年终考核实施方案

年终考核实施方案（精选16篇）

1.年终考核实施方案 篇一

XX年终部门考核办法

一、目的：

为了强化XX目标管理和落实绩效考核，增强部门团队意识和责任意识，体现奖优罚劣，XX决定对部门工作进行考核，以达到提高组织整体效能，推动部门管理水平提高的目的。

考核结果将作为评先、年终奖金、职务调整、岗位变动、XX送培和明年奖励工资计发的依据。

二、范围：

XX年确编的所有部门。

三、考核办法：

1、考核由综合部牵头，会同财务部实施，最终结果报XX主任审核；

2、XX年有经济指标的部门以经济指标考核为主；无经济指标的部门以管理指标为主。

3、考核内容与评分标准见《重庆渝中创业孵化XX20终部门考核表》。（附件1）

4、考核程序：

5、等级评定：

有经济指标部门最终通过经济指标和运营管理综合评定为优、中、差三个等级。

经济指标与运营管理必须二者皆为相同等级综合评定结果方可相同，二者但有一方低于另一方等级，采取就低不就高原则，则综合评定为低的一方的等级。

如：经济指标为优，运营管理为优，则综合评定为优。 经济指标为优，运营管理为差，则综合评定为差。

无经济指标部门最终通过管理指标评定为优、中、差三个等级。

（具体考核方式同上）

奖惩依据将通过综合评定等级决定。

四、附则

全部考核最终在XX内部群中公示。考核结果及所有考核文档全部由综合部存档。

2.年终考核实施方案 篇二

《甘肃省领军人才考核办法》日前出台。

此次出台的《考核办法》, 突出激励导向, 鼓励领军人才创新, 提倡基础研究与实践应用并重, 个人发展与团队建设互动, 通过考核, 将对全省经济社会发展中有突出贡献、成绩优秀的领军人才给予10万元的奖励, 成绩优秀的第二层次人才将晋升到第一层次。

据了解, 2008年, 甘肃省启动实施了领军人才工程, 围绕全省重点产业、重点项目和重点区域发展的战略需求, 面向海内外遴选产生了甘肃省领军人才943名。领军人才工程实施以来, 稳定了该省高层次人才队伍, 943名领军人才中流向省外的仅有9人, 是甘肃省改革开放以来人才流失最少的几年。该工程通过核心人才的强磁场作用, 在甘肃省许多领域形成了人才的优势带, 盘活了现有人才资源。据不完全统计, 千名领军人才及其团队近年来主持完成各类项目2100多项, 直接经济效益1300多亿元。

3.年终考核别踏入法律“雷区” 篇三

擅自调岗不合法

案情：李某与某零售公司签订了为期两年的劳动合同，约定李某的工作岗位为公司办公室文员，主要负责公司员工的考勤以及日常文件的处理等。但今年元月，公司突然将李某调到销售部门做销售员。李某接到公司调令后，非常吃惊与气愤，于是找人事经理问个究竟。人事经理回复，在年终的高层管理人员会议上，大家认为办公室人员过多，需要裁减人员，遂决定将李某调到销售部门。李某不想从事销售工作，在谈判不成的情况下，将公司告上了法庭。

说法：根据《劳动合同法》第40条第2项规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位在提前30日内以书面的形式通知劳动者或者额外支付1个月工资后，可解除劳动合同。该条是企业合理调整岗位的直接法律依据，即劳动者不胜任工作时，用人单位有权调整岗位，同时合理地调整岗位薪酬。实务中，要做到合法调整岗位，必须在“劳动者不胜任工作的前提下”进行。本案中，公司以办公室人员过多为由，擅自将李某调到销售部门做销售员，明显不符合法律规定。

末位淘汰需赔偿

案情：张某是某化妆品销售公司员工。去年年初，公司下发文件实施“末位淘汰考核制”，其主要内容为：公司年末对员工的销售业绩进行考核，对考核结果处于最后3位的员工，限期2个月调离本单位，这2个月期间每月只发300元生活费，2个月期满后，公司有权终止劳动合同。年末考核中，张某的销售业绩在全体员工中排名最后。公司遂依据“末位淘汰考核制”向张某发出解除劳动合同通知，决定终止和张某的劳动关系。张某不服，向当地劳动仲裁委员会申请仲裁。

说法：从我国《劳动合同法》第39条和第40规定的用人单位可以和劳动者解除劳动合同的情形来看，年底考核末位，并不是用人单位可以解除劳动合同的情形。“末位淘汰”应属用人单位违法单方解除劳动合同。根据《劳动合同法》第87条、第47条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。这里的经济补偿标准系根据劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。据此，张某有权要求公司支付相应的经济补偿金。

辞职也有年终奖

案情：王某在一家贸易公司做销售代表，公司明文规定，工作满一年的员工，都有资格领取年终奖。去年年底，王某向公司提出辞职，当时年终奖尚未结算。今年元旦后，公司向全体员工发放了年终奖，但没有王某的份。公司解释：年终奖是公司对自己员工的奖励，而公司结算年终奖时，王某已与公司解除劳动关系，因此没资格获得年终奖。在索要无果后，王某向当地的劳动监察部门投诉。劳动监察部门责令公司支付王某全年的年终奖1万元。

4.教师年终考核方案 篇四

坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，树立和落实科学发展观，以人为本，加强社会主义民主政治建设，切实维护教职工的合法权益，客观公正地评价教师工作，激发教师教学的质量意识，规范教师的教育行为，加强教师自我表现管理和自我发展，实践人文管理，全面提高教育教学质量，努力构建和谐校园。

