企业借此机会发家致富，煤炭企业的数量也逐渐增多，然而随着经济的飞速发展，生态环保成为人们追求的目标，煤炭消耗后产生大量的废弃物，与现在的生态主题相矛盾，因此对煤炭的需求越来越少，出现煤炭价格大跌的现象。其次，就我国沿海地区的实际情况来看，我国的大部分地区更依赖于使用进口煤，这样就导致我国的煤炭销售以进口为主，并且进口量不断增多。营改增这一新政策的出现，无疑是给我国的煤炭企业提供了一次机遇，我们要抓住这次机会改变我国的煤炭销售现状。

2.2 煤炭销售中的影响因素

煤炭销售受到众多因素的影响，其中最重要的因素有价格因素、经济发展水平、城市化水平、环境政策的变化和产业结构的调整变化等。

3 “营改增”政策对煤炭销售的影响

煤炭行业中的各个单位都是大规模生产单位，实施营改增后，减轻了企业的税收负担，提高了企业的整体利润水平，为企业有条不紊地运行提供了便利的条件。

3.1 煤炭销售存在的问题

3.1.1 煤炭的生产量增长迅速，出现供过于求的现象

度过经济危机的影响后，我国的经济开始恢复原状，使得煤炭的售价也不断提升。同时，国家采取政策调整了我国的能源结构，关闭了一些无安全保障、非法经营的个体小煤矿，对国营的正规煤炭行业给予了扶持政策，促使这些企业的生产力水平不断提升，煤炭的开采量也逐渐增多，但是尽管生产量增加，人们对煤炭的需求却并未随之增长，因此，我国煤炭的库存量出现积累的现象。

3.1.2 现代信息技术落后，不利于煤炭的销售

现代社会中科学技术是第一生产力，现代化信息技术在企业的发展过程中所占的比重越来越大，甚至是起到决定性的作用。但是我国的煤炭企业中只把信息科技系统用在单项开发过程和应用水平上，这样就导致企业无法对煤炭的市场情况进行系统正确的分析，市场信息不能及时反馈，信息链出现中断，严重影响煤炭资源的销售。

3.1.3 相关工作人员素质较低

销售人员没有形成合理的知识体系，专业知识不过关，在销售过程中缺乏创新能力，不能积极参与到扩大销售市场的计划中，煤炭资源的市场占有率较低。

3.2 营改增对煤炭销售的积极影响

营改增对煤炭企业最显著的影响就是减轻了税负，加快产业转变升级的速度，促进煤炭销售的发展，提高企业整体利润水平，我国逐渐由煤炭进口国转变成出口国。

3.3 营改增对煤炭销售的不利影响

营改增虽然减少了企业税负，另一方面却也使企业的税务筹划活动的难度大大增加；营业税中所包含的税种项目种类较少，改为增值税后，项目增多，会计核算难度也升高了一个层次；由于企业在经营过程中现金流出较大，营改增还会造成企业整体局面出现局部紧张的状况。

3.4 企业应对措施

经过以上分析，企业为改善“营改增”政策所带来的弊端所采取的措施。由于企业的财务活动随着营改增的出现，难度迅速加大，所以企业必须要采取相应的政策分析，招纳大量的税务人才，建立严格、高效、专业的税务评审团队，负责本企业的大小税务工作，也可以聘请税务人员来单位讲解营改增的相关知识。相关财务管理人员要详细了解到各项资金的出处及去向，保证每一项资金都得到合理的应用，以免造成企业出现资金紧张和资金安全，提醒业务部门相关人员向供货单位索要增值税专用发票，进行抵税以减少企业的税费负担。

4 结束语

针对以上分析，实施“营改增”之后，煤炭企业必须对增值税的征收的管理制度进行严格的规范和控制，借助这一契机，避免其不利因素，保证企业的利益实现最大化。

参 考 文 献

[1] 刘宏星.美容院“营改增”后会计核算探究[J].行政事业资产与财务，2016（21）.

[2] 秦薇.论“营改增”对地勘单位的影响及应对[J].财经界（学术版），2016（18）.

[3] 孙瑜.营改增对房地产行业的影响分析[J].财经界（学术版），2016（18）.

12.煤炭企业精细化管理探讨 篇十二

一、煤炭企业精细化管理的特征

1. 以企业文化建设引领。

在我国煤炭企业精细化管理实践中, 要把文化建设摆在最突出的位置。其主要原因是煤炭企业重视文化建设的传统;煤炭企业劳动密集型和高危艰苦工作环境的特殊需要;精细化管理的挑战要求煤炭企业必须要历经一场文化变革。例如, 七煤集团的岗位价值精细化管理模式, 强调以企业文化为引领, 把企业文化向岗位、向现场、向管理、向提高员工素质延伸, 努力实现“人人都是经营者, 岗位都是利润源”。大力弘扬“诚信、勤俭、严实”的企业精神, 着力增强企业文化向管理上的渗透力, 确定了“以人为本, 文化塑魂, 精细化管理、市场化运作, 建设富美和谐现代化矿井”的共同愿景。强调以精益求精为目标, 以人本思想的企业文化为基石, 努力打造以信息化为依托的强势企业文化。

