中兴通讯招聘

中兴通讯招聘（精选9篇）

1.中兴通讯招聘 篇一

职来职往

火热五月，又是一年毕业时。就业已成为莘莘学子必须面对的事情。为解决我校毕业学生的就业问题，5月15日东校区举办了“保定市2012年高校毕业生就业市场暨实习见习供需洽谈会”。此次招聘会共吸引了396家单位，共提供就业岗位8900多个，来自驻保高校及其它地区的2万余名应往届毕业生参会。为进一步了解招聘会的现场情况，记者们进行了一次深入的采访。

征战职场 我冲锋 阳光的微笑、铿锵的步伐、坚定的眼神„无不透露着应聘者对自己前期准备的自信。一位本科毕业的女生接受采访时说：“我们的前期准备大体分为两个方面：个人简历和着装打扮。我的简历就删改了无数次，既要简洁又要美观。其次对于着装，舒服得体显得端庄大方即可。对于打扮，淡妆最适宜。”

每个应聘者都抱着找到工作的希望而来。他们的心中对自己的未来也有了多多少少的描绘。一位畜牧兽医专业的学生告诉我们：“于我而言，只想在本专业就业。对于工作岗位比较明确，因为经过四年的学习我已经具备了本专业的基本知识，能够比非对口学生更好的适应公司分配的任务。”但并不是所有毕业生都有一个明确的就业行向。例如有很多同学不喜欢自己的专业，这次只是了解未来就业趋势，寻找适合自己的岗位。在寻找工作岗位时，不同的招聘方提供不尽相同的条件。应聘者是如何进行选择的呢？不同的人看中的方面也不一样。兴趣、工资、工作地点、休假制度、转正时间、五险一金等均在考虑之列。但他们都表示有两方面最重要：一方面是有一份工作养活自己，这是最亟待解决的问题，毕业后就不能再依靠父母了。另一方面是公司要有发展前景，这样自己有很大的提升空间从而创造更多的社会财富。

山不厌高 海不厌深

每一家招聘方都像是伯乐，在寻找自己的千里马。在他们的心中对千里马也有不同的定位，有的看重专业知识掌握程度；有的看重他们人际交往能力；有的看重他们领导组织能力„我们了解到，无论企业侧重学生哪方面的能力，积极向上的精神风貌、谦虚谨慎的求职态度、不卑不亢的谈吐是他们默认的基本素质。当然招聘者对于他们要寻找的千里马也寄予很大的希望。希望他们能在工作中找

到兴趣，将激情进行到底。利用自己年轻敢于拼搏的优势，在自己的岗位上不断创新，为企业注入鲜活的血液。理想和现实总是有一些差距的，人无完人，80、90后的新人身上也存在一些问题。第一他们有活力有激情知道自身实践经验不足，懂得在岗位上虚心请教，但是却缺乏韧性，工作热情高昂却不持久。第二很多毕业生直接问工资多少，保险怎样，休假如何„对于他是否具备这个岗位所必须的专业素质却只字不提。求职者有多大的价值，企业才会为你提供多好的条件，他们经常寻求更高的条件却忽略自身价值的培养。第三很多毕业生没有前期的定位，这导致他们在招聘会上盲目的投简历，这种漫天撒网的求职方式于求职者和企业都无益处。此外，部分人对一般岗位缺乏基本了解，在求职前没有做好功课。

针对求职者在应聘过程中的种种问题，招聘方也为求职者和在校生提供了一些建议。对求职者，切勿眼高手低。希望求职者在求职过程中放低姿态，对自己的未来有一个清晰的定位；对在校生，首先在大学期间要有一个清晰的职业规划，有了目标，才不会盲目，其次要多参加社会实践，提早和社会接触有利于更好地适应社会，最后学习时不要仅限于自己所学专业，拓宽自己的视野。

无论找没找到合适的工作，每个来到现场的人都有了或多或少的收获，他们依旧面带笑容，是那样的自信。我们相信经过此次洽谈会的洗礼，他们会对未来有更清晰的描绘，也会走向更美好的明天。篇二：招聘会通讯稿

潢川幼儿师范学校2015届毕业生招聘会圆满成功 2015年元月24日，“潢川幼儿师范学校2015届毕业生双向选择洽谈会”在学校礼堂隆重举行。参加本次招聘会的有来自北、上、广、深、浙等一线城市大型幼儿园（所），也有来自本市县区的公办、民办幼儿园。100多家用人单位为500多名学生提供了1000多个就业岗位。

潢师自开办学前教育专业近30年来，始终坚持科学的育人理念，严谨的治学态度，坚持“合格+特长”，十几年来，共培养近万人的幼教师资。由于学校培养的幼师毕业生综合素质高、专业知识过硬，深受用人单位欢迎，形成了每年毕业生被抢聘、在校生被预聘的局面。

潢川幼儿师范学校领导非常重视学生的实习和就业工作，他们不满足于学生在家乡周边就业，一直鼓励学生大胆走出去，到一线城市和沿海经济发达地区工作，去了解最新、最前沿的学前教育动态，谋取更大的发展空间。就在这次招聘会之前，负责招生就业工作的副校长严宪鹏带领有关人员，亲赴北京、深圳等地幼儿园实地考察，为学生联系定向实习单位。

据初步统计，本次招聘会100%的毕业学生找到了实习单位，其中有100多名学生签约北京、深圳方向，为将来学校组织毕业生定点实习进行有益的探索。篇三：招聘会企业宣讲通讯稿

阿莫斯（杭州萧山）微电机有限公司来我院作企业宣

讲

（通讯员肖继昭）12月25日下午两点，阿莫斯（杭州萧山）微电机有限公司人事主管刘柏波女士和浙江商业人力资源服务中心业务主管陈文花女士来我校举行校园宣讲会，进行公司推广。