二、考核领导小组：

组长：袁付雄

副组长：王本万李万国黄光远

组员：学校班子成员及教师临时代表二人。

三、考核依据

1、根据2012年秋季、2012年春季期末全乡教学质量检测成绩表上的成绩。

2、根据日常工作的检查记载和工作业绩。

3、根据群众的评议和平时调查了解以及教职工反映的情况资料。

四、考核程序

1、自评：教职工本人根据《三元学校2012年

教职工年终考核评分细则》，结合本人的实际工作情况，自行测评，打出分数。

2、组评：考核领导小组根据《三元学校2012年教职工年终考核评分细则》，结合该同志的实际工作情况进行测评，打出分数。

3、综合评议：根据该同志的自评和考核小组的评议，得出综合分。

4、公示：考核分出来后，进行公示，7天内如有异议，可及时告之考核领导小组，要求复议或解释。

5、根据上级下发的评优记功指标，合理分配名额，填写有关表册。

五、考核划等

从高分到低分指标人数为优秀；75分以上为合格；60－74分为基本合格；60分以下为不合格；记功、嘉奖人员按上级下发的指标，从高分到低分依次认定。

六、考核内容

考核内容分为五项：

一、德(20分)，二、能(20分)，三、勤（20分)，四、绩(30分)，五、实效（10分）、六、奖。总分为：100分。详见《三元学校2012年教职工年终考核评分细则》。

七、有下列情形者，年终考核一票否决，结论为不合格。

1、违法乱纪受到立案查处，党内受到严重警告或行政记过以上处分的；

2、违反计划生育政策的；

3、出现重大安全事故，损失惨重，负有直接责任的；

4、无故旷工10天以上的。

5、未尽事宜，参照上级有关文件精神执行。

八、几点说明：

1、考试成绩位于全乡倒数第一的，取消评优

资格。

2、没有统考科目的教师，教学成绩按计算。

3、评优指标=中心校在编人数：片村小在编人数，四舍五入法取值。

4、所有奖励加分不封顶；扣分则不保底。

5.公司年终考核方案 篇五

企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。

有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。

人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。

今天，劳动还不是乐生的手段，劳动如果不与人们切身

经济利益挂钩，没有外在的压力，每一个人都不对自己的工作结果负责，他们就难以积极主动的工作，即便如此他们仍然还有一些人出现懒惰的现象。企业绩效考核如果只奖不惩、只激励没约束，这就如在高速公路行驶的汽车，迟早要出事。

每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”

6.2011年年终考核整改方案 篇六

根据上级领导于2011年11月16日对我院的全院工作进行了年终考核后所发现的问题及监督意见，现将整改总结如下：

一、医疗护理及院内感染工作

1.加强医疗管理领导小组职责，认真落实处方点评制度，规范病历书写。

2.规范护理操作规程，开展优质护理服务，严格遵守消毒灭菌制度，加强院内感染控制，启用新的表格式护理文书。

3.检验室开展设备校正检测，开展室内控制。

4.全面、规范、培训基本药物临床指南。

二、公共卫生

1.及时上报脊灰与防控工作。

2.杜绝5岁以下儿童、婴儿、低出生体重儿超标。

3.规范健康档案（项目内容齐全、规范高血压患者随访管理）

4.及时上报公共卫生报表

5.开展独立健康咨询门诊。

6.大力宣传健康教育。

三、新农合、支农、人事、中藏医工作

1.认真记录新农合宣传工作。

2.努力完成藏药销售任务，中藏药收入达到总收入的三分之一。

3.及时报送支农信息。

4.提高全院相关卫生法律法规知识知晓率。

5.辖区内卫生监督资料收集齐全。

四、财务统计，计生工作

及时上报统计报表，实名制报表。

五、行政管理工作

1.认真落实院内责任书与绩效考核方案。

2.认真开展医疗服务合理性评估工作及“四排队、八排队”结果分析评估工作。

7.年终考核实施方案 篇七

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

8.年终考核方案(讨论稿)（共） 篇八

一、考核目的最大限度激励员工，调动员工工作积极性并挖掘其潜

能，并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

二、考核基本原则

系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业

中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标

透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。

客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基

础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程

中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。

时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评

价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指

标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企

业实际客观条件相对等。

可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。

三、考核时间与进度

2011-12-6~2011-12-11制定考核实施方案，并报领导

审批

2011-12-13~2011-12-21 撰写个人年终工作总结；组织

员工互评、领导考核、合作伙

伴、个人做自我考核

2011-12-22~2011-12-26 汇总考核结果，留存档案

2011-12-27~2011-12-30 反馈考核结果，落实绩差人员的改进计划

四、考核方式

采用360度考核方法，即通过公司领导评价、合作伙伴评价、公司员工互评和自我考评等四个方面对每位员工进行全方位考核。

1、考核侧重方向

公司领导评价部分，侧重业绩（数量、质量、成本、工作进度、成本意识）、态度（责任感、服务态度、合作精神）、所在岗位需要的能力（专业技能、领导能力等）。

合作伙伴评价部分，侧重态度，包括职业操守、责任感、服务态度、合作精神、协调能力。

公司员工互评部分，采取不分等级、不记名的方式给予其他员工作出评价，主要侧重于态度，即责任感、服务态度、合作精神等方面。

员工自评部分，包括年终工作总结和整体自评表。

2、考核成绩计算方法

四项考核各自满分为100分，分别乘以所占权重相加后得出总分，总分满分100分。

考核结果=公司领导评价分数×权重（30%）+互评分数×权重（30%）+合作伙伴评价分数×权重（30%）+自我评定分数×权重（10%）

考核结果分为A、B、C、三个等级，80-100分视为优秀，为A级；

60-79分视为合格，为B级；

0-59分视为不合格，为C级；

3、关于合作伙伴评价

合作伙伴选取的方式：随机；

合作伙伴评价的方式：电话、预约面谈、调查表三者结合；

五、考核结果的运用

1、作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。

2、作为员工合理流动与淘汰的依据。

附件1.领导评价表

附件2.员工互评表

附件3.员工自评表（高级职员、普通职员和技术人员三种）附件4.员工年终总结提纲

附件5.合作伙伴调查问卷

9.年终考核实施方案 篇九

2010年年终村卫生站绩效考核方案

为进一步加强对乡村医生的管理，充分调动全镇乡村医生的积极性，全面提高乡村医生的服务质量和效率，根据县卫生局基层医疗卫生机构绩效考核分配实施方案相关文件精神，结合我镇实际，制定本方案。

