班组长培训计划

班组长培训计划（共15篇）

1.班组长培训计划 篇一

江阴水厂班组长、全体员工安全教育

培训计划及课程安排

班组作为制造企业的细胞，是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石。企业所有的管理目标、管理思想、企业的发展战略、发展方向最终落实到每一个班组，企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组长实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。

为进一步加强安全生产管理，提高企业安检员的安全意识和业务素质，减少人为失误，保障人民群众生命与财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》等有关文件精神，结合我厂实际，特制定本计划。

一、培训对象：班组长 全体职工

二、培训组织的开展

1、培训目的正确认识自身角色，全面履行班组长职责，深入学习班组长现代管理知识，尤其是现场安全管理。

2、教育和培训的课时安排

企业法人代表每年不少于30学时；专职管理和技术人员每年不少于40学时；其他管理和技术人员每年不少于20学时；特殊工种每年不少于20学时；其他职工每年不少于15学时；待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训；新员工的班组、部门三级培训教育时间不少于15学时。

3、培训内容及时间安排

1）开展企业内部安全生产技术培训，加强各科室之间的沟通与协作。（现已开展）

2）安全生产基本知识、安全生产规章制度、安全技术理论知识、实际操作要领及实际操作技能等上墙公示。（现已开展）

3）岗位操作规程、生产设备,安全装置,劳动防护用品的性能及正确使用方法（8月上旬）

4）特种作业人员安全教育,特种作业人员操作资格证（8月下旬）

5）安全生产新知识,有针对性的安全生产教育培训（9月中旬）

6）重大事故防范、应急救援措施及调查处理方法（10月下旬）

三、培训效果检查(由厂安全领导小组负责)

1、检查生产部门的安全教育制度。

2、检查新员是否进行三级安全教育。

3、检查安全教育内容。做到人手一册，特殊工种经国家考核机构认定后持证上岗，并每年接受复审。

4、员工应对本工种安全技术操作规程的了解并熟悉。

5、检查生产管理人员的培训。主要检查生产管理人员是否进行培训的记录。

福清水务江阴水厂

2012年1月5日

2.班组长培训计划 篇二

班组长是班组的领头人, 是班组生产经营活动的直接领导者和组织者, 是企业决策的具体执行者, 在班组建设中起着上传下达、承上启下的作用, 是企业中不可或缺的、无可替代的重要人物。因此, 加强班组长培训, 提升班组长素质, 修炼班组长能力, 是供电企业的一项重要而紧迫的任务。

江西省电力公司现有3000多个班组, 生产班组长5000多名, 对他们的培训一直是公司培训的主要内容。随着“两个转变”的不断深化, 电网建设和科技进步的不断加快, 特别是企业管理扁平化, 对班组建设和管理水平提出了更高要求, 班组长培训更应该与时俱进。

为了切实提高班组长的素质和能力, 更好地完成江西省电力公司班组长培训任务, 加强培训的针对性和实效性, 优化培训模式, 改革培训手段和方法, 江西省电力公司培训中心组织教师于2011年开展了供电企业生产班组长培训需求调研。

2 调研情况

本次调研分两次, 涉及江西省电力公司下属的五个地、市供电公司, 分别是:南昌供电公司、上饶供电公司、赣州供电公司、九江供电公司、赣西供电公司。调研采用问卷调查、座谈会、深度访谈、观察调查等, 涉及的人员有班组的正副班长、工作负责人、主管培训的领导、分公司领导等。共发放调查问卷325份, 回收296份, 回收率为91%。问卷包括纸质版和电子版, 第一部分内容为培训意愿和需求调查, 目的是了解调查培训对象的培训意愿;第二部分内容是培训意见和建议。调查结束后, 项目组对收集的资料进行认真整理和归纳, 并由此展开了供电企业生产班组长培训课程体系研究。

3 调研结果分析

(1) 班组管理中存在的主要问题

“您认为班组管理中存在的主要问题有哪些?”调查结果显示:认为班组管理存在的主要问题较多地集中在团队凝聚力、班组日常管理、技术及业务能力提高、绩效考核机制、工作和人员分配等方面。

其中, 团队凝聚力方面的问题主要表现为七个方面:员工工作热情不高、员工执行力不够、员工之间的沟通和协作不够、员工组织纪律性不强、员工责任心不强、班组成员之间矛盾冲突、班组缺少团队精神。技术及能力方面的问题主要表现为五个方面:班组长能力缺陷、员工技能不扎实、员工素质不高、新员工不能适应工作、转岗班员技能跟不上。班组日常管理方面的问题主要表现为八个方面:不重视班组安全管理、班组基础资料混乱、班组制度形同虚设、日常管理杂乱无章、习惯性违章、没有进行流程管理、班组工作没有计划、班组长工作没有前瞻性。绩效考核方面的问题主要表现为五个方面:绩效考核不公正、绩效考核轮流坐庄、激励机制不完善、绩效考核不透明、员工参加培训和学习的积极性不高。工作安排和人员分配方面的问题主要表现为五个方面:人员配置少, 结构不合理、班组安全学习枯燥、班组工作安排不合理、老员工难调遣、艰苦的工作班组难以安排。

(2) 优秀的班组长必需具备的知识和技能

“您认为出色的班组管理者必备哪些知识与技能?”调查结果显示:23.75%的班组长选择“团队建设管理技能”, 23.31%的班组长选择“双赢的共同能力”, 23.31%的班组长选择“良好的工作习惯”, 17.21%的班组长选择“高效的执行能力”, 11.33%的班组长选择“下属培育和激励技能”。

(3) 班组长最欠缺的能力

“在工作过程中, 你认为最欠缺哪些能力?”调查结果显示:51.46%的班组长选择“科研与创新能力”, 28.65%的班组长选择“文字表达和口头表达能力”, 13.45%的班组长选择“组织、协调与管理能力”, 14.62%的班组长选择“心理调适能力”, 10.53%的班组长选择“人际沟通能力”。

(4) 班组长培训是否有用

“您认为, 培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用?您是否愿意参加培训?”调查结果显示:59%的班组长选择“非常有帮助, 希望多组织各种培训”, 25%班组长选择“有帮助, 乐意参加”, 10%的班组长选择“有帮助, 但是没有时间参加”, 也有6%的班组长选择“基本没什么帮助, 不会参加”。

(5) 班组长喜欢的培训方式

“您喜欢的培训方式”调查结果显示:25.41%的班组长选择“现场演练”, 24.04%的班组长选择“观摩交流”, 22.13%的班组长选择“课堂讲授”, 21.58%的班组长选择“讨论分析”, 6.83%的班组长选择“技术竞赛”。

(6) 班组长认为有必要学习的课程

本题为多项选择题:以下培训课程你觉得有必要学习的是哪些?调查结果显示, 班组长培训需求课程排名前五的分别是:岗位技能、班组安全管理、沟通艺术技巧、现场管理技能以及工作压力与心理调适。具体如图1所示。

4 班组长培训的思考

针对调研结果, 项目组进行了认真分析和研究, 提出了开展供电企业生产班组长培训的建议:

4.1 以需求为导向开发培训课程

班组长培训的主要目的是提高班组长的综合能力, 帮助班组长解决实际工作中遇到的问题。培训要想达到预期目的, 就应从实际出发, 以班组长岗位需求为导向, 围绕班组长的胜任能力要求, 科学定位培训目标, 合理开发培训课程, 并逐步构建培训课程体系。目前项目组通过调研, 对班组长的岗位胜任能力有了一定了解, 对班组长的个人培训需求也进行了分析。下阶段班组长培训应着重抓好以下几个方面:

(1) 加强先进管理理念培训

随着改革开放及知识经济的发展, 人们的价值观发生了深刻变化, 企业的管理理念层出不穷。但从调查中了解到, 很多班组长管理理念保守、陈旧, 与人们日益变化的世界观和价值观格格不入。班组长要想将班组管理好, 就必须不断更新管理理念, 主动掌握新的知识, 树立终身学习培训的理念。因此, 培训中不仅要设置相应的课程, 更要将这些理念贯穿到整个培训过程中, 让班组长在参加培训的同时, 不断抛弃旧的观念, 自觉接受新的观念。

