如何实现高绩效财务管理

如何实现高绩效财务管理（共14篇）（共14篇）

1.如何实现高绩效财务管理 篇一

一、什么是高绩效团队

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标，提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征：

1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。

2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。

3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。

4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。

5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。

二、如何创建高绩效团队

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置，

团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。

2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于现代企业中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理。弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。第四，建立员工的归属感，在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业自己规划人才。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，关系到企业的“百年大计”。

3、加强授权和自主管理。对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结台的好方法。项目管理培训

4、对团队成员进行体验式培训。体验是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。

5、加强团队学习。所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来。以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深人地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。对于现代企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于企业的员工来讲，团队学习，建立学习组织就显得尤其重要。

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2.如何实现高绩效财务管理 篇二

1、绩效管理的概念

绩效管理是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、经理和员工全部参与进来, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 领导帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标

2、实施绩效管理的意义

(1) 它是战略执行工具, 是目标管理的一个方法。企业的使命和远景, 如果不能转化为日常的具体目标, 就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框, 失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系, 将远景和员工的日常工作紧密联系起来, 并通过各类监控指标, 随时了解企业的战略执行情况。

(2) 激发员工的工作热情。企业的目标体系, 不是用来控制员工, 而是用来交流员工。企业的远景象灯塔一样指导员工的发展方向, 使员工认识到自己的日常工作与企业的远大目标相联系, 使员工感觉到自己的价值。

二、绩效管理中存在的问题

绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存在, 直接影响到企业正常运行, 阻碍企业的发展。

1、企业的战略目标不够明确

企业战略目标能否完成, 取决于企业各部门及全体员工是否清楚企业的战略目标, 知道自己为目标的实现应该做什么, 并努力去做。而将企业的战略目标正确地分解成为经营目标、部门目标和个人工作目标, 是绩效管理的前提和基础。考核时常要划清界线, 分清职责, 各个部门只专注自己的责任和指标执行情况, 经常指责其他部门的问题影响了自己指标的实现。由于目标不清晰, 基层管理人员不知道哪些事情对企业最具有意义。

2、以业绩为导向的效绩管理制度的缺陷

以业绩为导向的效绩管理制度逐渐暴露出越来越多的弊端, 主要表现在以下几个方面:

(1) 导致目标松弛

采用业绩导向型效绩管理制度时, 由于业绩目标的完成和超额完成难度与工资, 奖金直接联系。目标执行者为获得更多奖金或其他利益, 通常会通过瞒报或虚报真实信息来达到的。而这种行为的直接后果就是业绩目标低于甚至远低于目标执行者实际能够达到的水平, 导致目标失真、业绩平庸, 从而破坏了效绩管理的协调功能。

(2) 导致短期行为

业绩主导的效绩管理制度容易导致只顾局部、眼前利益的短期行为, 忽视企业长远利益。例如, 某设备亟待维护, 因市场维护成本较高, 经理人员为了提高利润, 实现业绩目标, 获得提升或奖金, 可能会推迟必要的维护, 而这种决策行为的经济后果就是:由于推迟设备必要的维护, 导致工作设备异常磨损, 不仅加大了引发恶性事故的概率, 同时也会加大未来的维护成本。

(3) 下级消极应对, 治标不治本

以业绩为导向的效绩管理制度从一定程度上起到激励的作用, 但并没有从根本上解决问题, 反而会引发新一轮的博弈。业绩目标确定的过程, 下级应对苛刻的业绩指标, 一方面容易产生操纵利润的行为, 通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚报利润, 以获得更多的报酬;另一方面, 容易对企业的发展失去信心。

二、如何实现有效的绩效管理

如何实现有效的绩效管理成为了当前人力资源管理中重点研究的课题之一, 笔者认为要实现有效的绩效管理, 应注意把握以下几个环节。

1、绩效目标的制定

所谓绩效目标, 具体地讲, 是指员工未来绩效所要达到的目标, 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目, 鼓励较好的计划以分配关键资源, 并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承, 即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划, 从年度计划到季度计划, 最后分解到月度计划。工作目标好比路线图上的方向标, 组织好比路线图, 只有在明确了目标的前提下, 员工的工作才会有方向性。

2、将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节, 工作计划和绩效目标的确定不难, 绩效过程的管理也不难, 难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价, 难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工, 难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用, 使领导和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。出现这些问题的原因, 正是因为害怕面对过去, 所以也就无法面对将来。正是因为害怕与员工在考核细节和分数上进行纠缠, 所以无法与员工深入沟通, 无法与员工平静、愉悦地讨论未来的绩效发展, 员工生活在不明不白的世界中, 不知道哪些行为会受到鼓励, 哪些行为不为公司所提倡, 最终造成绩效考核无法起到其应有的作用, 使团队士气受到影响, 不断衰竭。

绩效管理是前瞻和发展的, 要正确处理过去与未来的矛盾, 仍然还是要正确理解结果和过程的关系问题。作为各部门负责人, 一定要明确自己所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任, 在日常工作中, 做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程, 也就无须害怕直面结果的沟通与员工绩效状况不佳的现实。

3、将短期目标与长期发展有机地结合起来

从实践中的情况来看, 仅仅关注和追求短期财务指标, 追求短期产出的行为, 会带来对企业战略的长远发展和企业核心能力建设关注的不足, 或者说没有充分的动力去做那些只有通过长久建设才能产出效果的事情, 如品牌建设、客户服务、人才培养等各个方面。而片面强调内部运营流程的制度化运作, 也许会对面向客户的及时响应造成程序性障碍;仅仅强调面向客户的灵活性运作, 也可能会使企业内部运营无序失控等。因此, 必须用一种全面的、矛盾的、平衡的观点来代替任何具体的、短期的、单一的衡量尺度。引导各个层面主动去思考未来, 从一点一滴做起, 致力于企业核心竞争力的长远建设, 为长期、稳定、健康、协调发展打下良好的基础。

3、员工的激励

通常, 年度绩效考核总结会议, 意味着这一年的绩效考核工作的结束, 同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始, 在这个会议上, 管理者的工作就是要激励员工, 调动他们的积极性, 激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工, 要建立他们的信心, 肯定他们的自身价值, 明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时, 管理者还需要制定下一年度关于员工职业发展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助, 让广大员工相信他们有能力做得更好, 加上管理者的帮助和支持, 他们将取得更好的成绩。

结束语:

总之, 绩效管理工作是企业进行人力资源管理必不可少得关键环节之一, 是整个人力资源管理的基础, 有效的绩效管理对于提高效率、获得持续成长具有极其重要的意义。

摘要：随着经济的发展, 时代的变迁, 以业绩为导向的效绩管理模式暴露出诸多弊端, 导致了绩效管理系统不能发挥有效作用。本文针对当前人力资源管理中的绩效管理效果不佳的现状, 提出了实现有效绩效管理的对策。

关键词：企业管理,绩效管理,人力资源管理

参考文献

[1]孟建民.企业效绩评价[M].北京:中国财政经济出版社, 2002

3.年轻高收入家庭如何实现财务自由 篇三

先生挑起家庭收入大梁

32岁的刘先生有着一份让许多人羡慕的工作，IT经理的职位使他每月的收入稳定在35000元左右。不过，高收入往往需要更多的付出，刘先生常常需要出差、熬夜，而此时幸福的小家庭成了刘先生坚实的后盾。工作时间相对稳定的太太对刘先生的工作给予了很大的支持，家中里里外外、大事小事基本都由太太照料，这样“男主外、女主内”组合倒也很是甜蜜。

29岁的太太从事编辑工作，每月收入6000元，同样比较稳定。两人每月家庭开支包括衣、食、住、行和养车的花销一共4000元左右。这样算下来，这个小家庭每月的结余有37000元。

年度收入主要为刘先生的年终奖会20000元，而太太的单位并无年度奖励。支出方面共有四项，一是人身保险费2000元；二是车险3500元左右(每年有所浮动)；三是过年过节人情费4000元左右；四是平均每年的旅行费用5000元。刘先生说，四项开支中前三项比较稳定，最后一项旅行费用会根据自己的工作情况、休假而变化，有时候一整年都没时间出门，那只有第二年或是以后补上了。

资产262万元无负债

因为家庭月收入较高，且刘先生没有对月结余做定期性投资，所以家庭现金及活存已经“囤积”了15万元。

从2007年起投身股市的刘先生由于工作忙碌，并没有太多功夫照料，因此就连前后分批一共投入多少本金也记不清楚了。翻查股票账户后他告诉记者，现在的市值为46万元，感觉收益率在20％～30％。