一、考核目的

通过建立和完善以服务数量、服务质量及满意度为主要内容、以岗位责任与绩效为基础，体现多劳多得、优劳优得的考核激励制度，促使村卫生室认真履行基本公共卫生和基本医疗服务职能，充分调动基层卫生人员的积极性和主动性，确保完成促进城乡医疗服务均等化工程各项目标任务，为广大居民提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

二、考核原则

（一）坚持绩效考核与社会效益挂钩，突出村卫生室的公益性。

（二）坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价，合理量化的考核办法，以基本公共卫生服务、基本医疗服务和满意度为考核重点，促进村卫生室全面履行职责。

（三）坚持奖优罚劣，考核结果与村卫生室的财政补助、村医收入待遇相结合。

三、考核内容

（一）基本医疗服务：主要考核服务数量、质量、医疗费用、规范药房建设和药品零差销售执行等情况。

（二）公共卫生服务：主要考核基本公共卫生服务分解任务完成及落实情况。

（三）新型农村合作医疗实施情况。

（四）乡村卫生一体化管理运转情况。

（五）人事财务管理情况。

（六）村卫生室环境管理情况。

（七）群众满意度情况。

四、考核方法

（一）考核对象 各村卫生室

（二）考核程序及考核组人员

1、医院成立村卫生站绩效考核领导小组，于2011年1月4日至15日对全镇的村卫生站进行年终综合考核，考核结果上报县卫生局。

2、考核组人员 组 长：银建秋 副组长：梁泽湘 成 员：梁碧霞

唐 智

赵小华

五、考核结果运用

1、对村卫生室的绩效考核实行百分制，考核结果分为三个等次：分值90分以上为优秀，80分及以上为合格，80分以下为不合格。

2、考核合格的村卫生室，按该村农业户籍人口核定基本公共卫生服务和基本医疗经费补助标准进行补助；考核不合格的，按得分比例（实际得分除以80）乘以考核合格确定的补助标准进行补助。

3、对考核合格且得分位列全镇前3名的村卫生室，给予一定的物资奖励；对考核不合格，得分位列全镇后3名的村卫生室，全镇通报批评，并上报县卫生局，限期整改。

10.医院绩效方案的设计、考核与分析 篇十

当前医院普遍使用的绩效工资分配模式如下:

科室绩效= (医疗收入-医疗成本) ×绩效系数

该模式的优缺点显而易见:

主要优点:简单、易操作, 激励机制明显。

主要缺点:以收入为核心的考核内容, 极易导致“过度医疗”;

与整个社会的经济体制改革一样, 在增量改革阶段过后, 由此引起的各方面矛盾也日益突出。在医院内部, 这种主要由单一指标考核的办法显示了另一种的不公平, 即单一指标无法全面体现医院内部各个不同科室、不同专业的差异、贡献与功能, 而为了解决这种矛盾, 大多数医院采用了一种变通的办法, 如对不同科室、不同专业设置了不同调节办法。由于这种调节办法更多的是基于多年来的测算值, 缺乏科学的依据, 很难为科室所认同。在医院外部, 当前医疗卫生行业在很多方面为广大人民所诟病, 原因很多, 但不能不说的是, 绩效工资分配制度本身的缺陷也在一定程度上向本已偏离的方向上又推上一把, 主要体现在由分配方法所激发的片面追求经济效益, 忽视社会责任的行为。

所以, 如何设计一套更加均衡的、能够规范参与各方医疗行为的绩效工资分配体系就显得尤为迫切。

一、绩效工资分配方案的设计、考核

(1) 总体思路综合指标考核。

在实际工作中, 绩效工资分配制度除了具有收入分配的功能外, 往往还承载着诸多的任务, 如:引导执行者自觉地提高医疗质量, 改善服务态度, 保持一定的工作量, 合理创造经济效益, 控制运作成本, 抑制对医院资源 (人员、设备、房屋等) 的过多需求等等。

在设计分配制度时, 就应该根据这些综合目标, 对其中所涉及的各个因素, 明确所要激励与抑制的部分, 分解融入各个指标之中, 以形成对执行者的综合考核, 从而引导其行为。

这样, 就打破了原来以收支结余为核心的考核办法, 代之以更加均衡的综合指标考核体系。具体地, 通过设计一套综合的、均衡的指标体系, 对各个执行者, 主要是科室进行全面的考核, 得出其分值, 再按照一定的方法, 将分数折算为绩效数额。

在设计及实际操作的过程中, 一些主要的难点涉及到:

1、指标体系的设计

2、指标值本身的计算

3、指标值对得分值的折算办法

4、得分值对绩效数额的折算办法以下将逐一予以阐述。

(2) 指标体系的设计

指标体系的设计是否合理, 直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据不同的目的, 可供参考的指标如下:

1.质量类指标:医疗质量、病人满意度、教学质量、单项否决等。

2.工作量类指标:医生人均门急诊量、医护人均占用床日等。

3.费用控制类指标:每出院人次费用、每出院人次费用、每住院床日费用等。

4.成本类指标:单位门诊的成本消耗、单位床日的成本消耗。

5. 药品控制类指标:药品比例

6. 效益类指标:百元设备贡献率、百元成本贡献率、职工人均贡献

当然, 除了以上所述, 还可以有其他的指标。但并非所有的指标都必须用来考核, 应该根据需要进行取舍, 否则将过于繁杂。

此外, 不同类别的科室, 在指标的选择上也有所不同如:未设病房的临床科室就没有与病房相关的指标, 而医技科室则没有与临床相关的指标, 等等。

为了得到各个科室最终的得分值, 还必须为各个指标设置一定的分值。在设置指标分值时, 应该考虑到均衡性。全部分值可以是百分制的, 也可以不是。

(3) 指标值本身的计算。

各类指标本身的计算大多数是比较明确的, 但也有一些是比较特殊的, 如:

风险指标反映一个科室一定时期从事医疗经营活动的风险程度, 评定方法可以采用专家评分法, 如将科室大体划分为几个档次:第一档, 外科中的高风险科室, 第二档, 外科中的低风险科室与内科中的高风险科室, 第三档, 内科中的低风险科室与医技中的高风险科室, 第四档为其他医技科室。每个档次设置一个固定的分值。风险指标的指标值一经确定, 在相当长的时期内就不应变动。

单项否决指标, 是指发生重大医疗事故、重大安全事故等事项, 经医院认定应予特别处理的指标。该指标根据医院各个时期的任务可以有所变动。这个指标在一般情况下应为零分, 即没有重大事项发生, 没有扣分。而一旦发生了重大事项, 则应根据医院认定的扣分数直接从总得分中扣除。

质管、病人满意度等指标, 应由医疗、护理等管理部门每期组织检查人员对各科室进行检查, 从而得出其分值。

其他指标, 基本上属于财务指标, 在计算时应注意各指标的计算口径。

(4) 指标值对得分值的折算办法。

各类指标经过计算后得到的指标值, 尚需折算为分值。不同类别的指标, 其折算办法也有所不同:

对质管、病人满意度、教学、风险、单项否决等指标其指标本身的计算与最终的得分值是一致的, 无需折算。

对工作量类、效益类、成本类、费用控制类、药品控制类指标, 为了兼顾效率与公平, 在折算时应分为两部分:

第一部分与上一年度的全年平均值对比得分

某指标该部分的得分值=该指标的总分值×[1+ (本期指标值-上年度指标值) ÷上年度指标值×增减控制因子]

以下举例说明。

例一, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为400, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×2]=14分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×3]=16分。

例二, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为600, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×2]=6分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×3]=4分。

可以看出, 通过改变增减控制因子, 可以确定该指标的增减变动对指标得分值的影响程度, 因子越大, 影响越大, 反之则越小。

第二部分按照其绝对值累进或累减进行加分或扣分

可以对各个指标设定一个界限值, 其数值从该界限值开始, 每增长1个单位可以追加一定的分值, 但为了避免无限制的增加, 应该设定加分上限。

以上两部分相加, 即为该指标最终的得分值。将得分值分为以上两部分, 可以得到相对公平的结果, 如:某个科室由于上一年度完成情况很好, 某指标本期较之上一年有所下降, 那么, 第一部分的得分值就不会高, 然而, 如果本期指标值绝对值高的话, 第二部分的得分值仍然会高。这就在一定程度上保证了公平性。

在指标得分值的计算过程中, 没有对不同的科室进行差异性处理是基于这样一个事实:不同科室的得分点不同, 只要指标设置合理, 就能够比较客观地反映出各个科室的状况。

(5) 得分值对绩效数额的折算办法。

在得出各个科室各个指标的得分值后, 还应确定每个分值的绩效数额, 才能最终计算出各科室乃至全院的绩效工资发放总量。

在实际工作中, 可以有两种办法, 即自顶向下法与固定金额法。

自顶向下法是根据医院当期的可发放总量, 在每个绩效发放期临时确定每分值的绩效数额, 具体计算过程为:

全院总人分值=∑ (各科室的最后得分值×科室人数)

每人分值的绩效数额=当期的可发放总量÷全院总人分值

某科室绩效工资总额=每人分的绩效数额×科室最后得分值×科室总人数

固定金额法是指在绩效工资考核方案中就明确了每分值的绩效数额, 在每个绩效发放期只要直接套用即可。

两种办法各有利弊。自顶向下法的优点是医院可以自如地控制发放总量, 缺点是可能存在绩效数额无法准确反映科室忙闲程度的现象。固定金额法则相反。

二、运行效果分析

(1) 指标敏感度分析。

一个好的分配方案应该让执行者明确其应努力的方向, 由于综合指标的考核办法将各种因素隐藏在指标的背后, 并且与最终的绩效数额在因果上不直观, 在感觉上比较模糊。所以就有必要分析一下绩效数额对各个因素变动的敏感程度, 即各个因素的变动对绩效数额的影响程度, 并告知执行者。

绩效影响因素的敏感度是指在其他影响因素不变的条件下, 某个因素的单位变动将会引起绩效数额相应的变动程度, 这里所指的“单位”, 可以是一, 也可以是一百, 一千, 等等。例如, 要分析科室人数增减变动的敏感度时, 可以将科室人数增加或减少一人, 其他条件不变, 重新计算出该科室的绩效数额, 用该绩效数额减去原来的绩效数额, 就可得出科室人数的敏感度。而在分析成本的敏感度时, 单位成本可以采取百元成本或万元成本等。

应该指出, 同一因素对不同的科室来说, 其敏感度是不同的, 这是由于各科室的指标结构不同, 或各指标的影响不同造成的。

(2) 运行效果分析。

自2010年7月始, 通过一年多的试运行, 科室、医院的各类指标改善明显, 其中:

业务总收入增长10.77%, 门急诊量增长32.08%, 出院病人数增长20.88%, 床日数增长8.51%、每门诊费用下降14.77%, 每出院人次费用下降16.95%, 单位门诊的成本消耗下降16.41%, 单位床日的成本消耗降低29.45% (以上数据均为2011年度同2010年同期比较结果) 。可以看出, 新方案的实施, 医院收入、工作量都有了增加, 但是, 医疗费用却大幅下降。

三、结束语

由单一以收入为核心的考核转变为以综合指标体系的考核, 是一种质的转变, 其带来的影响也是多方面的, 需要医院、科室转变管理思路;此外, 实施该方案需要多部门的协同配合, 各相应的考核部门需有较为完善的考核办法, 同时一些指标的计算需要完备的数据, 计算过程也较为复杂, 执行单位需有较好的财务基础数据和较强的财务、计算机运用水平。

参考文献

[1]刘视湘、洪炜.国外绩效评估研究.中国人才, 2000 (1)