阿莫斯微电机有限公司是一家生产汽车用马达的一家日资企业，于1979年建立，总部位于日本湖西市静冈县，2011年在杭州萧山江东工业园区设立分公司。公司主要生产的产品有汽车前挡雨刮器、汽车洗涤系统、电动门窗电机、鼓风电机、电子节流阀等产品，并面向全球客户提供电机产品，也为中国汽车的产业升级作出了重要贡献。

阿莫斯拥有浓厚的企业文化，为此吸引了我院2010届航海专业、楼宇智能化、应用电子、机电一体化等多个专业的几十名在校学生前来听讲，也有不少大一大二学生前来观摩。公司人事主管刘柏波女士就公司背景、公司文化、公司现状及战略部署等为同学们做了详细介绍，并就将要招聘的岗位向与会的学生做了分析讲解。负责机电学院学生就业的朱斌老师也就他们前去该公司实地考察的情况向同学们做了详细介绍。许多同学当场就对该企业产生了浓厚的兴趣，并现场进行了交流，很多同学对自己想要了解的问题作了现场提问，刘女士也一一解答。很多即将毕业的2010届学生也与公司达成协议组织前去公司考察，有意向让该公司成为自己的实习就业基地。2012-12-26(转载于:招聘会通讯稿)肖继昭篇四：模拟招聘会通讯稿

模拟招聘会通讯稿 为了响应第十届学生团体文化艺术节的号召，同时针对当前大学生就业压力之大，为了让我院学生提早适应求职现场，避免我院学生以后求职面临尴尬，社会实践服务社与模拟公司、创业协会11月21日晚7:00在北阶梯联合举办了“模拟招聘会决赛”。此次活动全面按照现代企业公司的招聘形式，分别对设计总经理、总经理助理、销售部经理、人力资源部经理、财政部经理、市场部经理六个部门进行模拟招聘。通过现场三个环节自我陈述、评委提问、情景模拟等环节对选手进行综合评定。

首先由主持人介绍到场嘉宾学生处白珂老师、土建系老师范子义老师等各位辅导员老师，到场的嘉宾还有各社团社长。本次共有12人参加决赛活动。经过两轮的淘汰，工商管理学院的黄京丽、彭倩倩、土木建筑工程学院的闫华杰分别进入前三名。他们的表现令现场的评委和观众都拍手叫绝。经过激烈的比赛最终决出前八名，最后由主持人年宣布，最佳气质奖：冯盼利，最佳简历奖：申云飞；三等奖：陈勇、刘滋培、付亚坤；二等奖：黄京丽，闫华杰；一等奖彭倩倩。

本次招聘对我们三个协会来说是一种工作上的突破。针对当前大学生日益激烈的求职竞争，让同学们学到如何巧妙、从容地推荐自己，展现自己的能力，使我院同学成功地尝试了一次模拟体验。当然，我们的招聘不会像正规的公司和企业那么正式，但我们仍然要按照它们那种模式走，因为只有这样严格要求自己才能把活动成功的举办到位，更能让参赛者提早适应求职现场，为日后踏入社会作铺垫。

由于此次活动是一次新的尝试，没有让更多的同学参与进来，初赛比较仓促，决赛试题有一定难度。其次，会场布置不是很到位，评定环节设置不是很合理，但总体效果很好。总之，不足是在所难免的，经验需要不断积累。经验要在不断探索中逐渐积累，发现不足，吸取教训，不断的提高与完善自己。我们相信通过这次活动的锻炼，使我们为以后举办此次活动积累丰富的经验。也让广大同学们积累了面试的经验。

通过本次“模拟招聘会”，让广大的学生体会了模拟面试场景，也让他们学习到了一些经验。但由于场地，活动时间有限，可能覆盖面不是很广。但我们相信大部分学生都能从中学习到面试一些技巧和方法，大家也会在进步中不断成长。

社会实践服务社

模拟公司

创业协会 2013年11月21日篇五：土木系团总支学生会就业部模拟招聘会通讯稿 “秀青春梦想，创就业之路”

——土木工程系第二届模拟招聘会成功举办 作者:夏漳辰 发布日期：2011-05-27 11:17:09 为了体现我院大学生的优秀风采，并增强就业知识，提高就业能力和技巧。土木系团总支学生会就业部特举办了“秀青春梦想，创就业之路”为主题的第二届模拟招聘会。

模拟招聘会于2011年5月25日晚7:00在我院八角楼学术报告厅举行。此次招聘会由就业部负责人夏漳辰主持，到场嘉宾并担任模拟主考官的有院学生处余雪辉老师、土木系团总支书记吕中国老师、土木系学生管理办公室汪爱娥老师和赵婧老师以及同样来自土木系学生管理办公室并担任此次模拟招聘会指导老师的何基荣老师。何老师致开幕词后，招聘会正式拉开序幕。整场招聘会中，我们的主考官问的很专业也很犀利，而我们的选手也做了充分的准备给现场观众带来了精彩的表现。选手的表现使得给全场观众掌声不断，回答主考官时，不妨有调侃的语句、周密严谨的回应，主考官不时频频点头。经过两个小时的比赛环节，在五位主考官的精心商讨下，最终评出了此次招聘会的一、二、三及优秀奖。荣获一等奖的是孙传鹏和欧阳鹏涛同学。活动接近尾声，吕书记做了最后的总结性点评，不仅仅指出了选手在比赛中出现的漏洞，也教会了现场观众一些面试技巧。

最后，我们的选手和“主考官”合影留念，土木系第二届模拟招聘会圆满结束。

2.中兴2021校园招聘笔试题 篇二

1.fpga选型时要考虑哪些方面?(容量、速度、片内资源、功耗、成本、配置方式、开

发工具等等)

2.什么是竞争冒险?怎么产生的?如何消除?

