核心员工的培训技巧

核心员工的培训技巧（共13篇）（共13篇）

1.核心员工的培训技巧 篇一

一、明确员工入职培训目的，做好新员工的需求分析。

对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不辨东西。员工会强烈渴望能快速了解企业的现状、企业的发展方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能收获什么……入职培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的员工入职培训目标，为之后员工入职培训方法以及入职培训内容的选择埋下伏笔。

二、制定新员工的入职培训计划，企业各部门分工配合。

根据入职培训的目标，制定入职培训计划，促使新员工入职培训的有序进行。在HR的计划之中，需要着重考虑入职培训老师、入职培训场地安排，以及相应的后勤保障安排等。像 华为、海信等大型集团，当员工入职时，大都需要经过一段时间密闭的军事化训练。而一些中小企业也会由HR牵头，对员工进行全面的培训，以使员工对企业的情况有尽可能全面的了解。这就需要企业各部门的分工配合，例如，人力资源主管负责计划的安排，明确入职培训分工，协调组织入职培训方案以及协助分配新员工；人力资源入职培训师了解新学员拟分配的岗位，有的放矢的调整员工入职培训内容，参与新员工的评估等;基层主管主要负责做好新员工的咨询指导，了解公司用人制度，与入职培训者统一口径，避免“令出多门”增加新员工的困惑。

三、明确员工入职培训内容，提高入职培训的效率。

每家企业在进行入职培训的时候，都希望能使员工更快地熟悉企业的运作、了解自己将要做什么、如何才能符合组织的要求等。因此，HR在新入职培训过程之中可以设计一下入职培训内容：

1、针对岗位要求和岗位技能的员工入职培训，这方面的员工入职培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么；当然，入职培训内容不能仅仅局限于员工技能的提升，还要对新员工进行认知入职培训以及职业员工入职培训；

2、认知入职培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中入职培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知员工入职培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。认知员工入职培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。合理的员工入职培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。

3、职业员工入职培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等。

四、了解员工的真实想法，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

在一些企业中，新员工很多时候会被当作“灭火队员”来使用，这样会导致新员工容易产生逆反情绪，其选择逃避的可能性就比较高了。所以HR应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。

作为新人来说，希望得到别人的关注，而企业有义务去尽可能地帮助新员工，增加与新员工交流的渠道。因此，确定督导人员对新员工进行指导、督察是很有必要的。新员工刚进公司时，什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，HR为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导，甚至为新员工制定合理的职业生涯规划就显得很有必要了。

五、建立一套切实可行的员工入职培训评估方式。

为了保障入职培训效果，提高入职培训管理水平，HR应密切关注入职培训的质量，特别是从入职培训目标出发去跟踪其成效，应该对新入职培训的各个环节都进行评估，通过入职培训前评估，可以保证入职培训需求的科学性，确保入职培训计划与实际需求的合理衔接。

一般来说，HR应该要确认如下几点：

1、帮助实现入职培训资源的合理配置；

2、保证入职培训效果测定的科学性；

3、通过入职培训中评估，可以保证入职培训活动按照计划进行；

4、入职培训执行情况的反馈和入职培训计划的调整；

5、过程检测和评估有助于科学解释入职培训的实际效果。

通过入职培训效果评估，可以及时检验入职培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障入职培训的知识及时吸收和消化。通过员工入职培训评估，可以清楚地了解员工入职培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。

1.美容院入职员工的培训技巧

2.新人入职培训技巧

3.新入职护士培训计划

4.新人入职培训的技巧

5.美容院新员工的培训技巧

6.餐厅新员工的培训技巧

7.餐厅新员工入职培训技巧

8.美容院入职员工培训技巧

9.门店新员工的培训方法

10.名企培训员工的方法

2.核心员工的培训技巧 篇二

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜, 纪美霞.企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J].企业管理, 27-28.

[2]仲明明, 沈进.对企业留住核心员工问题的探计[J].北方经贸, 2005 (5) :99-100.

[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

3.五个小技巧教你如何培训员工 篇三

你也许曾花费大量的时间和金钱来培训你的员工，很有可能这些时间和金钱都被浪费了。可是，为了提高企业效益，你又不得不对员工进行培训。那么，不妨试试下面这几个小窍门，看如何运用它们进行有效地培训。

列清单。花一点时间写下你所厌恶的与培训有关的一切，然后在下次培训中剔除掉这部分，因为你不喜欢的这些，很可能你的员工也不喜欢。

让员工参与到培训中来。诚恳地询问你的员工，他们想要通过培训获得什么，询问他们对于之前公司所做培训的评价，并且依此作出改善，如果让他们感受到自己在整个计划中是具有作用的，他们会对学习更加开放。

培训真实存在的问题。将工作中真正发生的问题拿来加以讨论和培训，让员工学习如何处理这种状况。毕竟，无数个假设的问题也比不过解决一个真正的问题。

用于分享你自己的故事。作为一个团队，在培训中你应该勇于跟员工分享自己成功或者失败的故事，然后大家一起总结从这些经验中获得的教训。

在每次培训结束后听取汇报。在培训结束后，试着

询问员工以下问题：这次培训带给了你什么改变？接下来的工作中，你如何将学到的内容付诸实践？你认为这次培训将如何帮助你前进？

机器人时代，宠物狗也要失业了

来源：Recode，2016年10月12日

作者：April Glaser

近日，国外一家名为Hasbro的玩具公司开发出一款机器寻回犬，其主要用途是给老年人作伴。如果不是近距离观看，会发现这款机器狗非常逼真，它虽然不会主动冲你跑过来，也不能接受用户的命令，但它可以做到叫唤并跟身边的人互动。当用户轻拍它的时候，机器狗的表皮中安装的感应器就会被触发，然后作出相应反应，比如供用户逗乐，实际上这已经是这家公司推出的第二款机器宠物产品了，它在2015年已经推出了一款机器猫。也许未来，伴随着该系列产品的不断研发，宠物狗的市场也将很有可能被机器狗来取代。

亚马逊智能家居，正在全面接管你的家

来源：The Verge，2016年10月12日

作者：Tom Warren

Tom Warren居住在英国伦敦郊区，以前很喜欢出去购物，但自从购买了亚马逊Prime会员、Dash按钮和Echo之后，他发现他几乎可以不出门，就能够惬意地生活下去。作为Prime会员，亚马逊所提供的影视节目非常丰富，保证你有足够的理由待在家里。如果使用亚马逊的Dash按钮，也能够轻松选购卫生纸、啤酒、洗衣粉、垃圾袋等所有日用品，使用Dash按钮甚至不需要你打开手机下单，一次性设置好购买数量之后，按下按钮就可以了。Tom Warren还购买了Echo音箱，这个语音助理可以让他通过直接说话来控制暖气、灯、音乐，他只要坐在客厅发号施令就可以了。相信Tom Warren并不是唯一一个享受亚马逊多维度服务的人，未来，亚马逊有可能依靠其智能家居接管越来越多的家庭。