[2]冯侠圣.绩效系统的原理.应用.案例.广州:南方日报出版社.2003

11.年终考核实施方案 篇十一

节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉；5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。绩效分等年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。考核限制l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；迟到早退一年累计达13次以上(含)者；旷工一年3日以上(不含)者。2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者；迟到早退一年累计达20次以上(含)者；旷工一年5日以上(不含)者。人数限制：①特等：人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过880=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。分数增减1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：记大功或大过一次者：加减5分；记小功或小过一次者：加减3分；嘉奖或申诫一次者：加减1分；旷工1日者：扣2分；迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。在岗时间在岗时间超过6个月的，年终奖金按100%发放。在岗时间超过3个月不足6个月的，年终奖金按60%发放。在岗时间不足3个月与未转正员工，不予发放年终奖金。奖金总额方案年终奖金总额可以按照以下几种方式核算：1从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为2‰-5‰之间，然后按照实际销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。例：假如完成年度销售额800万元，按2‰计提，800万元2‰=1.6万元，原定销售目标1000万元，实际完成比例为80%，年度奖金分配总额为1.6万元80%=1.28万元。2按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。例：公司营销中心总人数12人，年度人工工资总额23.04万元，按30%提取年终奖金，为6.912万元。按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为6.912万元80%=5.5296万元。奖励实施把公司年度实际奖金总额分配到各部门。奖金总额该部门销售总额占公司销售总额的百分比该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比例）例如：奖金总额万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的60％、实际完成销售额比例70％ 20.60.7＝0.84万元由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如2万元、部门10个人，基数为每人。如； 普通职员奖金=1.0个人考评成绩等级奖励等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金500元。考绩要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。申诉凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。附则l固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；2各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 职等系数：1.3姓 名部 门职 等考核时段出勤及奖惩迟到/早退旷 工事 假病 假培训缺勤行政处分次数罚 款书面警告记 过次数/天数项目代码考 核 标 准配分自评20%初评 30%审核50%工作态度10分a服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨2b出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少2c团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动2d学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如2e工作负荷

：工作负荷大时也能努力工作，完成任务2评分小计10领导能力10分f领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判断、应变和处理问题的能力2g沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的2h策划能力：策划有系统，适用公司长远发展2i组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标2j授权指导

12.年终考核自我评价 篇十二

在办公室各位同事领导的指导帮助下，顺利完成了今年的各项工作。其中包括：公司活动的策划，公司内部的培训，公司制度的完善等份内的工作。同事，在职业技能和思想上，不断提醒自己要自我完善，不断提高，及时完成上级办公室领导指派的任务。

当然，过去的XX年自己液遇到过各种各样的麻烦和困难，承受过一些委屈。但是最后在一些同事的帮助下，我顺利挺过来了，感谢同事们的热心帮助。在这封年终年终考核自我评价的最后，我希望自己可以在今后的工作中，不断总结自己过去的工作经验，提高自己的工作效率，完善自己，提高自己。争取把工作做到最好，认真听取同事和领导们的建议，为公司的发展贡献自己的力量。以上是我本人的年终考核自我评价，如有不当，请大家批评指正。谢谢!

13.年终考核实施方案 篇十三

关键词：信息技术基础,考核,改革

目前, 我国所进行的教育主要还是应试型教育, 衡量学生学习效果的主要手段仍然是期末的一场闭卷笔答型考试。长期以来, 考试作为学校掌握教学情况、检查学生学习效果和检验教学质量的重要环节, 对教师和学生都产生了积极的影响。传统的高校考试制度作为一种单一价值评判模式, 其优势在于明确性与易操作性, 在适应单一培养目标方面有较好的效果。然而, 随着社会主义市场经济的不断完善以及知识经济的到来, 我国高等教育已经从精英教育阶段迈向大众化教育阶段。高等教育的服务对象、服务口径都比原来宽得多。这使得高等教育的发展进入了一个新的历史时期, 其显著特征是人才培养的多元化和多样化。在当前素质教育的实施过程中, 同样也需要考试来考查、检测素质教育的效果。科学的考核测评制度有助于弱化甚至克服单纯应试教育的诸多弊端, 对素质教育的推进起着积极的导向作用。因此, 改革考试制度, 使考核方式更加科学化、合理化, 是高校教育改革的重要一环。

1、目前高校考试制度存在的问题

大学生知识面广, 思维活跃, 考试对于学生的学习具有导向作用。一般来说, 有什么样的考试就会有什么样的学习。目前的期末闭卷笔试存在诸多不可忽视的弊端。

(1) 多数考试内容限于书本知识的记忆, 重理论、轻实践, 重记忆、轻能力, 不利于创新人才的培养

考试本质上是一种教育测量。随着我国高等教育的大众化, 师生比严重失衡, 教师工作量大幅增加, 以至于大学考试注重知识记忆和简单应用较多, "上课念讲稿、学生记笔记、考试考笔记", 而对实际应用能力的测量不够。这样使得一部分学生死读书本, 知识面窄, 不利于学生思维能力、分析能力、综合能力和创新能力的培养和提高。

(2) 考试目的功利化, 片面追求分数, 应试教育倾向严重

长期以来的这种应试型教育使得学生往往注重结果而不注重过程, 注重分数而不注重能力。分数直接与评奖、评优、入党等挂钩, 把分数作为评价学生的重要依据, 导致学生为了分数而考, 为了分数而学, 考试成了左右教育方向的指挥棒, 甚至学生为了分数而在考场上作弊, 加剧了学生的功利化倾向。

(3) 形式单调, 没有充分利用多种考核方法, 大多数采取单一的闭卷笔试形式

闭卷笔试容易导致学生把重点放在"死记硬背"上, 从理论到理论而忽视知识的扩展和灵活应用基础知识能力的培养。不仅如此, 这种考试的偶然性较大, 考试结果难以真实反映学生的真实情况。

(4) 考核次数太少, 期末考试所占比重过大, 基本上是"一考定成败"

次数偏少使考试带有投机性, 也会造成学生平时不努力、临时抱佛脚现象的产生。这种"一考定成败"式的期末考试, 很容易使部分学生平时学习不刻苦, 考试时"铤而走险"。每年各大高校因作弊而拿不到学位、被开除学籍者大有人在。

