it技术外包服务方案

it技术外包服务方案（精选11篇）

1.it技术外包服务方案 篇一

来源于安全集成解决方案(产品)分类目录第一章、阿尔西调研6 1.需求分析6 2.整体外包规划方案6第二章、内网安全解决方案8 1.内网安全管理概述8 1.1什么是内网安全管理8 1.2内网安全管理的意义与重要性8 1.3宝信内网安全管理方案特点简述9 2.阿尔西需求分析10 2.1阿尔西项目背景10 2.2内网安全运行管理风险分析15 2.3阿尔西内网潜在风险评估16 3.阿尔西内网安全管理解决方案18 3.1内网安全策略18 3.2内网安全域的划分19 3.3宝信内网安全产品部署与建议20 3.4内网安全管理体系架构22 3.5终端接入控制25 3.6终端健康体检26 3.7终端运行维护27 3.8审计与报表28 3.9配置与维护28 4.成功案例28 4.1典型用户列表29 4.2行业典型案例30第三章、网络优化方案设计33 1.外网网络及业务应用系统现状33 2.系统设计原则33 3.网络与网络安全系统方案设计34 3.1网络与网络安全系统总体架构34 3.2网络系统设计34 3.3网络运维管理软件36第四章、网络安全规划设计38 1.安全体系需求分析38 1.1安全防护现状38 1.2安全体系需求38 2.安全系统设计41 2.1防火墙系统41 2.2入侵防护系统设计41 2.3邮件防病毒、防垃圾网关系统设计42 2.4主页防篡改44 2.5链路控制子系统46 2.6上网行为管理系统48第五章、关键数据备份规划设计52 1.关键应用数据的备份机制分析52 1.1备份系统建设要求52 1.2数据备份系统建设目标53 1.3目前的备份需求53 2.关键应用数据的备份部署配置53 3.关键应用数据规划中的备份方式55 4.关键应用数据备份策略55 4.1对文件系统备份的专用策略56 4.2每日对各服务器的备份策略56 5.关键应用数据的备份产品选型56 6.关键应用数据的备份产品简介57第六章、计算机系统运维规划设计60 1.日常维护60 1.1日常维护流程图60 1.2主机系统60 1.3网络系统60 1.4安全系统61 1.5应用系统6 11.6桌面系统61 2.专业维护61 2.1日常维护流程图61 2.2定期预防61 2.3适应性维护62 2.4故障维护62 2.5改善性维护62第七章、员工IT素质培训规划设计64 1.应知应会能力培训64 1.1微机系统日常安全操作64 1.2一般故障分类及判断解决方法66 1.3常见的微机故障案例及解决方法69 1.4定制培训项目72 2.运维管理能力培训72第八章、宝信公司介绍73 1.概述73 2.主营业务73 3.宝信公司荣誉73 4.宝信公司资质73 5.网络巡警eCop资质75第九章、产品设备价格清单76附件：IT外包规划方案.zip(1859K)下载次数：9看看对里面部分兴趣感兴趣内容很全面，就是不知道好不好！上海宝信的内部资料?谢谢，先学习一下，虽然我不做IT外包

2.it技术外包服务方案 篇二

1. 技术发展

进入二十一世纪, 电视技术在全面数字化的基础上, 逐步进入信息时代。

2000年, 中央电视台基本完成了技术系统的数字化改造, 节目生产链条中的制作、播出、传输、存储等关键环节的技术质量获得明显提高, 在此基础上, 我们将关注的重点转向了如何进一步提高生产效率, 如何进一步实现技术创新, 并由此拉开了中央电视台大规模信息化建设的序幕。

回首过去的十年, 作为节目生产核心平台的制播系统可以说发生了天翻地覆的变化。

从技术层面看:前期拍摄已经从基于磁带的单机分散拍摄发展到基于文件的单机协同拍摄, 后期制作已经从线性合成发展为非线性制作, 节目播出则从基于录像机的磁带播出转变为基于服务器的文件播出, 节目存储从货柜式的磁带离线保存转变为基于媒资系统的文件分级存储, 新闻制播也从基于磁带的简单分散发展为今天的基于文件的集约共享;

从系统层面看:由AV技术构建的系统相对独立, 分散放置, 彼此之间是松耦合的关系;而基于AV-IT技术建立起来的制播系统则是彼此联通的, 集成的, 紧耦合的关系;

从管理层面看:我们的视角转向了节目全生命周期的管理, 节目版权的管理, 节目与广告互动关系的管理, 以及节目面向全媒体发布的管理;

从介质层面看:人推小车送磁带的画面正一步步退出历史舞台, 取而代之的是看不见的网络按照一定的指令和流程, 一站一站地传送节目文件和管理数据, 有形的磁带物流被无形的文件物流完全取代了。

AV技术与IT技术的融合发展为我们在节目制播、业务管理、日常办公、信息查询等方方面面提供了方便快捷的手段和工具, 使得我们实现全高清、全网络、全文件的全媒体制播形态成为可能, 更为我们构建两址三地, 覆盖全国, 联通世界的信息化格局铺就了道路。

一个多媒体制作, 多渠道传播, 多终端接收的时代已经展现在我们面前。最新的实例就是8月6日发布的熊猫频道, 全天实时在线直播熊猫朋友的点点滴滴。有媒体评论说:“熊猫频道在某种程度上是信息化时代的熊猫外交”。

2. 角色转变

不难看出, 在信息技术大规模进入媒体领域的今天, IT人员的工作内容已经从当初的新技术跟踪与引进, 到各类IT系统的建设和维护, 再到流程梳理、需求分析、风险控制、系统推广等等;那些过去专注于AV技术的人员也已经在有意无意之间, 吸收了大量IT知识, 在日常开展的各类工作中自觉或不自觉地从AV走向了IT。技术人员从AV时代的建设、操作、维护转向了IT时代的设计、运行、管理。

再来看技术部门, 它的工作界面主要有两个:第一个界面是技术部门与系统设备之间的, 第二个界面是技术部门与业务部门之间的。应该说, 我们以往更加关注的是第一个工作界面:确保设备完好, 确保系统稳定, 确保安全播出。我们利用监控手段, 利用维护工具基本解决了第一个界面的问题, 即人与机器之间的问题;但随着IT技术和信息系统的大规模应用, 技术部门越来越深入到各个业务领域, 越来越需要重视第二个界面的问题, 即人与人之间的问题, 而这个问题就不能靠技术手段解决了。

3. 面临挑战

如此快速的技术发展, 如此巨大的工作变化势必给我们带来诸多挑战:

用户的激增, 业务的广泛, 需求变化的频繁, 都对技术部门的响应效率、处理时间、服务方式等提出了更高、更快、更强的要求;

用户的需求与提供的服务差距明显拉大, 及时沟通与事前谋划存在缺失, 技术部门更多担负着救火队员的角色, 工作状态被动, 总有“救之不急, 防之不到”的感觉;

长久的技术性思维和锻炼, 使得个人或部门纵向解决问题能力较强, 而岗位与岗位之间, 部门与部门之间横向协同工作能力较弱, 表现为多工种配合不默契, 技术支撑与技术服务欠作为;

固有的运行管理机制已经不能适配AV技术和IT技术融合发展带来的制播系统的巨大变化, 更不能适配全媒体时代技术发展的要求。

综上所述, 在AV和IT技术融合的背景下, 我们不但在技术发展、技术路径上面临诸多选择, 更是在运行体系和制度设计上面对重大挑战。我们需要重新审视已有的流程、职责、组织架构, 特别要看到传统的工作观念已经不适于技术发展带来的变革, 需要我们在生产关系上寻求突破, 寻找符合生产力发展的新型的运行体系和制度设计。