在组合逻辑中，由于门的输入信号通路中经过了不同的延时，导致到达该门的时间不

一致叫竞争。产生毛刺叫冒险。如果布尔式中有相反的信号则可能产生竞争和冒险现

象。解决方法：一是添加布尔式的消去项，二是在芯片外部加电容。

3.emc从哪些方面设计?

a.结构，屏蔽与接地

b.电缆、连接器与接口电路

c.滤波与抑制

d.旁路和去耦

e.pcb设计

f.器件、软件

3.中兴通讯招聘 篇三

外语在线：大连赉卡睦通讯设备有限公司面向外国语

学院大五学子召开招聘会议

9月7日下午两点，大连赉卡睦通讯设备有限公司于大连交通大学旅顺口校区二期教学楼J206教室召开了一次宣传招聘会，外国语学院的大五学生参加了此次招聘会。

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会议由赉卡睦的宣讲员王美华主持，公司的董事长兼总经理伊藤秀博先生也出席了会议。会议从伊藤董事长简要地介绍了赉卡睦公司的创建历史和发展方向开始，使同学们对公司的概况有了一定了解。接着，伊藤董事长又详细讲解了公司的经营理念与业务种类，并且分析了外语学院同学的专业优势。随后公司的董事兼BPO部部长王云秋又向大家讲解公司的外包业务和员工的福利待遇以及工作环境。同学们在听解会议的同时也对自己感兴趣的方面提出了一些问题，并在得到了满意的答复后认真填写并上交了简历。

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会议最后，伊藤董事长对大学生如何创业做了简短的演讲，并祝福同学们早日实现梦想。

4.总结中兴通讯面试失败原因 篇四

第一关：相关职能部门共5人采用群试的方式进行包括基本业务知识、对本职岗位职业素质方面的考核面试。面试结果双方都比较满意，进入下一关。

第二关：招聘单位总经理面试。

首先我得先描述一下当时的情形，因为赶时间的缘故，去面试时我是上午11：00简单吃了点饭，然后坐了近1、5个小时的车到了公司，至总经理面试我时已到16：30分左右，腹中饥饿，而且面试时目光恰好对着反射过来的太阳光，面试过程中在肢体语言方面可能有些不妥，我也注意到了总经理对我的观察。

和总经理面试所谈话题大部分就好像是在拉家常，问了诸如你学什么专业?结婚了吗?买房了吗?你以前工资多少啊?了解我们公司吗?(回答不太了解，只是面试前在网上浏览了一下公司相关的信息)

其中有两点我事后觉得有些重要

1、总经理问我如果你安排生产计划时因为疏忽而发现有一个部件不能及时到位(漏下采购单了)，现在生产急需要，该怎么办?

我的回答是：

1、紧急联络厂家特事特办，以插单的形式协助赶做，必要时亲自到厂家蹲点拿货

2、可以向相关兄弟单位协商借用

2、因为我的话头，总经理问我“为什么不通过在原公司的努力及工作业绩来求得职务及薪资待遇方面的提升呢?”(原话我记不是很清了，大概意思就是这样)

我的回答是：在一个人际关系比较复杂的.工作环境下，这样的途径很难(我的上家公司便是这样)，跳槽是在深圳工作的人求得职务及薪资提升的首选途径，总经理默然。(其实我是一个稳定性很好的人，我之所以跳槽其一是不希望把自已的宝贵青春、才智浪费在一个不值得也无法期待的环境里，其二是希望能有一个较好的成长与发展的平台，不枉此生矣)

后来也没有再谈什么，就结束了面试。总经理说三天内给我通知，今天已是最后一天了，这觉得在这最后的4个小时内接到通知的可能性几乎为“0”，虽然我很期待这份工作，但既然已经是这样了也没有抚回的余地了，我把这个过程写出来，希望大家帮我分析一下，到底在那个环节出了问题使我最终失去了这个工作机会?我应吸取什么样的教训?对此事我该如何处理?就此放弃还是采取措施来争取?(基于我对自已的了解及自信，从另一个角度来看，中兴舍弃我何尝不是一个损失呢?)

5.《中兴通讯》第十期综合管理文摘 篇五

总裁办综合管理部

2004年3月31日 联系人：卢飒

联系电话：0755/26770361

理（综合管理文摘（10）

企业获得竞争优势的新手段——外包

随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。

一、外包产生的原因

外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。

企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。

综合管理文摘（10）

1、未来的不确定性增加

暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许多欧美公司将程序编写、数据处理、电脑输入和会计等业务外包给印度专门的软件服务业小公司。由于印度软件服务业者工资低，专业素质又相对较高，此类业务外包一方面为欧美公司减少了相应服务支出，另一方面又可避免企业多部门间运作的协调问题，既降低成本，又减少不确定性。所以，传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。企业要想在这样的环境中发展，只有具有系统掌握外在知识的能力，强化竞争优势才能使企业持续创新以稳居行业的领先地位。

2、速度的威胁

速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业十分关注的一个问题。对于速度的解释可以有两层含义：一是产品或服务的上市时间要短。美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼。”硅谷的康乐周边设备公司，创业

综合管理文摘（10）

强信息技术应用服务这一核心业务，已把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他公司，从而集中了它在全球29万雇员的一半从事信息技术应用服务这一核心业务，使这一服务收入从1996年的160亿美元增加到1998年的234亿美元，到2000年又上升到326亿美元，从而使IBM成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。

4、企业自身资源的限制

在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包出去。例如中国家电业巨头海尔集团，海尔的产品在国内市场上有相对的竞争优势。然而绝大部分家电零部件，如冰箱的密封圈、电视机插头等都是由外包企业生产的。海尔将有限的资源集中于产品的设计开发、营销梯队的建设、服务体系的健全等核心业务，正是由于诸多外包业务与核心业务的巨大协同效应，使得海尔产品一直在市场上保持着竞争优势。