(2) 加强管理能力培训

班组长能力主要包括三大块:学习能力、管理能力、技术能力。从调查中可以看出, 多数班组长感觉自己管理能力欠缺, 希望通过培训得到提高。因此, 班组长培训应将管理能力培训作为重点内容。管理能力培训课程设置应包括以下内容:班组长角色认知、人际协调技术、下属培养技术、品质管理工具、员工绩效管理、现场管理方法等。

(3) 加强心理减压与调适培训

此次调研发现, 供电公司工作人员工作强度高、业务量大、适应更新要求高。他们普遍反映心理压力非常大, 特别需要加强心理调适方面的培训, 开设有关心理减压课程的呼声较高。作为班组长, 既要调适好自己的心理, 以便搞好班组管理, 同时, 也要针对班组成员的压力等心理问题进行疏导。因此, 应开设心理调适类相关课程, 如压力缓解与调适、情绪控制与冲突管理等。

4.2 以学员为主体选择培训方式

调查中发现, 大多数班组长具有以下几个特点:年龄偏大, 学历偏低;经验丰富, 知识薄弱;业务能力强, 管理能力弱。针对这些特点, 单一的教师为主体的讲授式的培训方式显然不能收到良好的培训效果。今后培训应该将学员放在主体位置, 采用多元化的培训方式, 充分调动学员积极性, 提高培训实效。对培训方式的选择有如下建议:

(1) 多采用问题导向法和讨论分析法

班组长在自己的工作中既有经验也有困惑, 以一个个常见的班组管理问题引导班组长思考并进行讨论, 教师及时传授现代管理理念和方法, 让班组长重新思考解决问题的方法。这种培训方式能让班组长全身心投入到培训中, 并能集思广益, 让很多班组管理中的难题迎刃而解。

(2) 强调互动式和参与式教学

在培训课堂上, 理论讲授少一些, 互动多一些, 实际操练多一些, 通过参与活动, 活跃课堂气氛, 激发学习兴趣, 解决实际问题。

(3) 引入观摩教学法

每期培训争取安排一次观摩教学。通过到标杆班组、优秀班组、工作现场进行观摩, 让班组长培训产生实实在在的效果。

(4) 增加素质拓展训练

素质拓展训练既可培养学员的团队合作意识, 提高学员综合素质, 又可缓解学员的学习压力, 调节学习节奏。因此, 在培训中增加素质拓展训练非常有必要。

4.3 以实用为目的编写培训讲义

每期培训时间只有短短数天, 但涉及的课程却有好几门, 想在有限的时间内将各门课程学透、记牢, 显然是不现实的。为了让学员在培训结束后还能运用所学知识, 就所学知识进行深入探索, 有必要编写实用性强的培训讲义。讲义编写应把握下面几个原则:条理性强、实用性强、通俗易懂、方便查阅。

4.4 以能力提升为宗旨确定评价方式

传统的培训效果的评价方式往往“一张试卷定高下”。为通过考试, 学员只好死记硬背, 这样既耽误时间, 又没有实效。为了避免“为通过考试而考试”的局面, 让培训评价成为能力提升的一个重要部分, 应改革评价方式。具体做法概括为“五步走”:

第一步:培训开课当天布置考核题目, 学员结合工作实际, 思考班组管理的主要问题, 并一一列出;

第二步:学员带着问题参加培训, 在学习中思考, 寻求解决问题的方法;

第三步:培训全部课程结束后得出解决问题的方法, 形成解决问题的方案;

第四步:学员分小组讨论, 每位学员在小组阐述自己的方案, 教师现场引导, 小组成员共同讨论。教师在每小组选出若干优秀方案, 并对每位学员的方案评定成绩;

第五步:各小组的优秀方案在全班演示, 最后, 教师做总结性点评;

3.提高班组长培训的有效性 篇三

近年来，各油田陆续大批引进新员工，基层队干部也渐显年轻化趋势，且大多专业单一，综合素质有待提高。

思想认识不到位。基层小队班组长更注重完成好立竿见影的本职工作，对企业面临的形势任务、困难挑战、战略方向关注得少、掌握得少、实践得不多，政治意识和大局观念不够强，认为自身价值与企业价值没有完全统一起来。同时，面对日益激烈的市场竞争，提升自身素质的紧迫感不强，危机感薄弱，永争一流的使命感不强。特别是一些基层队干部遇到困难绕着走、碰到矛盾躲着走，没有树立正确的世界观、价值观，真抓实干、埋头苦干的优良传统有淡化的倾向，表率作用发挥不好，自身形象和号召力大打折扣的现象时有发生。

业务素质不够高。随着石油工程技术的进步，工艺技术的科技化、复杂化，基层队存在专业技术不够精、相关技术不够通的现状，技术不成体系，不能融会贯通，难以适应现代化发展的需要，在一定程度上影响着企业的发展进程。新上任的基层队干部呈现年轻化趋势，在为企业发展注入活力的同时，也面临着现场工作经验不足、专业技术不强等考验。

管理能力不够强。个别基层队干部经营创效意识不强，在降本增效、修旧利废、单元核算上缺乏有特色、有价值、有实效的好做法，会算账、算细账、增效益的能力急需提升。在安全管理上，个别基层队干部缺乏严肃认真的态度，抓安全工作只停留在思想和口号上，实际执行和落实不够到位。在建队育人方面，大多数基层队干部缺少方式方法，不善于掌握员工思想动态和做员工思想政治工作，凝聚力、亲和力、感召力不强。大多数基层队干部对上、对外、对内的沟通交流协调能力还不够。

提高基层班组长培训的实效性

立足实际需求，丰富培训内容。提升基层小队班组长素质能力，必须按照干什么学什么、缺什么补什么的原则，丰富完善培训内容。要突出广泛性，既要涵盖政治理论教育、形势任务教育、职业道德教育和大庆精神、铁人精神教育等内容，又要包括岗位应知应会、安全消防知识、政策法律法规、企业文化建设、党建思想政治工作等知识。要突出针对性，制订因人而异、符合个人需求的培训内容，切实杜绝千人千面、整齐划一的培训。要突出实效性，着重针对生产现场存在的问题、急需的技能，开展革新创造、经营管理、防恐安全、国际商务等培训，让培训收到实效。

紧跟发展步伐，创新方式方法。在培训操作过程中，要坚持传统与创新相结合，在继承技术大赛、岗位练兵、考核督导等好的培训方式基础上，创新运用网络课堂、视频教学、学习论坛等载体，建立一个知识共享、知识传播的平台，让基层小队班组长在寓教于乐中增长技能，在潜移默化中掌握知识。要坚持互助与帮带相结合，组织典型案例分析研讨，充分交流所感、所学、所思、所获，达到相互启发、学以致用的效果。要结合基层小队班组长的特长和优势，通过结对子、一带一等方式，从建队育人、经营管理、技术技能等多个侧面，发挥长处、弥补短板，传授经验、共同提高。要坚持内培与外送相结合，在内部采取召开现场观摩会、专题报告会、全员培训等的基础上，组织基层小队班组长到国内外先进企业、高校院所学习培训，也可以邀请专家、领导以及行业负责人讲座，增强学习培训的吸引力和说服力。

健全培训机制，调动培训积极性。一些基层小队班组长对学习培训的积极性不高，最主要原因是缺少培训的压力和动力。要使学习培训真正变成每一名基层小队班组长的自觉行动，必须建立健全调动学习热情的体制机制。要实行培训挂牌上岗制，定期进行严格的上岗考试，不符合要求的歇岗培训，与奖金和任职挂钩，促使基层小队班组长常怀不学习不提高就会被淘汰的危机感；对符合上岗要求的也要依据考核结果分类定级、挂牌上岗，增强基层小队班组长通过培训取得成就的自豪感，形成倍加珍惜培训机会、提高自身素质的浓厚氛围。要实行培训管理考核制，结合企业发展需求和基层小队班组长基本素质量体裁衣，为基层小队班组长制订出个人职业发展规划，完善相应的培训管理考核制度，严肃考核结果应用，使各类培训制度化、规范化，使企业培训真正能为基层小队班组长个人发展服务。

企业的活力在基层，基层的活力在基层小队班组长。创新基层小队班组长培训形式、方法和内容，增强针对性、实效性和适应性，是提高基层小队班组长综合素质的重要途径，必将对推动企业发展，发挥更大的人才支撑作用。

