中小企业如何才能留住人才(共12篇)
1.中小企业如何才能留住人才 篇一
企业怎样才能吸引和留住优秀人才
企业人力资源部目前最头痛的问题便是: 招聘时很难招到优秀人才,而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考量的因素,但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。大多数企业流动出去的都是较优秀的人才,而留下来的都是一般的人才。正所谓“该走的不走,该留的却走了”。若企业的优秀人才流动率高,即便总流动率低,结局也是可怕的。因为时间一长,有作为,有上进心,有能力的人才都走得差不多了,剩的都是一些得过且过的平庸之辈,这样的企业的生命力便开始枯萎了。
在当今企业中,什么样的人才才算是优秀人才?企业怎样才能吸引和留住优秀人才,这些都是本文探讨的问题。
一,怎样识别优秀人才 什么人才可定义为企业中的优秀人才?
这个问题仁者见仁,智者见智,企业经营理念不同,企业文化氛围不同,对优秀人才的定义也有所不同,这是正常的,有的人才在某些企业中是优秀人才,而换一个企业又便成了平庸之辈,这就是优秀人才的特殊性,但大多数优秀人才都具有一些共同的特征,即普遍性。
首先,优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观,用积极的态度面对现实中的问题,能够面对和承受挫折,他们应该对自己和他人有责任感;他们应该有开放的心态,勤于学习,不断创新;他们应该懂得尊重别人,尊重规律,尊重知识;他们应该有克己修身的人格品位;他们应该是“言必信,行必果”之人;他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才,只要给予适合他成长的环境,便可成为优秀人才。
人才的价值观应与企业的企业文化相同或相似。才能在企业中充分发挥他的才能而成为优秀人才。人性化管理的企业比较容易吸引和培养出优秀人才,而管理观念落伍,追求短期行为的企业则较难吸引和培养出优秀人才。
优秀人才分为显露型和潜在型两种,对于前者,大多数己有工作成就,比较容易辨认,但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角。而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才,看出这类人才的潜质。
二,怎样吸引优秀人才
首先,企业必须追求卓越,追求永继经营,提倡人性化管理(参见本人拙文《人性化的人力资源管理探讨》)。一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业,一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。
企业的文化必须是提倡“人与企业共同成长”,应该营造一种公平竞争,鼓励人人向上努力的氛围。必须制定一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度,企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观念。企业中应该是人际关系和谐,沟通渠道畅通。这些都是吸引优秀人才的基本条件。
在薪酬方面,应该对本地区和本行业的薪酬进行调查后合理确定基数。尽量使企业的薪酬保持在中上水平,除薪酬之外,应利用提高工作效率去缩短工作时间,让员工享有更多的休闲或学习时间。每年一定时间的带薪假期和适当的福利都是吸引人才的好方法。
在升职加薪的制度上,应以能力和工作业续为主要考量因素,避免因籍贯不同,年龄不同,资历不同等等的歧视行为。同时应提升那些靠自己努力工作,用正当途经取得工作业续的人,而抛弃那些走弯门歪道,采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为,不求上进,得过且过之人,必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平透明的制度才会对人才形成吸引力。
企业还必须有完善的员工培训制度和具体实施办法,除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施品德教育。企业文化教育,个人生活规划和现财等全方位的教育。详情可参阅本人拙文《企业中非专业技能和技术知识的教育训练》,使员工真正体会到企业对他们成长的真心关怀,才能收到吸引人才的效果。
三,怎样留住优秀人才
择才难,尽才和留才更难,很多企业在这方面束手无策,眼睁睁看到优秀人才流失到其它企业中去。
很多企业认为留不出人才的主要原因是报酬低,福利差,当然这也是留人住人才的其中一个原因,因为一个低报酬,低福利的企业是没有资格留住优秀人才的。但是不是只要有较高报酬和福利便可留出优秀人才了呢?回答是否定的。一些,报酬和福利很高,但是缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。特别是高层次,高职位的优秀人才,他们追求更多的不是报酬,而是能否有充分发展自己潜力的空间和良好的企业文化氛围和和谐的企业中的上下级关系。要留住优秀人才,没有钱是万万不能的,但有了钱也不是万能的。情有时会比钱更有力量,中国人在世界是最有人情味的民族之一,在留住优秀人才的竞争中唯有情是万能的。
当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的,是靠企业和BOSS对企业人才的真心实意的爱护和培养(包含严格要求),经过长时间考验换来的。企业与人才的关系类似于婚姻关系,都是靠情来维持,只有互相真心相待,并相互容忍,才能长久相处。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情,仅仅将人力可做与财,物一样的资源来利用的企业,是培养不出这种感情的,现在世上的大多数企业都无法培养出人与企业的感情,所以尽管在待遇,福利等上施尽“十八般武艺”试图留住人才,结果都是事与愿违。
企业必须在人才一进企业就给他灌输企业文化,教育做人的道理,帮助他制定正确,可行的个人生涯现划和理财规划。并在今后的日子里,为他提供良好的环境,适当的压力和严格的要求,使其能接时完成其生涯规划,鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲,而企业应随时开导他,帮助他排忧解难,让他觉得自己的上司像父母一样关心,爱护他。企业就会像温暧的大家庭,这时即使外界有一些诱人的诱惑,也很难将他吸引离开企业。
企业要留住优秀人才必须要有本身就是优秀人才的BOSS和人力资源主管。还要重视人力资源工作。并重视人力资源部门的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门的主管,让他们都了解人力资源管理的原理,让每一部门的主管都像人力资源部主管一样去进行人力资源管
理。这样才能使企业对人才的关怀无所不在,一个不是优秀人才的主管手下的优秀人才的流失率应是最高的。
随时观察和了解企业中优秀人才的思想动态也是非常必要的,对于一些专门的人才,应有专人(一般应是顶头上司)负责观察。因为“冰冻三尺,非一日之寒”,一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常,细心而有经验的主管应尽早发现,而及时予以解决,这样也会留出一些优秀人才,当一个人己将离职报告递交上来时再去挽留,一般情况是为时己晚。一些优秀人才的离职是因为平时一些小问题的积累而得不到解决,日长积累到了一定程度,便会爆发。一些企业BOSS对下属熟视无绪,平时不注意不关心,让下属有一种企业多我一个也不多,少我一个也不少的感觉,于是萌发去意。
企业必须关心和注意每一位员工,每一位主管都必须具有这种观点和心态,才能将企业对员工的关注落实到位,一位受不到上司关注的干部,也不会去关注他的下属,于是从BOSS开始,从上至下,建立一种关注关心链,让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的,都有人不停的关注他,爱护他。这时即使赶他走,可能他也不愿走。
即使是优秀人才也有犯错的时候,企业也应给予相应的处罚,并且明确的告诉他处罚他也是为了他好。一个不敢严格要求人才的企业,会宠坏一些本来是优秀人才的人。他们会稍有不顺和受挫折。便会离开企业。对人才成长要求严格,让一些不适应企业发展和一些无法教育的差劣员工离开企业,也会让优秀人才感到公平,有的企业一味对员工宽松。出现错误,没人承担责任而被处罚。不辞退员工。以为这样便令员工比较安心,没有危机感。结果,企业中鱼龙混杂,优秀人才比例减少,最终反而促使一些优秀人才离开企业。
选择适当的人才去从事适当的工作,小材大用会影响工作业续,大才小用也会使一些优秀人才感到英雄无用武之地而离开企业。
当一个较优秀的企业会吸引了较多的优秀人才时,在人才的成长过程中,由于公司内不可能无限制的提供其成长的空间,而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司,这是一种正常人才流动现象。因为他在公司的成长过程中己对公司付出了许多,而当公司没有更多空间让他发展时,让他出走。还可引入新人来继续培训,优秀的公司会不断的吸引一些有潜力的人才,将他们培养成优秀人才,而留下一批较优秀者,而让其它优秀者离开企业在自己不断发展和壮大的同时,也为其它企业和社会培养优秀人才。
结束语 优秀企业比较容易吸引和留住优秀人才。普通的企业也只能端正人力资源管理的观点,从头做起,修正自己的不足之处,逐步的改进不正确的人力资源管理方法,引进人性化的人力资源管理,才能逐步的增强自己的吸引和留住优秀人才的能力。留不住优秀人才的企业必将在今后的企业竞争中落败,这是所有企业必须面对的现实。所以不管你是否愿意。你都必须选择人性化的人力资源管理,否则,只要经济一发展,企业和优秀企业数目增加会导致人才争夺的加剧。企业中略为优秀的人才将会流失殆尽,到时再想补救己经无济无事了。
2.中小企业如何才能留住人才 篇二
1 建立有效的人才竞争机制
一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。
建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。
2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才
如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。
2.1 宽松的工作环境
一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。
2.2 优秀的企业文化
现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。
3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”
企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。
对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。
大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:
第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。
第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。
第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。
4结语
作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。
参考文献
[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .
3.中小企业如何留住人才 篇三
关键词:中小企业人才人才引进保留措施
1 问题的提出
中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位,发挥着大企业难以取代的作用。在中小企业的生存与发展过程中,人才是企业生存和发展的最重要资源。据某招聘网站调查显示,67%的中小企业遭遇发展瓶颈与人才流失有关。人才问题已经成为中小企业在发展中的重要挑战。
本研究在查阅有关研究文献和开放式调查的基础上,自编调查问卷量表,采取分层随机抽样法对一些中小企业进行调查,共发放问卷200份,其中回收有效问卷168份,有效回收率为84%。基于对中小企业人力资源管理现状的分析,客观地掌握和了解了中小企业人才引进的特点和存在的问题。
2 中小企业吸引人才的因素分析
2.1 中小企业人才需求特点的调查
在问卷中,我们对中小企业引进人才时较为看中的人才特点做了调查,结果发现,发现企业在引进人才时,比较注重人才的组织沟通和协调能力(70.3%)、工作经验(54.5%)和综合素质(53.6%),而相对不看重资格证书,同时也较为关注发展潜力、创新能力和学历。
■
说明中小企业转变了用人观念,逐步走出了追求高学历的用人误区,求学历但不唯学历,更重视人才的个人能力和综合素质。但是值得重视的是,中小企业比较忽视人才是否具有良好的道德修养(11.3%)和战略意识(9.9%)。道德修养作为素质的一个重要因素没有得到重视,做事首先要从做人开始。
2.2 人才自身需求特点的调查
通过对各类人才工作需求的15个方面进行调查,将结果归为参与和发展、信任与肯定、能力发挥、工作条件、沟通和工作内容六个维度。统计发现,各类人才对这几个因素的重要性程度由强到弱依次为信任与肯定(4.393)、参与与个人发展(4.30)、沟通(4.28)、工作内容(4.20)、能力发挥(4.165)、工作条件(3.91)。其中最重要的是希望得到上级的肯定与信任和同事的信赖。
■
通过对柱状“不同因素的重要性评价图”的分析,我们可以得出以下结论:①人才进入企业更希望获得肯定和尊重。企业经营者应该给予他们充分的信任与肯定(4.39),将信任转化成一种激励力量,激励员工积极进取,培养其责任意识。②企业的各类人才在企业中具有重要的作用,他们很看重在组织中的决策参与和发展机会(4.30)。给人才提供组织决策的机会,充分体现其个人价值,激发其主观能动意识,鼓励员工为企业发展献计献策,大胆地施展自己的才能。③具有挑战性的工作内容(4.20)也成为人才的主要需求。工作内容的丰富性、工作职位的挑战性等事关员工自我发展、以人为本的内在需求。④员工更加注重个人发展,而提高工资水平、工作是否稳定、是否有退休保障与福利待遇这几个内容的工作条件已经显得相对不重要(3.91)。
2.3 中小企业人才离职因素调查
人才流动体现了市场经济的一般规律。但是中小企业的人才流失显然已超出了合理的范畴,而且多是管理或技能经验丰富的骨干人才流失。调查发现,缺乏个人发展机会(36.0%)、经济收入水平不高(34.3%)、对公司发展失去信心(33.1%)、得不到领导重视和信任(27.0%)、能力得不到发挥(25.8%)是导致人才离职的最主要因素,这些因素反映出各类人才希望在企业里拥有良好的发展条件和机会,合理追求精神和物质上的满足。如果人才在企业中没有地位、工作没有成就感、没有成长的机会,得不到重视,工作就没有动力,就不会考虑长期留在企业中。
3 对策
中小型企业想要持续发展,在人才招聘过程中需转变思想,从招聘转型吸引,主动为求职者营造良好感觉,传递出好的印象。包括办公环境的布置、企业文化,都是吸引人的优点。
3.1 转变人才观念,克服企业企业管理体制上存在的弊端
要为各类人才提供良好的心理环境,有个公平公正的得到认可和信赖的机会,他们才能更好的参与企业的管理,发挥自己的才能,能平等地沟通,和领导同事友好相处,这些都反映了人才更看中精神上的满足和心理上的平衡。现在众多的企业在用人理念上,都存在着认识偏差,缺乏正确的人才意识。中小企业在塑造和建立一种兼具稳定性、吸附性以及包容性的企业文化的基础上,还应该建立一种从企业内部发展、培养和储备人才的机制。
3.2 为人才提供良好的个人发展空间和机会
技术人才是软件企业的核心竞争力之一,对公司产品创新、持续发展有着重要的影响,其中核心技术人员在关键技术的设计、研发及应用各个环节更是起到了举足轻重的作用。企业首先要在观念上对人才的地位进行提高和肯定;其次,以事业留人。对于人才特别是高级人才来说,没有比具有挑战性的工作更有吸引力的了。因此激发人才创新热情,为人才提供一个良好的创业条件,用事业吸引人已是各种留住人才策略的重中之重;最后,以感情留人。以情感人,以情留人。
3.3 建立良好的激励机制
职场人对企业的诉求点已经开始发生变化,员工已经不单纯靠物质被激励。完善的福利待遇、对员工的尊重、公平公正的用人原则等条件更被员工重视,企业需要营造良好的工作氛围,提高员工满意度。从中小企业自有的特点来看,提升企业知名度跟雇主形象,关注员工长期发展机会,而不是短期的物质激励,针对不同员工的诉求加以关注,更能吸引到优秀的人才。
合理的薪酬福利政策和健全的激励机制保证了人才的正常利益需要。没有一套严谨有效的激励机制,就不可能有一支严谨高效的人才队伍。奖罚分明,能够使员工随时保持紧迫感,有助于激发其斗志。从精神激励来看,随着知识经济时代的到来,人才的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。
3.4 提高企业家自身的素质,完善企业制度
中小企业中的管理者要通过不断的学习,提高自身的能力和素质,不断提升自己的管理水平,更好的使用和保留人才。同时,企业应该制定出科学的企业制度和人才管理战略,制定公正合理的绩效考评制度,充分调动人才的积极性和创造性。企业规范的人力资源配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明的晋升制度、适时的提供学习培训机会,这些都是吸引人才、留住人才的重要因素。
总的来说,人才进入企业和企业吸收人才是一个双向选择的过程,中小企业在获得综合素质和能力较强的人才的同时,也要不断提升自身的实力,建立更好的机制,为人才提供更广阔、更长远的发展空间,创造平等的交流对话与沟通机会,重视人才的价值,为他们提供良好的氛围,和谐宽松的环境,才能增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。
参考文献:
[1]段雪辉.我国中小企业人才流失的成因与对策[J].沿海企业与科技,2006(04).
[2]霍治平,李中斌.论中小企业的留才策略[J].价值工程,2008(05).
[3]吕晓云.浅谈中小企业人才流失的原因及对策[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(07).
作者简介:万景霞,女,硕士,工作单位:重庆五一技师学院,讲师,主要从事人事管理和教学工作。
摘要:本文采用内容分析法,对中小企业的人才管理问题进行了调查分析,揭示了中小企业在引进和使用人才方面存在的问题,提出了合理的留住人才的策略和建议。
关键词:中小企业人才人才引进保留措施
1 问题的提出
中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位,发挥着大企业难以取代的作用。在中小企业的生存与发展过程中,人才是企业生存和发展的最重要资源。据某招聘网站调查显示,67%的中小企业遭遇发展瓶颈与人才流失有关。人才问题已经成为中小企业在发展中的重要挑战。
本研究在查阅有关研究文献和开放式调查的基础上,自编调查问卷量表,采取分层随机抽样法对一些中小企业进行调查,共发放问卷200份,其中回收有效问卷168份,有效回收率为84%。基于对中小企业人力资源管理现状的分析,客观地掌握和了解了中小企业人才引进的特点和存在的问题。
2 中小企业吸引人才的因素分析
2.1 中小企业人才需求特点的调查
在问卷中,我们对中小企业引进人才时较为看中的人才特点做了调查,结果发现,发现企业在引进人才时,比较注重人才的组织沟通和协调能力(70.3%)、工作经验(54.5%)和综合素质(53.6%),而相对不看重资格证书,同时也较为关注发展潜力、创新能力和学历。
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说明中小企业转变了用人观念,逐步走出了追求高学历的用人误区,求学历但不唯学历,更重视人才的个人能力和综合素质。但是值得重视的是,中小企业比较忽视人才是否具有良好的道德修养(11.3%)和战略意识(9.9%)。道德修养作为素质的一个重要因素没有得到重视,做事首先要从做人开始。
2.2 人才自身需求特点的调查
通过对各类人才工作需求的15个方面进行调查,将结果归为参与和发展、信任与肯定、能力发挥、工作条件、沟通和工作内容六个维度。统计发现,各类人才对这几个因素的重要性程度由强到弱依次为信任与肯定(4.393)、参与与个人发展(4.30)、沟通(4.28)、工作内容(4.20)、能力发挥(4.165)、工作条件(3.91)。其中最重要的是希望得到上级的肯定与信任和同事的信赖。
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通过对柱状“不同因素的重要性评价图”的分析,我们可以得出以下结论:①人才进入企业更希望获得肯定和尊重。企业经营者应该给予他们充分的信任与肯定(4.39),将信任转化成一种激励力量,激励员工积极进取,培养其责任意识。②企业的各类人才在企业中具有重要的作用,他们很看重在组织中的决策参与和发展机会(4.30)。给人才提供组织决策的机会,充分体现其个人价值,激发其主观能动意识,鼓励员工为企业发展献计献策,大胆地施展自己的才能。③具有挑战性的工作内容(4.20)也成为人才的主要需求。工作内容的丰富性、工作职位的挑战性等事关员工自我发展、以人为本的内在需求。④员工更加注重个人发展,而提高工资水平、工作是否稳定、是否有退休保障与福利待遇这几个内容的工作条件已经显得相对不重要(3.91)。
2.3 中小企业人才离职因素调查
人才流动体现了市场经济的一般规律。但是中小企业的人才流失显然已超出了合理的范畴,而且多是管理或技能经验丰富的骨干人才流失。调查发现,缺乏个人发展机会(36.0%)、经济收入水平不高(34.3%)、对公司发展失去信心(33.1%)、得不到领导重视和信任(27.0%)、能力得不到发挥(25.8%)是导致人才离职的最主要因素,这些因素反映出各类人才希望在企业里拥有良好的发展条件和机会,合理追求精神和物质上的满足。如果人才在企业中没有地位、工作没有成就感、没有成长的机会,得不到重视,工作就没有动力,就不会考虑长期留在企业中。
3 对策
中小型企业想要持续发展,在人才招聘过程中需转变思想,从招聘转型吸引,主动为求职者营造良好感觉,传递出好的印象。包括办公环境的布置、企业文化,都是吸引人的优点。
3.1 转变人才观念,克服企业企业管理体制上存在的弊端
要为各类人才提供良好的心理环境,有个公平公正的得到认可和信赖的机会,他们才能更好的参与企业的管理,发挥自己的才能,能平等地沟通,和领导同事友好相处,这些都反映了人才更看中精神上的满足和心理上的平衡。现在众多的企业在用人理念上,都存在着认识偏差,缺乏正确的人才意识。中小企业在塑造和建立一种兼具稳定性、吸附性以及包容性的企业文化的基础上,还应该建立一种从企业内部发展、培养和储备人才的机制。
3.2 为人才提供良好的个人发展空间和机会
技术人才是软件企业的核心竞争力之一,对公司产品创新、持续发展有着重要的影响,其中核心技术人员在关键技术的设计、研发及应用各个环节更是起到了举足轻重的作用。企业首先要在观念上对人才的地位进行提高和肯定;其次,以事业留人。对于人才特别是高级人才来说,没有比具有挑战性的工作更有吸引力的了。因此激发人才创新热情,为人才提供一个良好的创业条件,用事业吸引人已是各种留住人才策略的重中之重;最后,以感情留人。以情感人,以情留人。
3.3 建立良好的激励机制
职场人对企业的诉求点已经开始发生变化,员工已经不单纯靠物质被激励。完善的福利待遇、对员工的尊重、公平公正的用人原则等条件更被员工重视,企业需要营造良好的工作氛围,提高员工满意度。从中小企业自有的特点来看,提升企业知名度跟雇主形象,关注员工长期发展机会,而不是短期的物质激励,针对不同员工的诉求加以关注,更能吸引到优秀的人才。
合理的薪酬福利政策和健全的激励机制保证了人才的正常利益需要。没有一套严谨有效的激励机制,就不可能有一支严谨高效的人才队伍。奖罚分明,能够使员工随时保持紧迫感,有助于激发其斗志。从精神激励来看,随着知识经济时代的到来,人才的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。
3.4 提高企业家自身的素质,完善企业制度
中小企业中的管理者要通过不断的学习,提高自身的能力和素质,不断提升自己的管理水平,更好的使用和保留人才。同时,企业应该制定出科学的企业制度和人才管理战略,制定公正合理的绩效考评制度,充分调动人才的积极性和创造性。企业规范的人力资源配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明的晋升制度、适时的提供学习培训机会,这些都是吸引人才、留住人才的重要因素。
总的来说,人才进入企业和企业吸收人才是一个双向选择的过程,中小企业在获得综合素质和能力较强的人才的同时,也要不断提升自身的实力,建立更好的机制,为人才提供更广阔、更长远的发展空间,创造平等的交流对话与沟通机会,重视人才的价值,为他们提供良好的氛围,和谐宽松的环境,才能增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。
参考文献:
[1]段雪辉.我国中小企业人才流失的成因与对策[J].沿海企业与科技,2006(04).