二应对与实践

要想做到完成上述任务, 自我摸索固然可行, 但没有一套理论体系支撑, 走上弯路歧路在所难免, 很可能事倍功半, 得不偿失。那些早于国内媒体行业大规模应用IT技术的电信企业也好, 金融企业也罢, 他们对于IT技术的依赖程度比之现在的我们有过之而无不及, 其技术运行管理机制的转变与调改都不约而同地学习并实践了一个叫做“IT服务”的体系。

1. ITIL详解

IT服务是一套帮助企业对IT系统进行有效规划、研发、实施和运营管理的方法。其重要实践基础之一就是ITIL (IT技术基础架构库, 即IT Infrastructure Library) 。

ITIL最早起源于英国商务部, 历经数十年的发展, 经历了V1、V2和V3三个版本。早期的ITIL, 关注的是技术本身, IT部门管理的着眼点更多是在系统。但随着IT技术的不断发展, 规模不断扩大, 就像今天电视台的IT系统一样, 数量越来越多, 技术越来越复杂, 我们会发现, 业务对IT的依赖程度越来越高了, 而当IT出现问题以致对业务产生了负面影响的时候, 多数情况下却不是技术本身出现了问题, 更多的是工作流程出现了问题;沟通, 特别是跨部门的沟通出现了问题, 或者是工作方法不对头, 于是出现了ITIL的第二个版本, 它更加关注解决流程方面的问题。

我们知道, 要想更好地对业务进行支撑, 甚至为业务提供更大的价值, 我们必须要解决如何与业务进行结合和关联的问题, 我们需要在全面管理系统的基础上, 为业务提供更高的价值, 于是, 出现了ITIL V3版本。在这个版本中, 第一次提到了IT的战略和组合管理, 用来全面支撑业务战略, 也提到了业务和技术的服务管理, 用来更好地把业务和技术结合在一起。

图2是ITIL V3版本的核心部分, 它由五个部分组成。最里面, 也是核心的一本书是服务战略。这本书直接告诉我们IT组织应该通过业务来推导出自身的IT服务战略, 进而形成IT服务的组合, 后面我们会看到央视是如何设计自己的IT服务组合的。围绕着服务战略和服务组合, 我们开始对这些服务内容进行设计、实现和生产运营。最后是在日常运营过程中, 需要不断对我们的服务体系中的内容进行优化和改进, 以满足业务发展的需要。央视近年来就是参照ITIL来架构自己的IT服务模式的, 我们在这个模式的建设过程中, 一直秉承着四个关注:关注我们为业务和用户带来的价值, 关注业务和IT自身的持续发展, 关注流程化的工作模式, 关注服务能力的提高, 而这种提高是通过不断衡量自身服务水平并寻找和发现可以改进的点来实现的。

2. 央视IT服务模式架构

图3是央视的IT服务模式架构。这个架构是在充分了解IT资源的基础上, 根据业务需求推导出IT需要提供的服务, 并根据IT所提供的服务对组织结构及其角色和岗位职责重新定义和组合, 同时根据每个角色和岗位需要完成的工作, 定义相关的工作流程。上述所有的内容除了需要考虑IT自身可以达到的服务水平外, 还需要考虑用户的需求以及我们对供应商的管理方式。在今天的环境下, 几乎没有企业可以完全靠自己来完成所有的工作, 如何对供应商进行有效管理, 是我们必须要考虑的问题。

央视发展到今天, 已经构建起了全高清、全网络、全文件的业务支撑环境, IT技术已经深入到了电视节目制播传存管的各个环节, 我们的系统覆盖了节目生产、运营支持和基础资源支撑的各个方面。因此, 我们的IT服务模式就是从上述所有业务环节出发, 覆盖了生产过程中的所有应用和系统以及相关的流程和组织, 如图4。

3. IT服务模式的建立重点

参考最佳实践, 我们认为建立IT服务模式有两个重点:一个是对于IT资源的管理能力, 我们暂且叫它硬实力;但我更想强调的是另一点:软实力的建设, 它包括管理能力的建设、组织机构的建设、工作流程的建设, 以及人员和知识的储备。套用一句我们的流行用语, 两手都要抓, 两手都要硬。而就我们目前的情况来看, 软实力的提升更加迫切。

(1) 软实力

软实力的建设主要包括两个方面, 一个是组织及组织内岗位协同关系的建设, 另外一个就是流程的建设。我们先来看组织建设。以中央电视台新址为例, 在启用之初, 我们就根据业务发展规划, 参照业界最佳实践并结合新址建设的实际情况, 重新定义和调整了我们的组织体系, 并按照职能的方式对相关岗位进行了定义和重组, 以满足新址业务发展的需要。

这里要特别关注的是那些在工作中会产生关联关系, 需要协同工作的岗位, 这点是与以往最大的不同。为此, 我们专门设计了协同工作的模式, 以确保在新的运行环境下, 工作能够平稳高效推进。这是一个“需求管理”的例子, 从图5中我们看到需要来自不同职能的业务分析师、需求管理员、项目经理和客户经理与客户共同完成客户需求的相关分析和管理工作, 每个角色在其中承担着不同的职责。这种联动工作的实例已经成为我们现实工作中比比皆是的场景, 而且通过实践也证明这是解决许多复杂问题的最有效方式。

软实力建设的另外一个重点是流程的建设。我们可以分步骤完成事件、问题、变更等日常运维与操作类工作相关的标准流程的建设, 并且要设立面向用户的统一接口——服务台和面向技术资源的监控台。这就使得所有用户在与IT进行工作联系时, 都有了一个统一的入口, 而且信息可以统一存放和管理。既方便了用户, 也基本消除了信息管理的死角, 如图6。

(2) 硬实力

接下来我们关注一下关于IT资源管理能力的建设。这个方面首先要解决的问题是摸清家底。像央视新址今天的全文件、全网络节目制播环境, 决定了与过去相比, IT资源的数量和技术含量都大大增加, 我们需要管理的资源数量也非常庞大, 并且在可预见的未来, 这个数量还会快速增长。这种情况下, 我们首先要解决的问题就是摸清庞大的家底, 在此基础上才能谈到管理的效率和水平问题。为此, 我们要建设配置管理系统, 使得我们有了一个可以把所有资源数据进行集中存储的地方, 并且可以实时查询和维护。

在摸清家底的基础上, 就要对我们能够提供的服务进行大类的划分了, 每个类别都会涉及不同的管理重点, 如图7。比如业务变更部分, 强调的是满足和预测用户的需求, 更好地为业务发展服务;而管理支持部分强调的是过程的管理和控制, 通过加强对我们所提供服务的质量管理和对供应商的监督管理, 来提高整个IT服务水准;开发管理和服务管理则强调技术管理本身能够与客户的需求和业务发展相匹配。

4. 服务的描述

对于我们提供的所有服务, 我们都应该进行全景式描述, 这就是服务地图, 如图8。它让用户和我们自己可以一目了然地看到我们所提供服务的全貌。当我们需要增加服务以满足业务发展的时候, 我们会基于服务地图进行评估, 保证我们所提供的服务是结构化的, 并且尽量避免出现重复劳动, 甚至是互相冲突的服务, 而这恰恰是很多大型企业经常会出现的问题。

除了全景式描述, 我们还应该对我们所提供的每一个服务进行详细描述, 包括服务说明和服务标准, 像服务的类别、属性;服务的对象、服务获取方式以及默认和可选的服务内容等等。某种意义上说, 服务目录既是服务水平的一种体现, 也是与用户沟通的一个重要工具。它可以直观便捷地说明主旨, 还可以辅助项目分类, 提高服务的针对性, 调整用户的期望值, 从而更加有效地与用户进行流程整合, 完善规划设计。

说到服务目录, 自然会提及服务级别定义。简单来说, 它是一个提供者与对象之间关于服务需要达到何种目标的可以量化的内容集, 也可以说是我们对于业务部门的承诺。有了服务目录, 有了服务级别定义, IT和业务就可以使用同样的标准进行对话和沟通了, 可以极大地提高我们的工作效率。

