基于心理契约的企业员工潜力深度开发

基于心理契约的企业员工潜力深度开发（共7篇）

1.基于心理契约的企业员工潜力深度开发 篇一

绪论

1.1 研究背景

在中国，会展业虽发展迅速，日益完善，但是在整个中国经济中仍处于新兴行业的地位。与德国、新加坡、英国等会展发达国家相比，国内会展还有很大的发展空间。国内会展的发展方式主要是学习国外成熟的经验，结合中国特色社会主义市场经济的特色，中外结合，取长补短。国外，早在上个世纪六七十年代，开始了对组织和员工心理契约关系的研究。在其会展发展中，也非常注重对会展企业及其员工心理契约的平衡，在会展企业管理中注重人本思想的运用。随着经济的发展和竞争的加剧，许多行业的发展越来越意识到“人”的重要性。其他行业对心理契约研究的结果也证实了这一研究对行业发展、企业发展、企业管理的重要意义。“以人为本”的企业发展理念越来越深入人心，成为企业建设的核心部分。在中国(除香港特别行政区)，会展行业发展仍不成熟，在会展法律、会展品牌建立、会展保险、会展企业管理等很多方面与成熟的会展国家和地区存在很大差距。就会展企业建设方面而言，中国会展企业心理契约结构研究较少，德国、美国、英国等会展国家由于其会展产业起步早，发展迅速以及其社会背景等原因，很早就开始致力于会展企业员工心理契约结构的研究，在这方面有很多成功经验值得借鉴。

1.2 研究目的及意义

研究会展企业员工心理契约结构，主要是为了了解员工隐性需求，寻求企业与员工心理契约的平衡点。本次课题的研究，希望能从一些调查和分析中研究上海会展企业员工心理契约结构，为上海会展企业的管理和发展提供一些意见，通过满足员工心理要求，发挥员工主观能动力，帮助企业提高管理水平，完善企业文化机制，加强企业的凝结力。另外一方面，也是希望本次研究能帮助会展从业人员了解企业需求和自身需要，更好的构建自身心理契约结构，提高对企业的满意度、忠诚度和责任感，以积极向上的心态从事会展工作。

1.3 国内外研究概述

1.3.1 国外研究

Argyris（1960）就采用“心理工作契约”这一概念描述企业与员工之间，或者上上级与下属之间的隐含关系。Levinson（1962）将心理契约定义为：未书面化的契约，是企业与员工之间相互期望的总和，它被用来强调产生于双方关系之间的一种内在的、未曾表述的期望。其后又有Schein（1982）把心理契约定义为：每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。他又在后来的研究中将心理契约划分为个体和组织两个部分。Kotter(1973)则个体和组织之间一方希望付出的代价和另一方希望得到的回报的隐含关系具体化。

从他们的研究中可以看出，心理契约是雇佣双方一种隐含的非书面化的契约。角度不同，导致两个主体对心理契约的理解存在严重的分歧，这样就造成了心理契约研究的学派争论。一种是相对广义的定义，也被称为“古典学派”，主要以英国学者Guest、Conway、Herriot 和Pemberton 等人为代表, 强调遵循心理契约提出时的原意, 并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，兼顾员工和企业的心理契约。另外一种则相对狭义，被称为“Rousseau”学派，主要以美国学者Rousseau、Robinson 和Morrison 等人为代表, 强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解, 只强调员工的心理契约。

综上所述，国内外一直非常重视心理契约的研究，不同时期不同研究者采集样本不同，角度不同又会给研究成果带来新的发现。会展作为一个新的行业，其员工和企业都与之前研究的生产类企业存在较大差异，针对性的借鉴这些研究成果，对会展企业心理契约结构进行研究。这些研究可以为会展企业管理带来更具用实践意义的效用。

1.3.2 国内研究

厦门大学管理学院的何燕珍和张莉在2004年从员工角度分析心理契约破裂与心理契约违背的产生过程，对影响员工知觉到心理契约破裂的因素和什么情况下这种契约破裂的知觉会转化为契约违背进行了探讨，并提出心理契约破裂与违背的防范措施，以期对我国企业管理实践有所指导。

宁夏伊斯兰地质工程公司的莫吉鸿先生认为员工是企业最宝贵的财富，是企

业的核心资产。但许多企业的员工却放弃优厚的待遇去寻找另外的岗位。也有相当多的企业的员工，工作着，却郁闷着，心不在焉，并不快乐，也谈不上全身心的投入。有的随时准备走人。他的研究主要偏向如何去营造一个环境，让大家能够安心工作，快乐工作，工作着并快乐着的去全身心的投入工作，从“心理契约”建设角度，从必要性、适应性、现实性上，就如何构建和谐的人力资源环境，提升企业核心竞争力进行探讨。

会展、酒店等行业比较类似，同为典型的服务产业。西南交通大学经济管理学院的王玉梅，成都大学管理学院的从庆以四川省星级饭店的管理层员工为样本进行结构方程模型分析,构建了一个包含组织承诺、工作满意作为中间变量的模型, 较系统地探索了饭店知识型员工的心理契约是如何通过这些中间变量影响其离职意图的。他们的研究显示：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知不仅直接影响其离职意图, 而且还通过组织承诺以及工作满意与组织承诺变量之间的关系间接影响其离职意图的产生。本研究揭示了饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图所具有的重要价值。

曹威麟、朱仁发、郭江平于2007年针对心理契约理论研究目前存在的一些问题，首先运用思维科学的逻辑方法，对现行心理契约定义进行了修正，揭示了这一概念的本质属性。在此基础上，指出现实中的心理契约关系存在六种基本类型，并进一步阐述了主体地位差异对心理契约关系的影响。最后，构建了达成和履行心理契约的动态循环模型，对目前学界研究较薄弱的心理契约形成机制问题进行了探讨，阐述了“暗示”在心理契约建立和履行过程中所具有的重要作用。

安徽工业大学管理学院的徐虹在研究国外关于心理契约理论研究成果的基础上。将心理契约引入人力资源管理领域的应用研究中, 既要充分考虑到雇佣契约与心理契约的交互作用、对员工实行全面契约管理, 更要关注激励理论与心理契约的融合问题、建立有效统一个人价值观与企业价值观的绩效考核机制。

1.4 相关概念界定

1.4.1 心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织

将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）

犀利契约可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。心理契约是个人愿意向组织做出的贡献及要求组织满足的隐形需求的平衡。

1.4.2 心理契约结构

从国内外一些心理契约研究成果中可以看出，心理契约结构主要是指心理契约因素在主体心理契约中的重要性排名和因素组合对整个心理契约平衡的影响程度。心理契约结构暂时没有确切的定义。在本课题中研究的心理契约结构指心理契约各种构成要素在整个契约构成中的地位和关系。对心理契约结构的研究更多的是对其心理契约各种需求的研究。

1.4.3 会展企业

目前国内一般将会展定义为MICE(Meeting、Incentive、Conforence、Exihibition),指会议、展览、奖励旅游、节庆活动和体育赛事等活动。会展活动的完成需要多方协作，并经历事件一个完整的生命周期。因此为会展活动的完成，势必有从事各种工作的企业、团体加入，例如场地方、会展运营、展台设计、展台搭建、物流服务、信息服务。

结合本次课题，本文中将会展企业定义为将会展业务作为唯一或主要业务活动，对会展活动成败有重要影响的企业。这一定义是对本次研究中会展企业范围的限定，与在会展活动中提供物流、餐饮、设备的一些企业明确分开，这些企业一般不以会展为主要业务。