（作者单位：大庆钻探工程公司录井一公司信息中心）

（责任编辑：罗志荣）

4.机电修配厂下半年班组长培训计划 篇四

1、加强组织领导。提高对班组长培训的`认识和重视程度，落实领导负责、全厂动员的制度，建立培训考核制度，按时有效地推动培训活动稳步进行。

2、广泛开展思想动员，开展好班组长培训工作的学习和宣传发动工作。结合我厂的实际，利用宣传栏等媒体，采取座谈、交流会等形式，动员全厂班组长积极参与，形成争创学习型班组的浓厚氛围。

3、机电战线各兄弟单位都在积极开展班组长培训活动，都有各自的措施和办法，机电修配厂将以多学习、多借鉴的方法向兄弟单位取人之长、为我所用。

4、作好检查引导。在培训过程中，培训领导小组及时对照标准找差距、找不足，采取针对性改进措施，不断提高。

5、培训要坚持理论与实际相结合，加强案例教学，注重煤矿安全法律意识和实际安全操作技能的综合培训；

5.班组长培训心得 篇五

通过参加公司举办的班组长培训班的学习，使我深刻的认识到了此次培训的目的：主要是提高班组长的工作能力，明确班组长在班组中的核心地位和作用，以及严格遵守执行有关法律、法规和政策是关系到每个员工切身利益和有效提高企业经济效益，同时发现在班组建设和日常管理中需要改进的不足之处。产品质量是保证公司良好发展的重要岗位。要求人员素质高，责任心强。做好优秀的成品组长十分重要，因为该组长不仅是班里的当家人，是生产和事故处理的指挥者，而且是为客户提供满意产品的监督者。

• <<企业管理概览的学习>>这门课的学习使我明白管理就是运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。尊重人、培养人、教育人、鼓励人，不断提升个人的价值是企业的终极目标之一。做好人的工作，关键在于尊重人、理解人、关心人、帮助人、谅解人。班组长作为班里的班头，要巧妙地运用情感激励这个好方法来做好人的工作，抓好班组建设，做到心中有员工，职员工心中才会有班组。情感激励，在当今市场竞争机制的条件下，不是可有可无，而是十分重要的，在强化班组建设的同时，必须投入情感。同时班长在班组管理中还要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。

其要点是：要明白制度的重要性，就事论事，管理并不是人管人，而是制度制约人。《班组基础管理》使我明白做好班组管理工作的重要性。俗话说：没有管不好的员工，只有不会管理的管理者。一个班组就是一个团队，而班组长则是这个队伍的领头羊。要想做好组长工作，领导班组成员，员工若要有一杯水，组长就得有一桶水。我在掌握技术基础上也经常带动班组成员学习，提高班组整体水平。组织班组成员进行文化学习，开展劳动竞赛和技术比武活动。让他们也掌握过硬的技术。遇到事故时做到心中有数，不手忙脚乱。在基本了解班组成员能力水平、潜能的基础上，有针对性制定学习培训计划。同时也要要加强方法上的落实，我要起到好的带头作用，有了好的标榜，自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误，就拿最近的事来讲，交接班时早退问题，我让他知道开交接班会的重要性，明吧自己错在哪里，再让他们自己反思，从而增强职工的工作质量和效率的提高。

班组长培训已经降下帷幕。参加完这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结

6.班组长培训方案 篇六

4生技部班组长培训方案

班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是企业一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。

一、生技部现状分析：

A、部门的目标：通过全体人员的共同努力，把生技部营造成：

1、一个富于良性竞争型的部门；

2、把运行成熟之产品持续做精、做细，产生最大效益保持稳定的质量；

3、逐步提高各方面控制能力（尤其是现场管制能力）；

B、班组长的现状分析：

1、生技部基层管理人员年龄大工龄长，思维模式相对固化。生技部基层管理人员20人（不含第二代理人，仅含各班组长、辅助组组长、工段长），其中工段长4人，辅助组长4人；其中年龄在40岁以上人员12人，占总管理人数的60%；工龄在5年以上人员为17人，占总生产管理人数的85%。

2、生产管理人员经验普遍不足。在现有的20名管理人员当中，均没有大型企业或外资企业的现场管理经验或参加过类似先进的管理相关系统培训，整体的现场管理经验明显不足。

3、管理人员全部内部提升，无外聘。目前的管理人员，全部都是由内部进行提升的，没有一个属于外聘。

4、学历偏低，文化水平有待提高。我们大专以上学历的基层管理人员为0，而高中（含中专）以上学历的基层管理人员仅有4人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。

C、生产管理现状分析：

“万丈高楼从底起”，制造业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成，影响公司的竞争力。

目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量：

1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。

2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。

3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。

4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿她们没办法。

5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人？如何进行角色转换？

6、员工积极性差，我们基层管理认为决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。

7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

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49、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？

10、通知已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？ D、培训现状分析及解决办法：

由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的主要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。在后序的培训中将计划邀请生技、市场、品质、销售部门的负责人参与培训，力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理视频，以学习先进的管理理念与方法。

而根据目前的外部环境结合公司的发展目标与实际情况，很明显，单一的内部培训可能无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们还是应该不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略、二、培训方案：

1、培训主题：班组长技能提升培训。

2、培训目标：本次的培训方案，将做成培训规模最广，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标： 2.１、掌握班组现场管理的方法。

2.２、掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。

2.３、掌握培训员工的方法。2.４、掌握提升员工执行力的方法。2.５、学会班组长表扬与批评员工的技巧。

2.6、学会时间管理技巧。2.7、学会压力管理方法。

2.8、懂得IE技术并初步应用于生产。2.9、懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。

3、培训设计的原则。培训设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。

4、培训内容大纲（为了达到培训效果，培训时部分内容会交错进行）

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5、培训效果的评估方法。为了考核此次培训的适用性及有效性，部门将会在培训结束前后，通过以下方式对培训

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4效果进行多方面评估。

5.1、反应层面。培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。

5.2、学习层面。在设计培训时，设计有与培训内容相关的案例，作为培训后作业，以考核学员的理解及应用 能力。同时，要求学员在培训完成后，书写培训心得报告或讲述培训感受，以加深对培训内容的理解及应用。5.3行为层面。在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解学员培训前后的工作态

度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。

6、培训效果的转化。我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应公司不断发展的需求。

因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。6.1、营造学习氛围，打造学习型企业。持续培训过程中，通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。除此以外，日后还将会针对生产管理人员每月举行一次读书活动，以营造整体学习氛围，从而达到全面提高生产管理理论水平的目的。

6.2、把培训内容深化为企业文化。德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的 学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具 有先快后慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因 此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训 内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。

以上培训方案的推行过程是一个持续不断的过程，同时对培训和系统的教材也是不断更新完善的过程，但其主要目的是希望通过不断的强化培训，提高各基层管理人员的管理思维和管理理念，达到预期的效果，从而提高生产效率、降低成本、减少内耗。

特此提报，望批准执行。

拟定：审核：批准：

7.论班组培训工作 篇七

1 班组培训工作的目的

为保证班组能够完成任务, 班组成员必须对工作有相同的认识, 有配合协作的能力。要实现这一点, 靠的就是班组培训。班组培训除了要保证班组成员能够顺利地按质按量完成自己的工作, 还应该使班组成员的工作水平不断提高, 促其工作能够更快速度、更高质效地完成。当班组的每个成员不平能够达到上述目标, 通常一个班组就具有更强的战斗力和凝聚力;当每个班组都达到上述目标, 通常一个企业就能更好地运转, 获得更大的效益。

2 班组培训工作的内容

班组培训工作的内容主要包括思想、安全和技术等三个方面。思想方面, 主要是培养班组人员认真对待工作中各种规定和制度的态度, 培养班组人员之间互相配合协作的精神。安全方面, 主要在安全意识、安全知识、安全防护行为的实施等三个方面进行培训。技术方面, 主要包括与班组工作密切相关的各种基础理论知识, 各种技术规定、规程, 工作中相关实践技能的学习、掌握和考核。

3 班组培训工作的方法

在进行培训之前, 应制定针对性强、可操作性强的严谨的培训计划, 有目的、有步骤地进行培训, 并列出预期的培训结果, 以便及时安排培训工作的进度。

结合实际工作, 具体的培训方法有:

(1) 培训题。把基本理论知识和工作中遇到的问题总结出来, 编成培训题库, 班组成员在工作中遇到问题时可以及时查询, 找到问题的答案。例如晋城供电分公司针对输电工作编写的技术问答———《线路知识1000问》和农村电工操作实例等, 收到了很好的效果。 (2) 考试。仅凭班组成员个人自觉学习有点枯燥, 应当针对具体的工作要求和当前工作的需要, 进行必要的考试, 以促进成员学习的积极性。在工作中采用考试并对考试成绩好的成员加以奖励的办法, 能更好的促进培训工作。考试完毕应当有试题讲评, 主要是针对试题中暴露出来的错误。比如判断改错题, 也许他知道这一题是错的, 但他改错时认为错误的原因或以为的正确答案也有可能是错误的, 这就要求把考试中暴露出来的错误加以总结, 使大家得到共同的正确的认识。 (3) 组织讲座和参观学习。定期或不定期地针对某一个专题或专业, 邀请权威专家开设讲座;到经验好的单位参观学习, 扩大视野, 增长见识, 汲取他人好的经验和长处, 来充实和提高自己。 (4) 调查研究和讨论会。“没有调查就没有发言权”, 不调查就不能发现问题, 就不能解决问题。班组成员之间, 班组之间应当多进行交流和讨论, 在交流和讨论中发现问题, 在互相研究之下解决问题。大家坐在一起, 可以发现每个人的长处、特点, 也可以发现自己的不足和弱点, 有针对性地采取措施, 就能弥补和解决这些问题。有益的讲座和交流, 也可以促进成员之间的人际感情, 有利于培养和提高团结协作的意识。 (5) 实际工作模拟训练。就是在“仿真系统”中模拟实际工作操作, 埋头实际动手能力, 丰富实践工作经验。此法对组织能力、场地、设备等条件的要求要高一些。

4 班组培训工作的检查

培训工作完成之后, 必须检查其成效, 否则工作相当于白做。对于培训工作成效的检查, 最好的办法莫过于在实际工作中对班组成员解决问题和实际操作的能力、能否有效地把培训过的内容及时高效地应用于自己的工作中进行测评。如果成员的水平有所提高, 能够从不胜任工作到胜任工作, 能够从合作完成任务到独立完成任务, 能够合理有效地利用所学解决实际工作中遇到的问题, 则培训是有效的。否则, 就有必要对培训工作中无效部分进行检讨, 明确问题所在, 采取适当措施来改进培训工作。

随着社会科学技术的发展, 对培训工作的要求也越来越高, 简单的培训已不能满足工作的需要, 必须提高培训工作的质量。一个人或少数几个人的力量是有限的、薄弱的, 要想提高培训工作的质量, 就必须走“群众路线”, 发挥班组及企业大多数人员的力量和才能, 群策群力。做培训工作的根基必须从全体人员中扎根成长, 否则就会成为无源之水, 无本之木。要想做到这一点, 有必要了解和适应社会形势和发展的需要, 了解本身专业工作的发展方向和发展速度及其需求, 加强对前沿技术和尖端技术的学习和掌握, 根据企业和人员的需要来制定有效的培训计划和策略。

在班组建设和企业的运转发展中, 培训工作始终是一项基础性工作, 基础必须牢固扎实。只有把培训工作做好、人员的素质和水平提高, 班组、企业的整体水平才会有所提高, 才能有更强的竞争力来参与到市场经济中去, 企业才可能获得更大的效益。所以, 在日常工作中要不断地摸索更好的培训方法, 采用更好的培训措施, 更大程度地提高培训质量。

摘要：基于班组培训工作的目的, 阐明班组培训工作的主要内容, 继而结合实际工作, 提出具体的培训方法。

关键词：班组培训,目的,内容,方法

参考文献

[1]朱程丹.浅谈新形势下的班组培训[J].中国新技术新产品, 2013 (23) .

[2]孙勇强, 武蒙, 牛佳庆.培训指标量化检查纵横结合——衡供“立体式”培训工作对标管理创新实践[J].价值工程, 2011 (36) .

8.加强教育培训,创建学习型班组 篇八

一、转变观念，激活班组潜在能力

观念的更新是行动的先导，要让员工全身心投入到学习型班组建设中来，必须紧贴班组员工的发展需要和企业的中心任务。有的员工认为学习只是看看书上上课，有的员工认为学习可有可无，没啥大用场，只要完成工作任务就行了。针对员工的这种思想状态，要积极运用橱窗、书籍、视频进行宣传，聘请专家授课，通过加强教育引导让学习深入人心，从思想上提高认识、转变观念，把学习变成个人的自觉行为。第一，树立学习是生存和发展需要的理念，使每一个人都明白学习是为自己的未来投资，是为自己的生存而学，为自己的发展而学。第二，把学习引入工作，使学习与工作有机结合，实现工作学习化、学习工作化，使学习融入到班组工作的各个阶段。第三，树立不断创新的理念，学习型班组就是一个创新的班组，班组成员变被动接受客观知识为主动提高内在素质，使工作效率和工作质量得到大大提升。

二、健全机制，营造班组学习氛围

努力创造尊重知识、尊重人才、学以致用的良好环境，不惟学历看能力，不惟资历看业绩，不惟身份看素质，对于经过系统培训、技能明显提高的人才，要及时适当地任用，以激发广大员工积极培训、努力学习的热情。第一，在班组中建立和完善常规的学习制度，制定相应配套的学习评估和考核机制，加强对班组学习的动态考核评估，年底将评估结果列为班组工作业绩的一项重要考核指标。第二，在班组中建立定期集中学习机制，建立“每周一题，每月一课，每季一考”的日常学习制度，使员工能够有固定的时间、固定的场合互相学习和交流。第三，在班组中建立等级评定机制，以员工的年度工作业绩为重要考核项目，确定不同的等级，起到激励员工努力学习和提高工作业绩的目的。

三、搭建平台，助推班组成员成才

21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争，是知识的竞争，特别是当今社会飞速发展，面对大量新技术、新业务，如何让队伍不落伍、不掉队，搭建平台，助推班组员工成才显得尤为重要。第一，深入班组，沉到员工工作一线，跟踪工作过程，准确掌握员工工作中的不足之处，增强员工教育培训的针对性。第二，搭建网络平台，建立学习培训、沟通交流的知识共享体系，根据不同的岗位和学习目标设置课程，制定学习计划，公布学习课程，经过学时累计、内容掌握、考试检测来提高班组成员的学习效果。第三，充分利用人力、物力、设备资源，以班组为单位开设第二课堂，选派专业知识强、实践经验丰富的骨干担任兼职老师，重点讲授相关的专业知识，介绍并推广生产经营工作中的宝贵经验，使班组员工能够接受到更为系统的培训。

加强教育培训创建学习型班组是提高企业安全生产经营的有效途径，班组的素质提高了，班组的功能就得到了加强，也无疑给公司的经营发展提供了强有力的支撑。

9.班组长培训方法 篇九

原则二：以问题为中心

形式即内容、内容即形式

10.班组长培训体会 篇十

3月12日我参加了公司组织的班组长管理培训课，学习了李飞龙教授有关班组长管理讲座。共十二讲课程的学习，使我受益匪浅，更加能从一个管理者的角度去思考和处理问题。感谢公司人力资源部搭建的班组长培训这一学习的平台，让我有机会来充实和完善自已。

在我们宝钢这样的工业企业中，班组长要么管理着一个小组，要么带领着一个班，是兵头又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。

作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班组工作。但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。

第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。

第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范化，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。

第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。

第四、对一名化验人员来讲，更要将班组长的五大管理职能：仪器设备管理、环境卫生管理、安全管理、人员管理、质量管理纵横交错地柔和在每天的工作中，在这平凡的岗位上充分发挥自己的管理才能。

11.班组长培训计划 篇十一

关键词：班组；教育；培训；问题；对策

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0244-02

一、供电班组教育培训需要加强改进的主要问题

（一）基层领导不重视。主观原因是基层领导认为教育培训工作是一项投入多、见效慢的软指标，一时半会出不了问题也见不了成效，应付应付就行了，不愿花那么多精力去管。客观原因是基层领导负责全车间的安全管理、任务质量、故障处理等工作，随着铁路管理要求越来越高、越来越严、越来越细的趋势，无形中加大、加重了车间的工作量，致使他们无暇顾及班组教育培训工作，形成基层领导对班组教育培训工作思想上不重视、行动上不积极、工作上不主动的现状。