还有一项不能忽略, 而且是非常重要的内容就是服务边界的设计。传统观念和实际中许多东西有着清晰的物理边界, 笔用来写字, 编辑机用来编辑节目, 磁带用来存储, 但现实的情况是我们面前的电脑既可以写字又可以编片子, 既可以查询资料又可以存储文件等等。面向用户它表现的是无所不能, 但对于我们来讲呢, 就需要尽可能清楚地划分出在它背后提供各类支撑的IT资源的边界, 并对IT资源与业务的关系进行链接, 这样, 我们就能够清晰地为我们的用户提供有效的服务, 进而为业务发展提供更好的支撑, 甚至可以帮助业务进行相关的预测。比如我们通过长期积累, 有可能会发现某一项业务使用的资源比较多, 这就意味着这种业务发展很快, 因此, 我们就会考虑在这个业务领域的资源投入是否需要增加, 如此等等。

5. 沟通与协调

最后, 我们谈一下大家公认的一个管理上的难点——沟通与协调问题。在所有企业中, 沟通与协调都是无法回避又极易出现问题的一个领域。同时, 这个部分也是我们最终能够把软实力与IT资源进行最终结合的一个关键点。因此, 我们一定要设计一个沟通与协调的机制, 使得跨科组, 跨部门之间的岗位有一个沟通的渠道和协调的平台, 以助力新环境、新组织机构下的IT员工能够顺利而快捷地从事技术服务。

三总结与展望

1. 实施ITIL的目标和内容

对技术资源实现IT管理, 对用户实现IT服务, 对企业实现IT治理, 这就是我们实施ITIL的目标。

我觉得我们可以这样来看IT服务, 它本身是一个运行管理体系的理论知识库, 强调的是面向用户的服务和面向资源的管理, 关注的是IT服务的生命周期和工作的持续改进。而实施ITIL, 是一个理论联系实际的过程, 是一个调整已有生产关系的过程, 是一个建设服务能力的过程, 更是一个技术与服务融合的过程。

需要注意的是, 虽然ITIL包括了IT运营管理的最佳实践, 但它毕竟仅仅是一些目标或状态, 标明了IT服务能够做到什么, 至于怎么做, 如何做, 在ITIL中并没有清晰的描述。因此, 由于环境和条件的不同, 这些流程和方法往往以不同的方式实现。

其困难是不言而喻的, 一部分来自于技术本身, 但更多的困难来自于实施团队——IT服务改变了流程, 重塑了岗位与职责, 很多习惯成自然的模式, 很多固有的观念被彻底打破了, 它实际上是在改变我们的头脑和双手。

2. IT服务势在必行, IT服务任重道远

从发展来看, 用户对IT的期望已经不仅仅停留在技术应用和系统建设层面, 而是希望IT能够驱动业务增长和创新, 帮助用户快速响应外部环境的变化。及时捕捉和满足需求已经成为事业发展的重要保证, 这一现实也促使IT服务的本质从原来的理解业务模式、开展需求分析、被动支持业务演变成为再造工艺流程、推动业务发展、创造品牌价值、谋求主动作为。

3. 技术和服务的融合

3.it技术外包服务方案 篇三

在今年3月中旬中国电子商会主办的“2010年度消费电子行业售后服务总评选”活动中，经过网友的评选和专家评审团共历时2个月的投票，东芝电脑凭借其优秀的产品品质以及完备的售后服务体系成功从激烈的角逐中脱颖而出，获得“2010年度消费电子行业客户服务满意单位”的殊荣。这是继2007年以来，东芝电脑第四次蝉联此项荣誉。

近日，《消费电子》杂志记者有幸对东芝电脑网络(上海)有限公的执行副总经理王新福先生进行独家专访，就东芝电脑的营销、服务理念及2011年市场规划等热点话题展开了交流。

业绩快速增长中国市场升级为独立区域

据悉，自从东芝电脑中国区现任总经理兼首席执行官风间毛东夫2008年执掌东芝笔记本中国区以来，就制定了每年销量翻番的市场目标，该目标在08、09年均得以实现。对于刚刚结束的2010财年，王新福告诉记者，2010年东芝笔记本电脑在中国市场的业绩尽管增幅相对于前几年有所放缓，但依然保持了快速增长的势头。2011年的目标目前正在制定中，但王新福相信今年的目标会比去年有较大的提高。他还透露，鉴于东芝电脑过去几年在中国市场的优秀业绩，从今年的四月份开始，中国已经在东芝内部的营销规划中升格为独立的一个区，东芝总部对中国市场的重视程度由此可见一斑。

强化总代功能深入开发4～6级城市

在渠道和市场方面，东芝电脑在加强产品研发及多样化市场宣传投入的同时，将继续沿用总代理模式，并进一步加强总代的功能，以更快的速度服务于零售终端和行业代理，同时加强4～6级城市的开发与覆盖。王新福介绍说，从2010年以来，东芝笔记本就开始在渠道开发方面，对五、六级市场有所侧重。主要是通过现有的三家总代合作伙伴，分别在不同的省份对五六级城市形成独家的分销规模。他表示，要开发五六级市场，产品、售后和多样化的市场宣传都必须跟得上，东芝不但要根据各地市场的特点，帮助代理商制订市场推广计划，而且还要组织开展各种培训，帮助经销商提升管理水平。但他同时强调，一到四级城市仍旧是东芝笔记本的重点，“因为毕竟一到四级城市的市场份额比较大，销量也大。”

秉承用户至上理念不断提升服务水平

王新福告诉记者，东芝在不断拓展市场渠道的同时，始终坚持将卓越的品质保障融入产品和服务中。“品质一直是东芝最重视的目标之一。自从世界上第一台笔记本在东芝诞生以来，东芝就一直秉承‘用户至上’的理念，不断改进产品质量并提升服务水平。”的确，谁掌握了核心教术，谁就获得了发展的主动权。

酒香也怕巷子深。对于东芝电脑来说，好的品质就像有了一块好的基石，而售后服务能不断夯实这块基石。王总继续介绍说：“在售后服务方面，东芝电脑从报修系统、服务网点、维修效率、售后工作人员培训考核等方面做出了重大变革和创新。同时通过东芝员工和服务站，以及所有东芝合作伙伴的共同努力，包括举行服务评比、技术竞赛等活动，东芝的品质和服务才得到了消费者和相关业内人士的认可。尤其是服务站通过提升自己的服务水平以及良好的站端形象，在很大程度上帮助东芝电脑的品牌形象做到了进一步的提升。”

的确，在近几年来，我们亲历了东芝电脑在售后服务方面的进步，在售后服务水平、范围及效率上，他们为消费者提供了专业、细致的全程售后服务体验。

售后服务的成绩让东芝电脑连续四届获得广大消费者和专家评审团的一致认可，成为消费电子行业唯一一家连续四届蝉联“客户服务满意单位”的企业。

荣誉只是一种鞭策，面对这些荣誉，东芝电脑并没有满足。王新福告诉记者，随着IT市场竞争重心由技术和产品向应用和服务转变，IT产业的发展战略也将由产品为导向转向以客户为导向。只有不断提升用户的服务满意度，才能成为Ⅱ企业增强核心竞争力的重要途径。他同时强调，2011年东芝电脑将会继续秉承名门科技精神，将售后服务做精、做细，让每一个用户都能感受到东芝细心周到的服务，回报他们对东芝一如既往的支持和厚爱。

业务不受日本地震影响环保节能系一贯理念

日本东北部海域发生9.0级特大地震后，一些日系数码产品随之涨价，部分用户对同为日系品牌的东芝产品是否会涨价产生了担忧。对此王新福表示，虽然此次地震对于日本的影响很大，一些工厂分布在重灾区的企业，确实受到了很大损失，但东芝PC目前已将绝大部分产能转到中国，此次地震对于东芝PC来说，影响并不大。

大地震引发的核电危机给灾区周边环境带来了极大的影响，人们在担忧核辐射的同时，也开始了反思。而东芝作为一家以绿色环保为理念的企业，在环保、节能领域又做了哪些努力和尝试呢?