4.核心员工的培训技巧 篇四

关键词：员工参与培训积极性

1.如何调动员工参与培训的积极性？ 2.怎么做能提高员工参与培训的积极性？ 3.如何提升员工参与培训的积极性？ 4.浅谈调动员工参与培训积极性的方法 5.调动员工参与培训积极性的方案设计 6.七个秘诀 提高员工参与培训的积极性

文章描述：从企业员工培训的现状来看，由于各种原因，出现了员工参与培训积极性不高的问题。员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信分析员对如何提高员工参与培训的积极性提出了一些看法和建议，希望给企业管理者一些借鉴和启迪。引言：

随着社会经济的发展，市场经济体制的不断完善，对我国企业及员工提出了更高的要求。培训对于任何企业说，都是必不可少的。它是增强企业竞争力，丰富企业文化，增强企业内部团结的重要手段。但是从企业员工培训的现状来看，由于各种原因，出现了员工参与培训积极性不高的问题。员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信分析员对如何提高员工参与培训的积极性提出了一些看法和建议，希望给企业管理者一些借鉴和启迪。

当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。

针对员工培训积极性不高的问题，华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和培训管理工作经验指出，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。

第一，改变培训理念。

培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。

第二，建立合格的培训制度与管理体系

企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。

培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提；科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键；创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。

第三，将培训与员工职业发展规划相结合。

职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

第四，确定培训的目标。

培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配；提高员工的能力和技术水平；提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。

第五，准确的分析培训需求

所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。

有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容；确定有效的调查方式；确定有效的调查员工；确定有效的共同技巧。

第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。

改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。

第七，重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

5.成为企业的核心员工专题 篇五

第一章：摆正位置，找准自己的工作定位；

1.面对工作不要抱怨，2，认清自己的位置，3.找准位置做对事，4.不要有怀才不遇的想法，5.懂得正确评估自己，6.虚心向他人请教，7.千万不要居功自傲，8做人不要太张扬。

第二章：忠于组织，忠诚与自己的企业；

1.忠诚是一种美德，2.忠诚是员工的做人之本，3.忠诚比金子更珍贵4.时刻维护公司的利益，5.学会爱上自己的企业6.对公司的秘密守口如瓶，7.以老板的心态对待公司，8、与老板同舟共济。

第三章：勇于承担，在工作中承担起自己的责任；

1.工作是每个人的责任。2.工作之中无小事。3.第一次就把事情做好。4.拒绝一切借口。5.锁定责任，才能锁定结果。6.主动做些分外的工作。7.用于承当责任。8.勇于承担才能成功。

第四章：敢于创新，企业发展离不开创新精神；

1.创新往往创造奇迹。2.创新是最有效的竞争力。3.敢于突破常规。4.思路决定出路。

5.不要被传统观念所约束。6.心中藏有创新的点子。7.不要埋没了你的创意。8.没有创新就没有发展。

第五章：善于团结，做个有团队精神的员工；

1.充分发展团队合作精神。2.个人英雄主义要不得。3.融入团队让自己更完美。4.以团队的利益为重。5.团队协作才能实现共赢。6.团队精神比能力更重要。7.团队合作赢得精彩。8.团队合作才能取得成功。

第六章：不断充电，通过学习提升自我；

1.工作期间不断给自己充电。2.不断提高自己的学习能力。3.广博的知识是成为核心的基础。4.学习就付出努力。5.具有“活到老学到老”的精神。6.让学习成为终身习惯。

7.掌握专业的工作技能。

第七章：甘当副手，成为领导的得力助手；

1.捕捉并善用有价值的信息，2.为公司提出最好的方案。3.懂得巧妙的推销自己。

4.不要与同事争功。5.适时为领导背黑锅。6.站在老板的角度考虑问题。7.有些事不用老板交代。8.成为老板的左膀右臂。

第八章：懂得管理，善于管理自己的下属；

6.心智图绘制的核心与技巧 篇六

「放射状联想」让思考能围绕着中央关键字，不偏离主题;「群组化」则让你在写下关键字时，能依序分层、分类，阅读、思考时更有逻辑，也会刺激灵感;「整体检视」则能使你对事务全貌有客观的思考，不至偏重或遗漏某个项目。

将4大核心关键搭配3大技巧，孙易新认为，可使绘制心智图成为「主动思考与学习」的过程，而非只是被动接受资讯，自然能够强化分析和记忆，用更少的时间完成更多的工作，提高效率。

Step1：准备一张横放的纸(最好是A4或以上大小)和至少3种颜色的笔。

颜色可以帮助记忆和想像，所以最好依据不同类别主题给你的感受，搭配不同的线条颜色。如特别重要的类别，就可以使用红色线条;环保相关议题，则可以用绿色。

Step2：将要整理发想的议题与主题，写或画在纸张中间。

图像会影响阅读者的情绪，所以他会配合主题改变心智图的背景图片。比如说脑力激荡时，他会将底图改成「天空」的照片，并提醒与会者「请将天空当成是描绘创意的场所，尽情地发表意见」

Step3：依顺时钟方向，将从中央主题联想出的关键字，写在拉出的线条上。一条线只能写一个关键字。

第一层关键字的分类方式，可借用已知的理论架构。比如说，若主题是「策略分析」，就可以将「SWOT」分析的「优势」「劣势」「机会」「威胁」做为4个关键字;若主题是「2010上海世界博览会」，就可以活动的基本资料，分成「日期」「地点」「主题」「目标」「会徽」「吉祥物」等6个关键字。

Step4：继续从各个关键字开始联想，将线条向外以放射状延伸，并继续写下第二层、第三层的关键字。

愈接近中心主题图像的关键字愈抽象，愈往后愈具体;而线条则是愈接近中心主题图像愈粗，愈往后愈细。

孙易新建议，关键字应以一个名词或一个动词为主，因为这两种词性最容易视觉化与掌握关键概念，除非必要才会加上形容词和副词。

Step5：在需要强调的关键字旁，加上特殊的图画或记号。

《心智图超强工作术》指出，颜色和图像「可以强化阅图者直觉理解的效果」，也能加深印象和记忆。孙易新在2007年的论文研究也证实心智图的图像与色彩运用，有助于创意的激发。

Step6：最后检视全图时，可以把在不同分支上、但互有关连的关键字，以虚线连接起来。

心智图是怎么来的?