（二）规章制度未落实。路局、站段为了提高班组教育培训工作出台了很多规章制度和实施细则，旨在规范、优化、提升班组教育培训工作，而班组以生产任务重、要求高、人员缺而没时间为借口不愿学习规章制度，不了解规章制度的内容，自然就无法落实。同时班组以规章制度越来越长、越来越多和越来越繁为借口，不认真执行。

（三）工学矛盾较突出。随着高铁新线开通数量的逐年增加，高铁运行密度的逐步加大，对人员的需要越来越多，但铁路招人的门槛提高了，以前能进铁路的转业军人现在一律杜绝进铁路，以前能进铁路的专业不对口的毕业生现在一律禁止进铁路，对专业对口的院校毕业生也限制条件进铁路，所以进铁路的人员并没有增多，加上铁路自然减员的原因，铁路站段基本都处于缺员状态，任务重、要求高、人员缺加重了工学矛盾。

（四）厌学情绪很普遍。厌学情绪主要有“四不学”现象：不能学，主要原因是现在班组人员实行的是岗位制，就是按所在岗位拿工资与奖金，不是计件制，造成干多干少一个样：干多了没奖励，干坏了受考核，工长为了班组整体利益考虑，喜欢就把任务布置给业务能力强的职工，造成他们干得越多，出问题的几率越高，被考核也越多，反而少拿钱，给职工树立了反面典型。不愿学，主要是年龄大的职工，他们记忆力衰退、接受新事物能力差、快退休了学习热情下降。没精力学，主要是中年职工，他们是家庭和单位的中坚力量，家庭中要孝敬老人、照顾孩子，单位里是骨干力量，事情多、担子重。没兴趣学，主要是青年职工，现在微信、微博、网络游戏、视频聊天等娱乐项目越来越便捷、越来越好玩、越来越刺激，占用他们大量的时间、精力与兴趣。

（五）培训效果不理想。站段一级对班组的培训存在以下5方面的问题，造成培训质量不高、培训效果不理想：一是培训针对性不强，没有分学历、分工种、分年龄地开展，搞一刀切式的培训。二是没有分析调研班组实际，实行按需培训。三是没有组建一支过硬的兼教师队伍，师资力量薄弱。四是没有严格审核课件，课件质量不高。五是没有严格考试，为了完成培训任务，培训走形式，考试走过场。

二、供电班组教育培训工作主要问题的对策措施

（一）针对基层领导不重视的问题。（1）加强班组教育培训重要性的宣传力度：一是加强班组教育培训，加强职工业务技能、检修工艺、检修作业标准等的培训，从而提高设备检修质量，减少设备故障发生率。二是加强班组教育培训，加强职工专业知识、仪器仪表使用方法等的教训，能迅速判断出设备故障点，缩短故障处理时间。三是加强班组教育培训，加强职工综合素质、设备巡视作业标准等的培训，能及时发现和处理设备隐患，把事故扑灭在源点。俗话说磨刀不误砍柴工，加强班组教育培训工作，就是提升了班组工作水平、工作质量、工作效率，减少工作量，使车间班组工作处于良性循环的状态。

加大基层领导教育工作的奖惩力度：把班组教育培训质量与基层领导奖惩挂勾：把路局对班组职工抽考结果直接考核领导，获得路局名次的除给本人奖励外，同样奖励基层；对抽考不及格的除对本人处罚外，同样处罚基层领导。

（二）针对规章制度未落实的问题。路局、站段对班组教育培训出台的种类规章制度，目的是让班组教育培训工作沿着正确的、科学的、系统的、规范的方向发展，少走弯路、错路，凝聚着各级管理人员的智慧与心血，班组人员不能以各种理由为借口不去学习、执行、落实。一是逼迫职工学习，把规章制度的内容编进职工学习题库中，纳入到职工考试范围，迫使职工学习。二是加大考核力度，把规章制度落实情况纳入到安全管理新机制检查考核问题库中，凡查出未执行、未落实的一律考核。

（三）针对工学矛盾较突出的问题。一是利用春运期间供电班组检修任务少的空隙，让兼职教师下现场进行巡回授课，现场手把手教职工。二是利用网络平台实行网络远程教学、模块化教学，路局要求网络进班组，全局班组基本开通了网络。三是开发仿真培训系统，通过系统一比一的三维仿真模型，可像在真实环境中一样进行设备的倒闸操作、巡视、故障查找与处理等，系统同时记录学员的查找并处理记录，学员在一个模块学习结束，通过记录，马上就能找出自己的问题所在，由仿真培训的评价系统对学员的实操记录进行评价。四是提高班组自培自学项目的质量，加强对班组事故演练、岗位练兵、业务学习、职工个人职业生涯规划等自培自学项目的帮促、检查和考核，提高其质量。五是以师带徒学习，对新入路的职工，要选好师傅，通过以师带徒方式，提高新职人员的业务技能。

（四）针对厌学情绪很普遍的问题。要出台一些实施细则、考核制度来激励职工学习、奖励职工学习和逼迫职工学习，实现“5杜绝”职工厌学目标：

1.杜绝老职工学与不学一个样。2015年前路局对近5年退休的老职工有免考的优惠政策，造成老职工学与不学结果一样，进一步加重老职工不愿学的厌学情绪。2015年路局专业处室出台的“定期抽考管理办法”新办法，废除了老办法中离退休只5年的职工免考的规定，规定所有职工都纳入考试。

2.杜绝考好考坏一个样。路局与站段都相应出台了“抽考管理办法”，抽考实行真学真考真考核，每季抽考一次，坚决杜绝考试走过场，考试纪律松驰、考试作弊现象严重的问题，对考试结果必须进行考核，好的奖、差的罚，确保考试的严格性、严肃性，杜绝考好考坏一个样，不及格大不了重考的现象。

3.杜绝干对干错一个样。铁路缺员的结果迫使站段出台机构调办法，如原来2人值班的改为1人值班，原来业务素质差可任副班的现在必须独立值正班，如不好好学习提升业务水平，工作中出现差错直接被考核，如我们单位值班人员不熟悉设备，不会将设备上 “就地/远方”按钮切换到远方，导致远方的调度不能操作设备，直接影响故障处理，被考核。如设备巡视、设备检修实行记名制，出现问题可追溯，如我们单位出现设备故障巡视时因业务水平差，误将隔离开关认作避雷器，误导路局应急指挥小组，延误抢修时间，被考核。

4.杜绝干多干少一个样。班组实行积分制分配办法，把班组所有的工作按难易、轻重、大小等用分值来体现，职工干多少活拿多少分，月底奖金按分值分配，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的合理分配机制。业务能力强的职工工作效率高、工作质量高收入就高，业务能力差的职工工作效率低、返修率高收入就低。

5.杜绝业务高低一个样。实行岗位星级制考核办法，针对同一个岗位不分职工业务高低，均享受相同的奖金系数不合理现象，对岗位实行星级评定，从低到高分为：无、1、2、3四个等级，奖金系数也相应从低到高。具体评定按理论考试、实作考试、综合实绩和测评4个项目来确定，使业务能力好、思想品德高的职工多拿钱。

（五）针对培训效果不理想的问题。

1.提高兼职教师教学水平。一是提高教师队伍素质，加高教师队伍准入的条件，从学历、年龄、职业等级、工作经验和工作能力等方面提高门槛。二是提高课件质量，定期开展课件的检查、评比和考核工作。三是加强对教师队伍的培训，开展“走出去、请进来”的方式，使教师拓宽思路；对教师实行定期考试，对考试不合格的有相应的惩罚，对多次不合格可调离队伍。四是给教师配全教学参考书，使教师开阔视野。

2.建设各工种仿真练工基地。练工场地是员工进行实作培训的关键，以前的练工场地主要是购买教学模具组建的。随着高铁的开通运营，高铁设备基本是进口设备，教学模具很难购买到，且这种费钱单一的模式已落后。必须建设以工种为单元的练工基地，可利用更改下来的设备、烧坏报废的设备、自制的设备全程模拟生产一线真状，规避了员工在生产一线不能触摸带电设备的弊端，增加实作培训有效性。