[2]霍治平,李中斌.论中小企业的留才策略[J].价值工程,2008(05).
[3]吕晓云.浅谈中小企业人才流失的原因及对策[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(07).
作者简介:万景霞,女,硕士,工作单位:重庆五一技师学院,讲师,主要从事人事管理和教学工作。
摘要:本文采用内容分析法,对中小企业的人才管理问题进行了调查分析,揭示了中小企业在引进和使用人才方面存在的问题,提出了合理的留住人才的策略和建议。
关键词:中小企业人才人才引进保留措施
1 问题的提出
中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位,发挥着大企业难以取代的作用。在中小企业的生存与发展过程中,人才是企业生存和发展的最重要资源。据某招聘网站调查显示,67%的中小企业遭遇发展瓶颈与人才流失有关。人才问题已经成为中小企业在发展中的重要挑战。
本研究在查阅有关研究文献和开放式调查的基础上,自编调查问卷量表,采取分层随机抽样法对一些中小企业进行调查,共发放问卷200份,其中回收有效问卷168份,有效回收率为84%。基于对中小企业人力资源管理现状的分析,客观地掌握和了解了中小企业人才引进的特点和存在的问题。
2 中小企业吸引人才的因素分析
2.1 中小企业人才需求特点的调查
在问卷中,我们对中小企业引进人才时较为看中的人才特点做了调查,结果发现,发现企业在引进人才时,比较注重人才的组织沟通和协调能力(70.3%)、工作经验(54.5%)和综合素质(53.6%),而相对不看重资格证书,同时也较为关注发展潜力、创新能力和学历。
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说明中小企业转变了用人观念,逐步走出了追求高学历的用人误区,求学历但不唯学历,更重视人才的个人能力和综合素质。但是值得重视的是,中小企业比较忽视人才是否具有良好的道德修养(11.3%)和战略意识(9.9%)。道德修养作为素质的一个重要因素没有得到重视,做事首先要从做人开始。
2.2 人才自身需求特点的调查
通过对各类人才工作需求的15个方面进行调查,将结果归为参与和发展、信任与肯定、能力发挥、工作条件、沟通和工作内容六个维度。统计发现,各类人才对这几个因素的重要性程度由强到弱依次为信任与肯定(4.393)、参与与个人发展(4.30)、沟通(4.28)、工作内容(4.20)、能力发挥(4.165)、工作条件(3.91)。其中最重要的是希望得到上级的肯定与信任和同事的信赖。
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通过对柱状“不同因素的重要性评价图”的分析,我们可以得出以下结论:①人才进入企业更希望获得肯定和尊重。企业经营者应该给予他们充分的信任与肯定(4.39),将信任转化成一种激励力量,激励员工积极进取,培养其责任意识。②企业的各类人才在企业中具有重要的作用,他们很看重在组织中的决策参与和发展机会(4.30)。给人才提供组织决策的机会,充分体现其个人价值,激发其主观能动意识,鼓励员工为企业发展献计献策,大胆地施展自己的才能。③具有挑战性的工作内容(4.20)也成为人才的主要需求。工作内容的丰富性、工作职位的挑战性等事关员工自我发展、以人为本的内在需求。④员工更加注重个人发展,而提高工资水平、工作是否稳定、是否有退休保障与福利待遇这几个内容的工作条件已经显得相对不重要(3.91)。
2.3 中小企业人才离职因素调查
人才流动体现了市场经济的一般规律。但是中小企业的人才流失显然已超出了合理的范畴,而且多是管理或技能经验丰富的骨干人才流失。调查发现,缺乏个人发展机会(36.0%)、经济收入水平不高(34.3%)、对公司发展失去信心(33.1%)、得不到领导重视和信任(27.0%)、能力得不到发挥(25.8%)是导致人才离职的最主要因素,这些因素反映出各类人才希望在企业里拥有良好的发展条件和机会,合理追求精神和物质上的满足。如果人才在企业中没有地位、工作没有成就感、没有成长的机会,得不到重视,工作就没有动力,就不会考虑长期留在企业中。
3 对策
中小型企业想要持续发展,在人才招聘过程中需转变思想,从招聘转型吸引,主动为求职者营造良好感觉,传递出好的印象。包括办公环境的布置、企业文化,都是吸引人的优点。
3.1 转变人才观念,克服企业企业管理体制上存在的弊端
要为各类人才提供良好的心理环境,有个公平公正的得到认可和信赖的机会,他们才能更好的参与企业的管理,发挥自己的才能,能平等地沟通,和领导同事友好相处,这些都反映了人才更看中精神上的满足和心理上的平衡。现在众多的企业在用人理念上,都存在着认识偏差,缺乏正确的人才意识。中小企业在塑造和建立一种兼具稳定性、吸附性以及包容性的企业文化的基础上,还应该建立一种从企业内部发展、培养和储备人才的机制。
3.2 为人才提供良好的个人发展空间和机会
技术人才是软件企业的核心竞争力之一,对公司产品创新、持续发展有着重要的影响,其中核心技术人员在关键技术的设计、研发及应用各个环节更是起到了举足轻重的作用。企业首先要在观念上对人才的地位进行提高和肯定;其次,以事业留人。对于人才特别是高级人才来说,没有比具有挑战性的工作更有吸引力的了。因此激发人才创新热情,为人才提供一个良好的创业条件,用事业吸引人已是各种留住人才策略的重中之重;最后,以感情留人。以情感人,以情留人。
3.3 建立良好的激励机制
职场人对企业的诉求点已经开始发生变化,员工已经不单纯靠物质被激励。完善的福利待遇、对员工的尊重、公平公正的用人原则等条件更被员工重视,企业需要营造良好的工作氛围,提高员工满意度。从中小企业自有的特点来看,提升企业知名度跟雇主形象,关注员工长期发展机会,而不是短期的物质激励,针对不同员工的诉求加以关注,更能吸引到优秀的人才。
合理的薪酬福利政策和健全的激励机制保证了人才的正常利益需要。没有一套严谨有效的激励机制,就不可能有一支严谨高效的人才队伍。奖罚分明,能够使员工随时保持紧迫感,有助于激发其斗志。从精神激励来看,随着知识经济时代的到来,人才的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。
3.4 提高企业家自身的素质,完善企业制度
中小企业中的管理者要通过不断的学习,提高自身的能力和素质,不断提升自己的管理水平,更好的使用和保留人才。同时,企业应该制定出科学的企业制度和人才管理战略,制定公正合理的绩效考评制度,充分调动人才的积极性和创造性。企业规范的人力资源配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明的晋升制度、适时的提供学习培训机会,这些都是吸引人才、留住人才的重要因素。
总的来说,人才进入企业和企业吸收人才是一个双向选择的过程,中小企业在获得综合素质和能力较强的人才的同时,也要不断提升自身的实力,建立更好的机制,为人才提供更广阔、更长远的发展空间,创造平等的交流对话与沟通机会,重视人才的价值,为他们提供良好的氛围,和谐宽松的环境,才能增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。
参考文献:
[1]段雪辉.我国中小企业人才流失的成因与对策[J].沿海企业与科技,2006(04).
[2]霍治平,李中斌.论中小企业的留才策略[J].价值工程,2008(05).
[3]吕晓云.浅谈中小企业人才流失的原因及对策[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(07).
4.企业如何吸引留住人才 篇四
人才是当今企业竞争最关键的因素之一,如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上,靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人,从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才,提高企业的竞争力。
企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚,如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多,有外部环境的诱惑,也有内部环境的影响。针对这些因素,企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?