「心智图」究竟是在何时、由什么人发明，至今众说纷纭。无论如何，英国大众心理学者汤尼‧博赞(Tony Buzan)，无疑是将这套思考工具普及至一般大众的重要推手。

博赞在1974年出版《心智图魔法书》(Use Your Head)，首次将「心智图」介绍给一般大众;1981年，他与弟弟巴利‧博赞(Barry Buzan)再度出版《心智图圣经》(The Mind Map Book)，提出更多心智图在学习、工作等实务面的应用。

东尼‧博赞在《心智图圣经》中，忆及自己开始使用「心智图」的过程。大学时，东尼碰到学习瓶颈，无论花多少时间读书，成绩依旧进步不了。他想突破这个困境，但是就连图书馆里也没有相关书籍可以参考。

7.企业核心员工的薪酬激励模型研究 篇七

当今世界,经济全球化趋势愈演愈烈,技术的变革和创新飞速发展,人力资源成为了保持企业长期竞争优势的重要内在资源。企业的核心员工则更是促进企业不断发展的中坚力量。越来越多的学者投入到了企业核心员工的激励研究中,对核心员工的管理提出了不同的见解。迟玉东从核心员工是创造企业核心竞争力的源泉这一基本观点出发,提出以“人才备份”的方法来甄别核心员工,并通过股票期权激励、工作内容激励以及薪酬激励来吸引和留住核心员工;林海霞与陈天荣在分析核心员工重要性的基础上,给出薪酬激励的主要原则以及有效方法,认为企业除了提供基本工资外,还可采用完善灵活的福利、风险抵押、员工持股、期权激励等多种形式将核心员工的薪酬激励与他们的绩效相联系;赵静杰与史娜从核心员工的特点出发,在分析核心员工激励原则与激励因素的基础上,提出了从货币、培训和权力三个方面来对核心员工进行激励的途径。但是,从薪酬角度出发,针对核心员工的激励还不够全面,不少研究均忽视了核心员工的需求特点,以及长期产权激励对于留任核心员工的重要作用。本文在对核心员工进行需求分析的基础上,构建出了由保健型薪酬、激励型薪酬、成长型薪酬和忠诚型薪酬构成的“企业核心员工的薪酬激励模型”,进而探讨通过不同的薪酬激励措施,提高核心员工忠诚度的问题。

二、核心员工的界定及其需求分析

大量实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往决定于少数关键性人才,也就是所谓的核心员工(Key Staff)。企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务(管理、研发、营销)、控制企业的关键资源(如资金、人力、核心技术、客户等),对企业生产经营具有主导权的少数员工。核心员工一般包括以下人员:

(1)CEO、CFO等高级管理人员;

(2)生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;

(3)高级研究与开发(R&D)人员;

(4)高级技能型人员;

(5)其他尚未成为以上的资深人员、但具有显著发展潜力的年轻员工。

之所以区别于普通员工,是因为核心员工具有稀缺、高价值和难以替代的性质。首先,一个企业的核心员工往往只占到员工总数的20～30%,但是却他们集中了企业80～90%的技术、管理和客户资源,是企业80%利润的创造者;其次,核心员工具有的创新思维、开拓精神和工作热情以及独特的专业技能,使他们在企业战略决策、管理与技术创新、新产品开发、市场拓展等决定企业核心竞争力的关键环节中发挥着重要作用,对企业持续竞争优势的形成起着决定性的作用;最后,核心员工在企业中服务时间长,与各部门配合默契,对企业有着极大的影响力,而企业也依赖着他们的核心技术和关键业务,一旦他们离职,在短期内将很难找到合适的替代者,即使找到了,企业也将付出较高的招聘成本和培训费用。

随着经济全球化和WTO的加入,现代企业间的竞争越来越激烈,核心员工对企业保持竞争优势的关键作用使他们成为行业间争夺的焦点。企业应该利用良好有效的激励制度来吸引并留住核心员工,激发他们的潜力,从而保持企业长期稳定的竞争优势。为此,首先需要了解核心员工的需求特点,通过满足其不同需求调动核心员工工作的积极性和创造性,培养对企业的忠诚度,最终为企业创造最大价值。

经过观察与分析,核心员工的需求主要体现在以下几个方面:

1、工资福利需求

区别于普通员工,工资福利需求在核心员工整体需求中所占的比重相对较低,但是依然存在。获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得家人分享自己创造的财富,是核心员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工在维持基本的生理及安全之余,由于有了一定的社会地位,需要一定的经济基础来显示他们的相对身份。同时,在价值取向的社会,经济基础也是他们扩大自己社交圈、保障社会地位的必要条件。

2、个人成长需求

核心员工具有为企业获得竞争优势的技能和专业化的知识,不仅如此,他们还具有不断创新和学习的能力及愿望。他们对未来的事业发展有很高的预期,渴望企业能够提供给他们自我成长的机会。因此,他们具有强烈的个人成长需求,认为只有不断发展自己,提高工作能力和学习能力,才能对不断变化发展的工作环境做出及时灵活的应变,保持并提高自己的核心竞争力。

3、自我实现需求

与普通员工相比,核心员工往往对自己有更高的心理预期,希望有所成就;对事业有着更执着的追求,他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感。对自我价值的高度重视使得他们格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的承认与尊重。

4、权力需求

核心员工在企业的地位决定其享有一定的权力,特别是对于管理型核心员工。这部分员工掌控着企业各方面的资源,在可行的范围内充分利用资源。他们对企业内部的权力已达到一定程度,但在企业内部战略执行的必要性使得他们对权力仍有需求。他们希望能够参与到企业的决策过程中,针对企业的发展等问题,发表观点,行使权力。

三、企业核心员工的薪酬激励模型的构建

针对上述需求特点,可以将企业核心员工的薪酬从低到高依次分为保健型薪酬、激励型薪酬、成长型薪酬和忠诚型薪酬四个部分,其基本模型如下图所示。

1、保健型薪酬

根据赫兹伯格的双因素激励理论,工资、工作安全、个人生活等与工作外部环境有关的因素属于保证工作完成的基本条件,为员工提供安全感,不起激励作用,因此,可以将工资与福利纳入保健型薪酬。

(1)工资

工资作为保障核心员工基本生活的报酬,主要功能是为核心员工提供收入方面的“保险服务”。在确定核心员工的基本工资时,应充分建立在绩效评估的基础上,通过科学的职位分析和职位评价,结合客观可靠的市场薪酬行情来支付薪资,从而来保证内部公平与外部公平的统一。