2、《信息技术基础》课程考核改革方案

2008年, 我院提出了课程考核改革的设想, 鼓励教师进行课程考核改革。基于此, 本人担任的全院计算机基础课"信息技术基础"课程进行了大胆地改革。信息技术基础课程是一门理论性和实践性都很强的计算机基础课程, 是大学理工科学生必修的基础课。该课程综合了计算机信息技术基础中的几乎所有内容。课程不仅内容多, 而且理论部分难度较大, 十分抽象、枯燥, 为进一步提高教学质量, 除了优选教学内容, 改进教学方法外, 还必须在考核方式上进行改革。

(1) 课程性质

信息技术基础是我院面向全院开设的一门通修课, 目的是让学生掌握计算机学科的有关基本理论基本知识, 为同学们通过江苏省计算机等级二级考试打基础。该课程涵盖了信息与通信技术、计算机组成原理、计算机软件、计算机网络与因特网、数字媒体及应用、信息系统与数据库等内容, 内容多, 理论性和实践性都很强, 学生接受起来有一定的难度。为了克服传统考试带来的弊端, 本课程采取了考核改革方案。

(2) 总体思路

考核形式多样化, 这是促进传统教育思想转变的有效手段, 尤其对理工科高校而言, 各专业课程内容涉及面十分广泛, 用简单的一张考卷, 不论开卷还是闭卷都容易造成死记硬背和高分低能现象。从素质教育思想出发, 结合本课程特点, 可采取灵活多样的方法, 进行多次不同方式的考核, 如平时考核、课堂笔试测验、上机实践、小项目等方式。平时考核以课堂点名、书面作业和课堂提问为主, 主要考察学生的治学态度和课堂内容理解能力;课堂笔试测验以5周的理论教学内容为对象, 反映个体掌握基本理论基本知识的能力;上机实践以实验大纲为对象, 考察学生理论指导实践的能力;小项目以一个较大的上机实验题目为基础, 3-5人组成一个小组, 不仅考察学生所学知识水平, 而且考核形式实践能力、创新思维、团队合作等多方面的能力。通过这样的全方位多层次的考核最终按比例综合得出学生的课程成绩。这种方式可以很好地化解学生为了期末应付考试而进行突击甚至考场作弊的做法, 比一次性考试更能反映出学生经过学习后获得的基本知识和培养成的实践能力, 能够较好地衡量教学效果。

(3) 平时考核

平时考核以课堂点名、书面作业和课堂提问三种形式进行。在设置授课计划时, 根据15周的教学安排, 进行5次随机课堂点名、5次书面作业、每人至少一次的随堂问答。课堂点名主要是考核学生的治学态度;书面作业主要是采取课后让学生去自觉完成的方式, 让学生实事求是完成, 允许大家互相探讨, 但不允许互相抄袭。多布置一些主观题, 以防抄袭。不仅如此, 加大对抄袭他人作业的不端行为的惩处力度, 增大学生抄袭他人作业的成本, 从而对学生起到一种威慑作用。课堂提问不仅可以考察学生课堂内容的当场理解能力, 而且可以锻炼学生的口才与勇气。平时考核中的各个环节均记录成绩, 按比例计入期末综合成绩中。此外, 为了调动学生的积极性, 书面作业经批改后如果出现错误, 允许事后修改, 然后可适当提高该项成绩。对于弄虚作假、抄袭他人作业以及旷课者, 根据情节酌情扣除部分其平时成绩并告知学生本人, 以遏制不正之风。

(4) 上机实验考核

由于该课程学习人数众多, 上机实验棵根本无法每次课都对学生进行逐一进行当场检查, 为此采取抽查的方式, 抽查5次, 全学期每个学生都被抽查一次, 根据程序设计的实际情况酌情给分, 其中拷贝他人程序者不给分。每次上机实验任务均布置必做和选做两部分题目, 必做题必须在实验课上当场完成并上交, 鼓励学生做选做题, 在做对的基础上酌情加分。为防止出现拷贝他人程序情况, 在设计上机实验任务时, 需要设计至少两道内容相似的题目, 使得相邻的学生所做的题目不同, 同时向学生声明拷贝他人作业的惩罚措施。

(5) 阶段考核

阶段考核是在整个教学过程中进行的多次目标考核。当学生完成一定的学习任务后, 通过阶段性课堂测验来对学生进行考核, 目的是测试学生的阶段性知识掌握情况。根据教学计划, 总共六章内容, 每讲完两章进行一次课堂闭卷笔试。试卷设计时尽可能涵盖所讲的知识点, 试题量要足够, 让学生无暇考虑作弊的事情。

(6) 项目考核

项目作为一门课程完成后的综合性考核, 目的是测试学生对所学知识的综合掌握和应用能力。项目设计时应尽量考虑与现实生产生活所需相关的类型, 目的是学以致用。在考核过程中, 每个小组要求完成一个具有实际应用价值的程序或软件, 要求小组成员各有明确分工, 项目验收时每个小组成员都要结合自己的工作进行现场答辩, 根据答辩效果对每个成员进行客观评分。

3、《信息技术基础》课程考核量化指标

将课程考核分为平时考核、上机实验考核、阶段考核、项目考核四部分, 具体考核内容、考核方式、考核目标及所占比例如下表所示:

上表中各考核内容满分均为100分, 按比例组成课程的期末成绩。

4、结束语

通过考核方式的改革, 不仅可以正确、科学地评价学生的知识掌握情况, 而且这种考核方式注重激发学生的潜能, 帮助学生正确认识自我并树立自信心, 有效地提高了学生的自主学习能力、独立思考能力、随机应变能力、团结协作能力、拓展创新能力, 有力地促进了教学, 学生逃课、旷课现象得到有效遏制, 端正了同学们的学习态度, 活跃了课堂氛围, 提高了教学效果。通过加大对平时学习效果的考核, 将同学们从单一的考试定成绩的压力中解脱出来, 使得他们"放下包袱, 开动机器", 实现了应试教育到素质教育的转变, 取得了较好的考核效果。