2. 以要素管理为主体。

我国煤炭企业精细化管理都以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体, 这与煤炭企业的生产性特点紧密相连。我国煤炭企业价值链条仍然集中于生产环节;安全生产一直是危及企业的高压线;成本和质量管理基础较好, 实施效果也较为明显。

3. 以信息化建设为支撑。煤炭企业精细化管理要突

出企业信息化建设, 将它作为企业精细化管理实施工作的重中之重。例如, 七煤集团的岗位价值精细化管理模式的基础, 是建立在企业落点基层的信息平台之上的, 从集团公司到区队班组已经建立起网络化、电算化、信息化的快速连接系统, 实现了网络传输、资源共享和远程管理, 使全面、准确、及时的岗位损益核算成为可能。

4. 以内部市场化为主线。

煤炭企业实施精细化管理都将市场机制引入企业内部, 实现内部员工行为和业务运转的市场化, 并以此主导和衔接企业的管理流程和价值链条, 表现以内部市场化为主线。例如, 七煤集团公司的岗位价值精细化管理模式, 建立了由集团到区队班组的四级内部市场体系, 按照市场需求规律优化配置人、财、物等生产经营的资源要素, 使企业运行机制达到市场化的运作要求, 形成内部市场价值链, 并由此产生市场利益驱动的充沛活力。

5. 以现场管理为基础。

现场管理在煤炭企业精细化管理中处于重要的基础地位。七煤集团的岗位价值精细化管理模式, 是在原有的现场成本管理的基础上发展起来的, 强调文化理念“向现场”延伸, 使被动管理逐步向主动管理发展, 通过加强标准化管理规范职工操作行为, 有效控制消耗, 使成本管理迈上新的台阶。

二、总体思路

煤炭企业实施精细化管理, 应在遵循我国煤炭产业经营规律的前提下, 结合企业的已有经营模式和现状特点, 根据企业自身配置和运营各类相关资源的能力, 广泛学习和遴选借鉴国内外企业的成功经验和先进模式。以企业发展战略为主导, 立足自身文化内核, 深入思考、系统设计编制切合实际的实施规划, 明确推进的基本原则和工作目标, 以此保障企业精细化管理这一系统工程的有效实施。

我国煤炭企业推行精细化管理的总体思路是:坚持“以人为本”的科学发展观, 坚持以企业理念创新为先导, 坚持以提高市场竞争力为目的, 在企业发展战略的指导下, 立足企业自身实际, 遵从企业文化定位和承接原有管理精髓, 注重借鉴煤炭企业管理的成功经验和先进模式, 突出抓好生产、安全、质量和成本等重点工作, 实现安全、优质、高效主体目标, 精心塑造体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式。

三、基本要求

鉴于煤炭企业生产环境的复杂性和多变性, 以及运营过程的多因素、多环节、多样化, 为使经营管理更为贴近企业实际和尊重客观规律, 煤炭企业实施精细化管理必须注重现场管理, 注重操作性, 注重实际效益, 切实把握以下几个基本原则。

1. 人本化。

企业精细化管理的关键是人, 煤炭企业作为劳动密集型企业, 复杂和多变的环境决定人的因素, 直接关系企业的成败, 尤其管理者和专业技术人员的素质在很大程度上制约着精细化管理的效果。同时, 员工在煤炭企业艰苦环境下, 高负荷、高风险工作, 需要更多的关怀和尊重。实施精细化管理要着眼于员工素质的全面提高, 加强管理和专业人才队伍的建设, 保障精细化管理的顺利实施。

2. 数量化。

精细化管理落到实处就是目标的分解和量化, 这是一系列方案和制度得以实施的基础和依据。要一切以可计量的事项数据为基础, 量化既不是简单的标准化, 也不是单纯的指标细化, 应方便、实用、简单、透明、可计、可比, 要使目标有魅力, 过程有助力, 结果有动力。

3. 可操作。

煤炭企业现场情况复杂, 即时因素往往使实际发生费用大大超出预算、预案的范围。在选择精细化运作模式和管理方法、设计实施方案、制定任务目标、编制制度措施时, 要立足企业实际, 宜简单不宜繁杂, 宜直观不宜深邃, 宜明确不宜疑惑, 宜清晰不宜交织, 既要先进、合理, 又要便于操作和可行, 一切要力求现场人员可以方便接受和直接操作, 力戒形式主义和复杂哲学, 以从根本上提高企业的运营效率。

4. 程序化。

现代管理研究课题的重点之一, 就是要把非程序化的管理作业转化为程序化的作业, 以规范和制度提高决策效率和降低管理风险。程序化是建立规范化和标准化的筋骨, 更是精细化管理运行的主轴。由于煤炭企业现场管理的复杂和多变, 使程序化工作一直成为企业管理的难题, 也是安全生产和产业效率的主要障碍。煤炭企业实施精细化管理必须将程序化作为重点和突破点, 以此规范各业务流程, 形成专业化闭环运作系统, 进而提升企业的整体管理水平和运营效率。