(2)弹性福利制度

核心员工的需求在不同阶段、不同时期有显著的差异,在控制薪酬总成本的前提下,如果设计出更灵活的福利方案,将会有更好的激励效果。而弹性福利制度允许员工从企业提供的一份列有各种福利项目(包括住房福利、购车福利、带薪假期、医疗补贴、子女教育辅助计划、金色降落伞计划等)的“菜单”中自由选择其所需要的福利。在参与福利方案的设计过程中,可以提高员工对福利的认识以及工作满足感,从而起到更好的激励效果。

2、激励型薪酬——奖金

奖金是为核心员工超额完成了任务,或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬,在年薪制中体现为风险收入。比起其他报酬形式,奖金具有更强的灵活性和针对性。核心员工的奖金应与其绩效充分挂钩,以体现公平、奖罚分明,并减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。另外,也能让员工看到,努力同回报紧密联系在一起,更能激励员工不断提高工作效率、不断追求优良的业绩。

3、成长型薪酬

由于核心员工具有强烈的个人成长需求,对未来的事业发展具有很高的预期,因此,成长型薪酬对于他们具有相当大的吸引力与激励作用。并且,核心员工的成长过程,也是企业的核心竞争力不断提升的过程。

(1)培训

由于核心员工具有很高的主动学习愿望,对于他们而言,有时良好的培训机会比薪水更具有吸引力。因为工作不仅为他们提供了经济上的保障,也是个人发展和提升的一种媒介。因此企业应该为核心员工创造良好的培训学习环境,根据其个人职业发展计划,为他们提供改进与工作有关的知识、技能、态度与行为的机会,不断提高员工的核心竞争力和对企业目标的贡献。

(2)晋升

晋升一方面表明了企业对核心员工的价值认同,实现了他们的成就感;另一方面,赋予了核心员工一定的管理权与控制权,使其可以支配更多的企业资源,发挥更大的作用。因此,职位的晋升对核心员工具有极强的激励效果。

需要注意的是:在对核心员工进行职位晋升时,要根据自身特点为他们打通不同的上升渠道,以免遭遇彼得原理的陷阱。因为将不合适的员工提拔到其不合适的职务上任职,尤其是专业技术人员被不恰当地提升到管理职务,本意是更好地激励人才,但是专业优秀的人才未必就适合管理工作,往往没有做到人尽其才,对企业、对个人都是损失。

4、忠诚型薪酬——长期产权激励

研究证明:长期产权激励在建立核心员工忠诚度的过程中起着关键性和决定性的作用。其目的在于:为公司的长期发展和繁荣激励并奖励核心员工,并使高层管理人员在决策时更注重公司的长期发展,此其一;其二,在企业长期成功发展的基础上,通过为核心员工提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗,起到长期留任的作用。针对企业核心员工的长期产权激励主要包括以下几个方面:

(1)股票期权

股票期权(Stock Option)往往被授予高级管理人员(Executive),也就是Executive Stock Option(ESO),即经理人持股计划,更准确的说法应该是公司核心员工持股计划。这种方法增强了企业与员工的利益联系,降低了核心员工跳槽的可能,他们以所有者的身份者参与企业的生产经营,有利于企业的稳定和工作效率的提高。

(2)虚拟股票

虚拟股票奖励通常是对核心员工直接赠送“虚拟”股份,作为激励其成为公司的员工或继续在公司服务的手段。虚拟股票的发放不会影响公司的总股本和所有权结构,持有者可以享受分红权和股票价格上涨带来的价差收益。

(3)股票升值权(SAR)

被授予股票升值权以后,核心员工可以获得在规定时间内规定数量的股票价格上升的收益,但他们没有这些股票的所有权。即在有利的条件下,核心员工行权时不用支付任何现金,公司也只以现金形式支付核心员工拥有的期权股份的增值部分。

除此之外,还有管理层收购、延期支付、分红权、业绩股票和强制性持股等长期激励方式。这些方式不同程度地满足了核心员工自我实现的需要,有效激励了核心员工,保障了企业的长远发展。企业在应用的时候应根据企业内、外部环境条件和激励对象的特点,选择适合本企业的、有效的激励方法。

四、结论与展望

由上文对核心员工的研究可知,核心员工是形成企业核心竞争力并保持竞争优势持续增长的源泉。核心员工的作用如此重要,那么企业就应该从核心员工的需求出发,在通过不同的薪酬激励措施满足需求的基础上发挥核心员工的价值和潜能,提高对企业的忠诚度,并带动企业员工队伍素质和竞争力的整体提升,为企业的长远发展做出贡献。

本文的目的是通过发现核心员工的需求特点,从而构建出企业对于核心员工的薪酬激励模型,为企业的人力资源管理部门提供一定的借鉴意义。但是,由于不同的核心员工对组织而言具有不同的价值,对于核心员工的差异化激励问题,本文认为有必要进行深入的研究。笔者也相信,随着理论的发展和实践的进一步深化,日后的人力资源激励工作必将不断细化,针对不同类型的核心员工,企业势必采取不同的激励措施。

参考文献

[1]迟玉东．企业留住核心员工的对策[J]．石油化工管理干部学院学报，2004，(6)：25-27．

[2]林海霞，陈天荣．核心员工薪酬激励研究[J]．市场周刊·理论研究，2007，(8)：133-135．

[3]赵静杰，史娜．企业核心员工的激励研究[J]．工业技术经济，2006，(8)：26-28．

[4]刘力．企业核心员工特质、差异化需求及其管理[J]．对外经济贸易大学．2007．

8.激励员工的“非技巧” 篇八

你曾经这样做过，盯着一个空白的文档努力想出能够鼓励并激励你的员工的至理名言。

全美最大的Verizon高级无线零售商The Cellular Connection的CEO斯科特·穆尔黑(Scott Moorehead)也曾经这样做过，该公司在全美国拥有800多家店铺。

穆尔黑说：“我曾经坐在电脑前努力地想出一些能够帮助我公司的聪明人把工作做得更好的东西。而且我意识到我真正需要做的事情就是问他们我应该做什么”。

非技巧一：让他们做CEO

基本规则很简单：昨天你是一位区域经理，今天你就是一位CEO，你会做什么事情让公司变得更好呢?