王新福表示，“为了地球和人类的明天”是东芝的环保理念口号，在日常的实际中东芝更是以身作则。据他介绍，东芝所使用的材料都是无毒可循环使用的，自06年始，原料中就不再使用汞等危害品，在外包装的材料也是使用可回收的瓦楞纸，甚至连外包装的印刷品也是从大豆中提炼出来的元素。在节省能源领域，东芝目前使用的ECO是最早和微软共同开发的节能软件，曾获得过欧洲“能源之星”的认证。另外，东芝还通过环保设计及生产工艺降低二氧化碳的排放，并因此荣获日本第7届“LCA”大奖。

娱乐、商务兼顾二代平板即将登陆中国

平板电脑是目前市场上绝对的热门产品。早在去年，也就是东芝发明笔记本电脑25周年之际，东芝就推出了一款名为Libretto W100的纪念产品，该产品是一款极具创新风范的双触控屏笔记本。这款产品中在两块屏幕中都使用了多点触控屏技术，并且被《时代》杂志评为2010年十大风云电子产品。

王新福透露，凭借着在多点触控和移动计算技术方面强大的技术积累，东芝电脑在去年11月时推出了基于Linux操作系统的平板电脑AS100。而在今年CES上展出的则是东芝所研发的第二代的平板电脑，近期也即将在中国上市。他指出，东芝非常重视平板电脑的商务特性，并为此开发了一系列的商务应用软件，因此东芝新一代的平板电脑将是娱乐和商务兼顾的产品。

通过技术革新笔记本未来将更轻薄

集成显卡性能提升、平板技术日趋成熟、3D技术渐成主流……2011年笔记本行业的发展趋势已基本成型，那么在未来的几年内，笔记本行业可能会呈现怎样的发展趋势呢?王新福表示，平板电脑的普及、客户终端以及移动互联的联合将促进市场的发展，而3D技术的普及运用与3D原生片源及3D周边产品的发展也将互相促进。

4.it技术外包服务方案 篇四

北 京 双 鑫 汇 在 线

技术服务协议书

甲方：

乙方：

为做好””项目验收、系统集成、系统调试和系统试运行工作，经甲、乙双方协商，就甲方订购设备相关事宜达成技术服务协议。乙方须按《本售后服务承诺书》规定的各项条款对甲方提供相关的技术支持及服务。

一、总则

1．双鑫汇公司针对其承担的集成项目，通过以下形式向用户提供技术支持

1)现场维护和技术支持，在接到故障通知后，将在2小时内作出响应，并及时安排工程师根据情况进行排除，包括远程调试和现场支援，本地用户在4小

时内到达现场，北京以外的外地用户在第二个工作日到达现场，工程师会在修复过程中进行技术介绍和指导。

2)通过往来邮件、电话、传真，解答用户在使用中碰到的技术问题。

3)在保修期内定期访问用户，了解使用情况并对系统进行维护。

4)用户可通过Internet,与公司技术人员进行交流。

2．双鑫汇公司承诺提供以下系统服务

1)为工程提供系统所必须的备件和易损件、消耗件、工具等，并对所有硬件提供三年免费保修服务，保修期从系统安装完毕，验收合格之日起。

2)软件产品将提供两年技术服务，在两年服务期内，如遇产品版本升级，将提供免费升级服务。

3)保修期满后，双鑫汇在线科技发展有限公司将继续提供五年的技术服务和产品支持服务，在服务中所产生的开销只收取成本费。

二、设备技术支持服务

1．产品交付

1）到货验收

货到之后，乙方客户销售代表、工程师到现场，与用户共同验收，以保证货物与订单数量、规格一致。

2）产品的安装与调试

乙方负责所提供产品的安装调试和系统集成，并负责与产品生产厂商的协调工作。

2．质保期内的技术支持服务

1)质保期内，负责保养设备，设备保养工作采取定期、不定期与遭遇问题抢修的方式。

2)质保期内，对任何因安装工艺、材料和产品质量造成的设备或部件的损坏、进行无偿的更换或维修。提供“24小时随传服务”，及时派遣技术人员修理损坏的设备，对于不能及时解决的硬件故障，可提供备用设备。

3)质保期内，定期派技术人员到使用单位有关部门了解设备使用情况，处理发现的问题。

3．质保期后的技术支持服务

质保期满后，继续负责系统设备的维修和技术支持，并提供优质迅速的服务。质保期满后的维修和技术支持服务仅收取成本费。

三、响应时间及方式

系统出现故障或用户遇到技术问题时，乙方须提供第一时间的技术支持。

1.关键问题

描述：

任何影响系统运行，造成业务中断的问题。

支持方式：

1)工程师立即前往故障地点，解决问题或提出故障原因；

2)故障排除后，以电子文档和书面的形式向用户方提供详细的故障报告，包括故障原因、故障排除方法、故障排除及故障定位时间等。

3)对于不能及时解决的硬件故障，提供备用设备。

2.重要问题

描述：

任何影响系统运行，但未造成业务中断的问题。如系统配置不当等问题。支持方式：

1)如果对影响系统运行的原因了如指掌且用户又能在工程师的指导下解决问题的话，立即电话支持，解决用户问题；

2)对于需要亲临现场解决的问题，工程师将立即响应，使应用系统达到最佳使用状态；

3)故障排除后，公司将以电子文档和书面的形式向局方提供详细的故障报告，包括故障原因、故障排除方法等。

3.普通问题

描述：

不影响系统运行，只是调整参数，增加功能等问题。

支持方式：

1)对于需要亲临现场解决的问题，立即响应并恢复业务的正常应用；工程师尽

快前往故障地点解决问题。

2)不需要亲临现场解决的问题，4小时内响应，并提供全程电话技术支持服务，故障排除后，公司将以电子文档和书面的形式向用户方提供详细报告。

四、网络系统的培训

1.培训目的1)确保计算中心及各系统的计算机技术人员能够熟练的对系统进行安装、调试、运行、测试、诊断、维护、管理。

2)确保各部门的主要业务人员对其使用的系统的熟练操作使用。

2.终端用户培训

每个终端用户都将得到一周的培训，课程完成后，用户将能够：

1)执行工作站的冷启动和热启动

2)网络和系统登录

3)工作站设备的操作和功能

4)了解基本系统错误报告遇到的问题

3.操作人员培训

所有的网络操作员都将得到一个为期十天的培训。培训课程的目标是帮助网络操作人员：

1)进行网络和系统登录

2)了解网络的拓扑结构和运行机制

3)掌握每个网络设备前面板显示灯的意义

4)熟悉所有网络设备的启动和关机

5)通过网管软件配置网络设备

6)通过使用网管软件监控网络状态

7)执行网络设备的一线诊断，排除故障和采取适当的行动

8)归档并向相关人员汇报网络问题，避免将来再次出现

4.IT人员培训

IT人员将得到为期五天的培训。培训的目标是介绍网络和高端技术、未来发展、IBM及CISCO的产品发展策略等。

5.认证培训CCNA

IT人员将得到职业讲师主讲的CCNA的培训课程，从而成为专业的网络管理工程。

五、其他

1)设备到货后，应由工程师安装与调试，并对相关软硬件配置、操作进行现场

培训。

2)本次项目采购设备硬件是经过甲、乙双方共同协商后所确定的，如乙方所供

设备附合厂家的一切质量与性能标准，但仍不能满足甲方需求（如兼容性问题），乙方负责协调设备退换货事宜，如不能退换货甲方应承担损失，且不能以此为由推迟付款。

小虫 IT网络服务 ***

一硬件服务二软件维护三网络维护与组建

四系统服务五 工程师免费服务六 工程师外派

七 布线工程八 网络优化九 公司IT设备优化

5.企业IT外包服务模式 篇五

在市场竞争日益激烈的今天，时间就是金钱，效率便是收入，但是当您的电脑键盘、鼠标突然失效，数据突然丢失，网络瘫痪，影响了您正常的学习、工作，不知所措时，您只需拔个电话，我们会及时地为您排忧解难。以客户为中心的服务宗旨以经验及客观立场分析需求保证售后的服务质量，以维持良好的发展关系我们自信能充分满足您现今与将来的需求，并建立长久合作关系。