家庭另一项资产为2011年到期的国债，价值36万元。

2006年在上海浦东张江地区购买的房子用于自住，面积约103平方米，当时价格只要75万元，现在市价约150万元。当时申请的贷款已经全部还清。

家庭自用轿车现值15万元左右，近期没有换车的打算。

掐指算来，这个年轻家庭的资产积累已经达到了262万元，没有任何负债。

理财打算五步走

刘先生说，他和太太都不在金融行业任职，没有这方面的专业基础，现在参与的投资理财也是近年来刚刚摸索起步的，因此在很多方面都需要听听专业理财师的建议。

他首先给出了一个自己希望达到的年度平均复合增长率25％，并解释说，这一数据只是他个人的一个“理想状态”，是否合理，如何尽量达到目标?想听听理财师的看法。因为比较年轻，收入较高也较为稳定，所以他觉得家庭的风险承受能力较好，可以采取比较积极的投资方式。

其次，他和太太计划在2010年生育宝宝。届时国债还未到期，有关的生育费用应该从何而出是他想要了解的。

生育宝宝后，教育自然不能忽视。考虑到未来教育成本不可小觑，刘先生打算尽早准备，建立一个“教

育基金”。他希望理财师提供几种可行的操作方案，比如定期定投或一次性购买基金、投资信托，或是购买有关保险产品等等。

现在，家庭中拥有保险保障的只有刘先生一人，每年2000元的保费刚来支付一款返还型住院医疗保险。“我记得这款产品需要缴费25年，保障好像是终身的。”因为距离投保时间已有2年，刘先生对具体内容已经记不真切了。“我觉得这样的保障是不够的，在寿险、重疾险方面我都想要加强。”刘先生希望他和太太都有足够的保险保障抵御风险，保险专家也可以为计划中的宝宝制订一个保险方案。

最后，刘先生希望45岁时能在上海实现财务自由。“对财务自由的定义可谓仁者见仁，智者见智，我自己也只是从朋友那里听到这样一个概念。”刘先生觉得，不同地域、不同生活状态的人对财务自由的理解都会不同，有些人可能觉得七八百万元就够了，而有些人已经有了几千万还觉得不够，对此，他想由专业理财师为他的这一理想目标给点意见，以上海为未来居住地做一个长期的财务规划。

资产配置分析和理财建议

周知博

家庭财务及资产状况分析家庭资产结构状况

刘先生夫妇已经完成了初步的资本积累，有房有车无负债。在没有后顾之忧的情况下，应进一步合理配置资产，为日后财务自由目标的实现奠定充分的基础。

从上表看，刘先生家庭财务状况有以下特点；

储蓄率合理。储蓄率反映家庭的财富积累能力。刘先生家庭储蓄和节约意识较好，家庭财富的累积速度较快，在资金安排方面有一定的余地。

投资比率较低。除住宅外，家庭还应该有国债、基金、储蓄等能够直接产生利息的资产。17.56％的投资与净资产比率说明刘先生家庭之前的投资意识一般，虽有投资，但品种不分散，收益不稳定，风险较大。

家庭流动性比率过高，由于刘先生没有对月结余做定期性投资，导致该比率过高，不利于提高资产的未来收益。因此建议刘先生家庭留下足够半年开支需求的活期存款作为紧急备用金。

家庭保障分析

刘先生的家庭仅有一份返还型住院医疗保险，与收入状况严重不匹配，应当增加保险的投入，对家庭做一个全面有效的保障规划。

理财目标分析

针对刘先生家庭的现状，归纳刘先生的理财目标有以下几条：

1希望采取积极的投资方式，获取一个较高的投资收益率；

2计划2010年生育宝宝，生育费用及未来的教育金问题；

3解决好家庭保险保障问题；

4希望在45岁的时候实现财务自由。

具体理财建议

建立合理的资产配置

刘先生年纪较轻，收入高且稳定，家庭风险承受能力较强，希望采取比较积极的投资方式。刘先生希望投资的年度平均复合增长率为25％，这一数值显然是过于理想化了。从国际经验来看，风险型投资的长期年平均复合增长率约为10％左右。考虑到刘先生家庭仅有两年炒股经验且非金融专业人士，建议刘先生配置家庭资产的时候在考虑资产收益性的同时仍需综合考虑资产的流动性及安全性。具体资产配置可以调整如下：

生育宝宝所需经费及教育金规划

刘先生及太太打算2010年生育宝宝，从怀孕到宝宝出生，家庭承担费用大概为2万～5万元。刘先生家庭每月结余高达37000元，因此，届时产生的相关费用刘先生完全没有必要担心。

子女出生后，子女教育金便成为了一个必不可少的准备工作。教育金的支出特点是没有弹性，并且趋势看涨，需及早准备。推荐刘先生采取以基金定投为主，以教育储蓄及教育金保险计划为辅的方式来规划未来子女的教育金。

家庭保障规划

刘先生工作辛苦繁忙，为家庭收入的主要来源。考虑到将来风险的不确定

性，建议刘先生对自己做一个全面的保障规划。刘太太从事编辑工作，收入稳定，因此也有必要进行相应的保险配置。综合刘先生家庭的收入状况，建议刘先生夫妇配置终身寿险、意外险、住院医疗险、重大疾病险及养老保险，保额按6:1的比例配置。刘太太可再考虑投保女性健康险及生育险。出生后子女可以投保意外、医疗综合险以及教育金保险，从而全面保障家庭的幸福生活。

其他建议

刘先生目前自住的房产于2006年购置，面积103平方米，市价约150万元，由于刘先生马上打算要个宝宝，对于高收入的刘先生家庭来说，此房产显得略嫌拥挤。考虑到房产本身也具备一定的投资价值，建议刘先生于子女出生若干年后，选择重新贷款购买一套三居室的房产，从而使家庭生活更加幸福美满。

小结

财务自由是许多收入稳定家庭的理财最高目标。一般来说，财务自由意味着家庭的投资性生息资产可以完全覆盖家庭的支出需求。考虑到未来的通货膨胀率以及刘先生子女抚养教育支出等不确定因素较多，建议刘先生可以考虑将财务自由及退休的时限适当延后至子女大学毕业，届时，只要合理配置好自己的资产，做好投资规划，实现财务自由，达到养老无忧是完全可以实现的。

家庭保险建议

朱志雄

当前，刘先生正处于人生财富快速增长阶段。根据其人生目标与需求，我们提出如下二方面的家庭风险管理建议：

一是财富增长。刘先生希望能建立一个能产生年均25％复合增长率的投资组合。长期看，即使对一位专业投资者而言，25％的复合增长率目标也是极具挑战性的目标，如此高回报的目标往往潜藏了巨大的风险。

根据历史长期研究来看，4大主要资产类别的每年实际回报(即扣除通货膨胀率后的回报率)为：股票5％～9％；房地产1％～5％；债券或定期存款0～3％；现金0～1％。因此，需根据人生的长期目标，审慎地建立合适的投资组合，以合理地平衡收益和风险。

二是要进行及时恰当的家庭风险管理。目前，整个家庭中，仅有刘先生一人有年缴2000元保费的返还型住院医疗保险，抵御风险的能力相当脆弱。

根据当前的收入状况与增长可能性、年龄、家庭资产、男女收入比例等因素，我们建议刘先生个人的寿险保障额最好能达到100万元以上。

家庭意外保障根据其子女教育金与实现财务自由目标的资金缺口，设为刘先生150万元，刘太太50万元。

而根据重大医疗费用市场水平刘先生的重疾保障额可以设为人民币30万元；刘太太的重疾保障额设为人民币20万元，并附加有新生儿的重大疾病保障。

这样—来，刘先生的死亡保障额度可以达到280万元，约为其年收入的7倍，符合标准。刘太太的意外险50万元、重大疾病险20万元，也与她本人的收入比较匹配。另外，还可以为太太安排每天120元补贴的住院医疗保障。而孩子的人寿、意外与住院医疗保障可以等出生后再作安排，最好能纳入社会基本保障体系内。

刘先生家庭新增风险保障的费用约需3万～5万元／年。

最后的目标是为了实现财务自由。财务自由通常是指即使不再工作，也可以按照平时的生活方式继续生活下去。假如刘先生按照现在的生活方式，到45岁时就准备好之后的生活费用，就可以达到财务自由。

同时，为了顺利实现小孩高等教育费用和财务自由生活的目标，并考虑刘先生有较高的风险承受度，建议刘先生每月结余中拿出2万元左右的资金，定期定投入到能产生年均约5％～8％回报的混合偏股型基金，或者其中一部分也可以选择投入积极稳健型的投连险账户中。

4.讲义：如何打造高绩效团队 篇四

如何挑选团队成员 1.如何挑选团队成员

(1)据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。(2)候选人的综合素质。2.挑选团队成员的具体步骤

(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；

(2)注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。

(3)他过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。

(4)向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。看看他的反应，他能接受的挑战？

【练习】

假如要你为所在的团队补充新成员，请根据你的团队特点选出你所需要的角色类型并说明原因。

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____________________________________________________________________ 培训团队成员的意义 1.Team新解