穆尔黑称很多回答都与回答者的工作有关，但是有一些也涉及到更广泛的问题。无论答案是什么，员工们都能在不冒犯任何人的情况下间接地表达出他们的情绪。

穆尔黑表示总的来说他喜欢反馈，但是有时候反馈也会令人很沮丧，因为一些人会说“我们会尽我们的最大努力找回我们公司曾经拥有的家庭氛围”。这些反馈让我感觉到就像是欺诈。每天我都在谈论我们的企业就像一个家庭，谈论我真正地了解我们的员工……而这并不是在场的员工们的感受。

他接着说：“我们有800个办公地点，工作人员来自全国各地。很难让所有的员工都感觉他们是这个家庭中的一员。我还没有意识到那一点。我仍然把我们的公司当作是夫妻店，但是他们把我们的公司看作是大型的官僚公司。所以我很快改变了心态，不能追求快速增长而是要先解决我们是谁这个问题”。

记住穆尔黑喜欢倾听员工们的想法。他的父母开办了这家公司，他们让他通过一系列严格的训练，在训练过程中他必须在该公司的30多个岗位上工作——从客户服务到销售到送货卡车司机到会计，

他说：“每个人都在问我这是否很难做到。我认为这很容易。我没有什么可隐瞒的，当任务即将到来的时候我会处理好手头的工作而不是停下来想接下来要做什么。我参与到每一项工作中并且努力工作。我学到了很多东西，而且我还赢得了我们很多员工的尊敬……一些直到我把事情做完后我才意识到的东西”。

，30岁的穆尔黑接管了他父亲的公司。从那时起公司的营收从1.37亿美元增长到4.66亿美元，增长幅度达239%.

非技巧二：摆脱让他们不高兴的东西

穆尔黑说：“通过了解我们的员工和他们的工作，我能消除那些让他们感到不高兴或阻止他们把工作做得更好的事情。有时这并不是电子表格——它是公司的士气”。

反馈也说服他在其它城市开办卫星办公室，这样该公司就能招募到更好的人才。他说：“大多数我们新招聘的员工每天上班往返的时间多达一个小时。我日常生活圈子之外的人告诉我我们需要去人才多的地方”。

当然当你不愿意倾听的时候你就没有理由给员工说话的机会了，所以如果你决定尝试一些类似于“做一天CEO”的事情(为什么不尝试呢?)，给出反馈。告诉每一位员工你对他们的想法和意见有什么看法，尽可能开放和诚实。提供深思熟虑的反馈：好或者不好，最重要的是要说出为什么。

9.辞退员工的方法与技巧 篇九

受金融危机的尾巴影响，公司的裁员风气似乎比任何公司都来得慢，这是本季度要辞退的“第五个”员工了。在很无奈又感觉略带无情的HR会议上，大家都在议论着裁员的策略。作为一名HR从业人员，我想这样的场面，已经见怪莫怪了。也因为这样，HR曾成为无数老板的“帮凶”，被誉为“职场中最无情的杀手”。

这次辞退的是公司在上海分公司的区域经理，由于是管理层，公司对本次的辞退也格外小心，不然也没必要开这样一个“无情的会议”，大家坐下来商量“诡计”了。

这位区域经理入职公司的时间比我还短，我可是见证着她一路以来的发展。给予绩效考核打分的话，我想最多只是凑合“60分”，追究理由的话，我想各有所见，在此不作详谈。由于她的综合表现一般，甚至徘徊在不及格的队伍中，故此本次裁员**，肯定少不了她。

辞退她的决定，是公司的原因也好，她个人表现不佳也罢，最终结果还是“离开此地”。

作为一名HR，辞退员工，我们都做到位了吗？这是我接下来想要探讨的一个小问题。辞退员工，无非就两种情况，一是公司效益不佳；二是员工表现不佳。

假如：公司效益不佳。在这样的情况下，HR是否该拟定详细的裁员计划。

1、综合分析公司经营情况，客观事实的告知被辞退员工，希望能得到理解；

2、考虑员工心理感受，抓住有利时机应对；

3、按劳动法要求，给予最恰到的经济补偿。

个人看法：

A、因公司原因辞退员工的，应该提前做好完善的准备，不要这头决定那头马上执行。做好员工的面谈工作，很多时候，HR只会关注应当找合理的理由去辞退，避免劳动仲裁。往往忽略了被辞退员工的个人感受。如果将心比心的话，您希望在特殊的日子、关键的日子，收到不好的消息吗？因此辞退员工时，我们要对员工情况有充分的了解，例如辞退当天是员工的生日（或者家属的生日）、或者一些纪念日、又或者员工的经济情况处于艰难时期......一些会让员工心情作360°转变的特殊日子，我们是否应该适当的避开，以把受伤程度降到最低。

B、面谈时，尽量暗示其主动提出离职，并答应不告知任何人，留给她最后的面子，可以的话真诚的表示也许日后还有合作的机会，做人做事有始有终。在员工离职当天，同事们出来聚餐、欢送。营造良好的气氛，让其把最后的微笑留下。

C、无论是劝退还是辞退，公司应该按情按法，支付其经济赔偿金，甚至多给予一定的生活补助。

假如：因员工表现不佳。在这种情况下，HR须收集有理的证据。

1、跟其上司了解，收集最有理的证据；

2、合理分析辞退员工的综合表现，帮助其规划职场发展道路；

3、按劳动法要求，给予经济补偿。

个人看法：

A、因业绩、表现不佳的，最了解员工的莫非是其直属上司。HR应向其上司了解最全面的情况，收集有理的数据，有可能的话，还可以邀请员工一起参与。这样的话，HR的劝退面谈将会更有说服力，正所谓以理服人。

B、无论对错，员工都曾为公司贡献过自己的劳动，无功也有劳。在这个关键的时刻，我们更应该表现出友善的一面。根据员工在公司过往的工作表现及业绩，帮其分析职场的道路，给出一些合理的建议，让员工知道公司还是有人情味的，正所谓以情动人。

C、员工因业绩不佳，HR有合理的证据，那么按照劳动合同法第四章第四十条

（三），公司可提前一个月通知或者额外支付一个月工资，可解除劳动关系。另还须支付一个月的经济补偿金。按规定，足额支付员工经济补偿金，以法待人。

辞退员工，做为HR，我们应该懂得更多的技巧，做到辞退工作也得体面，把员工的心理负面影响降到最低。

10.民营企业核心员工流失问题的研究 篇十

关于核心员工的界定, 不同的学者给出了不同的定义, 笔者认为核心员工是企业中具有较高专业技能, 具有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能, 对企业的生产经营起关键作用, 能够为企业做出重大贡献的员工。

一、民营企业核心员工流失的现状及其恶劣影响

人力资源危机, 特别是核心员工流失所导致的人力资源危机正在成为困扰我国民营企业的发展的主要危机。据调查显示:民营企业的人才流动率接近50%, 远远高于人才的合理流动率15%, 且其中较大比例为具备一定的管理经验和专业技术特长的企业中坚力量;民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作时间普遍较短, 一般为2~3年, 最短的仅为几十天, 最长的也不超过5年。