二、外包带来的竞争优势

外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。通过外包，企业可以获得一系列益处：

1、降低企业的生产成本

越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。而传统的“纵向一体化”企业必须考虑规划设计、准备工具、匹配设备设施等因素，投入成本会很高，这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术，并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业的管理成本。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。

综合管理文摘（10）

2、使企业实现最佳资源分配

任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。而企业都会有除了核心业务外的其他业务，如果不外包，这些业务会消耗企业大量的人力、物力、财力资源，而投资回报率却不一定高，甚至有时会削弱企业的实力。通过外包，企业更强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目。使企业内向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。

而外包的对象大多是对整体业务起支撑作用的辅助业务。这些辅助业务外包给专业化企业后，其质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加整体赢利。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

3、强化公司的核心能力

“外包”带来的

综合管理文摘（10）

4、降低风险

环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。在这方面戴尔公司做得相当优秀，它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。而将这种风险转移给外包商(供应商)。另外通过外包，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

三、如何有效外包

成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。

美国的管理学家认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。实际上，并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。

一般来说，下列业务应该外包出去：(1)合作者能比本企业完成的更加出色的；(2)合作者能够以更低的费用完成的；(3)合作者能以更快的速度完成的；(4)外包商能在销售方面取得更大成功的；(5)需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；(6)需要特殊能力的，如获取政府基金；(7)需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；(8)在企业内部进行代价太大的；(9)投资回报率较低的。

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跨国公司战略联盟新趋势

据统计，1990-1996年间仅在迅猛发展的信息产业中就建立了3.6万个各种类型的战略联盟；而在汽车行业，则已建立了1000多个跨国公司战略联盟。上述情况表明战略联盟已成为跨国公司，特别是汽车、电子等资本技术密集型行业以及其它行业跨国公司谋求国际竞争实力、强化内部比竞争优势的重要手段。

战路联盟的新态势

１、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟比较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。联合国跨国公司中心在《1999年世界投资报告》中指出了这种以知识为基础的跨国公司战略联盟的重要性：“以知识为基础的联盟网络，是传统的国际生产措施所未掌握的一个方面，它可能成为某些产业市场支配力量的一个关键因素。”

２、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联合的互补型联盟。如在90年代中期之前在中国设立的 16.7万家外商投资企业中，有64%是合资企业，15%是合作企业，合资（合作）的外方大多数是实力较强的跨国公司，这些跨国公司通过合资、合作，成功地进入中国市场。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，改变了合作伙伴实力的对比关系，新的联盟主要在实力较强的大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟领域内进行合作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手的关系。如IBM在80年代的联盟大多比较接近产品联盟，但到了90年代，IBM为了竞争的需要追求更高层次的联盟形式，它与西门子公司的结盟就是一个强强联盟的范例。双方在联盟内部都集中于知识和技术的创新，并在设计、制造以及电脑晶片测试方面获得

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与共事新的技术，但在开发芯片之外，双方仍然保持竞争对手的关系。

３、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，当受自己资源的要求时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；当为了产品销售和扩大市场需要时，采用下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其它公司的横向联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟网络，即联盟各方围绕具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，而且同时也包括了大学、研究机构等，乃至其它的联盟。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息，实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造成为联盟网络的主要特征。目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围集聚了一大批合作伙伴。

４、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。所谓虚拟联盟是指个涉及所有权的、以法律作约束力的、彼此化互依存的联盟关系。这是为了适应跨国公司之间在联盟之外日趋激烈竞争的需要，同时也是为了减少日益复杂化的联盟所增加的管理成本而出现新的联盟形式。虚拟联盟改变了实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束，维系虚拟联盟更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。美国的微软以DOS和WINDOWS控制着计算机操作系统标准，使得全球同类厂家必须唯其“马首”是瞻，从而形成了以其为中心的虚拟联盟；同样，英特尔（INTEL）以其在微处理器方面无人能撼动的地位，使一批相关企业尾随其后组成了虚拟联盟。

新态势原因及启示

首先，激烈竞争的压力迫使处在前沿的大公司率先进行组织形式的变革，以提高创新能力和适应环境的能力。80年代以来跨国公司联盟集中在技术变化快、竞争激烈的半导体、商用电子产品、汽车、电讯、医疗器械、生物等产业部门。在这些部门里，技术变革速度在日益加快，技术和产品的生命周期在迅速缩短，使销售这类产品及收回开发费用变得更加困难，迫切需要跨国公司之间在资金和

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技术实现策略性联合，以分散风验，减少各自的研究开发费用。

其次，跨国公司联盟有利于跨国公司间通过各种形式进行互补性的技术共享和专利交换，并在联合各种技术优势的基础上并发更高层次的新一代产品。由于跨国公司结成联盟使公司原有的技术、人才等资源能得到充分利用，不仅加快开发研制费用的回收，而且能通过合作研制在新技术、新工艺基础上的新产品去开拓新的市场，因而跨国公司之间结盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受，他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下，化干戈为玉帛，携手共进。

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全球电信产业战略联盟：特点与启示

从上世纪90年代起，全球电信产业的战略联盟风起云涌，许多电信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高，可以说，通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。

放眼国内，随着通信体制改革的逐步深入，我国通信企业的竞争环境发生了巨大变化，为了巩固和提高竞争能力，各大运营商也开始走上战略联盟的道路。如中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1x数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的电信公司组成WI-FI联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式。

战略联盟的内涵和类型

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以有不同的分类，一般根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。

契约式战略联盟

契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种功能性的协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作。契约式战略联盟最常见的形式包括：⑴市场开拓型：企业为争夺市场通过契约的方式形成的联盟，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力；⑵技术合作型：企业为共享技术或者共同开发和推广新技术而展开的合作。

股权式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：⑴合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；⑵股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关

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系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。

下面通过具体案例分析各类联盟的特点。市场开拓型——以AT&T为首的WorldPartners 1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以Worldsource Service为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。