任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：

图12-1 Team新解

Ｔ——target，目标；

Ｅ——educate，教育、培训；

Ａ——ability,能力；

Ｍ——moral，士气。

Ｔｅａｍ代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。2．团队的绩效方程式

绩效=F（知，愿，能，行）

绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。(1)团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。

(3)团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。

(4)除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。

3．有效地培训下属

团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。

(1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。

(2)如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。

(5)从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。

营造成长的环境

领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。

作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。

松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本，把人作为企业的哲学。

成为下属的教练

领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。

（1）要倾听员工的职业发展目标。任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。

(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目。

(3)员工培训前要给他一些辅导。告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。

(4)培训期间找一个人接替他的工作。有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。

(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。(6)要鉴定目标完成的情况，并且评估。(7)将受训所得跟新伙伴分享。(8)每周10小时的自我学习和检测。

团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。

【练习】

为“教练”制定职位说明书，包括：教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。

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____________________________________________________________________ 培训下属的有效步骤 培育下属的PDCA循环

团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。

图12-2 培育下属的PDCA循环

图12-3 培训需求的三个档次

有了培训的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循环完成培育下属的过程。

（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：

如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。

（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面，下表就是几个培训计划的方案要点。

表12-1 培训计划的方案要点 培训项目

培训方法

所需资源

预定日期

培训老师

追踪结果

电话接听的技巧 OFF-job trainng 教材/设备

场地/道具

预算 21 9：00AM 李光远

培训经理

解决客户

投诉

OFF-job trainng 贵宾卡场地 /预算 3%-3.15 店长

地区督导

电脑制作讲义 Self---develop ment N/A 5月底以前 培训经理

【案例】

麦当劳训练的四个步骤

第一步 准备 比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。

首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。

其次准备好一种轻松的环境，怎样让员工在轻松的环境中学习，不要给他任何压力。

再次准备机器设备。

最后准备培训的实际操练场地：有没有收银台空闲，可以实际操作。

除此还要准备时间。

第二步 呈现

一切都准备好以后，接下来就要示范给别人、呈现给别人。把培训内容支解为几个步骤，然后给参加培训的员工实际做一遍。在呈现的时候，不要显示你的老资格，也不要显示你的快速度，更不要在员工面前表现出优越感，重要的是把标准做出来，而不是快。呈现最重要的是强调标准，让对方看清楚你是怎么做的。

第三步 试做

要让下属看完表演后，能根据所教的标准，试着做一遍。第一遍如果不太成功也没有关系，作为教练最重要的就是要有耐心，不能在情绪上表现出不耐烦。必要的时候可以回到第二步，再做一遍，然后手把手校正那些不符合标准的行为。

试做的时候要允许他问问题。比方说为什么必须这么做，你为什么能做的这么好，能不能告诉我一些你自己的经验，你当时学习的时候都存在哪些问题等。如果对方问就告诉他，不问也可以主动地告诉他。

第四步 追踪

很好的训练过程并不是说到试做就结束了，还要继续追踪。

追踪有两种方式：

一种是，通知他我来看你做得怎么样。

还有一种是不通知追踪，通知式追踪会让有的人表现失常，这种情况下要采取不通知的追踪方式。远远的观察，看他做得怎么样。追踪的频率取决于员工的表现，如果追踪发现他做得不错，就可以放慢频率。有些企业的标准能够长久维持，最重要的一条就是追踪。即便员工完成了项目培训，也要确定每两个月定期追踪一次，以确定做得如何。

成长五层次

员工的成长可以分成很多层次，如图：

图12-4 员工成长的五个层次

第一层次，缓慢成长。在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培训，能够往前发展。

第二层次，胜任工作的成长。也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还不是员工发展的最高层次。

第三层次，复制自己的成长。这样的员工不光自己能按标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成员，第三层次员工的价值就在提升。

第四层次，扩充经验的成长。员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把自己个人经验加入其中。这是更高一个层次。

最高层次，倍增价值的成长。员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。

【本讲总结】

这一讲主要讨论了训练团队的重要性，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。团队领导应该尽力做一个教练式的领导，对下属进行积极的掊训。培训下属要根据员工成长的不同层次，遵循PDCA的循环。团队员工的成长一般可分成5个层次。

【课程意义】

5.如何实现高绩效财务管理 篇五

2013年10月19日，有幸与中粮生化格拉特的领导和同事们到达黄山脚下美丽的太平湖畔进行为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，这次学习使我的内心产生了强烈的思想碰撞，真正的体会到了团队的力量是多么的重要，人与人之间的沟通是多么的奇妙。主讲老师将深刻的道理贯穿融合在生动风趣的语言中，拓展教练将一种无形的团队精神形成与一个又一个小小的游戏中。学习之后，不仅丰富了个人知识，也升华了自己的思想，感悟颇多，结合自己的工作，体会如下：

1、彼此信任，相互尊重

在高绩效环境里，管理者与员工之间应该是一种坦诚的、互相信任的关系。建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来，然后再需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者和员工之间决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。一颗尊重别人、信任别人的心，在工作中，信任他人就是尊重他人，要经常换位思考，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。只有这样，才能建立起上下级信任的关系。

2、勇于担当，愿意吃亏

敢于承担责任，在团队面前勇于牺牲自我来保持团队的利益最大化，只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态。就像我们在进行

1红黑大战时，当时的条款都很明确，只有大家都是全黑时，才能把整个团队获得利益最大化，任何的内耗都会影响团队的整体效益，这就像一个团队的建设，前期可能利益不是很多，但是随着时间的推移，后面的利益会像滚雪球一样愈来愈大。所以，在团队面前，保持一个良好的勇于担当和吃亏的心态，才能舍小利，存大益！

3、好学多问，总结创新

古人云：“学，然后知不足。”建立高绩效的团队，要丰富自己的知识，增长自己的技能，不能拖团队的后腿，要根据团队所需带着问题去学习，然后融会贯通，总结创新后为我所用。就像我们在做“雷区取水”这个游戏时，首先飞龙队用两根绳子缠绕吊起水桶的办法，苍鹰队用绳子带人深入雷区，后来双方都有了模仿，取水的过程中也尝试了其他办法，但最后还是总结了一开始的方法，用两根绳子吊起水桶，但改进的就是不用把绳子缠绕。在整个游戏的进程中，大家一开始就认为是两队PK，但最后发现，这两个队是一个整体，是一个团队。既然是一个团队，就是要合理利用配置的资源，两队之间进行很好的总结创新从而去顺利的解决问题，实现团队的目标。

4、善于沟通，全部畅通

建设高绩效的团队，最重要的就是沟通，只有沟通才能使信息更畅通，信息畅通，才能在执行过程中没有阻力。我国中医学有句话说：“通者不痛，痛者不通。”只有各个器官、各个穴位都是相通的，没有阻滞的，人的身体才能没有毛病，但一个地方不通了，这个地方肯定会出现病症，因为，营养和病毒都无法输送和排泄，人就是一个团队，各地器官、穴位就是团队中的一份子，任何地方都不能出问题，这真的和我们的团队建设是相通的。一个团队中的任

何一个分子出现了问题，就会影响整个团队的成绩。所以，沟通是重要的，无论是和上下级、同事、朋友等，甚至和没有人类语言的动物，都需要良好的沟通。沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。一个团队的任何成员都应该有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的希望，但是要想把希望不变成失望非一日可以得来。这需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言更是是如此。

5、培养人格魅力，提高执行能力

建设高绩效的团队，团队中每个人的人格魅力也是非常重要的，或许是国民的劣根性，有中国团队的地方就有酱缸蛆的别扭，柏杨先生说：“三个日本人是一条龙，三个中国人是一条虫！”为何？究其原因，不就是因为中国人缺乏团队精神，缺乏人格魅力，见利益就上，见困难就让，当领导的，谋权利公报私仇，有利益近水楼台；当下属的，平日里趋炎附势，做事情东推西搡，长此以往，团将不团了。所以，我们也要重视人格魅力的培养，首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，包括批评过、反对过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人，为人要

温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人，没有极端的好恶，只有人性的贪婪。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观向上的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人，公私分明。而当团队中的任何成员都能做到这种程度之时，那么，何愁没有凝聚力、执行力。在一个企业中，执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个人每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