参考文献

[1]林科学.软件技术课程考核方式改革探索[J].科教文汇, 2009 (12) :43

[2]翁礼成."一次考试定终身"的弊端及出路[J].高等农业教育, 2002, (2) :57-59

[3]田顺恩.创新教育与高校考试制度改革[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2002, (1) :38-40

[4]刘燕.大众化教育背景下高校课程考试改革的探索[J].辽宁教育研究, 2006, (1) :70-72

[5]刘继红.对高校考试改革的几点思考[J].中国高教研究, 2000, (5) :28-29

[6]卢晓东.考试模式改革与教学方式转变[J].中国高等教育, 2004, (10) :41-43

[7]周伟国, 丁金昌.高校考试改革:致力于素质教育的全面实施[J].高等农业教育, 2003, 3:45-48

14.教师年终考核依据 篇十四

为了确保教师年终考核成绩的公平、公正、公开，现公布考核依据的内容如下：

一、数据类1、2、3、4、5、6、学生流失率； 家长沟通记录（每两周收一次）； 学生在校小考成绩，包括学校抽考（每月收一次）； 学生在校作业抽查（每季度一次）； 学生在公立学校的期中、期末外语考试的平均分； 请假记录，其中包括：平时、上课、开会请假，以及集体备课出、缺席；

以上内容占年终考核总成绩的50%，每个学期统计一次，一年两次，核入年终总评。

二、平时表现

1、办公室备课情况：努力备课，学习，讨论教学，无与教学无关的内容。2、3、4、5、课堂班级管理：包括班级的纪律、卫生和保障无事故。平时听课内容：包括授课方法，课程内容的充实，巩固得好。接任新班是否成功。参加备课是否积极认真：体现在备课及讲课内容，教学方法的提高速度。

以上内容占据年终考核总成绩的另50%。其主要体现在于，年终时的自我评价及领导综合评价，核入年终总评。

15.三河镇迎接年终综合考核实施方案 篇十五

一、资料组。

组长：黄登明、田进吉

副组长：顾怀勇

成员：刘丽琴（党建）

朱建亭（干部管理、党风廉政建设、婚姻登记）王建鹏（工会、妇联、统计、农经）

唐学智（宣传、精神文明建设、新农村建设、亮点工作、专题片制作、展板制作）

胡志刚（安全生产、国土资源管理、交通道路）王锋（食品安全）

董莲生（文化及广播电视）

卜斌（教育、青年、卫生、三大工程）

李军（计划生育）

苗永俊（林业）

王少锋（畜牧）

杨再春（水利水保）

王存强（民政、残联、扶贫）

雷军（招商引资及非农产业）

周耀武（资金及资产管理）

杨佰富（劳动保障）

宋云（社会治安综合治理、信访）

金强（武装）

海亮清（统战、民族宗教）

赵成信（司法）

蔺永平（农业、科技）

职责：以上人员必须严格按照考核细则，逐一查漏补缺，做到一件不差、一样不少，精心准备，分类装盒，盒签统一印制成红色，并按时摆放到指定位置迎接考核，考核时相关人员必须在场，不得请假。

二、后勤组：

组长：胡淑娟、陈俊鹏

副组长：董莲生

成员：王锋、胡志香、刘建军、宋云、赵诚信、杨振华、王少锋、李军、倪世军、胡志刚、张琦、马如梅、屈仲彩、苏秀英

职责：

1、负责考核会场的布置（水果、烟、餐巾纸、桌签）。

2、负责院内外及三楼会议室的卫生。

3、负责展板的摆放。

4、负责考核时专题片的播放。

5、负责汇报材料的发放。

16.年终考核实施方案 篇十六

一、对知识型员工进行绩效考核的必要性

彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了“知识员工”的概念。他认为知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”, 即知识员工主要从事的是思维活动。

对知识员工进行科学合理的绩效考核, 有利于管理好高素质员工队伍, 充分激发出他们的潜在能力, 并以此形成企业的核心竞争力, 进而促进企业经营目标的实现。

1. 绩效考核是知识员工自身进步的需要。

首先, 绩效考核可以为员工自身职业规划提供依据。人在一般情况下, 总是容易过高估计自己, 这是人性基本定律。通过科学合理的绩效考核, 可以让员工对自己有一个客观的综合评价, 重新审视自身的优势和劣势, 从而有针对性的对自己的职业规划做出调整, 并通过培训对自身的不足加以克服。其次, 绩效考核可以对员工起到激励作用。与传统员工相比, 知识员工更希望通过自己的工作成果而得到社会尊重, 希望自身价值得以实现。通过公平的绩效考核, 可以满足知识员工在公平的环境中良性竞争的需要, 可以找出员工工作过程中的出色之处, 让员工从中获得极大的成就感和满足感, 体验到工作的乐趣。同时, 还可以使知识员工为自己建立新的工作目标, 并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。