公司已经建立了适合现场客户服务的全套管理流程，包括：预约数据管理、客户服务单据管理、阶段性总结与分析报告管理以及客户电话接听规范、客户收费规范、现场服务规范、工程师工具规范、员工行为手册。

服务模式 :

签订 IT 外包合约：

按照合约约定的服务内容、响应时间及其他相关要求为客户提供服务

IT 工程师外包（工程师常驻现场服务）：

派专业的工程师提供技术服务，满足公司规模较大，但又不想设立专门的 IT 部门的情况IT 工程师单次上门 / 响应式服务：

客户提交申请起下一工作日或 4 个小时内到达现场，或者更加紧急的现场 / 远程服务，解决技术问题

服务方式

专人负责：

指派特定的客户经理对客户实行 “ 一站式 ” 服务

电话、传真和电子邮件支持（专线、专人接待）

远程拨入和登陆支持：

在取得用户授权许可的条件下，通过远程登陆或 Internet 远程拨入用户的系统，进行诊断和修复

现场服务：(对甲方签约地址进行现场服务。）主要内容为：

对签约的桌面、服务器、网络等系统进行检测

对故障、隐患当场解决

运行状况的掌握、听取客户意见和要求等

对驻场结果总结汇报

响应时间 :

常驻现场技术支持和服务（客户现场）

当日（5X8）现场技术支持（1 小时内赶到现场）

当日（5X8）现场技术支持（2 小时内赶到现场）

当日（5X8）现场技术支持（4 小时内赶到现场）

当日（7X12）现场技术支持（2 小时内赶到现场）

当日（7X12）现场技术支持（4 小时内赶到现场）

每日一次定期现场技术支持

每周一次定期现场技术支持

6.XX公司IT外包服务合同 篇六

维护外包服务

制作人：

年

外 包 服 务 方 案

-------------------甲方：

乙方：

编号：日期：

根据甲乙双方友好协商，乙方向甲方提供以下外包服务方案：

1.方案内容：

乙方将在甲方设立1名由乙方雇佣的主外包工程师，时间为期拾贰个月。这名外包工程师将和甲方的员工一样每天在甲方公司工作和上下班。作为乙方派驻甲方的工作人员，由乙方负责这一名外包工程师的工资、福利、劳保、培训，以满足甲方的需要。这名外包工程师在经过乙方技术支持部门负责人和甲方的IT负责人双方面审核，方能上岗。

2.服务地点

公司地址：

公司联系人 ：

公司电话：021-

公司传真：021-

公司邮编：

3.工作内容：

1)工作职责和范围

Technology support

对公司全国各部门提供终端设备和服务器的电话支持

单机硬件故障判断和维护

单机OS故障判断和维护

单机网络故障判断和维护

单机E-mail故障判断和维护

单机E-mail迁移服务

单机常用应用程序维护

单机反病毒维护 单机数据迁移服务 单机外设维护服务 单机数据恢复服务

2)工作时间

 正常工作时间：（暂定）

周一至周五9:00 –17:30；

 非工作时间服务， 星期一至星期五9：00以前和17：30以后的服务，甲方须为外包工程师报销交通费用

周末和国定假日的服务，甲方须为外包工程师实行调休。

注：所有非工作时间的服务，甲方必须提前以书面形式（含E-mail形式）告

知外包工程师和乙方负责人。由于非工作时间服务产生的交通费由甲方实报实销。

4.外包工程师的人员安排

 乙方为甲方提供1＋1的服务模式。

 在合同期间，外包工程师请假或者辞职，将提前通知乙方，由乙方客户服务与

甲方IT负责人协调，得到双方书面批准方可，乙方将在此期间，派出备份外包工程师接替他的工作，保证合同的正常进行。

5.服务报告

外包工程师将每日填写《外包每日工作报告》，供甲方相关管理人员审阅。外包工程师将每月填写《外包每月总结报告》，每月月底例会前发给甲方负责人和乙方客户服务主管。

6.外包工程师的置换

甲方可以向乙方提出工作态度，技术水平或者工作效率等方面的投诉，超过两个以上的，甲方可以要求更换外包工程师。由双方负责人协调解决

7.特别事件处理：

如果外包工程师在8小时内不能解决问题，应该马上通知乙方客户服务主管和技术主管，协同为客户服务。

8.顾问服务：

乙方外包工程师会针对甲方现有的IT状况主动给予IT改良建议，在得到许可后，乙方将负责实施该改良计划；费用另行协商。

9.保密条款

乙方同意在甲方工作的乙方外包工程师在甲方场所工作期间应当遵守甲方的多项制度，对其所接触的任何和所有的甲方信息均视为保密资料予以保密。如因该外包工程师违反上述规定或以其他方式给甲方造成经济损失的，乙方同意按照国家有关法律规定，进行赔偿，最高赔偿限额不超过本合同金额。

10.服务期限

该合同期限为十二个月。始于年月日，终于年月日。

11.服务费用

一名外包工程师十二个月的服务费用

RMB: 84000元大写 人民币 捌万肆千圆整

12.支付方式

在合同签署后7天内，即--之前，甲方须向乙方一次性支付全部合同金额，即人民币整。

13.合同的变更与终止

合同的任何变更，甲乙双方均须提前半个月通知对方，并且要得到甲乙双方的书面同意，方可变更。

合同一经终止，甲方应立即停止使用乙方提供的外包工程师的服务，乙方将根据外包工程师的工作时间，将余款退还给甲方。

14.争议的解决

有关合同或在执行合同中所发生的一切争议，双方应通过友好协商和合作原则进行解决，相关法律问题的争执，应提交上海仲裁委员会进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。

15.合同生效及其他

合同一式两份，由甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效;

合同其他未尽事宜，双方另行协商解决，并签订补充协议，补充协议是本合同不可分割的一部分，与合同具有相同的法律效力。

16.附加条款:

甲方须保证由乙方提供服务的IT人员在离开乙方后一年内，不能聘用他们为甲方的正式或者兼职员工，否则甲方须向乙方支付该合同金额200%的违约金.签约双方

甲方：乙方：

开户银行：

账号：

签字盖章签字盖章

7.it技术外包服务方案 篇七

当前, 国内已经步入“服务经济”的发展阶段, 以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高, 而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分, 为企业信息化提供了强大的支撑。因此, IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时, IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。

笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目 (以下简称本项目) 的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中, W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问, 受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目 (以下简称本质量改进项目) , 着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现, 希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。

1 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初, 就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研, 并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料, 笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足, 需要进行重点质量改进, 以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。

(1) 没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法, 没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来, 最终导致客户的IT资产失去应有的管理, 过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更, 目前整个IT资产数据不全不实。 (2) 客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养, 解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患, 这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队, 而不仅仅是一名前端服务工程师。 (3) 提供服务的IT服务工程师技术能力不足, 一个故障要反复上门几次才能解决, 服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。 (4) 每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现, 计划和执行情况的检查工作没有开展, 用户的真实需求没有上传到公司, 造成公司的决策偏差。