3.开展形式多样的培训方法。一是开展针对性适用性分类培训，本着职工干什么教什么增强职工的学习兴趣。二是开展视频教学，把教学课件拍成视频，使以前单一视觉学习变成视觉、听觉、感觉立体的观摩学习，提高效果。三是与文化进班组相结合，把这教学内容编成小品、歌曲、诗歌，提高效果。

三、结束语

12.基于“大讲堂”模式的班组培训 篇十二

随着公司发展形势的不断变化, 迫切需要一种新的现场培训模式来加快人才培养。一是随着“三集五大”体系建设的不断深入, 公司实行了检修专业化、调控一体化和运维一体化, 要求员工需具备多工种业务技能;二是员工流动频繁、新员工比例增大, 员工技能亟需提升以适应岗位需求;三是设备数量、种类和技术含量不断增加, 对员工的业务技能要求越来越高。枣庄公司经过长期的现场培训经验积累, 逐步形成了一种“人人上讲台, 个个当专家”的班组大讲堂培训模式。

二、“班组大讲堂”的工作模式

班组“班组大讲堂”分为三种模式, 分别是技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”和作业现场“大讲堂”。三种模式分别适用不同形式的工作需求。

1.技术培训“大讲堂”

(1) 适用范围:各类规程、制度和工艺标准、工作流程, 以及员工业务知识和技能的培训与学习

(2) 操作流程:主要由“选、抽、评、考”四个步骤。

(3) 选定培训内容:由各班组精心挑选最具代表性、最具实用性的图纸、资料、题材、问题等作为培训教材部署给员工, 让员工提前进行预习。

(4) 抽签确定讲解人员:每次讲课前, 抽签确定讲解人员。抽签的目的是为了督促人人都要备课、人人都要做好上台讲解的准备。原则上, 每次上台讲解人数不低于班组总人数的50%。

(5) 点评补充:由老师傅、班组长等对员工的讲解进行点评, 现场指出存在的问题, 并提出补充意见。在点评过程中, 也让其他员工汲取经验、开阔视野, 对所学知识有一个更加全面的理解和认知。

(6) 考核打分:由老师傅和班组长现场对每名员工的学习讲解情况进行考评、打分:得分高于80分的员工可以进入下一阶段学习, 得分不到80分的员工, 重新学习, 重新测试, 直到完全掌握。

(7) 达到效果:将传统的“一人讲、多人听”的灌输式培训, 变为“人人讲、大家谈”的互动式培训。

2.事故分析“大讲堂”

(1) 适用范围:适用于各种事故、事件的分析、学习和制定防范措施。

(2) 操作流程:主要为“3+3”模式。从公司、车间和班组三个层面, 事故根源、班组现状、改进措施三项内容进行。

(3) 确定事故案例:精心挑选周安全分析内容或上级下发的典型事故案例, 作为培训教材发放给员工, 让员工提前进行自学。

(4) 安全员分析讲解:由班组安全员对事故原因、过程、责任分析等进行详细讲解, 同时针对公司、车间、班组现状, 举一反三、查找隐患, 并提出改进措施和方案。

(5) 其他人员提问、补充:其他员工进行互动式讨论, 并结合自己的实际工作拾遗补缺, 以达到互学互促的效果。

(6) 汇总整改措施并实施。

(7) 达到效果:将过去安全学习中的“一人领学、大家听”的学习方式, 变为“一人分析、多人点评、举一反三”提出具体措施的针对性培训。

3.作业现场“大讲堂”

(1) 适用范围:作业现场“大讲堂”替代了原来的现场开工会。

(2) 操作流程:结合工作任务和现场设备, 分四个步骤进行。

(3) 现场看板讲解:工作负责人对照看板从工作任务、检修设备、带电设备、采取的安全措施、老虎口设置的位置等方面进行讲解。

(4) 答疑:工作成员对安排的工作提出疑问, 工作负责人进行答疑。

(5) 现场考问:随机提问现场工作成员工作任务、安全措施、风险点等内容, 确保所有工作成员做到“四个清楚”。

(6) 安全宣誓并签字:工作负责人带领全体工作班成员进行安全誓词宣誓, 同时履行小组签字开工手续。

(7) 达到效果:由原来一人宣读工作票、大家听的传统开工会, 变为利用现场看板直观讲解的新模式。

三、特色亮点

1.创新三种模式, 确保班组培训“实际、实用、实效”

“班组大讲堂”分为三种模式, 分别是技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”和作业现场“大讲堂”, 分别适用不同形式的工作需求。技术培训“大讲堂”针对各类规程、制度和工艺标准、工作流程, 以及员工业务知识和技能的培训与学习, 采取“选、抽、评、考”四个步骤, 将传统的“一人讲、多人听”的灌输式培训, 变为“人人讲、大家谈”的互动式培训;事故分析“大讲堂”针对各种事故、事件的分析、学习, 制定防范措施, 采取“3+3”模式, 从公司、专业部门和班组三个层面, 分别以事故根源、班组现状、改进措施三项内容进行, 将过去安全学习中的“一人领学、大家听”的学习方式, 变为“一人分析、多人点评、举一反三”提出具体措施的针对性培训。作业现场“大讲堂”将工作现场“大讲堂”替代原来的现场开工会, 结合工作任务和现场设备, 分“现场看板讲、答疑、考问、安全宣誓并签字”四个步骤进行, 由原来一人宣读工作票、大家听的传统开工会, 变为利用现场看板直观讲解的新模式。

2.制定指标体系, 提升培训质量和效果

为确保“班组大讲堂”培训质量和效果, 保证培训各环节有布置、有监督、有检查、有考核, 山东公司制定了“班组大讲堂”现场培训指标体系, 主要指标有:

(1) “班组大讲堂”培训计划制定率

(2) “班组大讲堂”培训计划完成率

(3) 员工对技术培训“大讲堂”的满意率

(4) 员工对事故分析“大讲堂”的满意率

(5) 员工对作业现场“大讲堂”的满意率

(6) 员工“班组大讲堂”参与率

指标体系既有反应过程的指标, 也有反映结果的指标, 范围基本涵盖了管理工作的全过程, 指标值的优劣也直接能反映管理工作的好与坏。通过“班组大讲堂”现场培训指标体系的建立, 有效地提高了现场培训效果。

四、实践效果

枣庄公司自2011年启动“班组大讲堂”以来, 现已在公司基层班组和供电所推广。截至目前, 公司累计举办“班组大讲堂”13650场次, 登台讲解人员达68250人次。“班组大讲堂”扎根班组, 走进工作现场, 有效提升全员业务技能, 依托岗位特点, 高效现场练兵, 在保障人身、电网、设备安全等方面, 发挥了重要作用。

摘要：本文通过分析班组培训实际情况, 创新开发出“人人上讲台, 个个当专家”的“班组大讲堂”培训模式。该模式推广以来, 为全体员工搭建了“学业务、学技能、学管理、保安全”的良好平台, 激发了员工学习业务、钻研技能的热情, 员工现场安全意识得到极大提升, 业务技能不断提高, 综合素质不断增强, 形成了“人人上讲台, 个个当专家”的比学赶帮超良好氛围。

关键词：大讲堂,班组,培训

参考文献

[1]罗桂友.论供电企业如何推进班组培训教育[J].现代商贸工业, 2012, (24) :109.