20世纪90年代，在全球经济贸易一体化驱动之下，跨国公司的全球性电信需求日益增长，形成了数百亿美元的巨大市场，WorldPartners设立之目的是结合世界各大电信公司的资源，建立全球通信网路，并采用一站式服务方式(one-stop-shopping)提供跨国公司的全球业务，主导企业AT&T则希望充分发挥长途电话的资源和经营优势，巩固和扩大其在长话市场的份额。

WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。在业务提供过程中成员有领导成员和支撑成员两种类型，用户提出业务申请时所在区域的成员为领导成员，它负责提供一个窗口受理、一张账单的一揽子服务，此时，与这个用户业务提供相关的其它的成员就变成了支撑成员。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的电信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。

1998年7月，AT&T和BT联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体，联盟的解体是由多方面原因促成的：

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年美国颁布新《电信法》，放开了长途市场进入限制，为了应对更加激烈的市场竞争，AT&T只有寻找更为强大的合作伙伴。

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不影响对方的经营和战略，一致对外。通过重组两家公司的国际通信部门形成一个跨国电信公司，该公司在美国、英国国内只能将国际网络批发给两公司，由两公司在自己的国内零售。

在刚刚成立的

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力。

受全球电信产业低迷的影响，日本电信总体发展缓慢，但无线通信保持了一定的增幅，日本电信的子公司J-phone的市场份额处于稳步上升之中。

在获得了日本电信25%的股权之后，沃达丰并没有满足既有的成果。2001年5月，沃达丰收购日本电信20%的股份，2001年9月，沃达丰再度收购其21.7%的股份，持股比例达到66.7%，从此沃达丰在日本电信拥有了控股权。沃达丰购买日本电信股权不仅仅是为了实现资产增值，更重要的是获得更多的其它利益，如获取技术上的优势，更加直接地同NTT展开竞争。

股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。

两类联盟的对比

相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等，与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。战略联盟的意义

战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。战略联盟对于电信行业的意义尤其重大，电信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，电信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，电信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是电信企业

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促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径，电信业互联互通的特点也决定了全球电信业必然走向联盟的道路。

实施战略联盟的原则

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（Total Order Management，简称TOM），而这正是企业为了提升上述两种竞争力所必需的。概括来说，APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。

一旦企业把及时交货能力作为竞争优势之一来看待，那么定单管理处理流程的一场变革便势在必然。民航业就是一个很好的例证：在在线订票系统启用之后，只要我们打个电话，订票系统就能马上做出答复，告知能否安排航班，而且航班的价格也并非一成不变，而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。

那么，制造业是不是也能借助APS，提供令客户满意的定货服务，根据他们的需求进行安排，同时又能保证物料的排产计划能顺利的贯彻落实呢？答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”，那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。民航业也根据预测，来决定究竟多少座位安排成一等舱，这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处。

基本构架的比较：ERP 与APS

一个典型的ERP系统是有一组基于共享数据库的应用程序所组成的，如图1所示。可见，数据库是各应用模块间沟通的桥梁和纽带。比如，对预测模块、定单录入模块以及计划模块来说，每个模块都可以独立地做出决策，输出某些指导性的结果。当定单通过定单录入模块的界面录入以后，系统会自动通过计划模块生成一个交付日期，然而这个日期只是根据生产能力、已排产计划等数据来生成的，未必能令客户满意。一旦客户对这个交付日期有异议，那么就要修改定单录入中的某些参数，重新交给计划模块来生成一个结果。这种工作可能会反复多次，直到客户满意为止。因此，无论是您，还是客户，对这种处理方法可能有会有些抱怨。此外，事务信息更新所需的周期可能比较长，并不能给客户提供实时的响应。问题在哪里呢？关键是在于来自客户的约束条件没有被综合来考虑，这种约束条件有多种表现形式，如交货地点的要求、最少交货数量的要求、延期时间底限的要求等等。

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图1 基于共享数据库的应用程序包

相比之下，在一个全面集成的环境中，客户的需求可以在计划模块中得到充分考虑，模块件不仅是通过数据库来沟通，实际上定单录入模块的处理逻辑已经内含于计划与排产模块的处理逻辑中，如图2所示。

图2 “全面定单管理”中各应用程序的集成

请注意，图2的各功能模块之间是“同心”的关系，而不是一种序列的关系，这是为了强调，系统的目标是全局的优化，而不是数据本身。这时，计划模块会充分考虑种种约束规则，50％以上的定单必须按时交付；所有X、Y、Z产品必须同时发运等等。当然，技术上需要有一种机制，对种种业务规则进行描述，并且保证运用这些规则得出的处理结果是切实可行的。

制造业不仅在定货服务方面已经与民航业非常相似，而且制造业产品的实时变化也势在必行。根据定货的时间和数量，APS系统会触发相应的规则，并给出具体的报价。这种系统构架就使得APS成为整个组织的核心与关键，因此，一旦这个核心需要有数据的支持以做出智能的决策，那么所需数据就应该及时到位，耽搁不得。

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有人会问：如何才能知道哪些数据是所需的呢？别忘了，上述系统构架的基本点是要确保决策系统不能因数据的缺乏而迟迟不能得出结果。TOM的作用就是利用有效的信息，及时地得出决策结果。为了做到这一点，靠的是ICP（Intelligent Client Processes，智能客户处理系统），用它来为APS提供“所需即所得”的信息。这种处理系统类似于一种智能的代理机构，通过某种机制自我保证所提供的数据恰是APS决策所需要的。下面举例来说明这种ICP是如何起作用的。假设有一笔新的定单录入到系统中来，这时系统就要对各种物料从供应商那里可以交付的时间进行查询。于是，一个专门物料采购的ICP马上就可以响应APS，告知自己已经准备就绪。这样，APS就能够放心地去进行计划排程的工作了，因为它知道ICP到时候会提供所需的信息。一旦APS收到ICP的响应信息，APS就马上对新定单的录入做出响应，告知客户或销售人员系统已经开始工作。与此同时，APS会把一些决策因素的优先级别实时地通知ICP，有时交货期是最紧要的，也可能会首先考虑成本的因素。负责采购的ICP从而可以利用这些信息确定供应商的选择范围以及从他们那里提货的紧急程度如何。