上述四个方面的问题, 可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是, 如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题, 也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题, 只有充分挖掘上述四个方面问题的根源, 从根本上解决导致这些问题的本质原因, 才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此, 笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析, 发现这四个方面的问题, 主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅, 二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差, 所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度, 所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因, 则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。

2 质量改进项目的工作计划与项目启动

在明确了本质量改进项目的工作重点以后, 在着手开始质量改进工作之前, 首先要得到客户和W公司双方领导的确认, 以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此, 笔者在前期调研和分析基础上, 草拟了《运维服务质量改进工作计划书》, 在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后, 召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人 (包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监) 、运维服务质量改进项目负责人 (笔者) 和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开, 将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构 (如图1所示) 、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认, 从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来, 并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认, 从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。

根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书, 本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中, 第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点, 其它六个目标在完成相应的工作任务后, 都要将其工作内容形成规范和制度, 并集成到IT运维服务管理体系中去, 从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中, 能够始终保持改进后的服务质量, 并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上, 其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如, “IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后, 质量改进项目的七个目标就得以落地执行。

3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设

在IT运维服务管理体系建设工作中, 首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型, IT运维服务管理的规划与实施, 需要从作业流程 (Process) 、组织架构 (People) 、管理与评估系统 (Management) 、IT技术和工具 (Technology&Tool) 、企业文化和观念 (Culture) 这五个方面进行考虑[5];一般情况下, 可以从前四个方面 (即PPMT实施框架) 实施IT运维服务管理, 然后逐渐向第五个方面 (即企业文化) 渗透 (如图2所示) 。因此, 在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中, 笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。

根据PPMT实施框架及项目需求, 本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面, 在完成上述四个方面的设计以后, 再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时, 均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。

4 IT运维服务管理体系建设的具体内容

根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺, 在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中, 要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度, 将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。

4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的, 然后再结合IT运维服务提供商 (例如W公司) 的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。

4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明, 并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程, 主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面, 每个方面又包括多个服务管理流程, 总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程, 应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求, 结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。

4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成, 一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间, 作为一线服务团队的管理者, 同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后, 再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工, 再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。

4.4相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充, 使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度, 也没有一定之规, 主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定, 制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。

4.5相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要, 在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单, 则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。

4.6相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要, 从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据, 从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计, 其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况, 并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类, 在每个大类中又包括多种具体的统计报表, 共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。

4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化, 通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中, 从而保证这些管理规则的严格执行。因此, 对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行, 同时兼顾今后可能存在的变革, 并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求, 其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。

5 项目实施结果与结论

笔者根据本文前述的实施方法和过程, 对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响, 所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持, 从而较顺利地完成了质量改进工作任务, 取得了预期的质量改进效果。

本质量改进项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等, 在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立, 使服务提供商“建立起一套持续改进的机制, 使自己能不断地发现问题、解决问题”[1], 从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们, 无论是客户还是服务提供商, 均具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献

[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社, 2009.

[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2006.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

[4]陈禹六, 李清, 张锋.经营过程重构 (BPR) 与系统集成[M].北京:清华大学出版社、施普林格出版社, 2001.

8.it技术外包服务方案 篇八

关键词：：ASP；IT外包；中小型企业；SME；IT能力模型

一、引言

应用服务提供商（ASP）模式，对客户来说，是一种新的IT应用外包模式，在给客户带来收益的同时，也存在着许多潜在的风险。ASP的主要目标客户为中小型企业（SME），这些ASP客户由于IT管理核心能力缺失，使得在IT外包管理过程中，可能会面临很大的风险。中小型企业客户迫切需要一个核心IT能力模型用于自身IT能力建设，从而缓解IT外包风险。目前国内外关于中小型企业在基于ASP模式的IT外包中的核心

IT能力研究的文献较少，所以针对这一问题展开研究。

二、ASP外包模式下中小型企业核心IT能力模型

已有文献设计出大型ASP客户的核心IT能力模型，这九种能力能够使IT功能模型充满活力并具有全面的可操作性，这九种能力分别是：IT领导力、业务系统的思考、关系建设、设计技术架构、完成技术实施、熟练购买、合同促进、合同监控和提供商开发。

对于中小型ASP客户而言，客户基本不需要储备内部IT技术能力，应更多地将资源集中于支持业务发展的IT应用管理能力的培养上，IT技术能力需要尽可能外包。其能力模型需要做相应的修正，其它能力没有变化，主要是将相应的架构规划和完成技术实施转变为应用架构规划和完成应用实施。

三、中小型机构核心IT能力构建策略

关于IT外包中客户IT管理能力的建立和培育，文献[1-3]进行了研究。过去传统的IT外包客户主要针对的是大型机构客户，这些机构是能够比较容易地建立起符合要求的核心IT能力的。在ASP兴起之后，中小型企业才有了以较低的成本获得大型机构的才能获得的高质量IT应用服务的可能。针对中小型企业规模小、品牌号召力低、财务能力弱的特点，提出以下中小型企业核心IT能力构建策略。

（一）完全内部能力构建。中小型企业，特别是成长性好的中小型企业，应该在开始考虑采用信息技术支持业务发展并取得竞争优势的时候就该设立IT管理部门，采用内外招聘，并进行专业培训的办法构建核心IT能力。对于中小型企业来说，这一策略代价大，不容易实现。

（二）完全外包IT管理职能。很多中小型企业规模小，财务能力弱，很难长期保持内部的IT部门和人员，这种情况下，可以选择将不同的IT管理职能外包给中立的第三方机构，如IT咨询公司、律师等，或者由ASP提供商履行某些内部IT职能，但这种方式代价也很大，如长期聘请咨询顾问或律师行使内部IT管理职能价格高昂，同时不能寄希望于ASP提供商能够完全站在客户的立场完成客户的内部IT管理职能。

（三）内外结合，逐步构建和完善内部IT能力。对于中小型企业来说，基于IT外包模式的信息化建设是长期的过程，需要知识和能力的长期积累，核心IT管理能力的构建也需要采取循序渐进的方式进行。在开始进行信息化建设的时候就应该配备专职的IT管理人员，在进行IT外包的初期，可以采用聘请外部IT咨询顾问、律师和ASP方的人员共同组成管理团队，达到构建虚拟IT能力的作用。在实施IT外包的过程中，客户企业应该主动要求得到ASP行业协会的帮助。对于IT应用规划和IT外包签约这样的要求高并且是不会经常发生的职能，可以外包给IT咨询顾问和律师，其它的日常的职能，如业务系统思考、应用实施和外包合同监督等职能开始时可主要依赖于

ASP来完成。

结语：基于ASP模式下IT外包过程中，中小型企业应具有的核心IT能力模型中的主要能力，这样，才能掌握自己的IT命运。中小型企业可以通过不同的能力构建策略获得IT管理能力，以缓解IT外包中的风险，取得IT外包的成功，同时，ASP行业要得到健康的发展，服务于ASP客户和ASP的中立的第三方机构如咨询公司、律师事务所、ASP行业协会、独立咨询顾问和律师都应该得到相应发展，以弥补ASP客户和ASP的IT能力不足，降低交易双方的信息不对称。

参考文献：

[1] 张云川， 蔡淑琴. 服务商主导的I外包风险规避[J]. 科研管理， 2005， 1：139-143

9.it技术外包服务方案 篇九

此合同书由(以下称“甲方”)与(以下称“乙方”)签订。根据《中华人民共和国合同法》之规定，双方在平等、自愿、互利的基础上友好协商，签订本合同，共同信守。合同号：

甲方：乙方：

地址：地址：

邮编：邮编：

电话：电话：

传真：传真：

开户行：开户行：

户名：户名：

账号：账号：

经协商，双方就服务事宜达成如下协议：

一、工作范围

乙方根据甲方项目的合同内容向甲方提供相应的服务，具体服务内容根据具体项目在相应的工作说明中列明。

服务区域

中国大陆范围内乙方可以支持的城市列表及响应时间：省会城市(每周五天，每天八小时应答9：00至18：00，工作时间内4小时上门，由于甲方接口人员时间安排不能按响应 时间上门除外)以上服务支持城市及响应时间根据用户不同需求，按协议规定协商制定。