5. 效益性。

追求经济效益是企业存在的前提和发展的宗旨。企业实施精细化管理的目的, 也将落实在用尽量少的消耗来持续获得更多的收益上。但在推行精细化管理的过程中, 企业必然付出更多的人力、财力和物力。当前, 随着国家对煤炭资源开采规范工作的不断强化, 各类硬性政策性成本、费税持续增加, 如何平衡利弊和把握实施, 将是煤炭企业选择和完善精细化管理方案的关键。

四、具体目标

要使企业管理水平保持在行业前列, 要坚持“安全、优质、高效”, 即安全生产实现长治久安、本质安全, 产品质量和服务达到优良品质, 企业经营实现全面高效。

1. 企业核心价值观融入员工精神、企业环境、制度、行

为、物质等各个层面, 变为员工自觉行为的态度和意志, 铭刻于企业生产经营、社会公益、营销活动等种种表象。

2. 以提高效率、竞争激发和协作统一为宗旨, 以开发

人力资源为根本, 明确岗位责任, 优化运行流程, 健全制度体系, 打造企业资源优化配置和持续健康发展的引擎动力和基础保障。

3. 建立不断创新、提高、完善的优化机制, 持续改进运

作流程, 使技术能力、工艺水平、生产规模和原煤效率在同类型资源条件的矿井中处于先进行列。完善人力资源管理机制, 全面铸造人才发展平台, 有效吸纳外部人才资源, 充分挖掘现有人员潜力, 优化配置人力资源, 为企业运营和发展提供多层次充足的人才保障。

4. 建立完善的全面质量管理体系, 把质量管理工作

落实到经营决策、物资供给、生产流程、运输销售、市场服务的方方面面, 以机制保障、实现产品和服务质量的稳定、品质的优良。建立、健全成本管理体系, 优化成本结构, 有效降低综合成本, 使成本管理水平全面提高, 实现成本管理的市场化、时效化和价值化, 保障企业市场竞争力的持续提升。

5. 健全营销管理体系, 依托链接终端、有效控制的信

息管理系统, 完善营销运营机制, 优化市场结构, 稳固战略客户, 保持良好的销售增长率, 有效控制销售费用, 努力实现销售利润的最大化。

6. 以服务于主业为宗旨, 建立现代物流支撑运作平

台, 以及有效控制管理体系, 构建简捷、高效、透明的企业供应系统, 努力打造“零等待”闭合周到的服务机制, 营造互动和谐的物流环境。

参考文献

[1]李庆余.推进精细化管理不断提升科技服务水平[J].金融电子化, 2008

[2]王春香.本质安全的内涵与外延[J].煤矿安全, 2007

13.浅谈煤炭企业精细化管理 篇十三

关键词：煤炭企业,管理研究,精细化管理

1 煤炭企业推行精细化管理的重要意义

1. 1 是企业实施科学管理的精髓所在

精细化管理是运用现代管理技术和管理理念, 细化管理规则, 运用程序化、数据化、标准化、信息化等手段, 有效管控企业生产经营, 这既是企业科学管理的精髓, 也是现代企业管理发展的必然趋势。

1. 2 是提升企业管理水平的有效途径

煤炭企业实施精细化管理, 可以在企业管理流程中, 建立科学详尽的作业标准、保证精细化管理制度更加的完善, 员工行为更加的规范, 从而使精细化管理渗透到生产中的每个环节。这样可以使得每个成员在操作中能够依据规范, 减少工作中存在的随意性、盲目性的状况, 提升现代企业管理水平。

1. 3 是提高企业经济效益的根本出路。

精细化管理对煤炭企业最大的贡献在于成本控制, 降低了不必要的消耗。在煤炭企业全面推行精细化管理, 能真正做到管理上精雕细刻, 生产上精耕细作, 技术上精益求精, 效益上精打细算, 通过把精细化管理渗透企业管理的各个领域, 使生产和管理流程都得到最大限度的优化, 提高每个环节的质量和效率, 从而实现经济效益最大化, 提升企业参与市场竞争的实力。

1. 4 是企业文化建设的需要

煤炭企业推行精细化管理, 可以作为企业在文化建设中的有效载体, 在每个环节和步骤中充分体现企业的价值观和文化建设的核心。发扬传承企业的文化, 使企业文化的创造力、凝聚力和感召力在工作中充分发挥。

1. 5 是应对市场激烈竞争的迫切要求。

构建煤炭企业精细化管理体系, 整合企业管理的各项资源, 打造高效、协调、科学的精细化管理系统, 把每一项管理细节都做实, 从细微处夯实企业发展质量, 稳步提升市场竞争力, 有效应对矿业市场经济持续下行带来的冲击和压力, 确保企业在逆境中实现稳中有为、稳中求进。

2 煤炭企业推行精细化管理坚持的原则

在我国煤炭企业中推行精细化管理是一项长期的战略任务, 需要统筹规划、抓住重点、关注细节、科学量化、循序渐进、持续深入。

2. 1 要坚持效益最大化原则

精细化管理的目的是挖掘潜力, 降低成本, 梳理管理流程, 扩充利润来源, 夯实管理基础, 提高企业发展质量和经济效益, 形成良性的管理体系, 促进企业的持续健康发展。