6.高绩效管理五步法 篇六

在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？

一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。

一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

财务 20％左右

客户 20％左右

内部流程 40％左右

学习与成长 20％左右

◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

绩效管理第二步：目标分解目标分解的目的在将运用BSC建立起来的公司的战略地图通过一系列科学的方面、工具分解到各个职能部门去，最终形成可以对各职能部门进行绩效考核的KPI指标词典。寻找驱动战略地图的强相关部门的有效工具是目标矩阵分解图。目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应寻找与这个目标相关的部门是哪些部门，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来。强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，承担这些直接责任的部门就是我们所讲的强相关部门。在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后,应将这些目标分解成为具体的KPI指标，进行目标分解最典型的工具是鱼骨图。通过目标矩阵分解，已经确定了各部门承担的公司目标，在鱼骨图上，每个公司级目标用一根大鱼骨来表示，然后来寻找为了达成公司的目标可以用来考核该部门的KPI指标，并把该指标用小鱼骨来表示。在寻找KPI时，如果能合理利用安达信四纬度评价法（数量、质量、时间、成本）和PDCA等工具将很容易寻找到合适的KPI指标。对KPI进行详细定义是绩效管理体系能正常推进的重要保证。如果对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基本信息，很容易使人们对KPI的认知产生偏差或歧异。一般对KPI的定义应包括以下9个方面：指标编号：为便于管理，特别是有HR软件的企业，通常需求对指标进行系统的编号。考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位（个数）、财务单位（元）、时间单位（天数）、比例单位（%）等。指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和说明，避免理解上的歧异。设置目的：阐述指标设立的意义，帮助大家对指标的正面理解。计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中可以产生结果了。相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表面需要参考的相关附件等。数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。强相关部门：指标通常与哪几个部门相关。考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、说明法、非此即彼法、负法考核法等。通常我们所说的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识别表、定性指标等级识别表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。

绩效管理第三步：制订绩效计划什么是绩效计划？绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：

一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？

二、每一个绩效事件由谁来负责？

三、每一个绩效事件在什么时候完成？

四、每一个绩效事件如何评价？在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：

一、是否所有员工都需求制定考核量表？

二、考核量表的制定周期如何确定？

三、考核量表的制定依据是什么？

四、员工考核量表的制定流程是什么？

五、考核量表如何进行调整和变更？绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：

一、基于工作计划的业绩考核；

二、基于素质模型的能力考核；

7.如何实现高绩效财务管理 篇七

1.1 营销理念的落后导致营销专业人才的流失

随着市场化竞争越来越激烈, 营销的思路决定营销核心竞争力的出路, 市场营销的新型理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受, 传统的销售理念正在被新的营销理念所代替。但是, 许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面, 在现实的营销发展过程中营销手段落后, 这样自然导致很多专业的营销人才感觉到事倍功半, 得不到公司一个好的系统平台支持, 使得人才流动频繁, 从而使得核心营销人才的缺乏。

1.2 营销创新动力不足导致营销团队整体水平低下

市场经济为中小企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。中小企业在竞争过程中往往不从创新营销方式上下工夫, 往往通过竞相压价, 挑起价格战等简单的市场竞争手段去抢占市场。这种“壮士割腕, 比赛流血”的营销方式, 是很难打造一个高绩效的专业团队的, 这些中小企业不愿投入人力、物力和财力进行营销创新, 自然导致营销团队的整体水平低下, 缺乏市场竞争力。

1.3 营销团队成员配合意识淡薄导致“1+1<2”

一个高绩效的营销团队本来应该是优势互补, 形成合力“1+1>2”, 可是中小企业团队往往出现相互拆台的现象, 单个看团队成员都还有一定能力, 但是合在一起就什么事情都做不好了。主要原因是利益和责任的问题, 出现问题, 不是想办法解决, 而是相互推诿, 造成的结果就是相互拆台, 述说对方的种种不是, 与自己没有任何干系。归根结底, 是团队缺乏配合意识, 过于分清你我的楚河汉界, 成为敌对双方, 而不是同一条战线的战友。

1.4 制度、政策不规范导致营销团队“无法无天”

中小企业相对比较集权, 很多政策都是一个人说了算, 而一个人说了算的制度又往往跟这个人的思维方式有着很大的关系, 很多制度政策, 还没有来得及执行就变了, 朝令夕改, 营销团队无所适从, 最后是自己说了算了, 营销活动也就“无法无天”。

1.5 不合理的激励措施导致营销团队成员出工不出力

激励是相对的, 主要目的是树立榜样, 营造团队的开拓进取意识, 如果没有合理的激励措施, 让付出的员工没有得到合理的回报, 就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中, 出力不讨好的事情屡有发生, 这些都影响着团队的成长与进步。

2 中小企业营销团队建设提升团队绩效对策分析

2.1 创新营销、文化先行——打造创新型营销团队

一个企业的营销文化直接影响到营销团队的文化, 我们必须建设一个适合营销人才成长, 适合企业发展的创新营销文化, 这样才可以吸引一批优秀的营销人才, 打造创新型营销团队, 是企业可持续发展的关键。通过创新的营销文化建设, 培养与中小企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。对于营销团队的行为规范, 提升中小企业的营销团队营销能力等有着重要的意义。

2.2 自动自发、注重细节——打造智能型营销团队

一个团队的每个成员, 都是一个智能的触须, 然而如何让每个成员都能够自动自发地迅速反应, 关注每个市场动向细节, 这是团队建设里面的一个重要课题。自动自发、注重细节的工作对于很多企业来说都是一种理想, 让营销团队真正做到注重细节、自动自发的工作, 每一个成员都知道自己该做什么, 通过不断的培训, 对他们做的工作不断地强化, 使其能够明白每一天的工作内容。

2.3 资讯共享、完美配合——打造“1+1>2”合力营销团队

团队组合与群体最大的区别就是, 团队组合实现资讯共享, 优势互补。所以, 一个成功的团队, 一定是发挥团队成员中每个人的长处, 相互配合, 达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束, 要想成功, 必须依靠团队的力量, 团队的力量来自哪里, 来自相互之间的配合与合作, 发挥你所长。

2.4 过程管理、目标明确——打造高效率营销团队

怎么样才能让团队力量最强大, 首先得有一个共同的奋斗目标, 每个团队成员都应该知道, 每个行为站在团队的角度, 哪些该做, 哪些不该做。在制定团队目标的过程中, 要进行详细的目标分解, 落实到人, 分解后的目标必须要有过程管理。目标分解到每项工作每个人的工作细节, 分解到每个团队成员在目标分解过程中的角色。

2.5 科学管理、形成体系——打造高凝聚力营销团队

建立科学的营销管理体系, 规范的管理制度。其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。我们很多中小企业对营销团队的管理机制往往比较单一, 比如单一销售额目标考核体系等, 我们应当改单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系。通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为, 通过业务管理制度的建立, 规范业务流程和个人业务行为, 通过行动管理制度的建立, 规范个人的市场行动, 以保证必要的工作时间。

2.6 科学激励、激发潜力——打造高绩效营销团队

打造一个高效的营销团队, 激励都是必须要高度重视的事情。针对企业不同阶段, 行业特点等需要采取切实可行的不同激励方式, 但总的来说, 我们认为激励必须考虑的几个问题是:一是激励的长效性, 而不是像兴奋剂一样, 一阵风过去, 就没有效果了。二是激励的公平性, 不能让激励成为负面作用。三是针对性, 针对不同的团队成员应该根据团队成员的需求, 个人性格特点等进行个性化激励。四是激励的长短效应结合性, 不是所有激励都是一年一次, 或者只是短期的激励行为。五是个人激励与团队激励相结合, 在提高每个团队成员工作积极性同时, 还要考虑到团队整体绩效提升, 这样才可以打造一个真正高绩效的营销团队。

8.如何实现高绩效财务管理 篇八

“解决方案销售”这个词可能对于许多专业人士来说，就等于他们曾经参加过的销售培训课程或是市场活动。虽然培训销售人员使用新的方法是提升销售业绩的重要部分，但培训自身无法真正保持销售流程执行的可持续性，不容易直接获得信赖的客户关系。换句话说，对能够真正提升客户关系的销售流程和销售行为要进行必要的“制度化”，销售培训必须与销售的其它关键因素相互加强才能起到相应的作用。

那么，销售的其他关键因素都包括哪些呢？影响销售业绩的绩效要素归纳为六个纬度，称为“解决方案销售蓝图”（如图一所示）。对于一个销售组织而言，要想达到高绩效的业绩结果，是必须改善组织中的这些关键影响因素的。任何一项没有得到改善和提升，都会掣肘解决方案销售的实施，最终会影响到销售业绩成果。

与买方协调一致的流程和方法论

我们如何进行与众不同的销售？

“为什么要有销售流程？”简单的答案就是：销售流程为参与销售工作的每个人提供了一个路线图，它能够告诉大家下一步该做什么，更有可能实现可重复的成功。前一段时间，我们在为一家做警用设备的销售公司提供咨询时，他们的销售副总裁询问如何提升销售团队的工作效率——他发现销售人员整天忙碌，却不知道忙些什么，往往一个季度下来，手上的项目缺少进展，他很焦急询问是否有好的方法可以提升销售团队的工作效率。销售团队工作效率下降，其中一个重要的原因是缺少目标，或者换句话说缺少可以指引销售团队进行下一步的地图。如果出现类似的问题，就说明销售团队缺少必要的销售流程进行指导。