定义会展企业，选择较有针对性的会展企业员工进行信息收集，进一步提高研究结果的参考价值。

2.基于心理契约的企业员工潜力深度开发 篇二

一、构建企业员工心理契约的前提条件

心理契约可以理解为一种隐性的劳工合同, 尽管它不同于正式合同的书面化、成文化, 但对于它的重要作用我们是不能忽视的。理论上讲, 它是对员工与组织之间双方义务和责任交换关系的一种感知和理解。对于组织和个体而言, 双方的雇佣关系是建立在彼此之间相互信任的基础之上的。因此, 随着雇佣关系的出现, 心理契约随之产生, 相互信任仍然很重要。具体来说, 组织与员工要想建立心理契约, 其前提就是双方之间的责任及信任。

二、构建企业与员工间心理契约的影响因素

构建心理契约的主体是组织和员工, 他们之间的心理期望则是构建的基础。心理契约的构建受到彼此双方心理期望的影响。因此, 在我们研究心理契约的影响因素时就应该从组织和员工的心理变动的角度去考虑, 不仅应该包括我们一直以来相对重视的组织自身的心理期望, 更应该包括我们一直以来相对忽视的但实际上更为重要的员工自身的心理期望。影响员工心理契约构建的具体因素如下:

1. 个体特征。

包括员工的年龄 (甚至可以考虑到心理年龄) 、性别 (或倾向) 、受教育程度、工作经历、年限、技能等级等因素。

2. 个体需求特征。

包括物质层面的需要 (包括薪酬、福利) 、精神层面的需要 (包括事业成功的追求、自我实现的需要、受到企业认可程度、参与决策等) 。

3. 组织因素。

包括组织目前在市场或该行业的规模、实力、企业文化、管理风格以及内部的人事政策。

4. 劳动合同。

包括合同中双方约定的工作岗位、技能等级、薪酬及福利水平、培训和晋升发展的条件机会等。

5. 国家政策。

包括宏观层面上国家的人力资源管理政策 (或者是趋势) 、合同法的规定, 以及相关法律政策。

6. 竞争环境及就业形势。

竞争的不断加剧及就业形势的日益严峻使得员工和组织心理期望不断发生着变化, 进而影响到了心理契约的构建。

三、基于心理契约的企业员工激励措施

1. 优化完善报酬体系的构成内容。

报酬体系中的构成内容一般包括:薪酬、福利、工作/生活平衡、绩效或赏识、职业发展机会等。从马斯洛需要层次理论来讲, 这些要素既有处于较低层次员工看中的有形的报酬, 也有处于较高层次员工所更为关注的无形报酬。而这些内容中尽管某些表面看来只起到激励保健理论中保健作用的要素, 只要企业在适当的时机进行灵活运用也是可以起到激励作用的, 甚至取得较好的效果。

2. 企业员工心理期望的报酬要素。

对于员工来说, 他所看重的报酬是基于其心理契约的基本内容的。所以企业不应该把全部的精力放在工作关系上, 而更多的应创建与员工之间心理层面的联系。与经济契约不同的是, 心理契约更加注重员工心理上的期望和满足程度。因此, 薪酬并不是员工惟一的追求目标, 还有其他更为丰富且更深层次的需求, 如员工在企业的受重视程度、参与决策的能力、受到尊重及信任等才是他们更为看重的和最有意义的。

(1) 有竞争力的固定工资。员工赖以生存的固定工资是其生存的保障, 固定工资的竞争力取决于以下两个方面: (1) 外部竞争力。作为固定工资, 企业在设计时除了考虑本企业的经营状况之外, 还应当综合考虑劳动力市场水平、在行业市场上的定位及国家政策要求。通常的做法是通过专业机构的薪酬调查来了解本企业在市场及行业内薪酬支付水平情况。最终依据劳动力市场因素、所处行业特点、企业自身的经营状况和实力来确定本企业员工最终的固定工资。这样才能够做到工资水平既符合企业现状, 又能在行业内颇具竞争力, 真正发挥薪酬的激励作用。 (2) 内部竞争力。企业应根据不同岗位的特点、工作量的大小、工作的复杂程度, 以及对企业的贡献程度等划分不同等级的工资标准, 让员工的工资在企业内部能够真正做到公平、让员工信服。

(2) 公平性的浮动工资。企业现有的工资不能以单一的固定的模式支付, 而应把它与员工的知识、技能、工作繁重程度、工作量的大小、对企业的贡献程度等挂钩, 使员工的工作积极性与主动性得以最大激发。因此, 除固定工资外, 员工所看重的薪酬中还有一部分是浮动工资, 并且应注意浮动工资的发放公平性。

(3) 学习和培训机会。目前, 员工都非常关注企业所能提供的学习和培训的机会。学习和培训的机会越多, 质量越高、选拔越公平就越能起激励的作用。

(4) 职业生涯规划。对员工而言, 职业生涯规划意味着其未来人生当中职业的发展方向及目标, 层次的定位等, 所以企业应当与员工共同确定及安排, 充分提高员工对企业的认同感和归属感。对于企业而言, 对员工进行职业生涯规划可以最大限度的实现组织目标, 为企业今后的战略规划奠定了人才基础。

(5) 福利。福利一直以来被企业和员工看作保健因素忽视了它的重要作用。然而在经济发展迅速的今天, 企业间竞争的加剧使得福利更加深得人心。甚至于高福利远比高薪酬更能吸引和激励员工。他们之间的区别在于薪酬只是当前人才市场供需关系的体现, 而福利则一方面反映企业对员工的重视程度, 另一方面是企业对员工的一种长期承诺在企业文化中有所体现。这是薪酬所不能及的。所以当前企业除了要给员工提供较有竞争力的薪酬之外, 更应提供能俘获人心的福利。

四、结论

竞争使得企业利用其一切资源确保其生存和发展, 现代企业之间的竞争本质就是人才的竞争。企业的员工就是企业的核心竞争力, 流失了核心员工, 企业就失去了灵魂, 更不用谈生存和发展了。

参考文献

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[4]张体勤, 丁容贵.动态知识团队心理契约的建立[J].德州学院学报, 2001, (17) .

3.心理契约的企业管理 篇三

摘要：本文通过对心理契约发展的阐述，对心理契约的特性以及心理契约动态过程的分析，提出了基于心理契约的企业管理策略，为推动企业发展献计献策。

关键词：心理契约;企业管理策略;归因

心理学一词来源于在希腊文中的Psychē，是“心灵、精神和灵魂”的意思。心理契约本质是对无形的心理内容的期望。20世纪60年代组织理论学者Argyris 在《理解组织行为》一书中提出了心理契约理论 (Psychological Contract Theory，简称PCT)， 他使用 “心理工作契约”来刻画员工与雇主之间雇佣关系的本质。1965年Levinson指出“心理契约是企业与员工之间非公开的相互期望的总和，是一种非书面契约”。其中，期望有明确的，也有比较模糊的。20世纪80年代，经济环境发生大的变化，企业进行兼并、重组、缩减规模等大范围的变革，美国组织行为学家Rousseau 重新界定了新的心理契约含义，他认为是个体关于个体与组织之间交换协议中各项条款的信念。另一个学派“古典学派”则认为心理契约是“雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解”。古典学派以英国学者Guest, Gonway, Herriot等人为代表, 而后者则以Rousseau, Robinson, Morrison等人为代表。前者认为契约关系中存在两个主体;后者则认为心理契约只有一个主体，它是 “员工单方关于雇员和组织之间交换协定的个体信念”。