2. 2 要突出成本控制核心

精细化管理的核心就是将成本管控渗透到企业管理的各个领域, 进而将项目的设计、工艺的制定、设备的规划、原料的供应、劳动力的调配以及产品的销售等各个环节有机结合起来, 实现对整个管理链条的持续优化, 将精细化管理向工序延伸, 扎实做好每道工序的成本核算, 准确掌握各道工序的成本数据, 对每个工序的关键环节进行有效跟踪和控制, 同时通过真实的工序成本信息, 向企业决策和管理提供准确、详细的依据。

2. 3 强化过程控制主线

精细化管理的实质性就是通过建章立制, 落实其责任。通过全员、在其全过程、全时段、全方位中进行管理, 控制生产经营的重要环节以及生产经营的关键部位, 按照规定严格执行定物、定岗、定责、定位等管理措施, 要尽力做到精于事前、细于过程。还要通过对每事、每人、每处、每物、每时的要素过程进行控制, 并明确其工作中的程序, 定人、定责、定时、定奖罚等, 从而使流程进一步细化, 责任进一步分解。同时, 对于存在的缺陷漏洞以及其中的一些薄弱的环节, 通过定难点、列重点, 从而加强问题的落实整改, 形成闭环管理, 做到管理上无遗漏、无缺陷。

3 煤炭企业推行精细化管理的有效措施

3. 1 提高思想认识, 转变传统意识

在煤炭企业中, 要想使精细化管理在其能够顺利推行及实施, 必须要转变陈旧的观念, 并全面提高对精细化管理的认识。

( 1) 在煤炭企业中, 首先要提高管理者的认识, 并结合实践加强精细化管理方面知识的学习, 结合本企业实际情况, 制定适合其企业发展的精细化管理模式, 保证精细化管理模式更符合企业特点。

( 2) 在企业中, 对于精细化管理的实施措施和方法要严格进行落实, 这是煤炭企业朝着现代企业管理迈进的关键一步, 要加强对企业发展目标和市场形势的分析, 使员工认识到企业推行精细化管理的必然性, 从而保证精细化管理在煤炭企业中得到全面地发展。

3. 2 建立完善的精细化管理制度

3. 2. 1 人力资源管理精细化

在企业精细化管理推行过程中, 要始终坚持以员工的利益为基本点, 提高员工的福利待遇, 改善其生活和工作环境, 建立岗位培训制度, 拓展员工更大的发展空间, 通过公平绩效考核制度等制度, 要坚持“公平、公正、公开”为原则, 同时在绩效考评制度以及改善员工的工资分配制度上实行定编定员的管理, 只有这样, 才能在执行精细化制度时发挥更大的作用。建立公平绩效考核制度主要有以下几个方面: 工作中的态度方面。在工作中, 主要考评员工的行为表现和工作态度, 主要包括员工的服务意识、敬业精神、责任意识, 以及能否做到遵章守纪、能否做到廉洁奉公、能否做到诚实守信等; 业绩方面。根据年度讲评和岗位考核情况, 对其工作量、工作质量和工作效率进行衡量; 能力和知识方面。主要是员工与其对应的职位能力和知识情况进行考评; 团队的协作方在。主要是针对员工在配合及协作方面, 能否发扬其团队的精神情况进行考评。

3. 2. 2 安全管理精细化

在煤炭企业中, 要彻底消除物的不安全状态以及人的不安全因素, 这是安全管理精细化的主要目标, 其中主要包括流程管理精细化和细节管理精细化两方面。在煤炭企业安全生产规章制度中, 要进行科学合理的完善和优化, 停靠现代化科学技术的进步和创新, 总结自然环境和生产条件对安全生产的影响。精细化安全管理在煤炭企业主要体现在: 经常性的进行安全培训, 定期排查安全隐患, 制定岗位作业标准和维修检查制度, 提高矿区安全生产管理水平, 深入探索安全管理的长效机制, 将矿区建设成安全型矿区, 管理人员要主动地深入现场, 经常性的对安全隐患进行排查。

3. 2. 3 生产管理精细化

煤炭企业生产过程十分复杂, 涉及的因素众多, 由于各基层的组织结构、生产方式、生产任务都不同, 生产管理精细化标准也不相同。

3. 2. 3. 1 贯彻执行作业规程

在采煤工作面投产前或者在掘进工作面开工前必须编制作业规程, 为了便于工人按标准操作, 工作面附近应当制作牌板, 主要用于展示炮眼布置图、放炮顺序图以及工作面顶板支护管理图等。当生产环境和技术要求与作业规程相冲突时, 要及时地进行优化和完善, 得到批复后贯彻执行。

3. 2. 3. 2 协同作业落实计划

组织职工认真讨论作业计划, 给班组和个人合理分配任务, 让每个人都明白任务执行中的关键问题和具体措施, 落实每个班组周计划和日计划, 实现均衡生产。通过会议的形式, 并根据人员出勤及技术水平情况, 对各班的工作和生产任务进行平衡, 协调好相互之间的工作。

3. 2. 3. 3 正规循环作业

干部骨干要对现场情况做到全面的了解和掌握, 坚持跟班作业, 及时发现生产过程中的各种问题并迅速解决, 并运用有效措施, 对可能出现的新问题做好预想预防。组织施工要按循环作业的图表进行, 各班的交接班要提前, 并按时组织开工, 区队长要现场进行指挥生产, 并且充分发挥班组长和群管员的模范作用。