一、留人应树立新理念
1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值,人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来,人才对企业的贡献率也越来越大,所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国,企业董事会中不带有财力资本的独立董事,已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧,人才是企业发展的最佳动力源泉。
2.用好人比选好人更重要。左有伯乐,右有造父,前者会选马,后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代,对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下,因此,人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为,人的需要是分层圈的:第一层圈是“生存”,第二层圈是“交际”,第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是有事业追求的。
二、留人应重视“四靠”
1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为自己的第一追求,所以应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事,这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才,但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这正是国企更应该思考的问题。
2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。
3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%,原因就在于此。
4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲,一是“金色的握手”。即运用股票运作留人,因为员工持股,可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股,可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58(岁)现象”,也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障,于是拼命地为自己捞取钱财,导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金,解决养老问题。
三、留人要为之提供“平台”
1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高,企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔,而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比,我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境,所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部,人们的不满往往是认知上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有不平衡感受产生。
2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区,就是要求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学运用好,留住好的人才自然不在话下。首先,领导要有人格魅力,形成同心,整合群力,这样企业的凝聚力就能形成,从而使员工心理上真正形成团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这样创新力就
会显现。第三,领导要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人,就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,用其才但更要防其奸,必要时也不要吝惜,免得一条臭鱼搅得一锅腥,请其走人。
5.企业如何吸引和留住人才 篇五
企业如何吸引和留住人才
企业要立于不败之地,人才是关键,谁拥有了人才,谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”,吸引人才,留住人才?笔者认为应该从以下几个方面进行研究。
一、建立有效的人才竞争机制
创造人才使用的良好环境,留住有用的人才,解聘不称职的人是企
业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度,尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识,做到知人善任,避免唯亲是举。既要目光放远,密切关注社会各行业人才流动,又要挖掘内部潜力,盘点现有人才存量,激活现有人才的积极性。
1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点:没有效益的资金不投,没有效益的产品不出,没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来,集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现,就是从公平、公正、效益优先的角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。
2、建立精神激励机制。评先进、树典型,在企业内部形成积极向上的氛围,是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同,从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则,以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。
3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象,要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评,还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论:择业动机=职业效价,及帕森斯职业——人匹配理论,对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系,以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策,激发人才潜力,在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新,加大考评解聘力度,让人才从心理上、精神上兴奋起来,在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。
二、人尽其才,是企业人才管理的关键
1、大胆起用年轻的人才,突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快,只要能提当重任,就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内,对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会,做到英雄不问出处,让自家地里的珍珠发光。
2、敢于起用年龄稍大的人才,只要身体健康,学有所长,就要合理安排,不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和,淡漠权势,默默无闻,只讲耕耘不问收获,其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。
3、善于发现和使用没有文凭,但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军,他高中毕业,但在机电各岗位工种都是行家里手,他的改革方案为矿节省了人力、财力,同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性,被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明,没有文凭的人才潜能同样是很大的。
4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶,同样也没有两个完全相同的人,恃才傲物是人才的特点,传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论,更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才,使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。
三、以人为本,用人性化的管理留住人才的心
每一个人都有实现个人价值的心理倾向,而且是螺旋式上升的。一个公司的成功,越来越靠员工的积极性和创造力,而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境,使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源,最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源,围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作,全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。
6.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇六
当今社会,企业与企业之间的竞争其实已演化为人才的竞争。谁拥有了人才,谁就掌握了竞争的先机,取胜的法宝。而现实情况下,中小企业不管是生产规模、人员数量、资产拥有量还是企业影响力都远远不如大企业。这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利以及广阔的职业发展空间来吸引人才。同时,中小企业对个体力量的依赖性大,企业的发展更多地依靠每个人的能动性,而往往又没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系。另外,大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观,对企业的归属感和认同感不强,往往造成个人价值观与企业理念的错位,导致的结果是人才流失率非常之高。为此,对于中小企业而言,经营人才和经营客户同样重要,只有经营好了人才,才有可能经营好自己的客户。那么究竟应该如何经营好自己企业的人才呢?笔者认为中小企业要解决这一问题,需要从人力资源战略、人才培养、薪酬福利及企业文化建设系统组合来解决这一问题。
一、人才招聘
人才招聘,要以企业经营发展的战略为中心,围绕企业的中长期经营目标,来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中,要建立科学有效、灵活多样的招聘体系,最大程度保证企业的稳定发展,减少招聘工作中的盲目性和随意性。一是要进行工作分析,制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书,进行一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。二是开发合理的企业人力需求变化预测流程。一般来说,人力需求变化的预测是和企业的发展战略、企业所处的内外部环境相对应的,对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。三是创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘,在企业内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能,提高个人的学习能力和工作积极性,降低企业招聘的直接成本,一个公正、透明的内部招聘服务对于中小型企业的人力选聘具有非常积极的优势;对于外部招聘有很多的方法可以采用,招聘者要考虑的是结果的最大化和成本的最小化,并且在招聘方法的采用上要和企业文化和企业形象相适宜。总之,建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确:招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。人员的招聘要根据企业自身的实际情况和需要设置,并不是学历越高越好,如果你的企业处于初级发展阶段,这一方面会造成人才的高消费,另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会,员工的跳槽率很高。所以,就招聘而言,本人以为更应该侧重引进“空白型”人才——刚毕业的大学生,优胜劣汰,择优培养,逐年储备,梯次建设。另外,在招聘过程中企业要注意以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念,体现出对人才的渴望和尊重,吸引有潜能的人才到企业工作。同时,由于中小企业一般知名度不高,应聘者对企业的了解不多,在招聘中不妨先出示关于企业的介绍资料,将企业的一些简要管理规定或主要的价值观以陈述句的方式印在资料上,以使应聘者对企业有大致的了解。企业一方面要向应聘者描绘发展的前景,另一方面也要注意不能言过其实。在招聘过程中,未来员工会根据招聘过程接触到的信息形成对企业的期望。如果在招聘时,企业言过其实,应聘者形成过高的期望,在实际工作时产生的“现实冲击”会大大增加员工离职的可能性。