实际上，如今很少有营销活动是完全由一个人进行的，并且无论你的销售周期是简单的单一事件或是由长时间的一系列的事件组成的。知道做什么、什么时间做以及如何去做，对于提高核心销售指标都有着至关重要的意义。

图二为销售流程的四个级别，从随机临时的销售流程，到缺少强化的非正式销售流程，再到经过明确定义的结构化销售流程，最后到可以实时调整的动态的销售流程，充分说明了不同组织中销售流程的表现以及相应的不足和风险。在第四个级别动态的销售流程中，销售任务的完成率、盈率、销售人员的流失率都有所改善，这是任何一家销售公司应该追求的理想状态，也是销售管理者努力的方向。

遵循销售流程的价值

我们对销售绩效进行的研究，生动阐述了制定和遵循一个结构化的销售流程带来的回报。在制定和遵循与客户相匹配的销售流程方面进行投入的公司，他们所有的关键业绩指标几乎都有实质性的改善。

CSO Insight（全称为Chief Sales Officer Insight）是一家独立的学术机构，专门致力于销售方法论、销售最佳实践研究的研究机构。CSO Insigh称，“客户的行为模式已经发生了变化。当今，客户都具备了比较完善的购买流程。因此，销售型组织应该重新设计它们的销售流程。”

什么是世界级的销售流程？

关于销售流程的概念有许多常见的错误理解。每当问及这个问题时，大多数客户都会说他们有一套明确的销售流程。但是，我们发现这些组织常常把销售流程与销售漏斗的命名相混淆，或者与他们正在使用的CRM或销售信息管理系统所提供的步骤相混淆。这些所谓的销售流程不仅没有包括重要的规划或执行功能，而且它们几乎从不把销售方法论包含其中。

根据定义，流程应该包括一个系统化、一系列的行为，或是能够达成结果的定义好的一系列可重复的步骤。如果遵守这个流程，那么这些步骤能够稳定地产生可预期、可验证的结果。一个定义充分的销售流程能够提升销售绩效的各个环节，除此之外，一个结构精良的销售流程能够识别具体的销售和管理角色及任务，并且将具体的方法论集成进来，实现流程的顺利执行；同时销售流程也为销售管理和辅导活动提供了一个合理的环境。

解决方案市场营销

信息鸿沟

大多数的销售人员不知道如何为他们所销售的产品价值进行恰当的定位。实际上，只有不到十分之一的销售人员知道如何定位价值和正确使用信息。如果真是这样，就意味着公司仍然没有教会销售人员如何有效的为客户定位价值。另外一个数据显示，超过90%的营销工具和销售支持材料没有被销售人员在销售过程中使用过，并且70%的公司将他们的营销信息和销售支持职能评为最差。

市场营销往往与销售严重脱节，并且营销材料与销售团队的需求根本不相符合。我们也确实看到在国内有很多公司的营销工作是停留在品牌营销层面和公关层面的。但是对于行业销售（B2B）而言，这样的市场营销定位是无法满足影响和吸引客户、支持销售人员的需求的，毕竟大众消费品的品牌营销模式和公关行为，不能完全适用于行业性销售工作。

“步履维艰的企业不乏相似之处，它们的销售和市场两个部门总是针尖对麦芒，有时候，它们还会干起仗来。市场部门会对销售部门说，销售人员只有听从他们的建议，问题才能得以解决；而销售部门也总说市场部门做得远远不够，销售人员嚷嚷着要市场部门拿出妙招来说服那些最不情愿的人掏出钱包。”——《商业评论网》

这种现象的根源在于销售和市场有着不同的观念。对于市场部门来说，销售是引导潜在顾客购买的一系列步骤，这些步骤建立在购买商品的逻辑之上，而市场部门的任务就是提供让这个客户往前走下去的工具。

一致信息的价值

虽然市场营销和销售脱节比较普遍，但也有研究指出，80%的公司表明他们对销售和市场营销的融合还没有一个统一的构想。CSO Insights也做了多种相关的研究，他们的分析结果表明许多在客户讯息管理方面处于世界先进水平的公司在多个方面都比同行有更好的表现，包括：

·他们的销售任务完成率比同行高出25%

·他们的销售机会赢率比竞争对手高出20%，并且销售预测准确性高出很多

·提出建议书后他们赢得业务的成功性更高

·他们的高层销售和交叉销售成功率远高于竞争对手

·他们给予客户的折扣率比同行低80%

标杆性的市场营销信息传递机制

标杆性的市场营销信息传递机制需要一个正式的流程，用来在市场营销部门和销售部门之间建立强有力的纽带。这个流程包含多个步骤，包括问题/解决方案对照表、防御性差异化表格、关键业务问题和解决方案信息卡。如图四。

9.xx如何实现高水平崛起工作方案 篇九

各分局党委（总支、支部）、局直各党总支（支部）：

为确保2月29日全市公安工作会议精神得到全面贯彻落实，推动我市公安工作发展进步，实现“一年打基础、三年见成效、五年上台阶”的奋斗目标，市局党委决定，今年在全市公安机关和全体党员民警中开展“东莞公安如何实现高水平崛起”大讨论活动。现将有关活动要求通知如下：

一、指导思想

大讨论活动的指导思想是：以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入学习贯彻东莞市第十三次党代会精神，深刻认识市委对我市公安机关提出的新任务、新要求，以新的思路、新的举措，推动公安工作取得新发展，为东莞实现高水平崛起创造和谐稳定的社会环境。

二、目标和任务

大讨论活动总的目标是：围绕全市公安工作会议上提出的“四个化”、“五个警”建设目标，开展大讨论。通过“四个化”、“五个警”的工作目标，提出落实工作目标的办法和举措，解决我市公安机关存在的问题，从而进一步推动我市公安工作的发展，为实现我市公安工作实现高水平崛起提供理论支持。

大讨论活动的具体任务是：

（一）理清工作新思路。以党的十七大精神为指导，紧紧围绕全市公安工作会议提出的“四个化”、“五个警”工作要求，认真回顾总结我市公安工作取得的成功经验，深入查找公安队伍在思想观念、管理体制、工作机制等方面，存在与实现“四个化”、“五个警”工作目标不相适应的突出问题，在继承和发扬我市公安机关优良传统的基础上，以改革的精神加强和完善自己，进一步解放思想，更新观念，深入调查研究，理清工作思路，明确我市公安工作的努力方向。

（二）思考实现目标的策略。通过大讨论活动，查找出本地区、本部门、本警种在思想观念、业务工作和队伍建设方面可改进之处，对照“四个化”、“五个警”要求，在侦查办案、打击防范、管理服务、队伍建设等方面，思考如何去实现目标，拿出具体的策略，切实通过“四个化”、“五个警”促进警务效能，实现提升战力和为民服务水平，实现公安工作高水平崛起。

（三）推动工作新发展。将好的工作策略汇编、转化成工作制度，在全市公安机关推广实行，实现集思广益推动日常工作，提升行政执行力、提升为民服务质量、提升公安机关形象。

三、步骤和方法

这次活动共分为三个阶段：

（一）动员发动和理论学习阶段。（2012年3月19日至3月31日）

1、动员发动。各单位要紧密结合实际，认真制定大讨论活动的具体实施方案，要逐级召开动员大会，主要领导亲自作动员部署。要通过深入的思想发动，使广大党员民警充分认识开展大讨论活动的重要意义，切实增强参与大讨论活动的自觉性和主动性。

2、理论学习。各单位要采取集中学习与个人自学相结合、专题辅导与座谈讨论相结合等形式，分层次、分专题、有重点地组织学习xx同志在全市公安工作会议上的讲话精神，特别是要原原本本通读会议工作报告，全面、准确地领会和把握市局党委的工作要求。

在本阶段，各单位要以“三会一课”为载体，进行动员发动以及组织党员、民警进行理论学习。

（二）查找问题和思考策略阶段。（2012年4月1日至4月30日）

1、查找问题。各单位要采取召开党委中心组扩大会、党支部民主生活会、座谈会等形式，对近年来的公安工作和队伍建设进行全面回顾总结，看目前的工作处于什么水平，与“四个化”、“五个警”的要求相比，还有哪些差距和不足，突出问题和主要症结在哪里。

2、思考策略。各单位对照存在的突出问题，围绕本单位、本地区工作实际，就如何实现“四个化”、“五个警”目标研究对策，既要明确当前需要突出抓好的几项重点工作，又要谋划今后一个时期公安工作和队伍建设的发展思路，提出本地区、本部门、本警种改革、加强公安工作和队伍建设的策略。