企业中一定的员工流动能够为其输入新鲜血液, 引进高素质、高技能水平的员工, 淘汰绩效不佳、不适合企业的员工, 使企业保持持久的活力。但是, 如果员工流动过于频繁, 企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑, 尤其是核心员工的频繁流动, 无疑会造成招聘、培训、业务等显性成本的增加, 还会严重影响员工士气和企业形象等, 必然会因缺乏核心人才而面临被市场淘汰的风险。其中的案例举不胜举。如:2004年9月深圳华为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露, 造成了公司的很大损失。如:原乐华 (空调) 公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后, 直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”, 致使乐华公司销售业务急剧萎缩。

二、民营企业核心员工流失的原因分析

民营企业核心员工流失的原因是多方面的, 主要从三个方面来分析:

1. 组织外部因素。

(1) 宏观环境的变化。由于市场经济体制的不断建立和完善, 宏观择业环境的改变, 尤其是人才市场的发展, 及各种有关人才流动的国家法律政策的出台, 为人才流动提供更多的便利和保证。我国劳动人事制度改革推翻了终身雇佣制, 逐步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资, 建立了人力资源双向择业和自由流动的机制。以及新兴职业的出现使人才有更多的择业范围和择业自由, 还有国际环境因素的影响, 都对人才的流动起了鼓动和促进的作用, 大大增加了人才流失的可能性。 (2) 企业间的人才争夺。当前核心员工仍是稀缺资源, 同行之间相互抢夺人才是一种普遍现象。我国有越来越多的企业意识到人才对其生存和发展的重要性, 为了使企业在激烈的竞争中更有优势, 很多企业把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容, 于是竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多, 而核心员工流失的现象也将日趋严重。

2. 组织内部因素。

(1) 管理制度不健全。民营企业内部管理制度不完善, 内部管理混乱, 缺乏基本的制度, 组织结构不合理, 从而导致员工无所适从, 不知道怎样做才符合企业的要求。企业管理的方式主要还是人治, 缺少成文的制度规范。即使有部分规范, 实际上也引起不到大家的重视, 工作追求简单直接, 远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全, 严重影响了人才价值的体现。大部分民营企业, 还在实行原始的家族式管理, 在工资、福利、待遇等方面, 家族成员总比外人要高, 在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。 (2) 部分民营企业发展前景黯淡。一部分民营企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清, 或即使自己清楚也没有清晰地描绘给企业的员工, 甚至根本就没有明确的长远发展规划。经营目标的短期化倾向明显, 缺乏长远的战略目标, 企业像游击队, 在市场上获得一个机会, 迅速获利后就转移目标, 这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途, 没有安全感, 故而核心员工会寻机走人。 (3) 企业文化建设不完善。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的, 又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化, 在一定程度上反映了该企业的影响力和凝聚力。民营企业文化建设滞后, 尚未形成一种关爱、和谐、积极向上的工作氛围。很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因此, 国内的一些企业经常有一种误解, 以为标语喊出来就是文化了, 企业文化的建设中却常出现重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可, 企业就缺乏足够的向心力和凝聚力, 激发不起员工更大的工作热情, 进而导致企业核心员工的流失。 (4) 不重视对核心员工的培训和开发。目前很多民营企业在人才培训与开发上存在不同程度的短视症, 这些企业没有相应的人才教育、培训机制, 认为培训是“为他人做嫁衣”, 对自己掏钱为员工培训往往不大情愿, 而一旦员工的流动率比较大时, 更是强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业为其付出的培训投资, 甚至成就了企业的竞争对手。这种现象的存在, 使得企业所有者对员工培训持消极的态度。而核心员工往往又因为民营企业培训与开发机会的缺乏, 产生离职的念头。而很多跨国公司和大型国有企业则非常重视员工的培训与开发, 所以, 就吸引民营企业的核心员工流入。 (5) 企业内部集权严重。在大多数民营企业中, 管理层职位大多由家族成员把持, 外聘人员无用武之地, 存在严重的人才信任危机, 许多民营企业的老板不放权、怕放权。许多优秀人才要么有职无权, 要么职权皆无, 事无巨细全由老板定夺, 对人才不能放手使用, 更有甚者, 对人才百般猜疑和种种刁难。由电脑软件起家的巨人集团, 短短的几年内产值达到了8个亿, 经营范围涉及电脑软件、房地产和生物工程, 但是一夜之间巨人集团却四面楚歌、迅速败亡, 这与企业老板的独裁有直接的关系。由于老板一人决策, 核心员工失去工作热情与积极性, 他们的作用没有得到发挥, 致使决策缺乏科学的理性的判断。

3. 员工自身因素。

(1) 压力太大。核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争, 还要承受来自上司的压力、同事和部属的挑战、公司经营策略变化等带来的压力。2004年, 北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版, 对576名高级管理人员作了一项健康调查, 结果显示:近70%的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大, 其中21%认为自己压力极大, 他们所承受的压力状况基本可以反映民营企业核心员工的现状。 (2) 强烈的自我价值实现愿望。相对于一般员工, 核心员工很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 渴望充分展现个人才智, 实现自我的价值;他们高度重视成就激励和精神激励, 他们更渴望看到工作的成果;他们格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重, 如果得不到自我实现, 受不到应有的尊重, 核心员工会选择离开。 (3) 家庭因素的影响。随着社会的发展, 出现了越来越多的双收入家庭;同时, 非工作价值变得更加重要, 越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全, 为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等, 放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。

三、控制民营企业核心员工流失的对策

针对上述种种原因, 当前民营企业必须采取相应的、科学的有效措施, 从而控制核心员工的流失, 保证民营企业的不断发展壮大。

1. 建立现代企业制度, 完善企业内部治理结构。

要重新构建和完善民营企业的公司治理结构, 即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下, 结合民营企业自身的特点进行调整。科学地划分董事会、监事会、股东大会和经理层等各利益主体的权利和责任, 完善各利益主体之间的约束机制;并且引进外部独立董事, 充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以, 我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。

2. 加强民营企业的文化建设, 营造良好的工作氛围。

民营企业必须摆脱其家族情结的文化因素在企业中的影响, 重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化, 即尊重人才, 平等待人, 加强沟通, 增进交流, 在企业内部创造愉快、和谐的工作环境, 才能广招人才、留住人才。民营企业家还必须突破文化的束缚, 提升自身的文化素质和修养, 提高其人格魅力, 以吸引有才华的人与其一道工作。为核心员工展示一个美好的发展前景, 使他们感到有奔头。还要以情动人, 让他们感觉到企业对自己的关怀和重视, 以培养核心员工的归属感。