一、心理契约的特性

首先心理契约具有主观性和不确定性。心理契约是以双方各自的心理期望作为存在方式，是各自对这一事件的理解和看法，存在一定的主观性，受主观意识所支配。主体不同可能对同一事件产生的体验不同，所以具有不确定性。其次心理契约具有动态性与可变性。心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。最后心理契约具有双向性与交互性。心理契约既是组织对个体的一些期望，也是个体对组织的体验，是双方的，是交互的动态的过程。在这个过程中，这是员工接受组织的文化和价值，同时员工的行为和思想观念也影响组织的各方面。

二、心理契约的动态过程

心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。在心理契约缔结过程中，从引进人才开始，企业与员工之间就开始建立心理契约。在这个过程中，企业给引进对象提供了信息，让被引进者对企业有整体印象，形成心理契约基础。与此同时，员工通过互动来获得企业对其明确或隐含的信息;通过观察形成自己对契约的感性认识;通过企业的结构性信号，如报酬、培训等相关信息的获取来形成心理契约。在这个动态过程中，心理契约会受到一些内部因素的影响。如：社会环境，包括社会文化，社会规范、社会道德和法律等诸多要素，是在社会中人们对于责任、义务、权利的共同认可和信念，是心理契约的形成环境和条件;社会线索：社会其他个体传递的该组织的信息;个人因素：员工的性别、性格、经历、背景、受教育程度等会影响到员工对于企业信息的理解和使用。

在心理契约动态发展过程中，员工认为自己对企业的投入和企业为他们提供的报酬，按照他们的比较方式是对等的。投入包括：他们通过工作带给或贡献给组织的内容。如：他们所受的教育、资历、工作经验、工作绩效等。企业提供的包括工资、工作安全、晋升、认可、名誉、地位等。如果有一些波动，但能被双方接受的话，就不需要修改心理契约的内容。 如果员工感到付出超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出修改心理契约的内容来达到心理上的平衡，或者员工选择退出，结束心理契约。Morrison和Robinson 把他称为违背和破裂。破裂是个体对组织不履行心理契约的感知;违背是对组织没有履行心理契约的强烈情感和情绪的信念。受害者体验到生气、愤怒、不公正感和不正当伤害等。这些结果对于组织和个体的影响都是负面的。

三、心理契约在企业人员管理策略

1.在企业建立心理契约过程中，构建诚信关系。首先企业要以诚信为本，在招聘过程中传递真实信息，建立合理有效的心理契约。在经济发展的今天，企业竞争十分激烈，拥有人才就拥有了竞争优势，部分企业向应聘者传递一些夸大的信息，或者传递信息不完善，借以抢夺人才。应聘者进来后发现与想象中的不符，就容易跳槽，这样反而给双方都造成了损失。相反，应聘者在应聘过程中也应该如实地介绍自己的情况，选择适合自己的企业。从组织与个体第一次接触开始即招聘环节起，个体就对双方责任和期望有知觉，这种知觉来自于正式契约的感知和隐含于各自的期望之中。虽然没有被正式表达和记载，但存在于双方的心里。个体对组织有个正确的认识，形成良性的预期和心理契约，这对员工增强组织信任感有现实意义。

2.加强与员工的心理沟通。通过双向沟通，及时掌握员工的思想动态，了解员工的需求和期望，以及对外部环境变化的反映，及时调整心理契约的.内容，听取和采纳员工的意见和建议; 从而增强了员工对组织的归属感。在心理沟通的基础上，企业同员工形成相互理解、融洽的关系和统一的价值观，并形成共同的发展愿景。通过统一的价值观和共同的发展愿景，员工自身的价值与企业的价值相互融合，员工个人的发展同企业的发展有机地结合为一体，如此一来，企业与员工的心理契约必然会获得良好的建构与维系。

3.建立以人为本、以个性化方式对待员工。以人为本是强调在企业中建立充分发挥人的能动性、积极性、创造性的企业环境，形成一种奋发、进取、和谐的企业精神和公平竞争的组织氛围。根据员工的个性、特长，偏好尽量为员工提供个性化的服务和创造适合的发展空间，充分了解不同的员工的心理契约期望内容不一致性，比如，年轻的员工对培训发展比较的关注，而年龄大的员工则对是否有养老保障十分看重。企业通过了解这些问题，可以避免无针对性的策略，减少浪费。

4.注意引导员工归因。由于心理学上的基本归因偏差认为人倾向于将他人的行为归因于他人自身的倾向，而防御性偏差理论认为人往往倾向于把自己的失败归因于外部因素。心理学的相关研究早已证明人的归因方式是可以引导和训练的，在某些不可控的因素导致原有的心理契约破裂难以避免的情况下，组织应引导员工把心理契约的破坏归因于外部环境时，这样对迅速构建新的心理契约有帮助。所以组织管理者必须随时观察和了解员工的归因倾向，并采取相应的措施有意识地对员工的归因加以引导。

参考文献：

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4.基于心理契约的企业员工潜力深度开发 篇四

IT企业员工作为一个知识密集型的人力资源群体,其管理理念和方法在新形势下受到越来越多的挑战,其中,行为风险的管理首当其冲。研究的IT企业员工的行为风险的内涵不仅包括IT企业员工由于种种原因而存在的潜在的对组织利益相悖的行为,而且包括风险行为发生前的心理状态,这种心理状态可以促进负面情绪的形成,形成员工心理契约违背的感知,从而造成员工的行为风险的发生。文中将心理契约定义为雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成份是雇佣双方内隐的不成文的相互责任,是双方期望的集中体现。

二、IT企业员工行为风险的原因

(一)员工特征导向的不同导致IT企业员工行为风险

员工的特征导向包括组织导向和职业导向。组织导向就是那些主要是对自己服务的组织有承诺,非常忠诚,有归属感。职业导向的人对自己的职业或者是技能有归属感,至于对哪个组织服务,并不介意。在不同导向特征员工之间,其心理契约违背存在显著性差异。心理契约违背在职业导向员工身上更加容易发生,这主要是因为:职业导向的员工对企业的忠诚度往往比较低,根据公平交换原理,企业对他们履行的义务也会相对比较少。所以,更加容易感受到心理契约违背。另外,职业导向员工注重的是自己的职业发展,不会将个人前途与某家企业相互联系在一起,所以,当某种心理契约没有得到满足的情况下,不容易产生谅解情绪,而是很快会带来心理契约违背。所以,一旦管理者不能针对不同的特征导向进行管理,势必会造成员工的行为风险。

(二)负面情绪管理不善导致IT企业员工行为风险

Robbins(2001)认为心理契约违背事件是透过情绪影响行为。换言之,违背事件本身不会影响员工的行为,而是该事件所引发的负面情绪导致后续的行为反应。相关研究表明,员工知觉心理契约违背的程度与负面情绪反应呈正向关系,一旦出现心理契约违背,必然会出现负面情绪反应。而负面情绪反应又与员工的工作行为显著相关。这说明,员工的行为风险主要是由负面情绪反应引起的。而在现实的管理过程中,由于相关的管理人员大多数没有经过正规的心理学课程的学习,对员工的情绪诊断及其适时引导不够,在理念和工具方面都不能满足现实的需要,从而导致员工行为风险的发生。