服务项目产品类别：。

服务流程、保修承诺

报修开单及指派工程师：。

乙方在接到甲方报修信息，乙方经电话确认后按响应时间派工程师上门进行设备检测。

维修流程：

乙方根据甲方的指令对用户的硬件设备进行设备检测，需更换配件及维修费向甲方提交维修报价。甲方确认报价，乙方进行维修，并通知具体项目维修周期，乙方维修设备完毕并交付甲方正常使用后由甲方签字确认，至此整个维修流程结束。

保修条款：

乙方为甲方维修的设备3个月内如同样报修故障重复出现，乙方免费为甲方进行无责保修。(除设备更换之配件由于客户使用量已达配件寿命或用户使用不当或使用非原装耗材导

致故障及其它非认证维修商不正当维修造成故障或遇战争，洪水，地震，突然电压升高及外力因素况外)。

二、双方责任

1.甲方责任

1.1 甲方应提供准确的报修信息，包括设备型号，故障描述，并指定接洽人配合工程师验机取机。

1.2 甲方保证按本合同约定时间支付款项。

1.3 甲方负责协调物业及保安与各方的关系，确保服务顺利实施。

1.4 健康危险

如果在有可能危害乙方维修人员健康的环境中使用本合同涉及的产品时，甲方必须告知乙方。乙方可以要求客户的工作人员在乙方维修人员的直接指导下维修这类产品。

2.乙方责任

2.1 乙方应履行本合同所规定的条款，为甲方提供服务，接受甲方对服务的评价。

2.2 乙方有责任向甲方设备相关使用者讲述电脑、办公设备、外设产品的使用规范。

3.保密原则

3.1 甲、乙双方不得将合同条款及相关内容泄露给任何第三方，且有责任保护这些文档的保密性，这些文档包括由双方以任何方式提供给对方并且注明“机密”的文件。

3.2 乙方对于业务过程中所接触到的客户的任何资料与信息均负有保密的责任，必须采取切实有效的措施加强保密工作，保证客户的利益不受侵犯，乙方保证本合同中所有的信息及从中获得的利益只能用于为客户的维修服务中，不得用于其它目的。乙方对涉及客户的商业机密保密，不得向第三方泄露。

3.3 乙方须制定严格的保密规章制度，同时遵守客户的保密规定。

3.4 在本合同有效期内，甲方将有义务采取措施保守在服务提供期间获得的甲方客户保密商业信息(简称“保密信息“)。甲方将指导提供服务的乙方工程师在未经甲方同意，不转移任何甲方客户的文件或其它材料，并且不会对甲方公司员工之外的任何其他人提供保密信息，除非甲方书面通知。甲方在这里承担的责任不包括任何下述保密信息：

3.4.1 并非由于乙方过失而在公共场所出现的信息;

3.4.2属于乙方合理拥有的，且无任何保密责任的信息;

3.4.3由乙方员工或乙方独立开发的任何信息;

3.5 以上保密制度不仅限于合同有效期内，并且永远有效。

4.保险：

在乙方合同期间，由乙方为其员工购买人身意外伤害(团体险)保险，保险费由乙方承担，甲方不承担服务中乙方人员伤害责任。

5.付款方式：

5.1 甲方将按单(甲方批准报价单)支付乙方款项。

5.2 乙方要维修结束甲方验收设备后(国家法定节假日顺延)乙方将相关费用发票提交给甲方，甲乙双方应相互配合在5个工作日内完成结款工作，在支持文件和发票齐备的情况下，甲方应在服务结束后两周内将相关款项支付到乙方的账户。

6.违约责任

7.1 如乙方未能及时履行责任时，甲方有权根据乙方违约的严重程度，对乙方实施经济处罚(扣款等)。因乙方原因而给甲方造成的其它损失，甲方有进一步追索赔偿的权利。

7.2 如因甲方原因，甲方不能按合同约定的期限向乙方支付服务费用的，则每天按未付金额的5‰支付违约金，最高不超过5%。

7.争议处理

有关此合同的争议应通过双方的友好协商来解决。如果通过友好协商不能得到解决，双方可提交市中级人民法院诉讼。

8.合同内容、有效期及合同金额：

8.1服务内容及价格

8.1.1针对甲方提出的需求，乙方将向甲方提供以下服务：

8.1.2 服务价格：

本合同总金额共计：（大写：人民币元整）。

8.2服务范围约定

合同有效期为自 _____年____月____日起，至____年___月___日止，为期____天。

质保服务执行时间从_____年____月____ 日至_____ 年____ 月___日止，为期____天。

9.合同的生效、修改与终止

9.1 合同的生效

本合同方框和画线处的内容必须认真填写。双方授权代表签字并盖章后，本合同正式生效，维修服务的期限为合同有效期。本合同一式贰份，甲乙双方各保留壹份。

9.2 合同的修改

除非甲乙双方授权代表签字及双方盖章确认，本合同任何条款的涂改、修改及变更都将被视为无效。

9.3 合同正常终止

9.3.1合同期满后，双方可重新签订新的维修合同。

9.4 合同非正常终止或中断

如遇下列情况，双方将终止或中断本合同：

9.4.1 乙方如果不按合同规定的履行期限履行合同，导致甲方的合同目的不能实现的或经甲方催告后10天内，乙方仍不予履行的;

9.4.2 甲方如果不按合同规定的履行期限履行合同，导致乙方的合同目的不能实现的或经乙方催告后10天内，甲方仍不予履行的;

9.4.3 在合同履行期限到来前，如果乙方就合同的主要条款提出变更，而甲方不同意，乙方以其行为表明其没有履行合同诚意的;

9.4.4 合同任何一方如遇“不可抗力”(如天灾、战争等)，本合同的义务将根据事件的影响程度延期履行。如果不可抗力事件持续90天以上，双方将自行终止或重新审订本合同延续的可能性。

10.合同的签订地点和时间：

本合同签订地点为，签订时间为______年__月__日

甲方：乙方：

授权代表签字：授权代表签字：

单位公章单位公章

10.2013IT外包新形势 篇十

“分工”推动生产发展，IT外包正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。IT外包服务一般能使企业平均节省9%的IT成本，而IT服务能力与质量却提升15%。

在具体实践过程中，由于各公司管理要求的不同和所合作的外包公司服务水平的参差不齐，是否使用某些相关外包服务及操作模式如何仍然存在着较大的争议。结合长期的企业信息化管理实践，昕网格认为有三类IT业务，比较适合由IT外包合作伙伴来帮助完成。第一类：有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划，可以引入一些国际知名的公司提供咨询服务。这是企业很希望做好，但是限于IT部门自身的能力、经验、视野等而做不到的事情，这时可以引入一些高端外包服务厂商作为外脑帮助企业在IT的应用、管理、发展规划等方面以较低的风险迈上一个新台阶。

第二类：技术上可以理解，但资源上无法充分实现的业务。比如应用系统开发、系统安全部署及监控等，可以请专业的软件开发、广域网监测等供应商提供相关专业服务。这是企业IT部门自己也可以做的事情，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

第三类：技术要求低，但繁琐费事的日常性业务。比如桌面支持、网络基础架构建立，特别是有分散在全国各地的分公司、办事机构需要支持和服务的，都应该选择外包出去。这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做，把自身精力重点放在这些服务的管理上。

客户价值：

1、为客户节约成本、削减开支；客户获得了信息技术和改善信息技术服务水平；

2、增强客户的人力资源配置的灵活性，提高内部信息技术人员的学习能力。

企业通过整合外部最优秀的专业化资源，统一管理IT服务支持全过程，有效提升IT服务水平和运作效率，实现IT服务与企业战略的协同，最终达到降低成本，提高效率，加强管理，引领创新，充分提升自身核心竞争力的目的。