然后，ICP会向供应商的ICP发送一条信息，以寻求对应于此次定单的最适宜的合作伙伴。每个供应商的ICP一旦获得定货数量、紧急程度、优先级别等信息，便对此笔定货的重要程度进行评估，向负责采购的ICP提交报价。ICP从诸多报价中选择一家最适宜的，有时也会选择由几家供应商联合供货，即确定了究竟有谁来提供所需的物料。

通过以上的办法，APS就可以及时地对客户做出应答，响应速度大大超过传统的处理方法。在这个过程中，APS不必亲自等待每一个供应答复的到来，如图3所示。请注意，图中的处理方法与EDI或者一个简单的广播系统有很大的不同。每一个ICP的作用并不仅限于发送信息，而是自身就具有决策能力的智能单元。例如，负责采购的ICP可以从诸多的供应商报价当中选出最优的一个，并把决策结果通知APS。不同的ICP可以负责不同的事务，比如还有进行仓库管理的ICP、进行产品设计的ICP等等。客户端也可以有ICP，负责把定单输入系统中，并与APS进行沟通。

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图3 ICP在全面定单管理中的作用示意图

案例研究

随着来自国内外竞争的加剧，一家从事个人电脑生产的企业已经感受到了压力重重。在他们这个行业，产品的更新速度简直令人眼花缭乱，平均6个月产品就有一次大的更新，至于小的更新则是每个月都有一次。在产成品的成本中，一大部分是来自零部件。企业已经感到，只有追求更高的及时交货率、更低的库存、更短的生产周期，才能在这个行业中立足与发展。

如果零部件的成本暂且一定的话，那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。具体可以通过以下几个办法来实现：

1、对可能产生的过期品与库存积压进行实时的监控，以及时决定可以把哪些采购计划取消掉，把这些积压先尽可能地充分利用起来。

2、寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法，使得损失最小化。比如，有一批磁盘驱动器暂时积压，那么通过开发一种家庭适用型的产品，可能会把这些积压消耗掉。但是，以上两种办法仍然会收到需求波动的影响，那么，有没有一种动态的方法呢？下面就是一个例证。

一个销售员争从某个客户那里争取到了一份较大的定单，要求系统给出一个交货时间。显然，这笔定货是偶然的，系统中本来并没有预先的计划安排，而客户要求实时地，最好在几秒内就能提供交货期（分批发运）、价格等许多信息。但是，由于企业手头没有零部件的现货，所以只得再向供应商询问交货期和报价，继而根据自己的生产能力，决定出最后的报价。当这些信息到达客户那里时，往往就是几天以后了，如果这笔定单会涉及到多家零部件供应商、分包商的话，时间还会更长。这是因为从供应商那里得到反馈会花费相当长的时间，把这些反馈综合在一起做出决策也是一个枯燥而费时的过程。显然，这与我们上述系统的目

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标是不一致的，一个及时响应的系统应该向客户提供一个可靠、可行的答复，兼顾物料能否到达以及生产能否安排等许多问题，最终要让客户对这个答复感到满意，并切实地依据对客户的许诺把生产安排逐步展开。

在APS系统中，处理的方法与上面那种传统的方法就有很大不同。定单录入以后，APS会向相关的ICP发出零部件能否到位的询问。ICP返回所需零部件交货日期以及价格等信息，APS调用系统存储的有关各工厂生产能力、库存情况以及已排产工作量等信息，来决定产成品的交货日期。请注意，这里强调的都是交付日期，至于采取何种运输方式（是联合快递还是卡车装运等）以及运输所需的时间，都已经留出了相应的余量。根据交货日期，负责定价的ICP输出针对每次发运的报价，并告知客户或销售员。

在大多数企业中，制定计划与更新计划的周期都相当长，其实会大大超过实际的生产周期，显然这是落后于市场需求的。由于市场预测是经常变动的，所以企业要想减少预测的不准确性的话，只有努力缩短计划周期（理想状态是零计划周期）。只有这样，企业才能快速响应客户，提供多种可能的建议方案，针对需求的波动进行实时动态的调整，增强企业的抵御波动的能力。

TOC(理论简介)

约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。

OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得以应用。它们是： 1)重要的是平衡物流，不是平衡能力；

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2)非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；

3)让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 4)瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5)想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；

6)产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。

7)传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；

8)批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；

9)只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。

6.中兴通讯招聘 篇六

被派到非洲的部门工作一年的毛海，则是去年7月份突然接到公司人事部的电话，被告之其在上半年的考核中“被C”，要求尽快回国办理签署解约协议。

陆鑫和毛海虽是同事关系，因为分在不同部门，彼此之间并不认识。他们两个人的结识，纯属是因为加入了一个QQ群，这个群里面的成员均是最近两批“被C”的中兴员工。

据陆鑫、毛海反映，自年以来，中兴内部开始严格执行每半年一次的员工末位淘汰制度，每个部门都有5%左右的硬性指标，强制淘汰员工。

“每半年淘汰5%，一年下来就是10%。目前中兴在职人员超过6万人，按照这样的比例，中兴去年是裁掉了6000人。”毛海说道。他跟这个Q群成员都认为，如此硬性指标的淘汰，更像是变相的裁员。