(三)归因的不同导致IT企业员工行为风险

归因理论认为归因是通过情感影响行为的,当他人认为交往成败的原因是当事人可以控制的,则会产生愤怒的情感反应,从而产生拒绝行为;当他人认为原因是当事人不可以控制的,则会产生同情,从而产生接受行为。归因理论说明人们对某已知行为之所以有不同的判断,决定于其所赋予的解释。人们在观察他人行为的时候,会做内在归因或外在归因以解释他人行为,内在归因指行为是在当事人的控制之下,外在归因指当事人的行为受到外在环境因素的影响。人们遇到不利或意外的结果,会试图寻找解释以作为判断因果的依据。

相关研究已经归纳出心理契约违背的三种类型:(1)组织食言;(2)组织受限外在因素没有足够的能力兑现承诺;(3)双方的认知差距。相关研究表明,心理契约违背与归因的交互效果达到显著水准,同时发现,不同的违背原因引发的情绪反应有显著差异:员工将心理契约违背的原因归为组织食言,以及归因为组织能力有限,两者个别引发的情绪反应没有显著差异,但两者的情绪反应程度都大于归因为认知有误所引发的情绪反应,并且达到显著水平。这说明,当面对同样一个组织环境的时候,由于员工自身的原因导致归因的不同,从而造成员工行为风险的发生。

(四)区域差异的影响导致IT企业员工行为风险

改革开放以来,我国经济建设取得了举世瞩目的成就,但也存在着不容忽视的区域不平衡性。由于我国幅员辽阔,我国实行了不同的区域发展战略,经济发展很不平衡,员工的福利待遇和职业发展通路也具有很大的差异。相关研究表明,经济越发达的地区,员工的心理契约违背的程度越高。由于经济发展阶段的不平衡势必会引起员工心理上的不平衡,造成不同区域之间盲目的攀比,从而导致员工行为风险的发生。

由以上分析可以清楚地看到,员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的,而且还有心理方面的,即员工不仅关心企业为其提供的报酬和福利的高低,而且还关心企业所提供的诸如发展机遇、工作环境等问题,关心自己在企业被重视的程度,关心其心理期望的满足程度,尤其是那些知识层次较高的员工更是如此,当其心理预期不能满足或不能充分满足时,他们对企业的评价会随之下降,最终导致行为风险的产生。现实中造成员工行为风险的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。通常,所谓的心理契约的相互协调是指员工与企业对雇佣协议的相互理解和信任。这种理解和信任是隐含的、非正式的,而不是以某种文字或书面形式出现的要求雇佣双方都必须遵守的带有强制性和约束力的契约。与相对较为稳定的经济性契约不同的是,心理契约始终随着外在环境的变化而处于一种变更和修订状态。它的破坏通常是一种主观体验,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生。不管属于何种原因造成的员工与企业心理契约的不协调都会导致员工忠诚度下降,且伴随而来的是其低水平的工作效率和较高的流失率,给企业带来一定的风险。

三、 IT企业员工行为风险的表现

IT企业员工行为风险主要表现在以下几个方面:

(一)反工作绩效对组织效益造成负面影响

首先表现在核心员工的离职。IT企业的核心员工通常是指那些具有创新意识、与传统文化不太相容的人才群体,是IT企业的中坚力量,他们在工作技能和工作经验方面具有其他人不可比拟的优势。目前,我国许多IT企业由于各种主客观原因,使之在面临新的市场环境时通常会选择调整其内部组织结构和员工构成,使最初对员工的诸如培训、提升、加薪等承诺无法实现或不能完全实现,导致员工的心理预期出现较大的落差而对自己为之服务的企业感到不满,对企业和自身的关系进行新的评价,甚至选择离开,从而形成员工流失,尤其是核心员工流失。核心员工的离职一方面会使企业面临某些工作瘫痪且后继无人的尴尬局面,增加人才流失的置换成本。另一方面,由于企业内存在一些非正式的组织,他们所获得的技术和人文知识、客户关系等信息一般会通过配合默契而构成新的生产力,这种生产力是积蓄在员工身上的企业的专用资本,随着员工的离职而丧失,形成专用资本流失的风险。同时,核心员工的离职还会带走企业的商业秘密,包括客户资源以及企业赖以生存的技术等,给企业造成无法估量的损失。

其次是“骑驴找马”的心理。员工一旦感到心理期望未满足,就会产生寻求新的工作环境的动机。由于寻找新的工作具有一定的风险,他们为了规避这种风险,就会采取相应措施把它转化到现在的组织中。表面看起来,他们仍然在上班,其实他们的心思早已不在组织里面。他们的行为和言论不仅不能给组织带来效益,还会给组织文化和其他员工的行为造成很大的负面影响,对组织的正常运营带来风险。

(二)员工较低的任务绩效增加了IT企业的道德风险

员工较低的任务绩效主要表现在拖延工作进度和执行任务不努力两个方面。在员工和企业的心理契约中,首先应具有公平的前提,即员工要尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力;作为回报,企业也应该保证不断地为员工提供培训和教育以及发展的机会。实践中,一旦员工的心理期望不能实现,则会对企业失去信任感,对自己的工作产生抵触情绪,这种情绪体现在工作上,将表现为工作不积极、工作责任感差。这将对其工作积极性产生致命的打击,使之丧失工作热情,从而对组织效率造成重要的影响。但只要他们工作中不出什么差错,企业则很难追究他们的责任。他们这样做,不构成任何法律问题,只是增加了企业的道德风险,带来了生产效率的下降。

(三)情景绩效的降低增加了IT企业的经营风险

由于机制不健全,一旦员工感到心理契约违背,他们就会在心中进行相关的行为搏弈。特别是那些合同临近到期的员工,由于自己的合法权益得不到保障等因素的影响,他们就会通过自己的行为来谋求自己的利益,比如隐藏自己的科研成果,等到合适的时机,在将自己的成果向第三方出售或转化等。他们在工作进程中表现出不关心组织运营、冷漠对待同事以及缺乏合作精神,甚至不少企业已经出现利用公司资源从事自己兼职工作的现象。这些行为必将会对企业的正常运营产生严重的影响。

四、IT企业员工行为风险的对策

IT企业员工作为知识性员工,他们与普通员工相比,有其自身的特点。(1)他们有较强的成就感,他们往往追求个人价值的实现,希望自身价值得到社会的尊重。他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。(2)他们的流动意愿比较强。因为他们往往重视的是追求自己所喜欢的事业,当他们面临自己不喜欢的工作时就会选择跳槽。(3)他们有较强的独立性和自主性,他们拥有自己的知识资本,富有活力,喜欢较大自由的工作环境,在工作中喜欢展示个性。(4)他们的工作过程难以把握、工作成果难以衡量。知识员工主要从事的是脑力劳动,劳动过程是无形的,对劳动过程的监控是没有意义也是不可能的。(5)他们的需求结构是一种混合交替式的结构,不同的员工在不同的阶段有不同的需求。根据IT企业员工的这些特点,就可以有的放矢,制定合理的对策,对他们进行有效地管理。