3. 2. 3. 4 质量标准化生产

通过工程的质量来保证产品的质量, 大力提倡每人干标准放心的活, 上标准的岗, 进行正规的作业。在设备维修方面, 把设备的维修、管理和使用管理和使用落实到工程和个人, 建立设备“包机制”、图牌板管理和计划维修等管理制度。对设备操作人员实行定岗定位, 提高应知应会能力, 加强设备的安全使用, 做到每台设备都有卡片、台账、有编号、有配件储备、有充足的检查维修时间, 从而保证设备的安全运转。

3. 4 在生产管理上推行量化考核制度

首先每天根据岗位的工作标准和工作流程对员工进行量化考核, 把考核结果和员工的绩效挂钩; 每日在班组中对员工的考核结果进行排名, 并设置奖励和惩罚措施; 再次就是将班组所有员工的每月考核成绩进行排名; 最后是为了防止管理人员失职脱岗, 通过回执单上班组负责人签名的方式, 管理人员到现场检查安全生产情况进行管控。制定煤炭精细化管理文件, 生产单位对于每道工序都要有严格的标准和要求, 以及严格的考核办法。

3. 5 煤炭营销精细化

在煤炭企业营销工作中, 精细化管理作为一种现代化管理方法, 能够满足当前销售市场多元化发展的需求。

( 1) 煤炭企业营销在市场经济下, 其交易制度的基础是企业本身, 实现营销交易结构创新的前提是交易制度的创新, 在煤炭交易过程中, 营销部门通过有效的价格机制和对煤炭交易制度进行组合创新的手段, 客观体现市场客户的实际需求; 在充分引导市场发展的基础上, 科学把握行业的整体发展态势, 积极管控内部管理, 大大降低交易成本, 增加煤炭产品的市场整体价值, 从而提升企业的经营效益。

( 2) 通过关系营销和竞标营销组合的方式实现精细管理。 (1) 分析市场上不同产品信息和价格信息, 增加企业营销工作的敏感性和即时性, 实现环境管理策略的精细化; (2) 运用竞标方式优化营销策略设计, 充分体现煤炭企业在市场中的地位, 对于市场动向及时把控并进行分析, 确保其营销效果; (3) 对交易机会进行精细化管理, 对交易规则进行分析和评估, 对不同的交易产品进行价格比对, 保证煤炭产品的价值, 从而保证煤炭企业的社会地位, 提高企业的整体发展机遇。

3. 6 经营管理精细化

3. 6. 1 全面预算管理

全面预算是一种全方位、全员、全过程的预算, 具有系统性和全面性, 贯穿于煤炭经营管理的全过程。

(1) 专项预算: “专项预算也称之为资本预算, 其是在煤炭企业发生重大的、长期性的项目投资活动时编制”。如: 开发和利用矿山资源、改扩建厂房设备、更新优化生产技术以及煤炭企业的并购等。 (2) 经营预算建立“资金收支预算、成本分级控制”模式, 编制企业成本费用指标体系, 将成本项目分解并落实到相应部门, 财务部门要根据具体情况制定下月的控制指标。相关部门要对材料、修理费、电力、工资、管理费等项目进行控制。从而做到事前预测分析机制、事中预警考核机制、事后评价责任追究机制的相互结合。 (3) 财务预算:煤炭企业财务部门在编制完成经营预算和资本预算工作之后, 需要进一步汇总编制财务预算。内容有: 预计资产负债表、预计损益表、现金流量预算等。

3. 6. 2 成本管理

(1) 作业成本管理。作业成本法在煤炭企业经营管理中, 可以分析生产资源消耗过程的成本情况; 并对资源的耗费效率进行分析; 准确判断作业有无增值, 是否有效, 从而最大限度的实现成本控制。

(2) 材料管理: 基层各单位材料必须做到有审批有备案, 上报计划中的材料的名称、型号、规格以及数量必须准确无误。各单位在材料使用时, 遵循节约成本的原则, 保证企业的正常生产, 防止材料损失和材料浪费, 对于材料的存放、使用、运送等各单位要落实到班组和个人, 并且和经济利益直接挂钩, 明确责任, 把材料消耗作为考核指标, 使材料管理细化到每个人。

3. 7 完善激励约束机制, 加强制度的执行力

在煤炭企业推行精细化管理的过程中, 首先要严格落实各项工作和管理规定, 从细节入手, 保证企业建立的各项精细化制度不流于形式, 或者停留于表面, 煤炭企业要结合企业实际, 建立一套具有企业特点的考核制度和约束、激励机制, 其中每个环节考核中的情况以及在实际工作中具体的各项规章制度的执行情况和评估, 进行全方位监督和检查。尽力对各项检查指标进行量化, 针对煤炭企业中精细化管理的实施, 要进行有效的推动; 对企业每个环节的执行情况进行精细检查, 分析精细化管理中存在的问题, 保证煤炭企业精细化管理的顺利推行。

4 结语

在煤炭企业推行精细化管理, 不但要完善企业管理制度, 还要通过合理有效的手段和方法提高煤炭企业管理水平。目前, 市场竞争相对比较激烈, 煤炭企业一定要通过结合其发展的实际情况, 建立科学合理的组织结构以及管理机制, 使煤炭企业每一项活动的顺利开展提供良好的氛围, 并提升煤炭企业的管理效率, 同时实现煤炭企业稳定、持续的发展。

参考文献

[1]马丽芳.浅谈煤炭企业精细化管理的重要性[J].现代经济信息, 2013, 09.