13.班组长培训总结 篇十三

2012年4月天山上下万物复苏的季节里。6日至10日我有幸参加了由新疆电力公司培训中心承办的国电新疆电力有限公司第一期所属企业班组长培训班。为期五天的培训我所获颇多，也让我有了一段难忘的培训经历。此次培训主要围绕团队建设与拓展、激励策略、班组创新活动、学习型班组建设、班组看板管理、电力应用文写作、班组绩效管理、班组安全管理、班组长执行力、有效沟通、小组共同完成课题汇报等方面进行学习、讨论、交流。通过五天的培训，让我这个对班组工作没有任何认识的员工有了一定的了解。为今后我可能走向这个岗位打下了坚实的基础。

培训过程中，培训师们深入浅出的讲解。让我认识到班组长这个“兵头将尾”的工作重要性。要成为一个称职的班组长需要不断的学习，不断完善自己。以身作则把工作做得更好。

第一天的团队建设与拓展给力我不小的惊喜。虽然以前也参加过类似的素质拓展训练。相比这次高危项目更多，让人在整个过程中心惊胆战。这次的团队建设与拓展轻松愉快，更让人乐于接受。首先是确定自己的队名、队训、队歌，制作队旗，分别进行展示。下午通过丰富多彩的团队活动，增加团队的凝聚力，让队员之间更深入的相互认识了解。四个小组之间相互竞争，队员们相互协作完成各项培训任务，使我们小组取得了相当不错的成绩。

班组成员的工作需要有人不断激励，才能把班组工作做得更好。通过激励让班组成员树立自信，让他相信他能做得更好。同时也要让班组成员看到班组长自己的自信。“狼走千里吃肉，狗行千里吃屎”“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，要让班组成员相信你有很多方法，可以运用到工作实际中，但也要注意把握尺度。给班组成员以希望，培训他们，让他们更快的成长起来，独立担当工作。成为班组长的左膀右臂。

现有班组管理存在很多缺陷，如：材料管理。在遇到突发事故处理过程中，往往因为找不到备品而延误抢修工期。造成较大的经济损失。通过班组创新活动不断发现问题，确立目标、分析问题、提出潜在问题解决办法、选择解决方法制定行动计划、实施行动计划、评估行动计划。如果改善不够合理还可继续改进。已达到最有效果为目的。在这个循环的PDCA里学习了很多发现问题、分析问题的方式方法。如：头脑风暴法、白色思考帽、5WHY分析法、鱼骨图等。问题发现分析解决虽在日常工作中运用不上，但在解决一些长期遗留问题上有不错的效果。

“观乎人文，以化成天下”班组建设中文化建设必不可少。班组文化没有企业文化那么朦胧，都是一些实实在在的东西。作为基层管理人员更应该依靠自己的行为作为规范来管理班组成员，保证班组高效的完成工作。班组文化建设重在坚持。任何班组成员没有例外。都需要不断学习，不断完善。管理更应该多动脑筋，多谋划，才能将管理做得更好。

班组通过班组绩效管理提高工作效率。绩效体现结果、能力、态度、过程。通过绩效管理发现班组成员的有点，提高个人能力。从而达到在安排工作时合理优化配置人员。提高绩效指标。进而将班组管理工作做得更好。

班组长角色认知和能力修炼让我们认识到班组长是一个很重要的角色。要当好班组长对自身能力也有极高的要求。首先得认识到班组长既是管理者也是被管理者和具有组织和指挥的能力。以仁德为资本来管理班组，并且用手段树立仁德。

班组安全管理是班组管理的一个重要工作。为保证班组安全生产，保障班组人员生命安全，无安全事故发生。必须加强班组安全思想教育，让班组成员认识到安全工作的重要性。通过LEC方法分析存在的安全隐患。

14.班组长培训心得 篇十四

为期两天的班组长培训已经降下帷幕，参加完这次培训，让我无论在工作和班组管理的理解上都有了进一步的体会，它不光是一个学习过程，同时也是提升自我，超越自我的过程。通过学习，我对班组、班组长职责、班组长角色认知和应具备的能力，如何提高班组执行力有了更加深刻的理解。

一．班组

班组是单位内部最基层的劳动组织，具有结构小、管理全、任务实、工作细的特点，我所管理的后勤驾驶班也具有以上这些特点，通过学习，我认识到班组管理是单位各项管理工作的基本环节，班组是职工学习成长的学校和展示才能的舞台，是增强职工团队活力的源头，管好班组有利于促进单位各项事业的发展，由此可见，做好班组管理工作显得尤为重要。

二．班组长职责

通过这次培训，我认识到作为院后勤驾驶班的班组长，在不断提升自身素质的基础上，要负责带领本班成员高效率的完成各项工作任务，及时了解班组成员的思想动态，设法调动他们的工作积极性，开展班组学习活动，提升班组凝聚力和战斗力。

三．班组长角色认知和应具备的能力

班组长在班组中是一个领导者、指挥者，同时也是部门与部门之间沟通的桥梁。班组长要全权负责为完成工作任务必须做好的各项管理活动，使工作成果产生1+1>2的效应。同时，也要做好各级部门之间的沟通工作，对上级来说班组长是执行者和责任者；对班组成员来说班组长就是领导者、指挥者和指导员；对同级来说班组长是合作者。一个合格的班组长应具备良好的沟通能力和管理能力，充分体现一名班组长的领导力、执行力、凝聚力和创造力。

四．如何提高班组执行力

其一，带领班组以创建“学习型、技能型、创新型、管理型、效益型、和谐型”六型班组为目标，不断提升班组执行力。通过学习，我对六型班组有了新的认识，其中以“推行现场5S管理”最为印象深刻，5S管理模式对于班组建设、管理和成长具有非常有效的作用，也易于实践。此外，对于QC小组等小组活动形式也有了新的认识，这些管理模式和活动形式对于改善班组管理活动，提高班组执行力都具有重要作用。

其二，开展班组创先争优竞赛活动，如技能比武、岗位练兵等，提高职工的工作积极性和创造性，从而提升班组执行力。开展班组创先争优活动，能够不断深化班组成员的主人翁精神，不断深化岗位创新活动，培养知识型、技能型、创新性的人才，更加有利于提高班组执行力和战斗力，我认识到，带领班组成员做好后勤驾驶班的各项工作，是为院各项工作顺利开展奠定了基础，提供了保障。

最后，感谢领导让我有机会参加此次班组长培训课程，使我学到了不少管理知识，这对我今后做好班组管理工作有很大的帮助。

15.班组长培训计划 篇十五

一、同伴会诊培训模式的目标设计

湖州市市属学校文综类教研组长培训班于2012年3-4月举办, 有来自市属17所学校的40位组长参加, 60学时, 共组织了3次集中培训。第一次集中培训主要是安排了教研组建设及活动方面系统理论知识学习。在此基础上的第二次集中培训, 主要是进行实践体验, 主题是“有效教研活动的策划组织”, 这次培训的目标很明确, 即提升教研组长策划有效教研的能力。教研组长是学科骨干教师, 又是基层教学管理者, 根据前期调研的结果和本班学员来自3门不同学科 (政治、历史、地理) 的实际, 整期培训我们侧重于对学员组织管理能力的提升, 而教研组长履行管理职责的最重要载体就是“教研活动”。因而如何使教研活动不流于形式、不停留在简单的经验性的随机交流层面, 真正使其富有实效既是组长们必须思考的一项基本却十分重要的命题, 又在很大程度上决定了整个学校校本教研的实效。

二、同伴会诊培训模式的基本认识

同伴会诊培训模式即通过构建学习共同体, 促成同伴间展开真诚交流、互相合作, 围绕中心提出问题、诊断问题、给出建议, 从而加深对某一研究主题的理解和认识。同伴间的这种专业切磋、互相学习实际上是一个“合作反思”的过程, 在共同语言中产生共鸣, 在不同声音中相互交流、越辩越明。该培训模式的构建:

一是基于参训教师的特质;教研组长是学科骨干教师, 在日常工作中积累了丰富的资源、经验和知识, 他们具备对某一问题思考、提出看法、讨论、归纳的这样一种能力和素质。二是受情境学习理论、成人学习理论及课堂教学中“学生主体教师主导”“充分发挥学生在课堂中的主体地位”等课改理念的启发;我想:我们亦应该充分发挥参训教师的主体地位, 让其真正成为课堂的主人。三是以小组合作为主要特征;一个班级四五十人, 逐一就问题发表观点或者感想, 在操作上不太现实, 效果也未必好, 所以我们采用小组合作的方式, 即全班组成若干个学习共同体, 先分小组进行讨论, 然后将组内讨论的观点归纳综合起来, 最后推选代表全班交流展示。这样每个人的观点、想法都得到了陈述和展示, 又充分发挥了集体的智慧, 还大大提升了培训的效率和效果。四是同伴间由于工作性质、专业背景等相似度较高, 陌生感和距离感也较少, 因此在研讨过程中彼此在行为上会更主动、思想上更自由、思维上更活跃。

三、同伴会诊培训模式的行动路径

(一) 培训前的铺垫

1.理论引领:围绕主题, 培训班邀请省教研室副主任张丰作《怎样有效策划教研组教师研修》的专题讲座。有理论分析, 又借助真实案例呈现方法的指导, 给学员们提供了崭新的视角, 厘清了一些认识上的问题, 同时鼓励大家要在“理想的引领下做尽可能的实践”。