(一)加强沟通和协调工作,引导员工的归因选择

IT企业总希望员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给自己,期望员工具有灵活性、创新性、贡献性。因此,IT企业人力资本管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观,认真处理财力资本和人力资本的关系,把员工看成是IT企业最重要的资产,尊重其个性和才能的发挥,鼓励IT企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动,以求得员工对企业决策的理解,重视听取他们的意见和建议,使员工在心理上对企业产生归属感,主动接受企业的约束,最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为IT企业服务。摈弃在传统人力资本管理中存在的独裁式的管理方式,创造出一种以民主与和谐为特征的环境机制,采用以支持和协调为主的管理方式。将企业的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开,充分动用参与决策、实行权变领导、工作扩大化与丰富化等多元和人性化的管理方法,使IT企业在员工潜力的释放和自我价值的实现过程中得到发展,从而达到人与企业的高度和谐。一方面,在给出明确而稳定的工作目标的基础上,发挥员工个人的主观能动性,允许他们自主决定工作方式和方法;另一方面,在财力、物力及精神上给予相应的支持,使员工的工作具有强大的物质和精神后盾。通过有效的沟通和协作,可以促进员工将相关的心理契约违背归因为认知的差距,而不是毫无选择的归因为组织因素,从而降低负面情绪反应对工作行为的影响。

(二)制定职业生涯规划,促进员工从职业人向组织人转化

知识经济时代,知识更新的速度越来越快,如果一个企业只给员工使用知识的机会,而不给其增长知识的机会,即使再优秀的员工也会因所掌握的知识过时而走向平庸,从而丧失工作兴趣和为企业不断创造价值的能力,因此,要求他们主动忠诚于企业则不可能,同时,他们所服务的企业也会因丧失了人才优势,失去发展后劲而被市场淘汰。对IT企业而言,最理想的员工应该是那种既具有工作能力又勤于思考和学习的人,对其给予适当的时间和金钱的投入是一种立足于企业未来发展的投资活动。实现以IT企业为主导的培训和开发,有助于向员工灌输企业精神,培养他们对企业的感情和集体主义、团队合作的作风;有助于员工对企业产生归属感和认同感;有助于将员工的个人发展和企业的可持续发展有机结合起来,使企业在技术和知识的更新方面走在行业前列,形成并保持企业的可持续竞争优势;有助于塑造全面发展的现代企业人,更新员工的经营意识,提高其经营管理能力,形成一种全新的企业文化和行为方式;有助于员工提高自身的素质和修养,亲身感受到企业对自己的重视,对企业的发展充满信心。企业只有不断健全内部培训和教育机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使他们在任何时候都具备在本企业甚至其他企业找到理想工作的能力,才能实现企业和员工心理契约的协调,有效降低员工的行为风险。

相关研究显示,实施科学的职业生涯管理对员工的心理契约违背具有重要的调节作用。因此,IT企业充分了解员工的个人需求和自我发展意愿,把其个人的生涯计划和组织生涯管理结合起来,通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资本需求与个人需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境,从而促进员工从忠于自己的职业向忠于自己的组织转化,从职业人向组织人转化,从而使员工为企业尽心尽力地贡献自己的力量,并与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

(三)完善企业的管理制度,以心理契约为基础实施人力资源管理创新

自古以来,“得人才者得天下”。建立与完善以人为本的企业管理体制是企业保持旺盛生命力的根本动力。只有管理制度科学、合理,才能发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命力的有机体,在市场竞争中立于不败之地。科学合理的管理制度有利于最大限度地调动IT企业员工的工作积极性与主动性,有利于发挥IT企业员工的最大创造力,使企业在市场竞争中更具实力。建立完善的管理制度可以从以下几个方面着手:

1.建立常规的心理契约调查机制

心理契约违背是员工行为风险产生的根源。为了提高人力资源管理的针对性,必须要了解员工的心理。因此,组织为了提高人力资源管理的效能,可以建立常规的心理契约调查机制,利用座谈会、问卷、网络或意见箱等多种渠道对员工的心理契约状况进行分析,及时发现问题,对症下药,可以有效降低员工的行为风险。

2.加强员工情绪的管理

情绪反应是员工行为产生的直接原因。因此,对员工情绪的诊断和调控就显得尤为重要。为了有效加强员工的情绪管理,相关的管理人员一方面要学习相关的管理理念和应用工具,另一方面,要加强组织文化建设,通过文化环境的培育来干预员工的情绪反应,从而降低员工的行为风险,提高人力资源管理效率。

3.加强培训及组织社会化的工作

培训及组织社会化对员工的负面情绪反应和员工工作绩效之间的关系具有重要的调节作用,其核心作用是为了给员工心理契约创造一个好的环境和载体。企业中每个员工都有自己的思维方式、行动目标,如果不加以整合,不但不能形成合力,还会形成盲目、无序、相互碰撞的混乱局面。为了更好地发挥员工的工作积极性和主动性,企业应该为他们提供能够充分发挥个性化要求的自由空间,使那些确有才能的员工能够脱颖而出。通过采取定期轮岗制度,使之不仅可以较为全面地了解企业的工作环境,增加对企业生产流程的感性认识,而且可以找到适合于自己的工作岗位,更好地发挥其主观能动性;通过一定的宣传方式和生产实践,使员工充分认识到企业生产经营中团队协作的意义,了解个体行为和整体利益协调的重要性,既要发挥自己的创造性,不断进行自我发展和自我优化,也要随时调整自己的行为,使自己所追求的个性自由发展,以接受团队所有成员遵循的共同信念为前提;通过相互学习、优势互补形成更强的创造力,实现自身价值和企业价值的相互融合,即在竞争中求得合作,在倡导个性化发展的同时发扬团队精神,形成企业的凝聚力和向心力。

4.规范各项人力资源管理制度,为培育良好的心理契约创造条件

为了更好地发挥员工的工作积极性和主动性,企业应该建立公开、公平、公正的竞争机制。同时,要使企业有吸引力,有竞争力的报酬制度和合理的激励制度是必不可少的。人才是企业最宝贵的财富,企业想要留住优秀的知识员工,维持知识员工的工作热情,充分发挥他们的才能,就必须制定一个合理的激励机制。也要建立人力资本参与收入分配制度。人力资本使用权的天然私有性决定了其供给的不确定性,并且无法对其实行完全的统一规制,以实行彻底的监督。因此,仅仅依靠监督不能完全解决人力资本的努力问题。而让人力资本享有剩余索取权参与收入分配可以用来解决自我监督的激励问题。因此,企业要积极探索人力资本的核算方式和指标体系,为培育良好的心理契约创造条件,为稳定人才、降低风险提供支撑平台。

摘要：IT企业员工作为知识员工的代表,在知识经济时代的作用和地位日益提高,逐渐成为人力资源管理的核心。而知识员工的行为风险问题是当前制约IT企业组织绩效的关键因素。从心理契约角度来系统分析IT企业员工行为风险的含义、原因、表现及对策,对我国IT企业员工的管理具有重要的指导意义。

关键词：IT企业,行为风险,心理契约

参考文献

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5.企业员工心理契约的研究综述 篇五

关键词：心理契约,交易型心理契约,关系型心理契约,成员型心理契约

1 心理契约概念的发展

组织心理学家Argyris (1960) 首先在其《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系, 但他并未对这一概念进行明确的界定;Levinson等人 (1962) 明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”;Kotter (1973) 将心理契约界定为“存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容”;Russeau为代表的一些研究者认为有关心理契约的研究应该集中在员工水平上进行。他们指出, 组织作为契约关系中的一方, 其作用在于提供了形成心理契约的背景和环境, 但它本身是一个抽象的系统, 并不像人那样具有形成心理契约的认知加工过程。不过, Herrit和Pemberton (1995, 1997) 则不同意Rousseau等人的提议。他们认为心理契约是“组织与个人在相互关系之中, 所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知, 或隐藏于各种期望当中。”

2 员工心理契约内容构成概述

近年来, 我们在心理契约的结构方面进行了大量的研究, 但得到的结果并不一致, 概括起来可以划分为三类:

1) 二维结构说

最早由Macne11 (1985) 提出, 认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。Robinsn, Kraatz, Rousseau (1994) 对心理契约的内容进行了实证研究。发现了交易因子和关系因子。Robinson和Morrison (1997) 再次验证了这一因素分析的结果。Rousseau等人 (1990, 1995) 曾在理论上探讨了, 心理契约中“员工的责任”与“组织的责任”之间的关系。她指出, 从社会交换理论的角度出发, 员工从企业中得到的回报与其对于企业的贡献是相应的。后来, 她又提出了“交易一关系”契约模式。TSui (1997) 在雇用关系的研究中发现:在“相互责任”中均有交易因子和关系因子的存在。陈加洲 (2001) 以Rousseau的“交易——关系”契约模式为基础, 对我国 (贵州地区) 1 000多名不同企业、不同行业的员工进行了调查, 结果发现了类似于交易成分和关系成分的两个因子。

2) 三维结构说

虽然在契约结构的研究中大多数结果支持了“交易一关系”两个维度的存在, 不过, 也有一些研究者对此提出了异议。Rousseau和Tsjorimala (1996) 以美国注册护士为被试进行研究, 提出心理契约中可能包括3个维度:交易维度;关系维度;团队成员维度。Lee和Tinsley.CH (1999) 进行的一项跨文化研究中, 探索香港与美国工作小组中的心理契约结构。发现在“员工的责任”和“组织的责任”中均支持Rousseau等人提出的三种成分说:关系成分、交易成分、团队成员成分。研究者进一步指出, 在中国文化背景下个体所形成的心理契约中, 与他人的联系、对他人的关注与帮助是不可忽视的一个成分。同时, 个体也期望从归属的组织中, 得到尊重与关怀, 建立人际之间的关系。

3) 多维结构说

Freese和Sehalk (1995, 1996) 主要关注于心理契约中组织的责任这方面, 他们以荷兰员工为被试进行了研究, 指出“组织的责任”包括5个方面:工作内容方面、人力资源管理政策方面、激励政策方面、个人发展方面、社会交往方面, 但没有在此基础上将心理契约划分出维度。

Herriot、Manning和Kidd (1997) 对英国各行业中心理契约的内容进行了调查, 指出“员工的责任”中主要包括7项:守时、工作出色、忠诚、诚实可信、角色外行为、对组织财产的保护。“组织的责任”中主要包括12项:培训、公平、人性化、等值的薪水、公平的福利、工作保障、灵活性、安全的工作环境、工作自主权。研究者也并没有进一步划分出维度。

3 国内心理契约的研究现状

心理契约是起源于国外的理论, 与国外的研究相比, 我国的心理契约的研究起步较晚, 较为薄弱。国内学者对心理契约的关注始于本世纪初。国内的研究大致可以分为三类:综述性研究、心理契约理论研究和应用研究。

1) 综述性研究

魏峰、张文贤 (2004) 从心理契约概念的提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等5个方面对国外心理契约理论研究的最新进展进行了综述。李原、郭德俊 (2002) 也是在回顾国外研究的基础上, 把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究3个阶段, 并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。彭正龙等 (2004) 的文章简要回顾了组织行为学中有关心理契约的系列研究, 包括概念的提出、理论模型、分类及测量, 探讨了该领域的主要理论体系及分歧、论辩焦点, 对在新经济背景下心理契约的新变化、新发展以及相关研究做了阐述, 并在最后对该领域理论发展的前景作了展望。

2) 理论研究

陈加洲通过实证研究, 发现了类似于交易成分和关系成分的2个因子, 为二维结构说做出了贡献。李原的研究结果表明, 在中国文化背景中, 用三维结构来描述中国员工的心理契约更为合理。这两个研究对国外心理契约做了比较全面的综述和总结, 对国内心理契约的研究起了重要作用。

张明山和钱刚毅 (2003) 就心理契约的重构与互惠承诺的再设计发表文章, 认为心理契约的构建是企业与员工之间的一种持续互动行为, 企业与员工双方同时扮演着主体和客体的双重身份, 因此, 应该从企业和员工的视角来看待心理契约的重构过程。姜曦、余呈先 (2003) 分析了领导和管理变革对组织心理契约的影响, 提出了在领导和管理变革中重建心理契约的过程中要关注文化差异。

3) 应用研究

在国内部分学者进行深入理论研究的同时, 也有学者开始把心理契约的理论知识与实践结合, 应用于企业的日常管理中。刘三林 (2003) 撰文指出企业与员工间相互的诚实和信任、管理者的高尚道德既是心理契约的内容, 也是心理契约管理实施的条件, 为了留住优秀员工, 发挥员工的创造激情, 提升我国企业竞争力, 企业应该加强心理契约管理。陈萍 (2004) 则从心理契约的角度来分析员工的忠诚度及其风险, 呼吁企业的管理者应该努力建立员工与企业之间协调且可行的心理契约, 提高员工对企业的信任感, 变被动忠诚为主动忠诚。肖缓 (2003) 在分析知识性员工行为基础上, 构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 该模型可以对知识型员工的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实现有效的激励。

参考文献

[1]陈加洲.中国员工心理契约研究.中科院心理所博士论文, 2001, 7.

[2]陈加洲, 方俐洛, 凌文较.心理契约的测量与评定.心理学动态, 2001.

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[4]李原, 郭德俊.组织中的心理契约的研究进展.心理学动态, 2002, 2.

[5]李原, 郭德俊.组织中的心理契约.首都师范大学学报, 2002, 1.

6.基于心理契约的企业员工潜力深度开发 篇六

一、心理契约管理对组织整合的意义

(一) 提高工作绩效

员工心理契约概念的本质特征就是员工对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。明确、稳定的心理契约有助于员工更好地履行职责。换句话说, 当员工对自身责任认知明确, 当员工相信组织会兑现承诺——经济承诺、任职承诺、职业发展承诺等等, 他就可能产生期望的绩效水平。

(二) 维系雇主与雇员关系

心理契约的基本假设是员工与组织之间是一种互惠互利的互动关系, 双方均需要一定的付出才能获取一定的回报。虽然心理契约不像经济契约明确规定了双方的收益, 但是双方都以一定的社会规定的价值标准衡量彼此的付出与所得。当双方的付出与所得满足公平理论, 则契约得以维持;否则, 契约破裂。在这种交换关系中, 信任是一个核心要素。员工和组织实际被对待的方式, 就是彼此期望被对待的方式。这种方式越契合, 员工与组织的关系越持久。

(三) 降低员工流失率

一项对职工离职10大原因的调查结果表明, 除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外, 其余8项均与“经济利益”无关, 它们分别是想尝试新工作、公司没有提供学习成长环境、与当初所期望的工作不符、追求升迁机会、对公司看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不合。从上面调查结果可以发现, 职工离职的主要原因是由员工的心理因素引起。这些主观的、内在的期望构成了心理契约的内容。当个体目标效果低于预期目标, 尤其在与他人及过去对比中体验到不公平, 即组织没有履行自己的承诺, 则会产生抱怨或愤怒等消极情绪, 甚至会产生相应的负面行为, 从而进一步造成组织效益的损失。