[2]赵军.煤炭企业精细化管理模式研究[D].山东大学, 2014.

14.煤炭企业销售费用管理措施 篇十四

【关键词】 销售费用 管理措施 控制

销售费用是指企业在销售商品或提供工业性劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，具体包括包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费以及企业为销售本企业产品而专设的销售机构的费用。煤炭企业中发生的销售费用有其特殊的作用。首先，销售费用能维持销售体系的正常运转，从而保证产品销售渠道的畅通无阻。其次，适当的广告宣传能增强消费者对企业产品质量及产品销售服务的了解，从而扩大企业产品在市场上的影响力，提高产品知名度及产品的市场占有率，最终扩大企业产品的销售量。最后，企业为了解、分析、预测市场行情以及反馈本企业产品的销售情况，必然会发生一定的销售费用。这部分销售费用的发生有利于企业管理层根据市场供求情况调整企业的经营战略，从而提高企业产品的市场竞争力。

1. 煤炭企业销售费用管理方法

1.1费用包干法

费用包干法是指企业在制定销售人员佣金比率时，将销售费用的支出也考虑在内。销售人员费用包干，不得再向公司另外申请。这种方法处理简单，可以减轻工作强度，增强公平性，同时对公司的利润能有保障，费用不会超支。但是这种方法也有其固有的缺点。如由于销售区域、客户性质及产品项目的不同，销售人员所需支出的费用也不同。如果企业按同等的比例给予费用，这显然是不公平的。同时，这一比例的制定往往容易流于主观，也会造成不公平的现象。

1.2无限制费用报销法

无限制费用报销法又包括逐项列举报销法和荣誉制报销法。

1.2.1逐项列举报销法

逐项列举报销法是指允许销售人员就其所列支的业务费用，附上必要单据，逐项列举填写，呈报主管审核后，再到财务领取费用，不限额地予以报销销售费用。这种方法对销售人员来说比较灵活，可以根据业务的需要有效运用销售费用；同时公司也可以对销售人员作适当的控制和指导，有效发挥销售部门的效率，减少公司和销售部门之间的摩擦。但这种方法会使得一些信用较差的销售人员私账公报，也不能有效督促销售人员节约销售费用。

1.2.2荣誉制报销法

荣誉制报销法意味着销售人员不必逐项列举所发生的销售费用，只要定期在报告上注明费用支出总额，公司就会照数付款。这種方法建立在对销售人员的高度信任之上，可以提高销售人员的工作热情，同时公司和销售部门之间的摩擦减到最低。这种方法使公司所负担的风险很大，稍有疏忽就可能造成很大的浪费。

2. 加强煤炭企业销售费用管理的对策

2.1树立销售费用意识，加强对销售费用的重视

煤炭企业经理层在日常经营管理中往往会很重视材料采购成本的管理、产品生产过程中各个环节的消耗管理以及产成品的仓储管理，并采取各种措施对以上诸方面加以控制。却对销售费用不以为然，并错误的认为产品销售出去会有消费者承担。其实，产品的销售成本和销售费用都是从产品的销售收入中得到补偿的。在产品销售收入一定的情况下，销售成本和销售费用越低，产品销售利润才会越高。因此，煤炭企业经理层必须树立销售费用意识，加强对销售费用的重视，在提高产品销售收入的同时，采取各种措施降低产品销售费用，以提高企业产品的销售利润。

2.2合理制定销售费用控制指标

煤炭企业想要控制销售费用的过度增长，必须制定一套严格的、科学的销售费用控制指标。煤炭企业经理层首先应当分析前期发生的各项销售费用，在此基础上根据本年度销售目标以及新市场开拓目标，制定一个既便于操作又不影响销售人员积极性的有效控制目标。此举不但可以控制销售费用的过度膨胀，又能提高销售人员的工作积极性，促使其自觉参与到销售费用的控制工作中来。合理制定销售费用控制目标，为提高企业效益创造了有力条件。同时，企业还必须通过日常核算支出，来监督销售费用控制目标是否得以切实落实。最后，企业应当健全销售费用明细账，完善销售费用支出内部控制制度，为企业销售费用控制目标的实现创造良好的内部环境。

2.3运筹帷幄，节约销售费用

企业应通过多种途径加强节约，控制销售费用的过度增长。首先，企业应合理选择承包方式，降低推销费用。企业销售人员可以在产品推销活动中只承包业务费，而差旅费实行实报实销制度；也可以既承包业务费又承包差旅费。但企业应根据具体情况选择这两种方式，做到既有利于开拓市场，又能降低推销费用。其次，企业应根据产品的不同特点、不同购买对象、不同销售地区和不同宣传媒介的费用大小，选择合适的广告宣传媒体，既能扩大宣传，又能降低宣传费用。最后，企业应根据不同产品、不同消费者心理、不同运输方式等因素，在不增加费用又能扩大功能的前提下，合理选择包装物，降低包装费用。同时，企业应综合考虑产品特点、地理位置、运输距离等方面，合理选择运输方式，降低运输费用。