半年5%硬性淘汰指标

“被C”是中兴内部员工间的一个说法，即在公司每半年的绩效考核中得C级的员工就会被辞退。在中兴这也被称为末位淘汰制度。

毛海所在的非洲办事处有101人，与他同时“被C”的还有4位同事。他清楚地记得，半年前的一次考核中，他所在的办事处，也是以这种方式，走掉了5个同事。

“他们说没有办法，是公司的硬性指标，必须有5%的人走。”接到人事部电话后，毛海曾与他的直接领导有过沟通，仍得到这个让人无奈的答案。

据来自南京的Q群主苏曹介绍，这个群成员来自中兴各地，如北京、上海、深圳、南京，来自不同体系不同部门，如市场体系、研发体系、物流体系等。“我们互相了解到，自己所在的部门都有固定的名额，淘汰的指标都是硬性规定的，每半年的比例在5%左右。”苏曹说道。

但关于中兴硬性规定按5%比例末位淘汰的说法，他们向记者表示，并没有亲眼看见过相关的明文规定。他们普遍反映，所在的部门都是按照这样的标准执行，主管领导或HR向他们员工有过这样的提法，也是内部员工默认的说法。

“没有明文规定，普通员工也没权限看到。但在考核办法中，有规定打C的比例。在中兴，被打C即意味着要被降薪或被辞退。”来自北京的李祯说道，他同样是这两批考核中被C掉的。

而据李祯所了解到的情况是，淘汰指标由公司总部HR层层分解到下面各级部门。然后，部长会将淘汰名单分解到部门内的各个科室。如果部长没有及时提交淘汰名单，是要被处分的，包括罚款、降薪甚至免职。

“按照这种规定，不管盈利还是不盈利的，这些部门淘汰的比例几乎差不多。”李祯说道，这种做法的不合理之处在于，如果整个部门的人都很优秀，也要找出排名末端的人来淘汰。

时代周报记者就中兴内部是否存在硬性的末位淘汰制度向中兴公司求证。中兴品牌部公关经理杜鹃称：“中兴一直实行末位淘汰制度。这属于正常的人员流动，但并没有规定每半年5%的硬性淘汰指标。我所在的部门就没有这种情况。”同时，记者还致电中兴的人力资源部门，相关的工作人员也否认了中兴存在硬性末位淘汰的说法，同时不愿意透露2009年具体淘汰的人员数目。

考核机制遭受严重质疑

实际上，末位淘汰被视为一种对员工的激励机制，是眼下许多企业的通用做法。企业可以此来优化内部人力资源架构。在早些时候，中兴的同行对手华为，也曾因为实行过5%末位淘汰制度，惹来员工的非议。

“从企业角度而言，公司要发展、要竞争，进行人才的优胜劣汰是很正常不过的事情。但关键在于淘汰是否合理。”李祯向时代周报记者指出。

在时代周报记者获得的一份关于中兴内部员工绩效管理办法的文件中看到，考核有规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，应该及时予以淘汰，

”

“年前公布的名单出来才知道有我，公司给出的理由是：工作不能胜任，调岗或者培训之后还不能胜任。” 中兴广州部门的唐杰，因“被C”目前已经离职。“但事实是，我从没有被安排调岗，过去一年也没接受过任何的培训。”有唐杰遭遇的类似情况的Q群成员也不少。

此外，这些被末位淘汰的员工并没有拿到一个合理的赔偿。大多被C的员工反映，中兴公司只给被淘汰的员工(N+1)×基本工资补偿金。但据北京劳动法专家、丹宁律师事务所劳动人事部执业律师沈斌倜向时代周报记者介绍，企业这种自行规定的末位淘汰制度的做法是跟劳动法相抵触的。裁员是合法地解除劳动关系，但末位淘汰的员工，实际是企业在违法解除劳动关系。“这种非法解除劳动关系，被淘汰的员工有权利可以通过仲裁恢复劳动关系，且解除劳动关系后，员工是可以要求拿到(2N+1)×工资的双倍赔偿金。”沈律师说道，末位淘汰实质是一种变相、隐性的裁员。

企业既然可以合法地裁员，但为何要违法进行末位淘汰呢?有法律学者向时代周报记者指出，这是因为企业可能达不到裁员的条件，但是企业又想每年固定地裁减人员，以减轻较高的人力成本，从而吸纳更低的人力成本。

据公开资料显示，中兴每年都会进行较大规模的校园招聘。2009年10月20日，中兴通讯启动届的全球校园招聘，招聘规模达4000人。

因为被裁得不明不白以及赔偿金不合理，已经有多位中兴员工开始寻求法律援助，向当地的劳动局申请劳动仲裁。

已经申请仲裁成功的上海员工“重肩在任”(该员工网名)，也是以工作不能胜任为由被C的。“重肩在任”经过诉讼后，已经获得了法院的支持。他在博客中详细记录与公司仲裁的整个过程，成为了这群被C员工寻求法律援助的案例指引。

他认为，“考核不通过，不等同于不能胜任工作。由于考核的方式是强制后面的人不通过，我们如果是100%都能胜任工作，也就意味着必然有能胜任工作但考核没通过的结果。中兴的考核机制存在严重的问题。”

淘汰出来的效率提升

据中兴公开的资料显示，该企业从开始就一直实施末位淘汰制度。既然是一直都在实施的制度，那为何如今才遭到如此强烈的非议呢?