2. 任务驱动:在本次集中培训前班主任先行将培训内容、形式等跟全体学员做了详细的介绍, 并要求学员围绕研修主题先行展开独立的研究, 结合工作实际进行阅读、思考、资料收集及材料撰写 (主题:《我的一次成功的教研活动》或《教研组建设及活动留给我的启示》) 等工作, 加深对相关问题的认识, 便于在会诊时有话可说且有的放矢。

3.现场选择:我们通过自愿报名与实地调研相结合的方式, 最后选择了教研组建设相对比较健全的练市中学和湖州一中两所学校率先组织公开教研。

(二) 培训中的观摩

在练市中学, 全班学员现场观摩该校政治教研组的听评课课例式教研活动。首先听了该校政治教师的一堂高三二轮复习课:《收入与分配》, 随后观摩了政治组的教师们在组长的组织下展开的评课活动。在评课活动中, 上课老师先介绍了这节课的教学设计和理念, 并谈了课后的一些想法, 后组内其余老师踊跃表达自己的观点, 研讨气氛非常活跃, 组长最后作简短活动小结。

在湖州一中我们观摩的是该校历史教研组指导学生开展社团活动的教研活动。校领导介绍了该校教研组指导学生社团活动的一些基本理念和做法, 后在该校历史教研组长的组织下, 一场以“指导学生社团 (春秋社) ”为主题的活动呈现在我们的眼前:各备课组分别介绍各自指导社团活动的方案, 高一备课组是《书画同源——书画作品展示、欣赏》, 高二是《反对战争珍爱和平》。介绍完毕后, 全体组员畅所欲言, 对方案的预设目标、内容、实施过程等进行了热烈的研讨, 在充分肯定成绩的同时, 还提出了一些问题和需改进之处。

(三) 观摩后的会诊

两场观摩结束后, 全班学员分别就所观活动进行会诊研讨, 先组内讨论, 后全班交流。发言都非常诚恳, 各抒己见, 就事论事, 肯定了优点, 并结合工作实际提出了现场暴露出的一些问题, 比如说就听评课课例教研而言:评课“中规中矩”, 缺少新意和策略;活动中有冷场情况出现;有的只说“好话”, 而有的语言表达过于犀利;组长最后的小结针对性不够。指导学生开展社团活动方面:下达给学生的任务“一刀切”;老师不能只是指导而要积极参与进去;缺乏对活动系统性全局性的研究整合;内容新颖, 但形式上能否突破这种大家坐下来你一言、我一语的常态;缺少最后小结等。最后开出如下处方:

1.要营造教研组内和谐的人际关系和良好的民主氛围, 这是组员间进行对话、真实互动的重要保障, 是开展有效教研的基础。

2.教研组长 (或教研活动主持人) 在活动前一定要精心策划, 活动中注重动态调控, 并且一定要做好活动小结, 并书面记录下来。

3.有效教研活动应多在“研”字上下功夫, 选择那些大家都感兴趣或感到困惑的问题, 主题要明晰, 目标的编制应该有全局概念。

4.要改进听评课的策略, 明确目的性和主动性、细化评课内容、课前最好有清楚的布置分工, 要避免泛泛而谈、偏离主题、研讨积极性不高、主持人唱独角戏等问题。

5.指导学生的活动, 一定要关注全体学生, 根据学生的不同程度分层设置任务, 注重个性的发挥, 提高全体学生的参与性和积极性, 增强活动实效。教师也要积极参与其中, 不能只停留在指导者的身份。

6.要不断提升教师自身的综合素养, 开拓眼界和思维, 致力于有效教研内容和形式的创新, “在理想的指引下作尽可能的实践”。

同伴会诊结束后, 培训班还邀请了市教科研中心政治、历史两位教研员对所观教研活动及学员们的会诊作点评, 两位老师不约而同的用了“当教研员几十年来, 听课、评课无数, 但评‘教研活动’还是第一次”这句话作开场白。并对“同伴会诊”这一培训模式给予了高度肯定和评价, 认为它充分调动了参训教师的积极性, 促进了同伴间思维的交流和碰撞, “一棵树摇动了另一棵树”。

四、同伴会诊培训模式的效果与反思

同伴会诊培训模式的构建, 立足小组合作, 充分发挥了参训教师的主体地位和参训热情, 使其“有效策划教研组教师研修”等方面的素养获得了提升, 从训后座谈和问卷调查 (不记名问卷调查显示:对培训模式持“很满意”的占94.1%, 持“基本满意”的占5.9%;对培训效果持“很满意”的占91.6%, 持“基本满意”的占8.4%;持“不满意”的两项均占0%) 看来, 显著成效主要集中在两大方面:

1.提升了参训教师对有效教研的认和理解。通过理论引领、任务驱动、现场观摩、会诊研讨等系统培训, 从理论、实践两方面实实在在的进行了加强。特别是大多数组长原来“观课”很多, 但像这样从整体上去观摩‘教研活动’还是第一次, 原来“身在其中”对一些不合理的地方很难觉察得到, 这次静下心来以“旁观者”的身份进行观察、诊断, 对一些不合理之处看的更清楚, 也更能明其得失。

2.改变了参训教师教研活动就是上传下达、听课评课、磨课等思维定势。通过同伴间的研讨尤其是对一中教研组指导学生社团活动的观摩, 学员多角度的认识了教研组功能和教研组长职责, 极大的提高了教研组长的责任意识和创新意识。

回顾本次培训, 之所以效果不错, 个人觉得主要得益于以下几点:

1.认真做好前期调研。了解和掌握参训者现状、背景与需求等方面信息, 以准确把握培训目标、任务和重点, 这样才能在满足培训对象需求的前提下, 进行内容的设置和培训方式的安排。以本班为例, 根据教研组长的特性 (是学科骨干, 研讨、发言的能力较强) 和需求, 我们将内容重心设置在教研组建设和教研活动的策划组织上, 并采用案例式、研讨式、会诊式等形式展开培训, 效果就比较理想。

2.有效落实好集中前的分散。个体研修是合作学习的前提条件, 任务驱动下的自主学习:一是为集中培训做好了知识心理准备。在对培训主题独立思考和内化的基础上参与集体交流互动, 更加“有话可说”, 有助于个性化知识的理解和获得;二是为自身专业发展做了点滴“微”铺垫。有助于学员改变“被动培训”的惯性, 增强了主动阅读、自主学习的意识。而自主意识的增强恰恰是教师专业发展、专业素养提升最根本的途径;三是个体研修时间安排上富有弹性, 有利于和集中培训时间安排上的刚性互补。

3.用心选择好培训中的案例。培训中观摩案例的选择应该是根据学员的需求和问题提供的“典型案例”, 贴合工作实际, 并能有不同的类型特点。本案中, 如果说听评课课例教研是常规必修课的代表, 那么教研组指导学生团体活动就是一门知识拓展性质的选修课, 形式各异、相得益彰。

4.深入组织好培训中的研讨。“为讨论而讨论”或者蜻蜓点水般的讨论不仅不能提升参训者的能力和素养, 还会使我们的培训课堂失去吸引力。本次培训, 我们在观摩了两场教研活动后均以先小组后全班的方式组织全体学员进行了研讨, 组内人人发言, 代表上台展示, 按理说这个主题的培训至此可以告一段落了, 但考虑到人总是说说容易做做难;说他人容易说自己难, 为进一步提升培训质效, 在校观摩研讨结束后, 我们又在本中心以《我的一次成功的教研活动》或《教研组建设及活动留给我的启示》为主题, 还是以先小组后全班的方式人人通过课件自我介绍展示, 人人观摩评点, 并邀请了两位专家作现场点评。这样一来, 学员们从听专家的、到观同行的、最后说自己的, 认真听、努力看、执着行, 一气呵成、水到渠成, 大家置身其中, 兴味盎然, 觉得这样的培训活动不做表面功夫, 有深度又贴合工作实际, 自己呢也真正成为了培训课堂的主人。

摘要：培训模式是构成中小学教师专业发展培训的重要因素, “模式创新”是提高培训工作质效的迫切需要。本文以湖州市市属学校文综类教研组长培训班为例, 提出“同伴会诊”培训模式, 阐述了该模式的目标设计、行动路径和效果体会等, 既取得了很好的培训实效, 又为中小学教师培训提供了可借鉴模式。

关键词：教师培训,同伴会诊,培训模式

参考文献

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