在本阶段，市局党委开展 “写征文、献良策”活动，一是写征文活动，每名民警要结合岗位实际写一篇“东莞公安如何实现公安高水平崛起”论文，要求字数不少于1000字，各单位要在4月30日前将优秀征文选送市局党委（分局3篇，市局各支队2篇、其他部门1篇）；二是献良策活动，每名民警至少要为我市公安工作发展献1个良策，各单位将收集到的良策进行整理后，于4月30日前，报市局党委；三是组织民警积极网上献言，我局将于近期在某某市公安局综合信息网上开设“xx公安如何实现高水平崛起大讨论”栏目，民警可通过数字证书登录，进行献计献言。

（三）贯彻落实和回顾总结阶段。（2012年5月1日至11月30日）

1、贯彻落实。在“写征文、献良策”活动基础上，市局党委将好的思路汇编、转化成工作制度。各单位要根据市局党委提出的工作制度，制定整改措施，认真抓好落实，坚持边探索、边实践，能够改进的工作马上改进，能够解决的问题迅速着手解决，不断推动公安工作和队伍建设实现新突破。

2、回顾总结。各单位要对照大讨论活动的整改措施和实现“四个化”、“五个警”工作目标，对本地区、本部门开展工作情况进行总结，进一步通过归纳总结、改进优化，快、实、好的将“四个化”、“五个警”建设纲领统揽公安工作，加快公安工作改革步伐，提升行政执行力、提升为民服务质量、提升公安机关形象，确保大讨论活动取得实效。

本阶段，市局党委开展“评征文、用良策”活动，一是开展优秀征文评选活动，对收集到的征文进行评选，编印成册，发至各单位为改进工作提供参考；二是开展“用良策促发展”活动，市局党委对收集到的良策组织有关部门就其可行性进行初步研究后，将好的思路汇编、转化成工作制度，并将该工作制度在全市公安机关范围内征求意见。根据征求意见情况，市局党委将专门召开党委会进行研究，将符合我市公安工作实际、能切实推动我市公安工作发展的新举措形成工作制度，印发各单位贯彻落实。各单位要在11月14日前将大讨论活动工作总结报市局党委。

四、其他要求

（一）切实加强组织领导。开展大讨论活动是贯彻落实全市公安工作会议精神，加强“四个化”、“五个警”建设，推动我市公安工作发展的有效载体和重要举措。各单位要把大讨论活动作为当前的一项重要政治任务，高度重视，精心组织，确保活动全警参与。各单位党组织主要负责人要充分发挥示范表率作用，带头参与大讨论活动，确保活动顺利推进。

（二）确保推动工作发展。各单位把运用全市公安工作会议精神指导实践、解决问题、推动工作作为大讨论活动的出发点和落脚点，扎实工作，真正把各项工作措施落实到位，确保大讨论活动中提出的新举措和工作制度能得到贯彻落实，切实推动我市公安工作发展。

10.如何实现高绩效财务管理 篇十

第一分公司王中和

最近，读了一部余世维博士的《高绩效团队的运营和管理》。他将高深的哲理蕴含于谈笑间，独特的讲解风格给我留下了深刻的印象，也带来了许多的反思。“工作就意味着责任，责任成就人生”,无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。整体看完之后，觉得受益匪浅，对自己今后的工作有着很大的指导作用。

很多人都说，一个人能否成功取决于他的态度，也可以说，态度决定一切。的确，在我看来，工作不在于有多么伟大，任何人都没必要看轻自已的工作，工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。很多管理者的经验是：看一个人是否能做好工作，只需要看他对待工作的态度。余世维博士说：“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好！”这句话让我印象非常深刻。这句口号尽管很朴实很平淡，却完成了对这一观点的完美概括。我想我们每个人都该时刻谨记：对待工作，在我们“应该”的基础上，我们只需再多做那么一点点。然而也就是这么一点点，才能收获出其不意的效果，这便是“预期之外”的惊喜。这一点点就是用心才能想到和做到的，这才可谓“职业化的工作态度”.全心全意，自动自发，完全没有强迫、要求，只是自觉出色的做好自己的本职工作。激励也是优秀团队中一个不可或缺的因素。

余世维博士在谈到“激励”时的话语，很发人深省。他说，激励的基本步骤是，一、先要肯定他人的作为或贡献；

二、能设法排除他人的限制或障碍；

三、要为他人的需求提供方法或援助。也就是，在团队中，我们要去肯定团队中其他人的作为和贡献，因为每个人都是团队的一部分，个人的成功就是集体的成功。而现实中，大多数人却只会批评，只会打压。不能看到别人有出色的作为或贡献。看到团队中其他人遇到限制或障碍是，要主动设法帮他们排除，或者为他们提供方法或援助，而不是只会旁观看热闹，只会放牛吃草，任他自生自灭，也就是俗话讲的，“事不关己，高高挂起”.要时刻牢记，激励别人，才能使整个团队有着积极向上的精神状态和工作热情。我们要时刻检视自己身上是否存在余博士提到的几种通病，及时改正。

还有一点，让我印象也很深刻，就是“上级也需要被激励。”乍一听，确实觉得很奇怪，上司怎么还需要下属鼓励呢？但是，余世维接下来的话就让我豁然开朗了。激励何尝不是双向的呢？就像小时侯，父亲拿着或许在那个年代并不能让家人过得很充裕的工资回到家，如果我们能很开心的说一句：“爸爸，您辛苦了，你真了不起，挣钱养活了咱们这一大家。”相信父亲听到这句话，任何工作中的压力疲惫沮丧都会立刻烟消云散。这不是对父亲的激励吗？同样的，在公司中，下属对上级的激励，也是传递出一种认同感，任何人都会喜欢被认同的感觉。激励能让人产生成就感，上级是团队中的领导者，当他的成就感得到满足时，他会带领着这个团队创造出更好的成绩。

如今的工作都是团队协作。一般来说，一个团队的工作能力都会大于一个人的工作能力，如何提高一个人的工作效率，从而让整体的工作效率得到进一步地提高呢？余先生说：“在不忙的时候，帮助其他人”、“毫无怨言地接受任务”、“对自己的工作任务，主动提出改善计划”.那么作为一个团队，发挥的能量就更加强大。

11.企业高绩效管理的三大关键 篇十一

从中国企业实践的经验来看，真的成功实施绩效管理的企业寥寥无几，甚至于有些带来一些负面的作用。尤其是从去年，美国金融危机影响到中国的金融危机，这个时候是不是有必要推行绩效管理呢？推行起来真的会很难，对我们来说工作是不是真的就没有意义了？在目前的环境下我们如何实施高效、安全的绩效管理，这是值得探讨的一个问题。事实上绩效管理本身就是一个非常复杂的系统工程，它和企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。

HR一定要拥有战略的思想，要掌握科学的理论知识，要学会灵活运用的能力，这是绩效管理体系推出成功最基本的成功内因。HR除了具备这三项条件之外，一定也离不开企业的内部环境。最主要有三个方面，第一是文化氛围，第二是系统的支持，第三是有效运用。

如果一个绩效管理体系想获得成功，必须有企业系统的支撑。因为HR是一个系统工程，它离不开企业大环境子系统的支持，如果没有其他部门帮助和配合，HR存在的意义就不大了。这里主要有两个系统，一个是人员系统，一个是管理系统。绩效管理项目的实施是企业管理手段和方法的重大改革，只有在我们公司最高层不断支持和帮助下这个绩效管理体系才能得到实施，我们自己才能有信心和条件协同各个部门沟通完成这个项目。因为我们大家都知道，只有高层才真正了解企业的目标和方向，才掌握公司最重要的各项资源，这是绩效管理成功的根本，如果我们把目标定错了，信息源缺乏了，我们员工执行力越强，我们这个项目与失败就走得更近了。

除了人员系统以外，更重要的是必须建立一个非常好的管理系统。一个是岗位职责，这个本来是我们自己的职责，第二个是企业内部的SOP体系，如果一个绩效管理体系真正要获得成功是离不开公司整体的管理数据的支持。

因为我们都知道一个精细化的绩效管理文化的重要性，事实上精细化一定离不开科学的数据支持。量化的考核指标是建立于比较高效和公平的管理系统。多样屋生活用品有限公司在最初的时候也没有导入这个绩效管理系统，最初的时候多样屋基本上用评估的方式来运作，但效果并不是特别好。原因是评估的人不同，每个人的标准又不一样，看待同样一件事情，用我的眼光来看和用另外一个主管的眼光来看评定是不一样的，这很难有客观依据。另外一种情况是主管心肠比较软，这些都是我的兵，我一定要给高分，要不然他的分数不高，我的分数也不高，所以都给5分。另外一个员工比较严格，这个评3分，最后评4分，最终员工会交流，我们领导评5分，我们领导只评3分，搞得大家不开心了，领导也觉得有道理，第二次全部评5分了。

HR是一个系统的工程，不仅与企业其他系统有密切的联系，实际上和HR自身系统也有密切联系的。我们绩效管理系统产出的结果必须进行有效的利用，用到我们企业招聘、任用、培训、发展、职位、轮岗，劳动关系的处理，以及职业规划和人力资源规划等等。