3. 煤炭企业中的各部门加强对销售费用的审核

煤炭企业应当在销售费用发生之前进行合法性审核，这种审核有利于企业根据变化了的市场情况再次确定销售费用开支的合理性；同时在销售费用发生后再进行凭证性审核，防止销售费用不当开支。其次，企业还应当加强对销售费用的检查。应检查实际发生的销售费用是否与预算费用一致，还应检查实际发生的销售费用是否与规定的开支项目及开支标准一致。同时，还应检查销售费用的发生是否符合国家财经法律法规和企业财务制度的规定，对违法乱纪行为应认真查处。企业通过加强对销售费用的检查和审核，能够保证销售费用的合理性和合法性，也能加强企业核算销售费用的准确性。

参考文献：

[1] 刘春剑.郭永军 煤矿企业集团销售模式整合创新的实践 《煤炭技术》（2010年第八期）.

[2] 李红伟.煤炭企业如何制定产品的销售价格 《内蒙古煤炭经济》（2001年第四期）.

[3] 牛继舜.营销策略探究 [J].电子商务世界，2004（8）.

15.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇十五

延续前面存在的问题，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员对客户的跟进记录仅仅被其个人存档，或者记录不清晰详见，甚至根本不记录，而企业销售负责人，仅凭开例会由销售人员进行报告，这样很容易让销售人员找到理由进行搪塞，掩盖销售进展或意图偷懒的情形。

由于营销部或销售部负责人，不知道销售员的工作状况及客户跟进状况怎样，因而就不知道销售员是来混日子过的，还是来镀金的，签来了订单还好，但如果没签订单，又辞职了，那就白白不是亏大了，因为这个销售人员所跟的客户当中可能有意向客户，或者要签订单的客户，而我们却对此一无所知，因而也无法对其再度跟进。

同样基于上述理由，负责人不知道销售员的工作情况，以及在销售过程中存在什么问题，需要什么样的帮助，因此即算负责人想帮他们也不知如何下手，销售员得不到指导，很难快速成长起来。

另外，不作记录，或记录不详，销售人员自己也不清楚，哪些客户有意向，需要在什么时候再跟，哪些明确不需要不必再跟，目前意向客户数有多少，为达到销售指标，需继续开发和寻找多少新客户，哪些客户已经报价，价格是多少，因而销售人员无法制订一个好的工作计划和日程安排，可能会出现跟踪不及时，或者漏跟的情况，或者不能随时了解客户的意向，或对客户的报价混淆，给客户产生怀疑是在乱报价，导致丢掉可能成单的机会。同时，负责人也无法对销售人员的计划进行掌控和指导。

再有，新进的员工，由于不知道所分配的客户的历史等相关情况，也很难马上进入和适应工作。

还有对于出差在外地的销售人员的工作状况，负责人想掌握的难度也非常大。

最后，负责人仅仅知道的是最终实际的销售数据(对于即成的事实，人们是无法改变的)，而无法知道整个公司或某个部门的，包括销售过程在内的整体销售情况，或者无法在过程中准确地预测到可能的销售额，因而也不能及时对相关销售策略进行调整，或者发现整个组织或个人在销售中存在问题，进行改善，以改变不利的销售局面或者使销售业绩更加有所突破，

如我们构建精细化的销售管理，我们会发现以上的问题将迎刃而解。

首先，针对企业的整体发展战略及市场预测、往年销售情况，来制定市场营销指标，并对其进行分解到半年、季度、月、甚至周，此为事前。

为确保指标的达成，我们要对销售过程进行严格的管控，此为事中。

在销售过程中，其实包括了两条主线：

一是销售的通行的流程线。即从寻找新客户并建立其信息——客户跟进——到商机管理。客户跟进包括对于各种营销手法和工具运用的结果和过程的记录，而商机管理包括了客户报价、合同管理、销售订单的管理。

二是客户所处分类状态线。即从目标客户——潜在客户——准客户——普通客户——到VIP客户。

通过商机和准客户管理，可以帮助销售负责人，预测销售趋势或情况，而这种预测相对于其他形式的预测会更准确，分析与计划目标的差距，以及存在差距的原因，以便采取纠正措施，如销售策略和优惠政策的调整，从而为企业调整销售计划，完成或突破全年销售收入指标，奠定科学数据基础。。

通过对应用各种营销手法和工具进行客户跟踪的结果和过程情况的记录，可以分析出，销售人员的工作状况，如跟踪多少新客户，有多少意向客户，签了多少单，为什么情况会如此，跟进中与客户沟通存在哪些问题，哪些方面需要指导，哪些需要改善等，以上为事后。

两个主线的手段，有利企业掌握销售全局，对每个销售人员工作状况，一览无余，谁的工作需要指导，谁在混日子过，为什么没有成单，或是某个销售人员向来月销售额10万左右，突然只有不到1万左右，此时负责人就有与他谈谈的必要了。