二、人才培养
(一)培训和实践锻炼。
当今社会日新月异,知识快速更新,一个刚入企业的大学生,两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后或被淘汰。因此,企业中的各种培训,对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。培训并不是简单的对企业员工进行授课,而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚,每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要,也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障,同时也是个人的职业生涯规划过程中不可或缺的。培训的内容不仅要让新员工增加新的知识,也要让其了解本企业的经营管理、业务标准、制度建设和服务要求等方面的内容,同时,要让员工明确本企业的经营理念,更要让新员工了解企业的过去、现状和将来的发展方向。实践锻炼是要让员工掌握社会化生存技能,在实践中逐步成长。这一方面,可以对新进人员指定专门人员带培的方式(类似于师傅带徒弟式的培养),通过一对一的培训和指导,达到因人施教、时时跟进的效果,使新进入者可以迅速适
应工作、达到标准,得到锻炼和提升;另一方面,可采用即时性指导与中长期培养计划相结合的方式。在这点上,中小企业的管理者要首先降低期望值,认识到人才培养不是一蹴而就的事情,而是个循序渐进的过程,多从培养方式方法上下功夫,并将教育培养与人员的职业目标结合起来。企业应当对人才培养投入适当的人力和物力支持,从站在企业长远发展的高度认识问题,以形成人才培养的良性循环。
(二)进行岗位轮换确定发展方向。
中小企业在现实条件许可的前提下,应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面,要考虑人才的兴趣.安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位,体现他们自己的价值,使他们在工作中得到精神上的满足。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择,对新员工实施轮岗制度,让他们在超过三个以上的部门短期任职,学化工的可以进财务部,学机械的可以进香波制造部,通过轮岗制度,使新员工迅速了解公司各部门的业务流程,对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时,可以先在企业内部寻找发展机会,从而避免人才的流失。工作轮换可以有效增加员工的接触面,使员工达到学习新的岗位知识的目的,是一种变相的培训,可以对员工起到激励作用。
(三)培养独立工作能力,予以压力,促其提高。
在TCL,更多的是注意把机会给那些有潜质的人才,让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源部总经理张健武所理解的“办人”:告诉你这件事要办,没给你原则,没给你细节,你反而觉得很紧张,怎么去办好,你老要去琢磨,反而有一种压力,不知道领导要达到什么目的,预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚,没有过多的条条框框,在办的过程中就会去思考,用什么方法、什么手段去办最好,这就给人一个思维空间,让你去锻炼。中小企业需要为人才做的事情其实是“四给”,即给他有挑战性的工作,使之增长才干;给他一定的工作自主权,使之成就事业;给他适当的支持,包括宽容;给他与业绩贡献相对称的报酬,使之得到进一步激励。
三、企业留人
SOHO潘石屹曾言:留住人才其实很简单,一是企业有很好的发展前景、舞台,否则他是不会干的;另一个就是提供比较好的收入,保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人,后者指待遇留人。
(一)事业留人。
人的需要是分层次的,不但有物质的需要,也有精神上的需要。因此,创造恰当的非物质的条件,是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业,要在内部形成一种良好的人才竞争机制,可以依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法;或者,为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性,采取让原有经营者进行再次创业,开发新项目、新市场,而让新引进的人才经营管理原有的产业。在对员工职业生涯规划上,组织的首要任务是动态地创造职业发展空间,以空间激发员工自我发展的动力,以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展,在企业中除了晋升之外,还可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面,使员工达到学习新的岗位知识的目的。另外,中小企业尤其要注意战略的口号化倾向,虚无缥缈的东西对人才并没有什么吸引力,将愿景与目标转化为现实化的可执行战略才能使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用,坚定与企业共同发展的信心,也才能实现对人才的有效凝聚效果。
(二)待遇留人。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。但物质条件的满足却是最基础的。因此,中小企业要十分重视建立合理的薪酬体系。一个有效的薪酬体系,应该是对外具有竞争力,对内具有公正性,对员工具有激励性,做到公开、公正、公平,能充分调动员工的工作意愿,使员工的努力方向符合企业的发展方向,实现员工与企业的共同成长。
建立一套对内具有公平性,对外具有竞争力,对员工具有激励性的薪酬体系,是目前我国中小企业的当务之急。薪酬问题虽然是解决第一阶段的需要——生理需要,但同时薪酬不仅仅是一种工资,还代表着员工个人的地位与荣誉,所以在一定程度上,薪酬可以实现自我实现的需要。一般来讲,提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度,与之俱来的是较低的离职率。确定薪酬要使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时,在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。企业领导者应讲诚信,少许诺,多兑现,以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬,使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀员工的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。此外,共享企业发展成果,对优秀的人才要有一定的待遇给他,包括期权、股权、分红权,不能光靠口号、思想工作来激励,光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中,要让员工感到付出与回报平衡,这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯为贵还提出:“企业财富是由员工创造的,企业利润要最大化地回报员工,要让员工共享企业发展成果,这样的企业才最具发展潜力。”中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人,让个人的发展和企业成果共享挂上钩,才使得联想发展到今天成为电子百强之首。GE韦尔奇曾说:“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者,加薪再加薪;对于20%的落后者,淘汰再淘汰。”另外,企业在构建有效激励机制的同时,还要构建一套有效的约束机制,真正做到经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,充分挖掘人力资源的潜力,最大限度地激励和调动员工的积极性。
(三)加强心灵沟通。
企业留人,除了事业发展和待遇激励外,还要十分注重心灵沟通。也许对大多数中小企业经营者来说,他们并不缺乏对沟通的重视,但是他们往往重视的是企业与外部的沟通,重视为企业创造良好的外部环境。其实企业内部的沟通渠道是否通畅对企业来说更为重要,从管理的角度看,企业内部的有效沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程。因此沟通不仅仅是管理中的技巧和方法,更是一种组织制度。中小企业由于自身规模不大,人员少,组织相对简单,所以在自由沟通机制的建立上有一定的优势。内部沟通有很多正式的沟通渠道和形式,比如:会议、通知、文件、报告、指示、意见箱等,正式沟通渠道和形式比一般沟通效果好,约束力强,但比较呆板,而且大多数是单向沟通。目前,非正式沟通以其灵活自由的形式已经被越来越多企业经营者认可和采用,惠普公司的创始人之一B•赫尔特就以举行啤酒聚会的形式来沟通与下属的感情。与此类似,国外众多公司的高层管理者都养成了与员工一起就餐的习惯,在这种无拘无束的双向沟通氛围下,管理者和员工的距离会变得很近,员工也愿意主动将各部门、各岗位的真实情况反映给经营者,便于经营者及时发现问题并做出正确的决策。这种自由开放的沟通机制会使员工对企业更有归属感,对吸引人才也很关键。GE公司有这样一句话:“韦尔奇无处不在。”GE许多员工讲:“我一点也不会感到与韦尔奇有距离,因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔,每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜,但后来会感到很自然,因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你。”要想真正留住优秀的员工,就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围,给员工以真正的信任,与之充分交流并达成默契,才能保持组织的活力与高效。在西门子,公司每年为新员工开设“导人研讨会”,CEO会参加每一期研讨会,与新员工进行交流,为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时,每年至少与下属进行一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道,为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰:“上下同欲者胜。”当领导者同员工目标一致,沟通顺畅时,就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感,最终实现“留人又留心”。
(四)企业文化建设。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识,其实成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风
格、领导方式、组织的结构及其关系,而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言,其影响效果尤为明显。
7.再谈企业如何留住人才 篇七
随着经济全球一体化的进程加快,竞争也日趋激烈。特别是2008年美国华尔街金融风暴的爆发,全球一夜之间几乎没有国家或地区不受其害。经济的震荡立刻会引起人才资源的共振,从而使得人才资源在不同区域的重新配置。我国经济发展模式以出口导向为主,是经济一体化的重量级选手,国内人才资源也必定会发生大学的波动,表现为企业间的人才争夺将更加激烈,人才变动更为频繁。因此,老生常谈的“留人”问题又被重新提及。
1 什么是人才
企业发展的关键就是把合适的人才能动地凝聚在企业里面,使个人和企业一同成长。那么,到底什么是人才?虽然国内外的专家学者已给的定义不下百种,但本文认为,人才是指能够满足企业组织发展需要的、合理存在于企业组织之中的、处于不同部门、从事不同岗位工作且能够胜任本职工作的所有员工。因此,本文所指的人才不仅包括掌握企业稀缺资源的员工,还包括称职的普通员工,那怕是清洁工,只要尽职尽责,那就是人才,若他(她)走了,再招个进来也许轻而易举,但新来的肯定会增加企业的成本且不一定合格。因此,只要是企业需要且称职的员工都是企业的人才,在他们之间没有高低层次之分,只有胜任或不胜任之别,即胜任者就是人才。