方向有更多，一定要注意的是第一是合理，第二是及时。及时是指绩效考核要和他的薪资挂钩，如果不挂钩基本上绩效管理就是没有用的。多样屋一般到年底的时候会把每个季度的分值做一个平均，最多做一个员工满意度调查，但是内部360度占比不多。采用了这个方式以后，多样屋基本上把一年的每个季度的绩效表现能够有效的运用到年终，就避免了上半年不太认真，下半年非常努力造成的假象。同时也减少了HR自身的工作量和管理人员年终的工作量。

绩效考核结果也可以作为员工转正评估，老板对我们要求很高，不能看错人，甚至有些员工是存心要求赔偿的。有些企业必须面临着人员的精简，这种情况下绩效管理这个工具是可以帮助我们避免或者是减少产生不必要的劳动争议发生。

作为绩效管理运营首要的责任部门，自身的HR也好，对于整个体系项目的运作也好，必须要有非常强的逆商指数，当我们碰到问题的时候就要想想问题出在哪里，碰到问题怎么解决，我们要有一种观念，这个问题不是那么容易就能解决的，这个问题出来是正常的，要求我们通过自己的专业能力改善它，调整它，想尽一切办法解决这个问题。

12.如何实现高绩效财务管理 篇十二

高绩效工作系统是战略性人力资源管理领域的一个核心概念, 也称为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”, 是指能够提升组织绩效的一系列人力资源管理实践, 这些人力资源实践能够提升员工的知识、技能与能力, 同时通过对员工的授权使他们利用这些知识、技能和能力为组织获益, 从而最终达到提升企业整体绩效的目的。

自上世纪90年代以来, 高绩效工作系统在企业受到广泛关注。Huselid, Jackson和Sehuler把高绩效工作系统定义为公司内部高度一致的、确保企业的人力资源服务于企业战略目标达成的一系列政策与活动。Datta, Guthrie和wright认为高绩效工作系统指的是用于提升员工技能、承诺与生产率从而使其成为企业持续竞争优势来源的一系列人力资源实践。Way认为, 高绩效工作系统是用于甄选、发展、保留与激励企业员工队伍的一系列彼此相关的人力资源管理实践, 这些实践使企业的员工具备优秀的能力, 并且也使得他们愿意把自己的能力用在与工作相关的能够实现企业优秀绩效与持续竞争力的活动当中。我们认为, 高绩效工作系统强调的是采用系统性的人力资源管理实践, 提供给员工相应的技能、信息、激励与自由, 从而产生出可以作为企业持续竞争优势来源的员工队伍。

我们将高等学校的“高绩效工作系统”定义为“学校内部高度一致的确保人力资源服务于学校战略目标的系列政策和活动”。它有以下要点:第一, 高绩效工作系统的目的是提高学校整体绩效、服务于学校战略目标。第二, 高绩效工作系统是一个相互补充、相互协同的人力资源实践系统。且该人力资源实践主要表现为人力资源政策和人力资源活动两个方面。第三, 高绩效工作系统主要是通过利用和发挥学校人力资源的作用, 从而为学校创造核心竞争力, 建立竞争优势。

2 高校高绩效工作系统的内容结构

2.1 文献回顾

不少学者对于高绩效工作系统的内容结构进行了广泛的探索, 但由于特定研究中的研究背景不同 (如不同性质的组织、不同的行业和文化背景等等) , 使得高绩效工作系统的内容结构差异较大。通过对已有文献的梳理, 我们将高绩效工作系统内容结构的实证研究整理如下:

通过以上文献整理我们发现, 高绩效工作系统的内容探讨大多局限于企业, 对于事业单位尤其是高等学校的高绩效工作系统探讨极为鲜见。为此, 本研究将通过实证研究的方法探讨高等学校的高绩效工作系统。

2.2 问卷项目收集

本研究主要通过以下三条途径来收集问卷项目: (一) 个人访谈和小组座谈, (二) 开放式问卷调查, (三) 收集国内外相关问卷。我们首先根据分层抽样的原理, 对某综合性高校的283名教师进行行为事件访谈 (BEI) , 每位老师的访谈时间在1小时左右, 根据访谈内容进行了内容分析和主题分析, 结果见表2。

通过上述三种方式我们共收集条目106条, 经过删减与合并后, 共保留65个条目编制成预试问卷进行因子分析。

2.3 探索性因子分析

我们选取了3所高校的260名教师进行预试问卷调查, 对调查问卷获取的数据进行探索性因子分析研究高绩效工作系统的因子结构。在探索性因子分析之前先进行因子适合性检验, 本样本的KMO=.939, Bartlett球形检验c2=4728.266 (自由度为253) , significance=.000。表明样本数据非常适合进行因子分析。采取因子分析中的主成分正交最大旋转法对数据进行分析, 以项目对公因子的负荷量达到0.40作为取舍点, 提取特征根大于1的因子5个, 累积方差解释量达71.189%。因子分析的结果较为理想, 旋转后的因子负荷矩阵见表3。

上述探索性因子分析发现:“高绩效工作系统”的内容存在清晰的五因子结构, 根据各个因子的核心内容将因子1命名为“人才选拔与培养”;因子2命名为“绩效考核与薪酬奖励”; 因子3命名为“高效的信息沟通”;因子4命名为“职业和工作保障”;因子5命名为“参与管理和情感激励”。我们对这5个因子的具体内容解释如下:“人才选拔与培养”主要包括两个方面的内容, 一是选拔优秀的有胜任力的人才, 充实人力资源队伍, 构建好的学术梯队;二是配备专项资金提供教师国内外进修, 学术会议和培训机会。“绩效考核与薪酬奖励”主要包括三个方面的内容:一是绩效考核导向明确, 鼓励有影响力的, 标志性的和创造性的科研成果, 注重激励;二是考核和评审制度严格, 公正和透明, 执行力强;三是绩效考核以岗位职责和任期目标为依据。“信息沟通”因子主要包括两个方面的内容, 一是行政管理部门与教师之间及时沟通, 信息反馈;二是各职能部门之间以及各学术团队之间内部交流广泛,

信息通畅。“职业和工作保障”因子主要是指学校能够提供必要的工作条件, 科研设施和后勤保障使教师安心工作。“参与管理和情感激励”包括两个方面的内容, 一是让教师参与管理决策, 真正实现专家治校;二是对教师给予人文关怀, 让教师产生归属感, 对学校有情感承诺。以上5个因子构成了高校高绩效工作系统的内容结构, 为高校人力资源管理工作提供了重要参考。

3 高校创建高绩效工作系统的思考

在上述实证研究的基础上, 我们认为, 高校高绩效人力资源管理工作系统是一种能充分利用和发挥高校高绩效人力资源作用, 并服务于高校发展战略的一个相互补充、相互协同的人力资源实践系统。如何将这互补的人力资源管理实践整合在一起, 将人力资源管理实践活动与组织战略和目标有机地结合在一起是高校人力资源管理的核心。为此, 在构建高校高绩效工作系统中, 必须做好几个关键的方面。

(1) 制定战略人力资源规划。

高绩效工作系统必须关注人力资源管理实践与组织目标的一致性, 制定战略人力资源规划。制定战略人力资源规划要考虑现实和未来的目标, 以及为达到目标所采取的对策, 同时将战略目标落实于人力资源管理实践。例如, 如果一所高校的战略目标是想通过学科发展建设成研究型的大学, 那么人力资源管理实践活动的最佳实践便是, 选拔系统能够吸引和招聘到科研潜力好, 科研能力强的教师;报酬系统能回报那些有高绩效科研产出的教师;培训系统能使教师获得高水平的科研能力训练和科研水平提高。

(2) 加强人力资源实践系统间的内部整合。

许多学者认为, 高绩效工作系统的最重要特征, 是组织通过对人力资源管理实践进行匹配, 促成人力资源管理实践与组织目标的契合, 从而获得高附加值、稀缺性, 以及难以模仿和不可替代的竞争优势。在高绩效工作系统中, 单一的实践必须在其他支持性实践活动的配合下才能发挥作用。从前面探索的高绩效工作系统的5个因素来看, 人才选拔与培养, 绩效考核与薪酬是高绩效工作系统的主体, 职业和工作保障是高绩效工作系统的基础, 信息沟通和参与管理是实现高绩效工作系统的条件和保障, 只有这五个实践活动互相协同, 互相支持才能发挥最好的协同作用。