另一方面，有利于制定不同策略、不同的资源分配来服务不同的客户，从而降低成本，提升销售额。

16.精细化管理对煤炭销售的作用论文 篇十六

一、当前煤炭企业成本管理存在的问题

(一) 成本控制管理意识有待提高

强烈的成本控制管理意识是实现企业成本优化管理的前提, 但目前有部分煤炭企业成本控制管理意识不强。主要表现为重视生产成本, 而忽略了销售成本;重视产品的生产, 而忽略了产品的质量。总之, 成本控制管理意识不强, 知识生产和经营很难实现统一化, 从而在无法获取可观的经济效益的基础上, 还大大地增加了企业的资金成本。

(二) 成本控制管理手段较为落后

目前, 部分煤炭企业成本控制管理手段较为落后, 不能做到与时俱进。主要体现在两方面:一方面是成本控制手段落后, 例如成本控制及考核靠行政约束及奖惩等为主要手段, 没有对现场作业环节与成本因素进行充分考虑, 从而产生一些较为明显的人为预算差异。另一方面, 是成本管理方式与现代化管理不符。部分煤炭企业还停留在传统的成本核算及简易的成本分析层面, 对于科学管理方法利用极少, 例如不能以市场信息变化为依据, 进而对成本管理进行科学的预测, 从而导致企业的成本管理不具时效性与科学性。

(三) 成本控制范围及深度不足

现状之下, 煤炭企业重点以成本构成要素为主要控制对象, 而对于企业外在因素对企业成本所造成的影响则考虑不具全面性。基于成本控制深度层面分析, 煤炭企业在生产中, 成本控制往往不能与质量、技术及安全相配合, 无法达到最优化的成本控制;基于成本控制广度层面分析, 成本控制落实不足, 主要表现为:事前预测决策匮乏、事中控制协调性差、事后核算较多。

二、精细化管理应用在煤炭企业成本控制中的有效性探究

(一) 建立完善的生产成本管理体系

首先, 成本管理贯穿了企业生产经营的全过程, 因此需要企业全体员工共同参与, 提高他们的节约意识。其次, 在完善管理体系的同时, 还需要完善管理制度, 并细化管理内容, 制定有效的管理措施等。[2]最后, 需将生产成本的预算及分析纳入业务部门的重点责权当中, 对重点生产项目部署规范且优化的目标成本管理, 在保证质量的基础上, 实现成本控制最大化。

(二) 推行预防性成本管理, 并加强物资供应管理

一方面, 推行预防性成本管理指的在事先、事中以及事后分别落实预算、控制及分析的基本生产成本管理思路。基于煤炭企业, 便需要围绕矿处、区队、班组以及个人四个级别构建出一个完善型的生产成本管理体系, 与此同时落实预算控制制度, 并对目标成本管理进行强化。另一方面, 加强物资供应管理主要需要充分做好两类工作:其一, 对材料设备进行严格采购, 在掌握市场动态信息的前提下, 进行比价采购。其二, 重视材料投入环节, 对于质量不过关的材料不给予投入, 与此同时需全面加强现场材料的使用及管理。

(三) 日常管理考核实现标准化

企业标准化工作最终的目的就是实现规范性与统一性, 进一步为企业获取最大的生产效益。[3]对于煤炭企业而言, 也不例外。因此, 对煤炭企业日常管理考核实现标准化便显得极为重要。由此可见, 企业管理人员就需要以身作则, 以先进企业的管理指标水平为参考对象, 进而结合自身岗位, 从细化管理入手, 进而对目标管理内容进行细化与量化, 对于各项指标, 不但需要分解到位, 而且还需要落实到位, 以此突显出日常管理考核更具标准化。

(四) 构建高效的信息网络系统

笔者认为, 对于煤炭企业而言, 构建高效的信息网络系统, 一方面需要梳理成本精细化管理的基本思路。如表, 便是成本精细化管理的基本思路。另一方面, 财务部门需对财务信息采集面进行扩大, 对于财务信息需要遵循“收集→整理→反馈→利用程序”的原则, 并且还需要对会计、销售、网络以及工程等方面的数据进行整合, 最终形成一个系统的矿山企业综合数据库。

三、结语

对于煤炭企业而言, 精细化管理是一项系统化的管理工程, 它的目的便是企业成本在得到全面控制的基础上, 实现企业生产经营效益最大化, 进一步推动企业的稳健发展。因此, 煤炭企业就需要遵循“节约资源、优化环境、增加效益”等一系列原则, 进而将精细化管理充分应用在煤炭企业当中, 例如:日常管理考核实现标准化、建立完善的生产成本管理体系等。相信做好以上这些, 我国煤炭企业将拥有更加广阔的发展前景。

摘要：在企业中, 精细化管理是一种比较先进的成本管理手段。对于煤炭企业而言, 因为企业环境较为复杂, 无论是在成本控制, 还是在其他管理方面都显得不具规范性, 因此将精细化管理应用在煤炭企业成本控制当中便有着实质性的作用。

关键词：精细化管理,煤炭企业,成本控制

参考文献

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技, 2012 (8) :15.

[2]孟立功.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析[J].中国外资, 2012 (12) :25.