11.it技术外包服务方案 篇十一

关键词IT服务外包 商业模式 分析框架

文章编号1008-5807（2011）02-001-02

20世纪70年代中期，Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，开始使用商业模式（Business model）这一术语；20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中；1999年以后，商业模式才正式作为一个独立研究领域引起研究者广泛关注。

一、 商业模式的研究视角

商业模式具有概括性和整合性的特点，而研究者从各自的专业领域出发来开展对商业模式的研究，呈现出见仁见智的现状，仍可以将现有研究按照其核心逻辑将分为以下4类：

（一）财务逻辑的视角

Stewart and Zhao （2000）认为，商业模式就是说明一个企业是如何赚钱并随着时间的推移持续地维持其利润来源。Rappa（2004）认为商业模式是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，能够为企业带来收益的一种模式。

（二）组织运营的视角

Amit and Zott（2001）描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构，用来设计并利用商业机会，用来描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。

（三）战略选择的视角

Michael Morris（2005）认为商业模式是一种简单化的描述，描述企业在战略方向、运营结构和经济逻辑相关领域的决策变量，以及他们如何定位和配置这些变量并在确定的市场上创造持续的竞争优势。Scott M.Shafer等(2005)认为商业模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报，他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

（四）价值系统的视角

周辉和刘红缨（2007）认为商业模式是企业以在网络价值中的定位为基础，设计出价值创造和价值实现的内在逻辑关系，并通过内部管理的整合谋求自身价值链的协调一致性，以确保企业获得持续利润的企业战略实现的一整套具体范式。

综上，不同视角的研究侧重点均有所不同。财务逻辑的视角从企业的收入和成本等核心财务要素方面来研究商业模式，使商业模式的研究易于聚焦并容易理解，但是仅仅从财务要素进行研究视角过于狭窄，对如何引起财务要素变化及变化过程重视不足；组织运营的视角从企业的产品、服务、流程等运营方面来研究商业模式，开始重视财务和价值创造的载体和过程，但是其对市场环境和价值主张的选择不甚明了；战略选择的视角从企业的战略要素方面来研究商业模式，能较好的反映企业价值创造的逻辑体系，但是对价值的收割和获取重视不足；从价值系统的视角来研究商业模式，通过追踪价值流的思路来进行分析和研究，能较好地揭示和反映整个价值过程。这四类研究呈现出研究范围不断延伸扩展，整合性不断提高并各有交叉的特点，因此本文将从价值系统的角度来开展商业模式分析框架的构建。

二、 商业模式要素结构

商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动（罗珉等，2005）。因此，对商业模式要素的研究经历了3个阶段。

（1）横向罗列式阶段。研究者对商业模式要素进行横向罗列的方式开展研究，对商业模式构成要素的重要性不加区分，属于商业模式研究的初级阶段。

（2）分层细分式阶段。研究者对商业模式要素进行分层细化的方式来推进研究：首先分为几大主要素，进而细分为子要素，体现出要素结构上的细分层次性，如原磊（2007）的3-4-8体系；这一阶段的研究更加深入，为企业管理者提供了思考和分析的框架，为理论研究者进行网络建模提供了要素理论基础。

（3）网络建模阶段。重点研究商业模式要素的价值地位，要素间的影响关系，通过模拟建模的方式分析商业模式中价值要素间的关系，并研究要素与企业绩效之间的影响关系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商业模式研究。

基于上述分析，本文认为；商业模式一种建立在价值构成要素及其联系结构之上的，用来概括性描述企业价值逻辑的理论工具，以反映企业如何进行价值选择，并通过价值网络实现价值创造过程，最终实现价值传递和获取。

三、 IT服务外包

IT服务外包就是把企业的信息化建设工作交给外部专业化服务公司来做，从企业内部剥离，通过签订服务水平协议交由专业服务商完成的一种管理模式。IT服务外包企业是指向提供IT外包服务的供应商，根据其与客户签订的中长期服务合同，基于已详细定义和可测量的方法来执行。IT服务外包企业具有区别于一般企业的特点：（1）服务导向型，非产品导向型；（2）客户来自不同的地域和行业领域；（3）处于并行、协同创造价值的网络中。

IT服务外包企业在提供服务的过程中，与后端的互补商、前端的客户企业协同、并行进行价值创造，嵌入了外包方的原有价值创造系统，或履行着客户某一职能板块的功能，或者互补实现某一流程的顺利运营，服务的网络协作直接影响到客户企业的业务运营。因此，IT服务外包企业的价值网络能力（包括嵌入和构建）和整合能力将对其价值实现尤为重要；具有较强的网络扩展性，才能覆盖更多的价值域。

四、 IT服务外包企业商业模式分析框架

IT服务外包企业更多的体现出价值网络特性。Shafer的商业模式要素体系以价值为中心，提出商业模式要素包括战略选择、价值网络、创造价值、获取价值等主要要素，并将企业进行价值创造的平台--价值网络置于同价值创造同等的地位。Morris et al.的商业模式要素层次框架具有较强的整合性，通过将要素在不同层的具体表现来研究商业模式，从基础层向规则层的演进能阐述商业模式的动力演进机制，能更好的对企业商业模式的要素、组合、执行进行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商业模式理论基础，并结IT服务外包企业特点，构建其商业模式分析框架，见表1：

纵向上，包括IT服务外包企业商业模式的主要要素及细分要素，而横向上表示各要素在不同层次的不同表现。其中细分要素有：

（1）目标市场：是指选择服务的目标企业客户；（2）价值主张：是指对客户企业的价值承诺，与目标市场密切相关；（3）资产/资源：是指自身所拥有的资产，以及在价值创造过程中其可以调用的资源，IT服务外包企业中人力资源和创新技术是其重要资源；（4）流程/活动：是指基于资产/资源，进行价值创造的流程及流程中的价值活动，是否有对资产资源的独特性利用；（5）价值主体：是指价值网络中，与IT服务外包企业协作的个人或机构主体，可以反映IT服务外包企业的价值整合能力；（6）治理机制：是指价值网络中价值主体的协同、运行机制，如股权控制、技术协议等；（7）收入模式：是指实现价值获取的方式，包括收入来源、收入结构、收入时限等；（8）成本管理：是指在价值创造过程中对成本的管理控制，如成本要素、成本结构、成本管控等。

五、 小结

IT服务外包企业可以基于此分析框架，进行要素独特组合的创新探索，进而创新商业模式；也可以基于此框架，建立企业的商业模式评估体系，以进行历史和横向的对比；也可以基于此框架提高商业模式的执行力和成熟度，完成从特有层到规则层的构建和完善。

参考文献：

[1]Amit,R. and C, Zott. Value creation in e-business. Strategic ManagementJournal,2001,22(6/7):493-520.

[2]Jaap Gordijn, J.M.Akkermans. Value-based requirements engineering: exploring innovative e-commerce ideas. Requirements Eng(2003)8:114-134.

[3]Michael Morris et al. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective.Journal of Business Reaserch,58 (2005) 726-735.

[4]Rappa, M. Managing the digital enterprise-business models on the web[EB/OL]. Http://digitalenterprise.org/models/models.html,2004.

[5]Scott M. Shafer, H.Jeff Smith, Jane C. Linder. The power of business models business horizon.(2005)48,199-207.

[6]Stewart, D W, and Ghao,Q. Internet marketing, business models, public policy.Journal of Public Policy Marketing, 2000, 19( 3):287- 296.

[7]罗珉,曾涛,周思伟. 企业商业模式创新:基于租金理论的解释. 中国工业经济，2005(7).

[8]原磊．商业模式体系重构．中国工业经济，2007年6月.