(3) 战略性的人力资源选拔与培养。

人力资源的选拔和配置要建立在战略的基础上。首先, 在选拔人才方面, 高校要严把进口关, 要从教学、科研等方面进行考察, 还要对品德、能力等方面进行评测, 选拔能胜任岗位职责, 有发展潜力, 能够为学科发展做出贡献的人员。其次, 对现有的人才要考虑其所长, 规划其发展路径, 有了职业生涯规划不仅对人才自身有利, 对组织人力资源的规划将起到积极的作用, 同时也为学科建设搭建合理的梯队;最后, 在人才配置上要解放思想, 打破人才区域限制的观念, “只为所用, 不为所有”。在同一学校内、不同学校间, 甚至是不同国家间, 进行资源共享, 一位美国教授, 可以在美国某一城市通过卫星系统, 给中国高校的学生上课, 并可实现课堂互动。

(4) 建立以职位和能力为基础的薪酬体系。

薪酬体系要考虑内部公平性、外部竞争性、激励性和可行性。内部公平性就是组织内从事相同工作、不同工作的人员相互比较时, 感到自己的工作获得了适当的报酬。外部竞争性是组织内人员将自己的薪酬和组织外从事相同或类似工作的人员相比较, 感觉公平时, 就认为组织的薪酬具有外部竞争力。高校要处理好内部公平和外部竞争力问题, 一方面, 处理好各类人员的薪酬公平性问题, 另一方面, 在薪酬的公平性问题上要特别注意处理好引进人才和现有人才的待遇公平性, 否则不利于留住优秀人才。 (5) 构建以关键业绩指标为核心的绩效考核体系。关键业绩指标是指高校战略目标经过层层分解产生的可操作性的目标。为此, 要解决以下几个方面的问题: (l) 考核什么?也就是考核指标的制定。应该分层、分类制定绩效考核指标。 (2) 怎么考核?也就是考核的程序。包括考核组织的建立、考核指标的确定、考核过程的组织与考核结果的反馈, (3) 考核谁?上到以校长为代表的高层管理者, 下到普通教职工都应该被考核。 (4) 谁来考核?应成立各级考核委员会负责考核。 (5) 考核结果怎么用?考核完成后, 要和被考核者进行沟通, 并允许被考核者提出异议, 对提出异议的可进行复核。

摘要：在全面回顾高绩效工作系统的文献基础上, 通过实证研究探索高等学校高绩效工作系统的内容结构, 对高校开展高绩效人力资源管理实践提供了重要参考。

关键词：高等学校,高绩效工作系统,战略人力资源

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[6]刘善仕, 周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究[J].外国经济与管理, 2004, 26 (7) :19-23.

13.如何实现高绩效财务管理 篇十三

首先，这本书太好读了——内容不多，也很好理解，是我读得最快的一本。在本书所提到的五项管理中，关于“时间”、“行动”和“心态”方面的管理在以前所读的书中经常提到，没有给我太多的新鲜感，而“目标管理”和“学习管理”这两项却让我收获了很多。下面简单谈一下两点体会：

一、“心在远方，路在脚下”（借用书中“目标管理”的结束语）

在几年前，当提到工作效率、工作成绩时，我所能想到的一般是时间的利用和管理；近几年学校又指导我们进行目标的制定，渐渐地也感觉目标制定确实对自己的工作有很多的推进和“监督”作用；但自己从来没想到目标的管理还如此关键，也直到读完书中这一部分才真正理解了学校为什么要我们在学期开始定好配档表。

其实书中那些具体的例子对我们来讲太复杂，但其思想才是最有价值的，那就是把人生目标按年、季、月、周、日逐级分解，然后再像马拉松选手那样，向最近的目标努力前进，最终必定成功。实际工作中也确实这样，当一个艰巨的任务来临，光想着最终的结果，念叨时间的紧迫和工作的繁重，那肯定是难以完成任务，只有理清思路，立即着手，一点一点，才能不断靠近最终完美的结果。

二、“学习”是不老的秘籍。

先说一个关于自己的事情。九年前，学校安排我搞信息学竞赛辅导的时候，我对这块知识一点也不了解，但信心满满，然后就自己学一点，给学生辅导一点，到最后还算有点小成绩，自己也学到了不少，竞赛时站在那么些辅导老师堆里还很自信。但就在前一阵，电教站给了我一个任务，让我整理竞赛辅导的资料，准备培训乡镇的初中老师，我一下子懵了——我还会点儿什么？我能给他们培训点什么？ 也忽然间察觉到，几年前的自信是因为自己还有“学习”的习惯，而现在的自己却疏忽了“学习”。

学习，关键在于我们持之以恒，这是坚持的力量。只有学习力，才有创新力！有了创新力，才有竞争力！学习不是为了学而学，学习的目的是为了指导实际的工作，进行循环学习法。在以后的日子里，我要读更多的书，通过更多的途径充实自己各个方面的知识，为以后的成功做好铺垫。

14.如何实现高绩效财务管理 篇十四

发布时间：2012年04月17日浏览量：11909

高绩效团队建设与管理培训心得体会与总结

长期以来，由于认识上的局限性，人们无法解释经济增长中的三个问题：一是随着经济的发展，资本-收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资源消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长，高工资从何而来。直到1961年，美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的《论人力资本投资》一书中提出人力资本的概念，令人困惑已久的三个“谜”才有了令人信服的解释。舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本-收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来源于人们对自身的投资，从而使素质提高、劳动生产率改进。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。所以我认为团队建设和管理是服务业，尤其是金融服务业最需关注和加强的部分。

下面关于高绩效团队的建设我谈自己的一些体会。

高绩效团队建设与管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设与管理是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

随着时代的不断发展，国民经济日渐提高，金融市场的竞争也日趋白热化，由商业银行信贷业务服务衍生出的各种各样的金融服务需求越来越多，客户量也越来越大，我们无法保证每个人在专业领域的出类拔萃，但是高效默契的团队合作可以通过交叉服务来实现客户需求。

一、团队建设和目标确立

高绩效团队建设与管理实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用；

二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；

三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；

四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

关于孙子兵法我也谈谈我的感悟

商场如战场，很贴切的比喻。《孙子兵法》是套源自战场的理论，那么在商场上，我们对其加以变通的理解，很多理论、原则都可以借鉴。

1、用人之道。当今企业，都提倡以人为本，优秀的人力资源是企业最重要的资源。孙子在兵法十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位。在《始计篇》中提出“主孰有道，将孰有能”强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明、恩威并重；“智、信、仁、勇、严”是将帅必须具备的五种能力；企业是一个团队，团队合作是企业兴旺发达的重要因素，如果企业内部不能同心协力，必然使更多的资源浪费于内耗之中。

2、“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（军势篇）其中要点在“势”而不在“人”。正如将帅看到战争中的“势”一样，企业主管应把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机，而不是被动地对下属求全责备，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。这里所讲的“势”与“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”（虚实篇）中所强调的“势”类似。商场上各种信息瞬息万变，纸上谈兵、墨守成规、按图索骥只能被商场的大海所吞噬。敌变我变，关键在于谁先，掌握战场的主动权，先发制人。

3、激励机制。“故杀敌者，怒也；取敌之利者，货也”（作战篇）要使军队英勇杀敌，就应该激发士兵同仇敌忾的士气；要想夺取敌人的物资，就必须借助于物质奖励。企业若要在竞争中立于不败之地，成为一个颇具战斗力的团队，就应该提倡一种“同仇敌忾”的企业精神。正所谓“上下同欲者胜”（谋攻篇）一样的道理。企业良好的绩效管理还需要辅之激励手段，如物质奖励。随着人们对需求的不断提高，从生理需要慢慢上升到尊重的需要和自我实现的需要，所以有时候在会上的一番表扬可能来得更有效。这点于“夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚”（虚实篇）中强调的“避实击虚”的效果一样。企业在极力员工时，要尽量做到投其所需，避开员工已得到满足的需求，去满足员工渴望得到的需求，实现激励最大化。

“故令之以文，齐之以武，是谓必取”（行军篇），孙子在治军上强调文武兼施，赏罚并重。在企业管理中，也只有文武兼施，赏罚并用，才能提高员工的生产积极性，使人人争先，个个努力，形成良好的企业氛围。

关于有效管理的认识

一、营造一种支持性的人力资源环境

我认为创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。

1、不论是部门会议还是全体会议，在主要发言进行完毕之余，必须给与会者交流体会或意见的时间，且管理者不能从中间打断大家的交流，而应给予正确的引导，并将交流时的核心问题记录，能够当场讲明的应从速，不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。

2、对于提出问题或者意见的成员，要进行鼓励和赞许，这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见，暂不论其意见的正确或合理与否，首先表明了这个成员在乎团队的现状，对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好，这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况，应该有一颗平常心、感恩的心。

3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观，从一个部门的角度思考问题，解决问题。

4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。

二、团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正式成员们原意为团队奉献的精神动力。

因此，从创建支行的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

三、让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发的作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

四、设定具有挑战性的团队目标

主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而，在不同的工作环境下，这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中远公德注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密的团队。

五、正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们八次称作绩效评估的发展性。

与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。