(四) 减少变革的阻力

竞争的全球化、信息技术的发展迫使组织不得不及时调整自己的战略;传统的组织结构无法快速、灵活、及时的相应市场的需求。“瘦身”、重组、联盟等一系列的变革活动打破组织与员工之间的平衡状态, 组织与员工之间的契约关系由静态转变为动态。此时, 变革的成功与否取决于员工对组织承诺的稳定性。员工对组织的价值观及特定的目标的信任和接受将有助于组织与员工之间交换关系的持续, 保持组织身份的强烈期望将促使员工付出更多的努力来实现组织目标。

二、影响员工心理契约变化的因素

(一) 社会因素

社会因素包括社会文化、规范、道德、经济、法律等诸多因素, 它构成了心理契约形成的背景条件, 影响着人们对权利、义务、责任的理解和价值观的形成。传统时代, 竞争还只是限定在一定的区域范围内, 人力资源的文化结构单一, 人们工作以忠诚换取就业保障, 工作契约是稳定的。现在, 全球化竞争不仅为组织提供了良好的商机, 而且改变了组织工作流程和运作方式。与传统时代相比, 人们以绩效换取就业保障, 工作契约是弹性的, 人力资源出现多元文化融合, 这些因素不可避免的改变了心理契约的内容。

(二) 组织和群体提供的信息

传统组织的显著特点表现为专业化、角色清晰、权力等级明确。书面信息是一个重要的信息来源。在大型的组织里, 为了保证高效地完成工作, 组织对任务作了划分和进一步细分, 并且对权力等级进行明确界定, 形成不同职级、不同职能部门、不同工作岗位的工作说明书。每个人都有自己的角色, 每个人都要履行自己的职责规范。管理者是决策者、资源配置者、绩效监督者, 是管理者告诉员工应该做什么。相比之下, 现代组织特点表现为快速、灵活、整合、创新。员工需要完成多重任务, 要不断学习、要接受新的挑战, 角色清晰可能会抑制组织的灵活性。相反, 灵活的组织热衷于模糊的职责描述, 靠因任务不同而不断重组的临时团队获取成功。

(三) 个体的价值观差异

不同的时代背景形成不同的社会文化, 不同的社会文化影响着人们价值观的形成, 而价值观又影响着人们的知觉和判断。现代人追求灵活性、生活的选择权、工作满意的实现。家庭和社会关系对这群人是非常重要的, 金钱成为重要的职业绩效评判指标。尽管每一个人的价值观是不同的, 但是一代人的价值观总是存在时代的共性。价值观影响着个人的工作态度和行为的道德标准, 影响着个人的决策和解决问题的方式, 影响着人在工作中的经历和整体感受。个体的价值观与组织的价值观一致, 将有助于对组织目标的理解和接受, 从而形成稳定的心理契约。

三、心理契约管理的关键要素

(一) 人力资源管理实践与心理契约

员工与组织最初的接触点是人员选拔过程。双方都以自己期待的方式对待这一过程, 发生什么以及如何发生都将影响到心理契约。选拔的过程是组织传达信息的重要渠道之一, 告诉求职者组织的情况和工作的信息。信息的真实性与否会影响员工对组织的期望, 不切实际的期望只能成为日后心理契约违背和破裂的导火索, 导致员工低水平的绩效和离职行为的发生。因此, 现实性的工作介绍对双方心理契约的建立是至关重要的, 求职者可以判断工作的内容和方式是否与自己的期望相符。

在目标设置上, 鼓励员工参与绩效目标设置能使员工有机会表达自己的观点, 对自己的工作目标有一定的控制力, 对大多数人的承诺会产生积极的影响。员工拥有大量的有关工作的一手信息, 充分授权能促使员工快速对变化做出反应, 及时地解决工作中存在的问题, 做出更有效、更出色的决策, 增强员工的自我效能感。这对工作内容和工作方式不断进行变革的员工来说是非常重要的。

(二) 人格与心理契约

人们怎样对一种情景做出反应, 取决于人们怎样对情景做出解释。处在同样的情境中, 不同的人有不同的行为;经历了同样的事件, 不同的人有不同的感受或观点, 对以后生活的影响也不同。契约的形成不仅受到个体认知水平的制约, 还要考虑行为的结果和行为可能引发的他人的反应的影响, 三者之间是相互作用、彼此影响着的。只有当员工实际被对待的方式就是期望被对待的方式, 心理契约才越稳定, 员工越可能按照规范去完成角色, 这正是心理契约管理所关注的核心问题。

(三) 团队沟通与心理契约

在现代组织中, 跨职能的工作团队取代了职能部门的专业分工, 不同专长的员工因工作目标的需要被整合到一起。与传统组织不同, 团队中自由的信息交换是员工获取组织信息的又一渠道, 这种沟通同时也传递着对契约内容理解一致性的社会压力。员工以所在团队工作目标为分类的依据划分内群体与外群体。在内群体的规范和原型作用下, 团队的心理契约将会影响到个体心理契约的形成和维系。

(四) 组织文化与心理契约

组织文化是一种没有写成文字的、非正式的规则, 是组织成员共有的认知、行为和符号体系。文化的性质决定了心理契约的类型, 至少为心理契约提供了一个框架。一般的规律是, 当人们作为个体被调整时, 他会适应环境;当被作为群体调整时, 由于该群体已经形成了一定的行为方式, 并且是稳定的和很难被改变的, 如果新的任务或环境要求形成新的行为方式, 那也就意味着旧文化中不合时宜的部分要发生变化, 这一重新塑造的过程中心理契约也进行重新调整。

摘要：现代企业组织对管理者提出了新的要求, 同时也对组织结构和组织运作方式进行重新评价。本文论述了心理契约管理对组织整合的意义, 分析了影响员工心理契约变化的因素, 提出了现代企业组织心理契约管理的关键要素。

关键词：心理契约,组织,绩效

参考文献

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7.基于心理契约的企业员工潜力深度开发 篇七

本文认为核心员工流失的原因大致可归纳为三个方面:其一, 薪酬等市场经济作用下的向优势企业流动。其二, 企业自身因素导致员工不满的向其他企业流动。其三, 受家庭等影响的其他个人因素。事实上, 核心员工这一特殊群体的离职大多属于自愿性失业, 如果企业与其之间的关系仅仅靠劳动契约来维系, 那么在市场经济作用下, 核心员工就很容易向优势企业流动, 换言之, 相对于优势企业, 本企业核心员工的流失就变得难以控制。

因此, 从心理契约的角度来说, 如果企业能够利用自身优势, 通过管理劳动契约所不能明确充分界定的对核心员工与企业之间的相互期望与责任, 规范企业行为, 增强企业与员工心理契约的实现程度的激励, 就能够提高核心员工的满意度和忠诚度, 弱化市场经济作用下导致的核心员工流失, 弥补企业在人才市场竞争中的不足, 对控制核心员工向优势企业的流动有一定的现实意义。

1 心理契约的内涵

心理契约最早是由组织心理学家Argyris在《理解组织的行为》一书中, 为了描述组织与员工之间的关系提出的, 强调在组织与员工的关系中, 除了正式的雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 他们同样是决定员工态度和行为的重要因素。基于对文献和理论的研究, 本文认为, 心理契约是员工对劳动契约所明确规定的责任义务以及其以外所形成的隐含的期望、承诺实现程度的感知。在这一概念中, 着重强调三点, 下文的研究与对策也是基于这三点展开的。其一, 这种感知与组织本身与员工自身条件有关;其二, 这是一种个人自我感知, 可能存在偏差, 且内容随组织环境的变化而变化;其三, 这种感知易形成于工作内容、工作绩效等难易准确界定与衡量的员工中。