在中兴工作了5年时间的李祯表示，以前，中兴并没有强制执行这个制度，“主动辞职的人可以充当C级的名额，但部门如果觉得没有员工可以打C，则无需上报名单。淘汰机制相对灵活。”

但从2009年开始，管理层宣布要严格执行末位淘汰制度，末位淘汰也成为一种硬性的规定。

实际上，中兴在过去一年里有许多内部调整的动作，通过“苦练内功”来缩短与竞争对手之间的差距。据记者获得的一份中兴内部刊物，CEO殷一民在 2009年经营工作总结会上，把2009年定义为中兴的“效率年”，核心任务是提升公司的效率。他强调，中兴在2009年整体规模的上升要大于人力的提升，即人均效率得到提升。“必须看清楚公司在提升效率上还有非常大的空间。”

中兴发布的2009年预增报告称，中兴的业绩大幅提升。报告显示，2009年全年，中兴通讯预计实现净利润约为23.74亿-25.90亿元人民币，同比增长43%-56%。整体销售额的数字则还没公布。但殷一民提出，2009年的整体经营目标合同销售800亿元，与华为之间的差距仍然明显，华为的销售额已经突破200亿美元。

据了解，20以前，中兴的人事管理一直由中兴高级副总裁周苏苏分管。年3月19日，周苏苏因违规买卖中兴股票而宣布辞职。此后，中兴宣布，由新上任不久的高级副总裁邱未召替换周苏苏分管人事中心。公开的高管资料显示，邱未召是加入中兴并担任副总裁，此前一直分管公司的物流与采购工作。

在一篇专访邱未召的内刊文章中，邱表示指出，“公司承诺2009年“不裁员、不减薪”。但员工考核淘汰一定不能放松，比例不变、力度加大，考核内容的压力要加大。”

7.中兴通讯招聘 篇七

讯：近几年，随着人们对环境和社会问题的逐步关注，“绿色”已经成为通讯领域企业日益关注的话题。中国领先的云通讯服务提供商讯众通信，通过节约、减能的“云通讯”软件式服务解决方案，为国内企业带来领先的绿色通讯技术。

“云通讯”是北京讯众通信技术有限公司为客户争取“小投入，大回报”的打包通讯服务解决方案，支持企业选用托管型绿色呼叫中心产品，不仅能够节约企业硬件成本、电能成本、场地成本、维护成本等消耗，还能够更加灵活地开展企业通讯服务和客户服务工作。

讯众通信“云通讯”打包通讯服务可提供：400号码、WEB平台管理系统、托管型呼叫中心、在线客服、营销外呼、IVR验证、超级总机等多种可选、可搭配的产品套餐组合，即根据企业的特色需求为企业提供适合的打包解决方案，并能满足企业数据对接、二次开发、系统升级等个性需求。

讯众通信（http://）CEO朴圣根表示，环境问题的争论并没有让通讯行业置身事外，这是我们必须承担起来的责任。我们高兴地看到行业中越来越多的提供商在发展新的技术、部署方式和工作流程，已经开启了对“绿色”通讯的重视。

行业媒体也对讯众通信绿色、可持续发展的通讯服务理念表示支持，这种较传统通讯服务更加灵活、方便、低耗的解决方案已经成为一种趋势。

8.中兴通讯招聘 篇八

尊敬的各位辅导员：

恰逢中国新一届领导人履新，国内外经济形势面临严峻的考验。为迎接党的十八届三中全会的胜利召开，切实加强大学生爱国主义教育，增强大学生爱国主义情怀。我院团总支学生会通讯部携手宣传部联合举办“迎接十八届三中全会通讯稿写作大赛”。现将有关事宜通知如下：

1、参赛对象：经管学院全体同学

2、比赛时间：2013年11月13日晚7点

3、参赛作品：以“迎接党的十八界三中全会”为题材的通讯稿作品。

4、活动流程：本通知将于11月4日送至各辅导员手中，参赛选手名单将于11月11日（即星期一上午1、2节课下课）通讯部（王蓓***）在院办D-102收取。

希望各位辅导员积极动员本班同学积极参加此次比赛，谢谢！

团总支经济与管理学院学生会通讯部

9.深圳市中兴通讯有限公司 篇九

公司生产车间为全空调、无危害车间，全座式工位；工作环境优良。

现因经营拓展，诚招作业员多名。具体要求如下： 岗位要求：（男女比例1：1）

◇ 学历：初中及初中以上学历；

◇ 年龄：男工16~25周岁；女工16-32岁；

◇ 身体健康、无疾病、无残疾，男工无穿耳洞、戴耳钉，头发无染色无长发；

◇ 能遵守公司纪律、手脚灵活、肯吃苦耐劳。待遇条件：

◇ 基本工资：1100元/月；

◇ 岗位工资：0~800元；（新进普通操作员为0，员工工作2-3个月熟练后大概有60%的可能性晋升到技术性岗位，然后技术性岗位则按公司标准给予50~800元相应的岗位工资补贴。技术性岗位在我司流水线工位中总数约占50%左中）◇ 绩效考核效率奖金：0~350元；（每月考核，根据考核成绩给予0~350元的奖励与处罚。考核有公平/公正/公开的方案和标准，会给每一个员工培训，让员工充分知晓）

◇SABC考核金：100-200元；其中被评为S的员给予100-200元奖励；

◇公司提供住宿；（但需扣30元/月的物业管理费给工业区，扣

除宿舍内个人平摊水电费，每人每月约40~50元）

◇ 公司有自营的食堂，每日三餐，中/晚餐伙食标准可以自选。一般为两个标准，A餐4元一份；B餐5.5元一份；可以自己选择。就餐不需要缴纳现金，费用在月底工资中扣除。食堂每周二发放水果。

◇ 全勤奖50元/月，员工无旷工或请假不超过4小时或个人原因调休不超过8小时或迟到不超过三次即可享有全勤奖。◇ 工人月总工资=基本工资+岗位工资±效率奖金+全部加班费+全勤奖（50元/月）+SABC考核+夜班津贴-住宿相关费用-餐费。

◇夜班津贴：5元/晚； ◇综合工资2300左右；

◇购买三险（社险、医保、工伤保险）

◇工资发放时间：每月15号发放上一个月的工资（工资发放准时）

其它福利待遇：

◇ 每月公司将定期举办企业文化活动，优胜者将给予相应的现金奖励；

◇ 每月公司都会向员工开展征文活动，优胜者将给予现金奖励并颁发荣誉证书；

◇ 每月定期举行优秀表彰大会，对表现优秀班组给予相应的现金奖励并颁发荣誉证；