面对越来越不具有确定性的环境和日益激烈的竞争,企业的成功甚至仅仅是生存都必须是所有岗位的成功和所有人员的成功,即使有一个普通岗位出现了一点点的失误都会成为被竞争对手超越甚至淘汰的原因,正如,昂贵的机器,一个小小螺丝钉的松动而很可能造成报废。且随着我国社会的发展,“十二五”制度的进一步健全,以后再要随便解雇人员也会给自己带来较多麻烦,所以,企业要抛弃眼中只有“超级巨星”而无视普通员工的的传统思想。毕竟,称职普通员工的较高流失对企业来讲也是巨大的损失。
2 企业如何留住人才
当今,在巨变的环境中和人才争夺激烈的市场中,虽然人才的流动是难以避免的,但作为企业的管理层,应该从自身做起,从重视普通员工开始,尽量把胜任的员工都保留在企业中,目的是位了企业的生存。
2.1 管理者要会“做人”
目前,能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”,并认为“做百年企业,其实就是做人,特别是企业的领导人”。作为企业手握大权的领导者,要管理好企业及下属,首先要先会做人——做一个“无私”的人。特别是对于有权力的人来讲,要做到“无私”并非易事。但只有做到了“无私”,才能够真正做到以人为本、尊重和善待员工,以顾客为中心,为社会创造财富。“无私”是领导者发乎超凡权力的先决条件,超凡的权力是领导者的魅力所在,它来源于别人的崇拜与追随。要留住人才,用好人才,首先是领导者要有让员工死心塌地跟随的超凡权力,那么,作为领导,关键是要做到“无私”,做一个“无私”的人。
被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是现在唯一在世的、也是年龄最小的。他1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司),1984年创办第二电株式会社(现名KDDI),目前这两家公司都进入了世界500强。在创办经营这两家公司的过程中,他一直都坚定“无私”的经营理念,他把“无私”看作大大小小一切组织的领导者的首要条件。可以说,稻盛创建的两家世界500强企业就是“无私”的产物。
稻盛做到了“动机至善,私心了无”,正是这种高度的“无私”,成就了他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者只有做到了“无私”,才会有长远的发展眼光和发展战略,做起事来才不会浮躁和急功近利,那么他的员工也就不会急功近利、只顾眼前的利益,因为,人是有感情的高级动物,以真心就会换的真心的回报。那么,“留人”的问题也就会迎刃而解,人才就会趋之若弩并会死心塌地地团结在管理者周围。
所以,我们的企业管理者,在抱怨“留人”难的同时,是否要自省一番,思考自己是否真正地学会了“做人”,做到了“无私”的人。
国内很多企业都大张旗鼓地进行企业文化的建设,但效果始终不佳。其实只要做到了“无私”,这就是企业丰厚文化的基础。只要做到了“无私”,就能够从员工的角度重视员工和企业的共同发展,这样能够建立企业中人与事、人与人之间的融洽关系,创造融洽的关系,有利于创造愉快、宽松、互助的环境,有利于管理者与员工之间及员工内部间的相互学习和相互帮助,有利于稳定人才队伍。另外,企业还应该设计有利于团结和融洽的工作方面,以此来达到留人目的。
2.2 重视普通员工
重视普通员工凸显企业文化,现在的企业文化最主要的内容之一就是尊重和善待员工。因此,要“留才”,应从普通员工做起。因普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的思维和行为对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。
另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才获得的重要源泉,杰出的人才,往往都出身于“草根”,也许今天是普通的员工,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?我们应牢记西楚霸王项羽因瞧不起韩信而最终遗憾地死于韩信的十面埋伏之中。
总之,应该尊重普通员工,要留人就应该先从普通员工这里做好工作。
2.3 支付领先型报酬
据实证调查表明,影响人才的流失的诸因素中,报酬因素占了41%。报酬的高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励人才的重要手段,企业想要保留人才,应支付领先型报酬,即支付高于市场上同行的薪酬水平。对于每个职位,行业内都存在一个平均薪酬水平,这是人才选择工作的参考标准。如果企业提供的薪酬低于这个水平,就会造成人才的流失。因此,建议民营企业尽可能采取领先型薪酬制度,将薪酬水平保持在竞争对手之上,以维护企业人才队伍的稳定。
1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天2-3美元之间,所以福特的工资远远高于均衡水平。实证表明,支付高的工资有利于公司。根据当时的一份调查报告:“福特的高工资摆脱了惰性和生活中的阻力。工人绝对听话,从1913年的最后一天以来,福特工厂的劳动成本每天都在下降,旷工减少了75%工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律,使他们更忠实的关心制度,并提高了他们的个人效率。另外,流动率也大大降低。
2.4 以资本的眼光看待人才
据了解,在发达国家,工资一般会占企业运营成本50%左右,而在中国则不到10%。这说明,我国企业的思维还停普遍留在“物本管理”的时代,虽然我们都知道当今社会的发展中,人力资源的功能位于四大资源之首,是企业发展的最重要的资源。但目前来看,一般企业的员工在很大程度上被看成是企业的成本,而非能够给企业带来回报的资本。企业普遍在对待员工的态度上死死盯着人工成本预算,严控人工成本,始终把员工当成企业的成本和负担,不敢给员工多一分的奖金、福利,为了预算而预算。有的企业当经营有困难时,首先想到的就是砍掉人工预算,裁掉一部分人员,以好甩掉人工这个包袱,而在经营状况好时,也没有及时的提高人员的待遇,即使提高了,也不会和利润的增幅保持响应的一致。或者甚至不会给基层员工涨工资,根据本文前面的定义,合格的基层员工也是企业的人才啊。这些都说明了,企业把其人才当成了成本而不是资本。
思想决定行为,在“成本”思维之下,企业人才队伍的稳定难免会受到影响,人才效能的发挥也会受到一定的限制,这不利于企业的生存和发展。因此,企业应转变思想,当把企业的合格员工看做能够给企业创造利润的资本,给予应有的投资,根据经济学里“效率工资理论”,那么员工必定会给企业带来成果成本的回报,人才队伍的稳定性会大大提升以此达到企业和员工个体共同长远发展的目的。
2.5 制定合理的流出机制
留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工会看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。
摘要:“人才”是指能够胜任工作的所有员工。我国企业在用人方面受到外部环境剧烈变化的冲击和企业间竞争加剧的影响,及自身认识不足的障碍,使得人才稳定问题成为影响企业发展和生存的软肋。保留一支合格的能胜任工作的人才队伍,不仅能够节省企业成本,更是企业生存和发展的根本所在。
关键词:留人,人才,企业
参考文献
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8.也谈企业如何留住人才 篇八
[关键词]人才;现状;重要性;真情;激励
1、前言
二十一世纪企业的竞争,说到底就是人才的竞争。人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分,企业要壮大规模、持续发展,就必须要拥有顶尖的、可互补的人力资源。如何留住这些稀缺资源,提升他们对企业的忠诚度,成为了每个企业领导者必须面对的课题。
2、人才的概念
人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动,并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
具体到企业中,人才的概念是这样的:是指具有一定的专业知识或专门技能,能够胜任岗位能力要求,进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的员工。
企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。经营人才指企业的单位负责人和部门负责人;管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员;技能人才是在生产技能岗位工作,具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。
3、企业现状
人才,首先是人。是人,就会有天生的自我保护行为。对社会择业而言,总的趋势是自由化。“鸟择良木而栖,士择明主而仕”。有能力的人总是自然地向那些工作报酬优厚、更尊重人才,更能充分实现自身价值的单位流动,以保证自己社会地位的不断提升。
当前,很多企业的人才现状是:高学历、高职称人员,工程技术人員,富有经验的管理人员因流失而严重不足;班组长、业务骨干也在很多岗位中出现“单兵”作战、独挑“大梁”的现象;管理层面和最具执行力的班组普遍出现人才短缺现状,甚至严重断层。造成企业当前人才匮乏的主要原因是人才流失严重,人才流动是正常的行为,而人才流失不是,人才流失是企业无可弥补的损失。
造成人才流失的成因很多,当出现人才流失、“红杏出墙”的苗头时,企业管理者意识上认识不到位,甚至还说些“企业离开一、两个人照样运转;企业离开哪个人也不会停产、关门;地球离开哪个人也不会停止转动”等等这样生硬、冷冰的话,其后果是使正在犹豫是否“出墙”的“红杏”毫无退路。在人才思想动摇时所采取的态度不是拉一把,而是推一把,不知不觉中为他人做了“嫁衣”。这种现象产生的更坏影响是,使在岗位上的人才感觉不到自身在企业的有效价值和地位、作用,一旦受到外部因素的“诱惑”,离开的心意必将坚定,从而产生人才流失的“多米诺骨”效应。
4、留住人才的重要性
在汉高祖刘邦的军事将领中,淮阴侯韩信是个最杰出的人才。如果没有韩信的帮助,刘邦很可能打不过项羽。而正是这个杰出将才却几次三番地不被重用,而不得不多次“跳槽”。如果刘邦不是听从了萧何的建议,拜韩信为大将。韩信就不可能得到重用后,也就不会南征北战,为刘邦的西汉王朝建立赫赫功绩了。
后来,这个故事演化为“萧何月夜追韩信”的历史典故,它告诉我们:发现人才,重视人才,知人善任,是领导和决策者应具备的优秀素养,是事业成功的关键。
二十一世纪企业的竞争,主要是人才的竞争。人才是企业发展的“源动力”,是企业发展的“引擎”。企业要在困境中寻求出路,在市场激烈的竞争中谋求发展,没有人才做“引擎”,只能是“纸上谈兵”。尽管资金、装备、资源和先进的技术、管理不可或缺,但这些都是由人来创造、掌握和控制的。因此,在人、财、物诸多因素中,人是最活跃、最可靠、最举足轻重的关键所在,是企业体制创新、管理创新、技术创新、发展转型的战略核心所在。
5、企业怎样才能留住人才
企业留住人才的方法有很多,如事业留人、待遇留人、感情留人、企业文化留人、优秀团队留人、远景留人、环境留人等等。现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等,但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。
其实,人是感情动物,在留人的同时最主要的是要拴住他们的心。让员工无后顾之忧,爱企如家,敬业爱岗,从一而终地忠诚于自己的企业。
目前发达国家纷纷掀起以情感交流为主要内容的“软管理”,过去那种劳资对立、尊卑分明、等级森严及动辄惩罚职工、以“管卡压”为主的管理方式已失去市场。视员工如亲人,人情味十足的情感交流方式以及良好的“软福利”成为当代最值得推崇的、且最为有效的管理手段。
5.1用安心稳定人才
“离开你,地球照样转”、“你要是不做,还有大把人抢着做”、“你要是不想干,就卷铺盖回家”……这是中国很多企业内领导常常挂在嘴边的几句话。活多人少时,你就是人才;活少人多时,你就是庸材。企业忙时,恨不得你二十四小时都扑在工作岗位上;而企业闲时,就以各种借口挑你的毛病,巴不得你招之即来、挥之则去。
如果企业不能创造安全感,关注的仅仅是自己的利润,甚至连法律规定的福利、休息的权利都侵害,过度透支员工的精神和体力,并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工,这样的企业、这样的领导,员工离职率低那才是怪事。员工看不到希望,必然心生去意。即便暂时未走,也是人在曹营心在汉。
离职的人多了,队伍不稳定了,人心也就涣散了。企业留不住人才,熟练工、技工走马灯似的换,招来的又全是不会干活的新手,而等他们成为熟练工、技工时,又纷纷跳槽到别的公司,你的公司也不要经营了,干脆开个培训学校吧。
企业只有稳定军心,稳定员工队伍,重视他们的存在,让他们吃下定心丸,他们才会安安心心、踏踏实实地为你工作。
5.2用真情感召人才
中国是一个颇具人情味的国家,中华民族是一个人情味浓郁的民族。一个企业想要发展,想要在正常的轨道上运行,是必须具备人情味的。有了人情味,才能营造一个温馨的“大家”,才能有凝聚力与向心力。在这个“大家”里,心往一处想,劲往一处使,才能推动企业不断前进。