2 心理契约对核心员工流失的影响过程分析

大量的实证研究表明, 心理契约对工作满意、离职意向和组织政策有显著影响。本文在Morrison and Robinson (1997) 的心理契约违背的发展过程模型和Turnley and Feldman (1999) 的实验模型的基础上构建了以下模型, 阐释了心理契约对员工流失的影响过程。

如图1所示, 本文认为, 从心理契约的创建, 到发生心理契约违背, 再到员工的行为反应, 要经历三个重要的感知阶段。

第一阶段, 对比感知阶段, 即员工会将在组织中的工作实践与在心理契约创建阶段形成的期望和组织给予的承诺进行对比感知。而员工能否感觉到这种不一致受警觉性和显著性两方面的影响。

第二阶段, 归因感知阶段, 即员工发现不一致后会在“组织承诺为兑现”与“自我承诺未兑现”之间进行归因, 并进行公平性比较。需要强调的是, 员工的归因只是一种自我感知, 很可能出现偏差, 而由于核心员工的工作内容及绩效更难以准确界定, 更容易发生归因的感知偏差。这时就需要组织进行正确的引导, 给予必要的解释。

第三阶段, 反馈感知阶段, 即员工公平性比较后可能会寻求申诉或沟通, 或者表现出不良的情绪, 组织也可能给予一定的解释与补偿, 员工在“个人反馈”与“组织反馈”之间感知反馈是否有效, 若有效, 则回到第一感知阶段, 若无效, 则可能发生心理契约违背, 并表现出降低绩效、维持现状、离职等行为反应, 并且对于核心员工来说, 降低绩效或维持现状都是短暂的, 很可能会快速向离职行为转化。

3 基于心理契约的控制核心员工流失的对策

从心理契约对核心员工流失的影响模型中我们可以看到, 由于心理契约是一种“内在的”、“隐含的”的“感知”, 三个感知阶段中都容易发生偏差, 那么, 组织行为的作用就是决定性的, 决定着组织与员工的心理契约实现程度, 直接影响着员工的行为。

3.1 过程式的核心员工的心理契约管理

企业对员工心理契约进行管理时, 应该注意到, 一方面, 心理契约形成始于企业招聘行为发生时, 而不是员工与企业签订劳动契约时。另一方面, 心理契约的内容会随着员工的工作年限、组织环境等的变化而变化。因此, 企业应该对心理契约采用过程式的动态的管理, 规范企业在心理契约创建、维护、修补三个阶段的行为, 建立基于心理契约三阶段的核心员工激励机制。

3.1.1 心理契约创建阶段——传递正确的、实际的企业和岗位信息

员工早期的心理契约是以招聘人员的沟通和承诺为基础产生的, 招聘人员在初步界定员工与企业的心理契约间发挥了关键的作用。因此, 企业在最初的招聘过程中就应该传递正确、实际的企业和岗位信息给应聘者, 尽量避免源头上的认知偏差, 引导使其产生合理期望, 企业更应该充分了解核心员工的兴趣、动机、以及对企业的期望。另外, 加强规范的引导产生合理期望的培训和加强直线经理人与其的沟通也是十分必要的。上述这一过程与一系列行为对企业与员工心理契约准确界定有至关重要的作用, 否则, 在偏差性的心理契约一旦形成, 在心理契约的维护阶段的激励措施就可能“有气无力”, 不利于推动员工与组织的心理契约的实现程度, 从而影响激励措施对核心员工流失的控制作用。

3.1.2 心理契约维护阶段——建立有助于提高心理契约实现程度的激励机制

在心理契约维护阶段, 有针对性的激励机制对提高心理契约的实现程度有积极的意义。在薪酬激励方面, 提供对外具有竞争力的薪酬是企业对核心员工自身价值的肯定, 在提高其离职成本的同时, 也在一定程度上强化了其与企业间的心理契约。因此, 在对待核心员工的薪酬问题上, 建议企业尽可能的采用市场领先型的薪酬策略, 也要注意把握激励薪酬发放的及时性和需要性原则。在成就激励方面, 核心员工大多是处于追求实现自身价值的高需求层次中, 特别注意从给核心员工提供有挑战性的工作内容、较大的晋升空间和发展机会、设计科学的职业生涯规划等多个方面着手, 以激发其工作积极性。在情感激励方面, 要注意要特别从细节上给予核心员工无微不至的关怀, 例如, 很多企业会为员工准备午休用的躺椅、在员工生日时送上蛋糕祝福等。这就需要直线经理与核心员工之间的沟通“常态化”, 充分了解核心员工, 从细节上着手加强与核心员工的情感交流, 往往对降低核心员工的流失率有事半功倍的效果。

3.1.3 心理契约修补阶段——关注并及时处理与反馈核心员工的申诉

大量实证研究表明, 心理契约的内容会对应着员工的工作年限、组织环境等的变化而变化, 因此, 组织应该时刻关注心理契约内容的变化, 关注员工所表现出来的不满, 对于核心员工提出的合理要求和申诉要及时反馈, 或者说, 在核心员工产生离职倾向和未采取离职行动前及时加以控制或补偿, 才能减少心理契约违背的发生。

3.2 权变式的核心员工的心理契约管理

对于核心员工对组织的心理企业的心理契约进行权变式的管理既具有必要性, 也具有可行性。必要性是说, 企业给予不同员工的组织承诺不同, 员工对企业的期望也不尽相同, 一成不变式的心理契约管理并不能满足核心员工的需求;可行性是说, 核心员工创造着企业的80%的绩效, 但其数量却只有全部员工的20%, 企业并不需要耗费巨大的管理成本而可以将人力资源管理的重点放在核心员工的身上, 实现差异化的管理。

所以, 从心理契约的角度, 控制核心员工流失, 企业的首要任务是, 一方面要区分普通员工与核心员工的心理契约差别, 另一方面还应该按照岗位、年龄等因素对不同类型的核心员工的心理契约类型进行划分, 例如, 核心员工中, 较为年轻的员工往往更注重职业发展, 而年龄较大的员工较为注重工作稳定性。再比如, 业务类岗位、技术类岗位、职能类岗位的核心员工对工作新鲜感、培训、薪酬等偏好不同, 其对企业的期望也不同, 企业应该予以区分。这一过程有助于企业充分了解核心员工的需求和期望, 采取差别化的企业关怀和激励措施。例如, 改变原有的“普享式”福利措施, 采取差别化的福利激励, 采取提供给核心员工规定额度的“福利套餐”供员工自助选择的方式等。这样, 在心理契约维护阶段的激励才具有针对性, 才能够在真正意义上提高核心员工的满意度和忠诚感, 从而在一定程度上控制核心员工的流失。

摘要：核心员工低替代、高贡献、高自我实现等特点形成了其在人力资本市场中的高流动性, 而能否有效控制核心员工向优势企业流动是企业能否取得竞争优势的关键。现代企业中, 如果对核心员工仍然只是单纯的基于劳动契约的管理, 那么, 相对于优势企业, 核心员工的流失就变得难以控制, 而基于对核心员工更强情感承诺与心理依附的管理却能从一定程度上弥补企业在人才市场竞争中的不足。因此, 本文基于心理契约对核心员工流失的影响过程分析, 提出了控制核心员工流失的对策, 以期对企业控制核心员工向优势企业流动有一定的指导意义。

关键词：心理契约,核心员工流失,对策

参考文献

[1]张国宾, 周爱军.基于重复博弈的心理契约分析[J].企业经济, 2006 (06) .

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