3. 充分重视核心员工的培训与开发。

民营企业应将培训与开发作为一种内在激励措施, 定期向员工提供培训与开发待遇, 特别是核心员工。一方面可以提高员工的技能, 满足员工自我挑战和发展的需要;另一方面可以提高组织绩效, 培养员工献身精神, 减少离职的可能性。民营企业应将培训结果与个人考核、升迁紧密地结合, 促进他们不断提高自身的能力来更好地留住优秀员工。

4. 企业充分授权, 与员工建立信任机制。

根据核心员工自身的特点和专业知识, 企业应允许他们制定自己认为是最好的工作方式来完成自己承担的任务;在工作中对他们进行引导而不是管制, 并予以充分的授权, 鼓励他们参与企业管理工作的讨论和研究, 让核心员工感到上级对自己的信任。这不仅满足了核心员工被组织委以重任的成就感和自豪感, 而且也让他们感受到没有束缚力, 对工作充满热情和责任感。建立用人不疑的用人机制, 增强员工对领导者和组织的信任, 满足个人能力发挥的需要。与员工建立有效的沟通渠道, 让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题, 培养核心员工的忠诚度。

5. 帮助核心员工平衡事业与家庭。

民营企业在核心员工的管理中, 需要多一些沟通和关怀, 了解核心员工对家庭因素的需求。某公司为了留住核心员工, 在安置核心员工的同时, 会为其家属找到适合的岗位解决工作安排问题, 如果无法安置, 也会想办法在自己公司附近为其找到适合的工作, 以解决核心员工的后顾之忧。另外, 企业对想去国外求职的核心员工安排国外培训的机会, 为不适应区域文化的核心员工另外安排就业岗位, 为其家中生病的亲属专门安排人员予以照顾, 增加解决小孩入托、上学等问题的福利措施等, 这些措施都可以很好地解决核心员工由于家庭因素而引起的流失问题。

摘要：在竞争越演越烈的今天, 核心员工已经成为各企业竞相争夺的重要资源, 核心员工的流失成为企业发展壮大的桎梏。我国民营企业正面临这个严峻的问题。文章通过对民营企业核心员工流失现状和原因进行了简要的分析, 并提出了相应的解决对策。

关键词：民营企业,核心员工,员工流失

参考文献

[1].陈修文.民营企业人才流失问题探讨[J].山东理工大学学报, 2005 (3)

[2].陈群平.我国民营企业人力资源管理策略研究.经济师, 2005 (5)

[3].郑奇枫.核心员工流失的原因及对策研究[D].厦门大学硕士论文, 2006

11.如何面试核心员工 篇十一

如何面试核心员工

 

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试，

如何面试核心员工

。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

 

一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述，一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

三问：谁问？问什么？怎么问？

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的`问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

12.核心员工辞职报告样本 篇十二

非常感谢领导给予在海信工作的机会以及在这x年里对我的帮助和关怀！由于某些原因，今天我在这里提出正式的辞职申请。

在海信两年的工作时间里，公司给予我多次参加大小项目的实施机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和海信部各位同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对这个部门，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

13.核心员工的培训技巧 篇十三

核心员工掌握着企业的主要技术和资源,是企业的中坚力量和立足之本。近来,随着行业人才竞争的加剧,煤炭企业也出现了核心员工严重流失的现象。这些核心员工的流失给煤炭企业造成技术的断层,不仅会影响到煤炭企业的稳定和员工的工作情绪,同时造成大量资源和机会的浪费。究其原因,煤炭企业在人才激励机制及核心员工保有方面存在一定的不足和缺陷,没有真正起到激励和留住核心员工的作用。如何能保留住煤炭企业现有的核心员工,如何培养核心员工的归属感和责任感,如何让核心员工真正把企业当成自己的家,关系到煤炭企业的生存和发展,是煤炭企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

1 煤炭企业核心员工流失的原因

1.1 员工个人方面的原因

从煤炭企业核心员工自身的角度来讲,主要是个性、年龄、工龄等因素与他们的离职有关。以个性这个因素来说,如果一个人自主性强,那么他相信命运掌握在自己手中,在工作中就会勇于承担工作责任,这种人将来自主流动的可能性就会较大;而外求性强的人与自主性强的人刚好相反,他们认为外来力量例如运气、天意等是决定成败的关键,而外来力量又是不能控制的,所以他们认为自己没有能力去改变目前的困境,这种人将来自主流动的可能性就会较小。那些热衷成就的人一直渴望成功,他们在工作中不怕困难,相信靠个人努力就会成功,一旦在企业中不能获得良好的发展,这类人就会产生流出企业的念头;实用主义者在意目前状况,他们是否有流出企业的念头取决于上司对他的态度,只有受到上司的指责或排挤时他们才考虑离开企业;自尊心强的员工对自己非常自信,他们相信自己有能力完成工作,一旦他们感到工作乏味缺乏挑战时,会产生离开企业的想法。再拿年龄这个因素来说,一般来讲年龄与流动性成反比的关系,也就是年龄越轻的员工,其流动性越大,年龄越大的员工,其流动性越小。

1.2 煤炭企业方面的原因

(1)工作环境相对较差的影响。由于煤炭企业工作场所分散,甚至是偏远的山区,远离城市;员工的生活环境相对艰苦,有时甚至较为恶劣;由于远离城市员工的业余生活也比较单调;并且工作一般时间都较长,因工作原因家庭生活难以照顾。

(2)员工对薪酬待遇不满。煤炭企业的薪酬分基本工资和绩效工资两部分。基本工资即岗位技能工资,根据出工出勤情况按月发放;绩效工资是根据经济责任制,年终按年初下发的经济指标,对产量指标、成本指标及安全质量责任事故等完成情况进行年度考核,根据考核情况核发基层单位的奖金。本年度的奖金下年度发放,完不成指标的基层单位没有奖金发放。同时,煤炭企业仅为员工缴纳社会规定的缴纳了社会保险和公积金,没有住房补贴、能源补贴等其他福利待遇,当然这里面也包括本文中被列入核心员工的人员。

(3)缺乏人才培养机制和职业发展机会。煤炭企业的现有职称评定规定:本科:工作满一年确认助理→助理满四年评定中级→中级满五年评高级,专科:工作满三年确认助理→助理满四年评定中级→专科学历不能评高级中专:工作满一年确认技术员→技术员满三年评助理。在职称评定方面多数情况是按资排辈,不允许破格评定,导致许多优秀的员工因为年限问题职称一直无法晋升,严重挫伤了他们工作的积极性。

(4)没有适才适用。所谓适才适用,就是将适合的人才配置到适合的岗位上。很多煤炭企业在招聘过程中做出一些错误的决策,比如片面追求高学历人员,这些企业把高学历等同于高能力,甚至还错误地认为招聘高学历员工可以大大提高企业的档次。本来一个岗位大专学历人员就可以做得很好,如果非让研究生去做,就是大材小用,这也会导致员工离开企业。