广东某发达乡镇有一个30多人的玩具厂,外来打工仔居多。老板是东北人,40多岁,老板娘十分贤惠,出任老板的内务管家。他们平时待员工十分直率且十分真诚,在工作上严格要求,生活上非常关心,无微不至。大到婚丧嫁娶,小到员工的生日,如果老板不在,老板娘肯定会出面组织。至于员工生病,老板娘会像母亲一样去关心他们,使这些外来打工者感觉到工厂就像家一样温暖。每个人都是兄弟姐妹,老板、老板娘便是这个家庭的主人。在这样一种亲情感染下,工厂的经营颇有起色。
但天有不测风云。一次偶然的邻厂失火事故,因扑救不及,玩具厂一夜之间化为灰烬。面对大火过后的废墟,老板、老板娘抱头痛哭,全厂员工也哭成一团。一般来说,这样的不幸事件之后,大家也就只能各奔东西了,但玩具厂的员工冷静下来之后,大家七嘴八舌,各抒己见,最后一致决定留下来帮老板重建工厂,有的人甚至还拿出自己的积蓄来。东北夫妇感动得热泪盈眶,同时更加坚定信心。他们认为如果不做好工厂,便对不起这帮兄弟姐妹。经过半年多的努力,一座新的工厂顺利完工,生产步入正轨,销售反倒有了极大的提高。
一个小小的玩具厂,没有高薪,没有股权,没有优厚的福利待遇,根本谈不上以事业留人、待遇留人、企业文化留人、优秀团队留人、远景留人、环境留人,却偏偏能以情感人、以情留人,甚至让工厂起死回生,这就是用真情感召人才的完美体现,企业得到了实实在在的回报。
5.3用政策激励人才
所谓“激励”,就是以积极的干预应使追求个人发展与实现企业目标相协调。多数人都是有事业心、顾全个人体面的,因此,通过激励把人的思想导向到事业上,这一点非常重要。每一位员工为企业工作,在付出劳动与智慧的同时,更是人生价值的体现与职业生涯的谋划。当他们所获的报酬或荣誉不少于甚至多于自己的期望值時,当他们的人生价值得以实现,职业生涯发展顺利时,便会受到激励而进一步付出更多的努力,以期更多的收益,从而步入良性循环,企业与个人实现双赢。而一旦员工的收益没有达到期望值或价值得不到体现时,便会不安于现状,不安心工作,随时寻求“跳槽”之机。现代很多企业对优秀员工采取高级培训、评优、表彰、奖励、假期、旅游、升职、加薪等手段,对员工予以物质上、精神上的嘉奖,能起到较好的激励作用。
6、结束语
要想留住人才,企业管理者就必须要具有尊重知识、尊重人才的长远眼光;具有合理使用人才、合理布局人才、留住人才的管理能力;具有为企业拥有人才、储备人才的远大战略思想。这就要求企业管理者在深刻疏理人才流失成因的同时,要尽可能地掌握人才的心理活动,针对性地按照人才不同的所需、所想、所求和不同的价值观取向,尽可能地根据人才的所需、所想、所求,针对性地加强硬、软件建设,改善工作、生活环境条件,用好的环境和独特的企业文化吸引人,用待遇上的倾斜政策尊重人才的智力价值作用;用有效、科学的企业发展规划,增强人才对企业发展的信心;搭建适合人才展现自我、发挥自我、不断提高自我的职业生涯舞台;建立和完善选拔用人公平制度原则,避免任人唯亲、任人唯顺、论资排辈等不公平潜规则对人才的伤害。尤其在人才思想波动的情况下要以宽广的胸怀、温馨的关爱、实事求是的原则态度、真真切切的关怀和人格魅力感染人,切忌采取“推一把”的方式将在企业中长时期锻炼、培养、成长起来的人才轻易推向别人的怀抱。
诚然,一个岗位,不是一、两个有能力的人离开就会停转;一个企业,也不可能因为离开了谁就不能运作而关门。人才流失或许短时期内不会显山露水,但从企业长远战略发展规划来看,它所影响的可能不仅仅是一个岗位或者某一局部,而是影响整个团队和企业“一盘棋”的布局。一旦出现“多米诺骨”效应,那无异于釜底抽薪,企业也就沉疴难行了。
参考文献
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9.如何才能留住优秀的员工 篇九
一:事业留人
职业生涯计划是新员工进入企业之后,根据员工个人的条件和知识,由员工和管理者一起讨论制定的。让员工在企业有明确的发展方向,与企业一起成长,一起发展,既可增强企业的凝聚力,又可让员工为自己有良好的发展前景而不愿离开企业
二:感情留人
现代企业的人性化管理是核心,经常和员工保持联系,加强交流,要了解员工的困难和苦衷,尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时,打一个问候电话,就能体现企业对下属的重视和尊重,用充满温情的方法,将“以人为本”落到实处,用真情留住员工。运用现代生活中诚信和管理艺术相结合就是人性化管理,心灵的沟通。
三:职务留人
国人骨子里根深蒂固的官本位,使技术突出的员工总是不断产生升职的念头。所以,对技术突出的员工企业可以“封爵”。如技术精英等称号,鼓励大家学习。
四:待遇留人
金钱是人们生存的基本条件和工作动力,也是所有企业吸引人才,留住人才的“硬件”
薪金是人才的价值的体现;也是员工发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才去留的唯一因素,但是大部分人都认为工资越高越吸引人。建立一套有奖有惩的薪金系统;留住优秀的员工,使企业顺利地发展又让优秀的员工为企业做出更大的贡献。
总之,在当今的市场经济下,不论是老板,还是员工,都要多学习知识,做诚实与守信的人。相互保持共同的利益,共同的事业。只有这样,老板与员工才能达成共识,目标一致后,才能使企业和员工都有一个健康成长的环境;老板与员工才能实现双赢。
10.如何留住人才 篇十
企业发展靠人才,那么,如何留住人才呢?根据多年管理工作经验,我觉得企业留人要靠四要素。
一是企业要提供良好的事业平台,企业能够不断成长,这是满足员工成就感要求的根本。如果企业的事业不断萎缩,别说对人提出高要求,就是吸引和留住人都是一句空话,人往高处走吗。
二是企业要有科学合理的分配政策,分配政策好,收入能够不断提高。我们说企业管理,我想无非就是两个问题:资源如何利用和利润如何分配的问题。在一些企业中存在特别关注资源如何利用而往往忽视利润如何分配的现象。这是一个管理误区。员工与企业是一个利益共同体。如果企业不断发展,员工的收入不能相应提高,那么对人提出高要求可能很不现实。
三是员工要有个好领导。这里所说的“好领导”侧重于那些能够容人之缺点而又能发挥人之特长的管理者。这样的管理者更能使员工富有效率的工作和有所成就。
四是不断改善的工作环境。员工的所有工作都是在一定的环境中进行的,因此其工作绩效必然或多或少的受到企业软硬件环境的影响甚至是制约。比如有些民营企业,创业初期,人少事多根本无人关心人性化的工作气氛设计,硬件环境也比较简陋,食堂、厕所等卫生条件差,办公桌也较陈旧。但等到企业发展起来,规模不断扩大以后,企业的软硬件环境却都还是老样子。员工也不会有优越感。反而会产生很多报怨。这必然打击员工士气。从而对员工提出的高要求也会大打折扣。
11.浅谈施工企业如何吸引和留住人才 篇十一
关键词:吸引 留住 施工企业 人才
随着经济发展,人才竞争日趋激烈,施工企业自身的特点和各种原因更加决定了企业在吸引人才特别是留住人才方面存在很多困难,人才流失问题已经变得越演越烈。怎样才能更好的吸引和留住人才是施工企业管理者们必须思考和解决的问题。虽然施工企业在吸引和留住人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与其他行业相比,施工企业具有市场广、潜力大等优点,人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。在吸引和留住人才方面也具有自己的优势。因此,施工企业应扬长避短,建立一个有效的吸引和留住人才的机制,具体可以从以下几方面着手:首先,要树立正确的观念。观念更新是吸引和留住人才的前提,施工企业领导人特别要树立三种观念:第一,以人为本的观念。第二,战略性人力资源管理观念。第三,人才危机的观念。其次,要创造吸引和留住人才的各种条件。施工企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。
l、运用薪资、福利,建立有竞争力的薪酬体系。薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生理需要,同时也代表了企业对人才价值的认同。所以说,高薪同样可以满足人才的尊重、自我价值实现的需要。首先,彻底打破职务工资体系,建立以岗位价值为基础的薪酬体系。其次,在定薪上向关键岗位倾斜,合理拉开内部收入差距。面对建设行业劳动密集型的特点,在人工成本的投入上要精打细算,时刻关注人才市场价格,提高核心人才的薪酬水平,合理拉开内部差距,在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用。第三是在薪酬制度设计上考虑岗位的特殊性,建立差异化的薪酬制度。在确定项目经理薪酬水平时,一定要考虑项目规模、管理难度,同时考虑与项目班子其他成员之间的关系、与一般员工的差距,然后参照薪酬市场水平,综合比较后确定项目经理的薪酬总额。第四是从长远考虑,建立利润分享、股权设计等长期激励机制,与核心人才共同发展。为了使企业管理层及核心人员能与企业同呼吸共命运,可以要求他们按照职责大小,以现金形式入股,然后以股东的身份参与企业经营,这样实现了风险共担、收益共享,达到了长期激励及留住核心人才的目的。
2、运用职位。人是有各种需求的。根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。在建立优先从企业内部选拔员工机制的同时,要建立企业关键岗位的继任规划。不但要建立企业领导层的继任规划,更要建立各级管理、技术关键岗位的继,任规划,这样做有三个好处:第一,当各关键岗位上的人才流失时,可以立刻从企业内部找到替代的人选;第二,使员工从中看到自己未来的前途和希望,把员工的个人发展和企业的发展紧密地联系在一起;第三,在几个候选人之间形成一定的竞争,有利于增强企业活力。
3、培训与开发。(1)系统化培训。系统化培训是指在业务与人事两个领域内,创造一种继续学习和进步的环境。它不同于一般培训,不仅包括技术能力方面,还有处事能力、人际关系训练及策略性训练。系统化培训已经成为现代企业留住人才的最重要手段。(2)职业生涯开发。要着手制定广泛的员工职业生涯开发计划,培养员工抓住企业内部各种机会的能力。职业生涯开发工作使人才在企业内看到个人事业发展的前景,不容易见异思迁。
4、绩效评价。建立公平的业绩评估体系。绩效评价工作应该公开、公正、准确。绩效评价工作的流程、评价的标准、内容应该公开;评价的过程应该坚持以事实为依据,保证客观性;绩效评价的指标尽可能量化、准确;绩效评价的结果要及时公布。这都有利于调动人才的积极性,使做出成绩的人才能够及时获得激励,提高满意度。同时要增强绩效评价工作的有效性。为了增加绩效评价工作的权威性和有效性,必须以员工的工作表现和绩效评价的结果作为决定员工薪酬福利和晋升机会的依据。这样的话,业绩良好的人才得到了应有的奖励,绩效评价的结果才可能真正地起到激励作用。
5、运用企业文化。施工企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。一个企业的文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系,企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。—个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热隋,统—企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对建筑企业而言,其影响效果尤为明显。
6、其他措施。(1)情感管理。情感管理是指企业领导人注重人才的社会心理需要的满足,实施一种富有人情味的管理方式。比如说,企业领导人在员工工作失误时给予及时的帮助和支持,而不是简单的训斥;企业通过组建工作团队和各种非正式组织使员工的社会心理需求得到满足。总之,要使得员工对企业真正产生一种“以公司为家”的感觉,员工就可能对企业产生一种依恋,即使其他组织用更高的薪酬挖人,也不易得逞。(2)加强与人才的沟通。人才的跳槽有个渐进的过程。因此,随时了解人才的思想动态,尽可能帮助他们解决困难,向他们说明暂时不能解决问题的真实原因,是化解矛盾的有效力、法。(3)参与管理。人才大部分都有才能有个性。让他们参与到企业的管理活动中既可以利用他们的聪明才智提高企业效益,又能够满足人才的自我实现需要。(4)企业形象设计。人才都希望自己工作的企业实力雄厚、欣欣向荣、社会形象好。大多数中国青年相信,跨国公司实力雄厚,工作环境优越,能够被信誉卓著的大公司所聘用也成为人才自身实力的一个有力证明。因此,企业应该通过公共关系活动、品牌设计等方式树立自身良好的企业形象,也能够成为吸引人才的手段。只要树立“重视人才,以人为本”的观念,并将观念转化为有效的行动,采取有效方法,因地制宜制定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善,一定会达到吸引和留住人才的目标,实现企业持续发展。
结束语:随着宏观经济环境的改善,施工企业面临着巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高,施工企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。可以说“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动,还需要一定的过程,而且是比较艰难的过程。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善。
参考文献:
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[4] 周三多,陈传民.管理学[M]. 高等教育出版社,2009. 7.