2. 绩效考核是企业组织发展的需要。

首先, 绩效考核为企业组织正确用人提供依据。知识员工是否适应企业组织的环境, 是否具备本企业组织对员工素质和能力的要求, 以及能否在本企业组织中发挥优势、达成良好的绩效, 需要在员工的实际工作中进行绩效考核。通过考核, 对知识型员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行综合评价, 并在此基础上对知识型员工的能力和专长进行推断, 如果发现一些员工的素质和能力的确能够胜任更有挑战性的职位或职务, 则可以根据组织的需要予以晋升;发现另外一些员工的素质和能力与其现任的职位或职务不符, 则应降低其职位、职务;发现还有一些员工用非所长, 或者其素质和能力已发生了跨职系的变化, 则可适时地进行横向调动, 以优化人力资源的配置。通过对知识型员工绩效考核这一“知人”程序, 达到“善任”企业组织优秀人力资源的目的, 从而实现企业组织有序、高效运转。其次, 绩效考核的结果是对知识员工进行奖惩的依据。根据科学的、严格的绩效考核的结果对知识员工进行奖惩, 能使知识员工普遍感到公平与信服。从奖与惩两个不同的方向对知识员工做出肯定或者鞭策, 可以起到让受奖者更加努力工作, 让受罚者认真思考并积极改正的效果, 从而有利于知识员工个人能力得到体现, 不足得到纠正, 有利于企业组织共同目标得到顺利实现。从这个角度说, 对知识员工进行科学、严格、合理、公平的绩效考核, 为企业组织对知识员工做出合理的奖惩决定提供依据。第三, 绩效考核是确定知识员工薪酬的依据。薪酬因素对我国知识型员工的重要性仍然非常显著, 虽然我国已经进入了混合经济时代, 但我国总体发展与西方发达国家还有较大差距, 以绩效为基础的加薪、奖励刺激在调动员工工作积极性上仍起着决定性的作用。企业组织的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则, 而通过科学合理的绩效考核来准确地衡量知识员工劳动付出的数量和劳动成果的质量是实行合理分配的前提。只有紧密工作绩效与知识型员工薪酬之间的关联性, 才能使知识型员工感到公平, 从而激励其为实现企业目标而努力工作。从这个角度说, 对知识员工进行科学的绩效考核, 可以为确定知识员工薪酬提供直接依据。第四, 绩效考核为有针对性的员工培训提供依据。知识员工有开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 以及主动学习、更新知识的动力, 对知识员工培训应该区别于对传统员工的培训, 必须注意培训的内容与方式、方法上的针对性。而要保证对知识员工培训的针对性, 首先要对企业组织知识员工进行合理的客观的绩效考核, 通过考核准确地掌握各类知识员工现有的素质与能力水平、知识与技能结构、优势与劣势, 以及企业组织和工作需要但知识员工本人却比较缺乏的知识、技能和态度等信息, 从而制定有针对性的培训计划。另一方面, 要根据知识员工绩效考核的结果, 检验培训效果和适时修订员工培训计划。第五, 绩效考核是实现组织远景规划和战略目标的手段。绩效考核的一个重要特征就是沟通反馈性, 企业管理人员将绩效考核结果反馈给知识员工, 并根据企业组织的战略目标和知识员工自身的优势和劣势对员工提出工作要求和发展期望, 同时认真听取被考核知识员工的申诉及其对实现企业组织战略目标的看法和建议, 从而实现管理者与员工的有效沟通。通过持续不断的沟通, 管理者可以与知识员工共同制定企业组织的远景规划和战略目标, 或者对已有的远景规划和战略目标做出调整, 以此, 可以凝聚管理者和企业知识员工的力量, 共同为实现企业组织的战略目标而努力。

二、对知识员工进行绩效考核的可行性

知识员工本身与知识员工工作的特殊性, 给企业组织传统的绩效考核模式带来挑战, 为了有效发挥出对知识员工进行绩效考核的作用, 必须结合知识员工的特殊性, 对传统的绩效考核模式做出调整和创新, 包括构建新的绩效考核原则体系, 设计新的绩效考核方案等。

1. 构建新的绩效考核原则体系, 以保证对知识员工的绩效考核效果。

对知识员工进行绩效考核, 所要构建的新的绩效考核原则体系, 并不是对传统绩效考核原则的摒弃, 而是在坚持传统基本原则, 如公平性原则、公开性原则、系统性原则等的基础上, 重点强调以下原则: (1) 团队考核与个人考核相结合。如前所述, 知识经济社会中团队合作尤其重要, 知识员工在工作中也会自觉或不自觉的组成各种团队, 因此, 与传统绩效考核不同的是, 对知识员工的绩效考核, 需要特别注意对知识员工的团体行为、团队凝聚力及团队的考核。对知识员工团队的绩效考核, 有利于提高员工的团队合作精神, 鼓励知识员工在团队中相互协作, 为实现企业组织共同目标而努力。加强对知识员工团队考核的同时, 也不能忽视对知识员工个人的考核, 而是要做到将团队考核与个人考核相结合, 在加强团队凝聚力的同时, 要充分调动知识员工个人的工作积极性。 (2) 过程考核与结果考核相结合。知识员工的工作过程和工作结果难以监控和衡量, 导致对其绩效考核难度较大, 但是我们仍然可以选择合适的绩效考核方法对知识员工做出科学合理的考核。与对知识员工工作成果的绩效考核比较而言, 对其工作过程的绩效考核更加困难, 出于无较好绩效考核方案或者绩效考核成本较高的考虑, 不少企业在对知识员工进行绩效考核的过程中, 只考核知识员工的工作结果。这种绩效考核方式一方面不利于全面考核知识员工的工作, 另一方面会使企业组织知识员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价, 从而不利于其工作的改进。因此, 为了达到较好的绩效考核效果, 必须将过程考核与结果考核通过合适的方式结合起来。 (3) 定性考核与定量考核相结合。知识员工工作具有复杂性的特点, 不少工作项目、工作过程、工作成果无法进行定量考核, 因此, 在对知识员工的绩效考核过程中要坚持定性考核与定量考核相结合的原则。定量考核比较客观、公正, 也容易得到管理者和被考核员工的认可, 但知识员工的工作存在难以量化的部分, 对知识员工这部分没法直接量化的工作的绩效考核则要采取定性考核的方式, 即通过描述性的绩效考核指标进行考核, 同时进行定性考核必须注意的是要通过某种方式或者途径对这些描述进行验证, 以保证描述的准确性, 进而保证对知识员工进行绩效考核的准确性。 (4) 外部考核与自我考核相结合。对知识员工外部绩效考核, 必须改变以往由上级进行单一考核的方式, 而改为由利益相关者进行多角度、全方位的综合评价, 此处的利益相关者主要包括知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作的主要接口部门、员工的服务客户等。通过扩大考核人员的数量, 及增加考核角度的方式来增大获取准确信息的可能性, 从而最大程度上保证外部考核的准确性。由于知识员工的自主性和参与管理的欲望较强, 因此, 除了加强对知识员工的外部考核外, 要注重知识员工的自我考核, 将知识员工的自我考核按一定比重计入最终考核结果。将外部考核与自我考核相结合, 一方面可以增加考核的准确性, 另一方面也可以提高员工对考核的满意度。

2. 设计新的绩效考核方案, 以保证对知识员工绩效考核的可行性。