(5)缺乏有效的员工价值评价体系。不少煤炭企业管理者不知道如何去挖掘核心员工的潜能而忽视核心员工的自身价值,对他们激励不够。在制定煤炭企业长期发展战略规划时,仅把物质资本资源的配置以及开发等放在前列,而没有充分考虑人力资本的资源配置,更没考虑到对核心员工的资源配置和开发,无法使核心员工的价值得到增值及升值,这就会使核心员工在企业中的位置失衡,产生严重的挫折感。

1.3 外部环境方面的原因

煤炭市场的竞争是当前市场竞争最为激烈的领域之一。随着竞争的不断深入,煤炭企业普遍存在核心人才短缺的问题,因此对人才的需求不断增大,核心员工也成为各企业争夺的市场对象。与此同时,受功利价值观的影响,核心员工流动观念出现更新变化,个人利益和事业发展成为他们择业和流动方向的主要标准。可以设想,如果煤炭企业给予其核心员工的事业发展机会少,且所付的薪酬水平明显低于人才市场均衡价格,势必会造成公司的核心员工流失。

2 煤炭企业留住核心员工的对策

2.1 建立有效的人员配置机制和人员招聘机制

解决核心员工的流失问题应当从源头做起。煤炭企业招聘新员工时,要注重对应聘人员的忠诚度和职业发展规划的考察,筛选出那些对企业有好感、踏踏实实的人员。此外,企业的文化和人才的吻合度成为日后留住核心员工的重要因素,所以在人员招聘的时候,一定要把握好人才的价值观和企业多年来积淀的文化的吻合度。此外,煤炭企业可以通过和招聘到的核心员工签订竞业禁止等相关法律协议,增加他们离职的成本,降低离职预期。

2.2 建立多维度员工职业发展通道和人才培养机制

随着社会物质文化水平的不断提高,煤炭企业吸引核心员工的主要手段不再是优厚的薪酬,而是诸如福利、住房补助、员工持股计划等多样化的激励工具。当然,物质激励会出现激励疲惫的效应,也就是说在一段时间以后这些方式的效果会急剧下降,所以必须寻找到一种可持续的激励工具。从实践中我们发现,提供良好的职业发展机会比优厚的薪水更能引起核心员工的关注和兴趣。为核心员工创造一个良好的学习及职业成长的工作环境,为员工提供大量的升迁和发展的机会,成为煤炭企业留住核心员工的关键措施。

2.3 建立有效的培训机制

煤炭企业应实施积极的培训政策,加大核心员工培训资金的投入力度,并建立流程式的核心员工培训机制,采取“定期培训”和“不定期的技术交流”的方式。煤炭企业的培训不但能使核心员工更好地满足市场竞争的需要,提高公司的效益,同时也能满足企业和核心员工可持续发展的需要。因此,煤炭企业必须建立合理有效的培训机制,根据员工的兴趣、特长和企业的需要制定相应的培训计划,满足核心员工的个人职业生涯发展,通过培训不断更新核心员工的知识,提升他们的专业技能,领悟自己在企业中的发展愿景,为其创造一个多维立体的学习、发展的空间。

2.4 建立动态的绩效评估体系和有竞争力的薪酬激励机制

由于历史等原因,煤炭企业在薪酬体系和绩效考核体系方面一直流于形式。对薪酬的不满意已经成为许多煤炭企业核心员工选择离职的重要因素之一。核心员工与一般员工相比,更希望自己的能力能够得到充分的发挥,工作业绩能够及时得到企业认同,得到成就感和满足感。因此,煤炭企业必须建立一套体系完整、公平公正的核心员工绩效考核体系,准确地对他们的工作成果进行评价。绩效考核体系必须以核心员工的工作态度、发生的工作行为和工作结果为主要内容,让核心员工及时了解自己的业绩情况,充分调动他们的积极性,指导他们有计划地改进工作;更重要的是,让员工有机会参与煤炭企业管理程序,发表自己的意见。

2.5 营造和谐的团体氛围和企业文化

由于煤炭企业核心员工各自的价值取向不同,他们的离职的原因也各不相同。企业不可能针对每个员工都采用个性化的留人策略。通过营造和谐的团体氛围和企业文化,留人策略提升到企业文化的高度,将有助于在煤炭企业整体层面上管理员工,降低离职情况的发生。煤炭企业应对这些文化内容进行深度的挖掘和提炼。优秀的企业文化才是煤炭企业真正拥有的核心竞争力,才是真正吸引人才的特点。另外,煤炭企业应在提炼和挖掘的基础上,增加企业文化的广度和深度,找到能适应核心员工需要的文化内容,让核心员工能深深地被文化所感动,被文化所吸引,被企业文化所熏陶。如果在核心员工和煤炭企业之间形成一种互动相依的良性关系,核心员工将非常依恋并热爱自己的企业,愿意为企业付出更多。

2.6 实施以人为本的感情管理

知识经济时代,为生存而工作不再是企业核心员工追求的目标。他们期望通过充分发挥自己的能力实现自我价值,他们与企业之间存在的是“共赢”关系:相互信任和尊重,共同创造和分享。正是在这一基础上,感情管理理论被提出来,并且通过一些国外知名公司如宝洁公司得到成功实践。感情管理理论认为,不能把员工当成一种完成任务的工具,他们具有不同的情绪和情感,这些都会影响着其在企业中的行为动机。为他们营造一个良好的工作环境和氛围,无形中就提高了他们对企业的认同与忠诚。这种方式能建立和加强员工与企业之间的相互信任,最终带来劳动生产率的大幅度提高。煤炭企业应多与员工进行沟通,建立有效沟通渠道,了解员工的想法和愿望,给员工解决实际问题。煤炭企业的管理者应了解核心员工的需求,多为核心员工办实事,例如解决临时住房,办理子女入户和解决子女入学等问题。

3 结语

核心员工流失是造成企业核心竞争力降低的重要原因之一。因此,要把核心员工流失问题的研究和核心员工激励机制的建立作为一项长期的系统工程,相信在煤炭企业管理者和核心员工的共同努力下,在不远的未来可以使核心员工在煤炭企业中快乐工作,充分发挥他们的潜能。

摘要：文章分析了煤炭企业核心员工流失的原因,结合国内外典型企业的经验,提出了适合煤炭企业的对策。

关键词：煤炭企业,核心员工,员工流失

参考文献

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[3]单宝.最有效的员工管理[M].北京:中国经济出版社,2003.

[4]邓桂枝.国外学者论降低员工流动率[J].外国经济与管理,2001,(6):25-43.