12.企业如何吸引和留住高素质人才 篇十二
1)Angostura Holding Limited公司(简称“Angostura”)始建于1824年,是一家控股公司,旗下有7家子公司。截至2005年,该公司的总资产已达25亿美元。经营范围包括朗姆酒、安戈斯图拉芳香苦味剂及其他酒品的生产和销售,以合同形式为酒水饮料和其他饮品装瓶,并生产食用醋和烹调酒和销售食品及制造燃料乙醇。
2)在全球经济迅速发展的背景下,特多过去五年平均GDP增长率为8%,实现了经济总量的翻番。特多的能源及非能源产业蓬勃发展,众多跨国公司及组织(如英国石油、英国燃气公司、必和必拓)已经或准备在特多开展业务。特多对高素质人才的需求量本已很高,而这些公司及组织在本地市场的出现及壮大,将对人才的需求量做进一步增大与扩充。但特多的技术人才资源紧缺,人才供应出现了供不应求的情况。因此,一方面,这种供需失衡使当地公司和国外公司就合格人才的竞争日趋激烈;另一方面,Angostura作为特多的一家大型公司,近几年发展迅猛,经营规模不断扩大,使该公司的各层次人才需求也越来越大。因此Angostura公司要想进一步地发展壮大,必须加快引进和培养高素质人才。
2 文献分析
2.1 吸引和留住高素质人才的重要原因
高素质人才是组织机构取得竞争优势的一个重要原因,是决定组织机构当前及未来成功与否的一项关键因素。如果某机构缺乏高素质人才,那么组织机构将会丧失竞争力,在竞争中处于劣势。同时,员工的保留对提高生产率和实现投资回报也很重要,替换一名员工的直接成本包括招聘及广告费、代理费、其他费用等,而间接成本包括生产率损失、知识损失、组织内的道德危机和干劲损失及客户满意度损失。美国劳动部得出结论,上述成本相当于离职员工工资的70%~200%。
2.2 吸引和留住高素质人才的若干因素
1)劳动力短缺与供求关系。劳动力短缺的概念直接源于劳动力市场经济学供需理论。在需求大于供给时就会出现劳动力短缺的情况。美国劳动统计局的统计数字显示,到2010年,人才供给将出现700万至1 000万的短缺,婴儿潮一代员工的退休及低出生率是产生这一现象的主要原因。
2)新科技的迅速发展。以商务及新科技为基础的新兴互联网经济为许多员工提供了新的职业道路的选择。像AOL及YAHOO这类新兴公司的市场价值超过了美国整个汽车、钢铁及铁路产业的价值总和。传统行业正在与新兴组织在获取高素质人才方面展开竞争,而这些组织不仅可为员工提供良好的工作环境,还可以通过股权及其他非传统的支付安排为员工提供财富迅速增长的可能。同时,随着互联网及新技术的发展,年轻人能更快地获知新的就业情况。
3)在获得高素质人才方面的激烈竞争。在全球经济迅速发展、众多组织积极扩张而技术雇员短缺的背景下,越来越多的组织意识到,其生产率、利润率甚至未来的成功在很大程度上要依靠其高素质人才。在不同组织甚至国家间,吸引和留住高素质人才的竞争将会变得越来越激烈。
2.3 吸引和留住高素质人才的策略
1)吸引策略。要想保持竞争力,雇主需要获得高素质人才,这是决定某一组织成败的关键。M.Kaliprasad指出,组织内部职业发展及提升的机会是吸引核心员工的有效策略,这一策略使南非的大多数企业受益匪浅。
2)留住策略。IDS研究显示,组织内部人员流失是一个普遍问题。公司通常采取全面的策略充分与员工保持牢固的雇佣关系。这一全盘策略包括以下多种措施,一是改进招聘流程,确保求职者获得有关公司和工作岗位的真实印象;二是在新员工上岗后前几个星期的关键阶段,给予他们帮助和支持;三是为员工提供清晰的职业路线和让他们感兴趣的工作任务,并对他们的个人发展给予支持;四是认真考虑工作与生活平衡的问题;五是按照恰当的劳动力市场工资标准支付工资;六是提供有吸引力的一整套员工福利;七是创造一个愉快的工作环境;八是有效地与员工沟通和探讨。
2.4 吸引和留住高素质人才策略的实践
英国石油在其公司的http://www.bp.com网站声明,BP会为其员工提供一个具有竞争力的奖励计划,该计划包括工资、津贴、红利、股权计划、健康及退休福利计划和其他福利,目的是要吸引和留住高素质员工,帮助企业保持成功、鼓励员工不断发展其技能,提高其对公司的贡献。BP有一整套做法,帮助员工平衡工作和生活状态,实现其个人承诺。
3 研究策略
3.1 策略设计
通过对文献内容的分析,得出以下结论:影响吸引和留住高素质人才的因素可分为外部因素和内部因素。外部因素更多地与宏观经济的社会现实问题、大环境及科技的发展相关,因此,采用定性研究设计(解释性研究)来处理外部因素应该更切题。而内部因素更多的是与可变因素相关,而这些可变因素又会影响决策人和应聘者和雇员的决定,因此我们想就此使用定量研究设计(探索性研究)。
3.2 研究方法
在定性研究设计中确实性是首要关注的因素,因此该设计将使用直接观察、关键信息、个案研究和现象学方法。笔者对Angostura公司的员工流失率和工作满意度进行了分析,还从公司人事部数据中摘录了2000年—2006年公司员工流失率信息,同时给出了上述时段内公司的人数。在研究公司人员流失原因的同时获取员工关于工作环境的反馈,可更有助于确定降低流失率的策略。为达到此目的,采用了问卷调查的方式。设计的调查范围、目的主要是要确定影响员工工作满意度的因素,这些因素包括组织文化、领导力、动机、薪酬福利、培训和职业发展以及绩效管理。
问卷调查的对象包括Angosura公司现任员工,并对反馈信息进行了研究,以此来得出他们对工作满意度的结论。因为这是一项探索性研究,研究中采用了目的抽样法。目的抽样法是探索研究普遍使用的方法,研究者通过该方法将选取符合某些特定或其他标准的抽样成员。
3.3 数据分析
首先,数据以电子表格的形式录入到电脑中,电子表格中受访者在“其他”项下给出了回答;分析员为答案分配了一个编号,并将其视为对问题的附加回复。分析员利用条线图、百分比、饼形图和表格对数据进行了展示和分析,因为图形演示更便于理解和领会,之后分析员对每一问题最普遍的回答做了凸显标注。有关数据显示,自2002以来,员工流失率一直以25%~33%的速度递增。对留住员工最积极的影响是:一是将员工的工作目标与公司的目标对接;二是确保员工对高层领导有信心,相信他们有能力使组织或公司成功;三是提供一揽子薪金/福利计划。数据还显示,Angostura公司还为年轻人提供一个良好的培训平台。
4 建议
Angostura公司须预估其资源需要,并制定长期策略,保证资源获得。该项工作包括在劳动力市场上确立一个品牌,同时还包括提供多样的激励要素,加大对高素质人才的投入。对高素质人才需求的跟踪监测系统也应并入长期策略中,以此帮助确保人力资源政策能持续反应他们的目标。上述主要工作包括制定长期计划;确定激励要素;进展监测及调整。
4.1 长期计划
为确保Angostura公司能以正确的方式、在合适的时间获得合适的人才,该公司需要预估其自己的需求及高素质人才的需求。Angostura公司须为其未来的招聘制定计划,以适应其企业战略。
1)理解并预估Angostura公司的需求。Angostura公司需要确定其渐进的资源需求,同时还要预估所需的技能组合,以支持其公司战略。通过使用技能数据库,Angostura公司可进行分析,确定其现有人才与实现公司目标所需的人才之间的差距。差距一旦确定,Angostura公司便可开始制定HR战略。长期的HR计划应包括一项对相关劳动力市场的评估,计划还应确定可进一步发展、可提升或内部调动的现任目标员工。计划还应对预算要求作出预估,预算应符合劳动力市场的趋势。
2)重点关注具体目标。制定出长期HR计划后,Angostura公司便可着手确定希望招聘的具体个人及应聘群体。为吸引应聘者应聘特定的岗位或职位,使用大众广告不失为一个好的方法。但Angostura公司还应寻找获得高素质人才的其他渠道,例如教育机构或合资公司或联盟伙伴。
人力资源部的工作目标不应仅限于招聘员工,其目标还应包括可对从Angostura离职的员工及他们何时离职产生影响。
3)打造公司品牌,并确立要传达的信息。为吸引最适合的应聘者,Angostura公司应说明其公司的核心价值观及对高素质人才的期待是什么。Angostura可通过访谈、新闻发布及定期业务会议的形式向目标人群展示,该公司可提供激发进步的工作环境。
在劳动力市场打造品牌可以从树立口碑开始,公司可鼓励在职员工推荐其适合的朋友和亲属,这将让Angostura公司有机会与外部适合的潜在应聘者对话,同时公司还可借此强化其内部主旨信息。
4.2 确定激励要素
Angostura公司应制定综合的员工福利,以此来确立其首选雇主的声誉。要强化其宣传的最佳业主形象需要有激励要素,这些激励要素是否到位可从薪酬、企业文化和职业发展机会3个层次考察。
1)设计有创造性的灵活的综合薪酬福利。全部薪酬补偿应包括:一是传统薪酬要素,如工资、健康福利;二是退休计划及软福利,如升职机会;三是灵活的工作时间。
2)管理组织文化的发展。Angostura公司要保持灵活的企业文化,同时要避免出现在大型综合性企业中常见的官僚现象,这对其至关重要。通过鼓励知识分享、奖励创新、承担风险、注重实效,Angostura公司可以培育一种创新及授权文化,制定相应政策管理公司与每位员工的关系,公司便可创造一种人际和社交纽带,对公司留住员工可以起到促进作用。鼓励各团队围绕共同利益团结在一起,向共同目标迈进,这还能使员工联系更加紧密,促进知识流动及连通性。
3)向员工授权并提供成长机会。为高素质人才提供灵活宽松机会,使其担当起新角色,需要公司对员工的职业发展给予高度关注。Angostura公司通过为员工提供顾问指导和培训及明确的职业发展选择,便可使在职员工尽职尽责,干劲十足,并吸引更多的人才。员工在其职业角色范畴内应享有灵活性,如员工可自由在部门和各专业之间往来处理工作及选择他们认为适合的项目。
4.3 进展监测及调整
要确保HR政策灵活性,不断适应Angostura公司内及劳动市场中的变化,公司就要根据自身的表现对其HR策略进行评估,针对竞争方的HR策略制定自身的HR计划。
1)实施业绩管理。一家公司的人力资源策略是其对员工管理的首要工具,人力资源策略必须要反映企业目标,并与企业的表现关联起来。Angostura公司还需关注特定的人力资源目标,并在劳动力市场树立其企业品牌。
2)吸引合适的人才。Angostura公司需要先明确公司对高素质人才的期望是什么,这样才能确保作出实际的岗位描述。在对某应聘人面试前,招聘专员应先对公司和岗位的情况进行分析,这样便能够发现每一岗位的适合候选人。对职位候选人的面试要深入详细,这样招聘专员才能彻底了解应聘人的职业期待。应向应聘人介绍Angostura公司和公司的企业文化及价值观,这将有助于判断应聘人是否与Angostura公司的观念契合。应聘者还应接受能力基准式和行为基准式面试,该面试可显示某候选人是否适合某一工作角色,及其未来发展的潜力。评估和能力倾向测验可确保岗位上安排的是合格人员,而岗位本身同时又与人员的兴趣相契合,从而让他们感觉自己将从事的是有意义的工作。培训计划是Angostura公司充实人才库的一个有效途径。为受训人员提供评估和定期的表现考核可帮助他们更好地了解自己、了解他们的发展道路,并帮助他们明确自己的职业目标。
3)任命有胜任能力的领导。通常,高素质人才希望其领导具有坚毅果断、掌控全局的性格或无畏进取、敢于冒险的性格,或希望他们的领导能分散控制权,把权力委托给下属经理,并以这样的方式向他们授权。领导不仅要成为在宏观层面上的战略控制员,而且要有能力在微观层面上进行管理。因此,领导者应具有的核心技能是指导和沟通;领导者需要确立向员工提供反馈的程序机制并确保有效的内部沟通。
4)确立适当的组织和文化。Angostura公司应制定清晰明确的构架,鼓励知识传播和员工发展。Angostura的HR专员应鼓励坦诚沟通,允许高素质人才犯错误,并主动与高素质人才沟通。上述企业文化信息不仅要向职位候选人不断阐明,还要不断向现任员工强调。人们大都希望为具有独特企业文化和价值观的组织工作。清晰明确地将这些价值观向其员工表明,是Angostura公司责任。打造坚实的品牌,展示Angostura独特的企业文化,将有助于吸引和留住高素质人才。
5)提供有竞争力的综合性的薪酬和福利。经常性地薪金标准评估十分必要,这样才能确保公司薪金与劳动力市场薪金标准相适合;高素质人才自己心里清楚他们的市场价值。但有竞争力的薪酬和福利并不仅仅是钱的问题。高素质人才还会期待报销学费、安排郊游、娱乐活动等福利,而这些福利也是强化Angostura公司价值观的好机会。红利、奖金、餐补及公司配车也渐渐成为常见的额外福利。长期激励计划(包括股权和退休计划)、辅助保险及健康医疗计划也可以并入福利包中。
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