员工胸牌管理制度

员工胸牌管理制度（精选11篇）

1.员工胸牌管理制度 篇一

关于员工佩带胸牌（卡）上岗的通知

司属各单位：

为了进一步规范管理，提升公司形象，加强企业文化建设，经研究决定：公司所有员工在工作时间内必须佩带胸牌（卡）。现就有关事项通知如下：

1、公司的胸牌（卡）是公司的标志，工作时间佩带好胸牌（卡）是每个员工必须遵守的纪律，是荣誉也是义务，任何人不得以任何理由和借口不佩带胸牌（卡）。

2、佩带胸牌（卡）必须规范，办公室工作人员佩带胸牌，施工现场工作人员佩带胸卡。

胸牌挂在外衣胸的正前方，胸卡固定别在外上衣左胸位置，不得随意佩带。

3、员工不佩带胸牌（卡）不得进入工作岗位，否则将提出严肃批评，并予以及时纠正。

4、员工要认真保管好个人胸牌（卡），不得借与他人使用，否则将严肃处理。如有损坏或丢失，应及时告知有关部门予以补发，费用由丢失者承担。员工离职时应将个人胸牌（卡）完整地归还人事部门。

5、员工胸卡由公司统一制作，各单位在领取胸卡后发放给员工佩带，并将员工姓名及对应的卡号登记造册报公司人力资源管理处备案。胸牌由个单位按照公司总部的式样制作并规范佩带。

2.员工胸牌管理制度 篇二

在这一背景下, 许多有实力的企业开始积极网罗关键人才, 优化人员结构。如果企业此时发展策略不当, 不能有效地解决人才保留与企业生存成本这一难题, 不仅有可能造成人才流失, 还有可能因核心人才流向竞争对手那里而使自身重新陷入更加困难的境地。所以, 企业应合理安排核心员工, 给予他们自信和希望, 培养他们乐观的情绪, 即积极地管理和干预他们的心理资本, 尽可能减少关键人才流失的风险, 实现员工管理的“软着陆”。

心理资本源于积极心理学, 是一种个体积极心理的发展状态, 具有以下特征:拥有自信或自我效能感, 在承担具有挑战性任务时能够做出必要的努力;乐观, 对现在或未来的成功有积极的归因;充满希望, 一直坚持目标, 在必要时重新选择途径以获取胜利;非常坚强, 能够自我恢复, 在受挫或遇到困难时坚持、复原甚至取得成功。心理资本超越于人力资本和社会资本之上, 是一种心理状态或似状态, 主要关注的是个体的优点 (而非弱点和缺陷) , 以及这些优点如何发展和丰富 (而非固定或保持) 。心理资本是可测量的、可无限发展并能够管理和干预的, 可通过有针对性地投入和开发使个体获得竞争优势。

对核心员工进行心理资本管理和干预的重要作用

核心员工是在组织社会网络系统中, 对处于组织网络其他结点 (社会主体) 具有创造倍增性关联价值影响力的人员, 他们通常是位于组织网络中具有关键结点特征和较高个体人力资本价值的知识员工 (如管理者和专业人员) 。企业核心员工一般占总人数的20%～30%, 集中了企业80%～90%的技术和管理。具有可持续发展价值的资源、稀缺资源和资源的能力素质非常重要, 是持续竞争优势的根源, 而核心员工是工作在重要领域, 极具活力的符合上述三点要求的企业的重要资源。其他员工虽然也会为企业的成功作出贡献, 但是核心员工与企业的核心竞争力联系更紧密, 因此对核心员工的管理更有价值, 可产生巨大的竞争优势。

核心员工因具有较高人力资本价值和复杂的社会关系网络, 在劳动力市场上容易处于卖方市场地位, 具有相对较高的专业忠诚度、较低的企业忠诚度, 传统的管理方法不是很有效。工作满意和组织承诺是核心员工的核心追求, 缺乏工作满意度是核心员工离职的“导火线”。员工的心理资本与其工作态度, 包括工作满意度和组织承诺显著正相关, 而心理资本与绩效显著正相关。因此, 对核心员工进行心理资本管理和干预成为后金融危机时代企业求生存求发展的有效途径, 对企业提高竞争力有重要作用。

与人力资本和社会资本相比, 心理资本的管理需要相对较少的成本, 但会产生更大的回报。一个简单集中的心理资本干预并不会在多大程度上增加参与者的心理资本, 却可增加竞争力。对核心员工进行心理资本管理和干预, 是企业进行员工管理低成本高效率的方法。

核心员工心理资本的管理和干预

1.心理资本的管理

(1) 发展员工的自我效能感。

自我效能感较高的员工在完成给定任务时表现得更加努力和坚韧。研究表明, 对自我效能感的干预和发展可直接提高员工的工作效率, 有利于设计工作、设置目标、增强领导力等。发展自我效能感的方法有: (1) 让员工体验成功, 以提升他们完成任务的信心。为员工设置的目标要明确具体, 既要有挑战性又要可实现, 这样可让员工能够经常体验成功。 (2) 给予员工间接经验或示范, 让他们学习和观摩与自己情况相似 (年龄、性别、心理特征、教育、环境、经验) 、任务相关的成功例子, 这对于直接经验少的员工, 是一个切实可行的培训和发展自信的方式。 (3) 对员工进行社会说服。受尊重的、有能力的个体, 通过说服可帮助发展员工的自我效能感。 (4) 经常对员工进行心理或生理唤醒。一些负面的感觉 (疲劳、疾病、焦虑、失望、紧张) 会在很大程度上降低自信, 而良好的心理和生理状态是提升自信的良好途径。

(2) 提升员工的希望水平。

充满希望的管理者具有较高的执行力和更具满意感的下属, 而具有较高希望水平员工的企业, 盈利能力更强。提升希望水平的方法有: (1) 设置有挑战性的目标并使之清晰化。如果员工个体的希望水平很低, 就从相对简单的目标开始, 以逐步获得一定程度的希望来完成更有挑战性的目标。 (2) 将目标分解成可完成的小步骤, 这样可形成直接的小的成功体验, 直到最终成功。 (3) 设计多种方案, 使员工对可能出现的各种状况有所准备。 (4) 让员工享受工作过程, 而非只盯着最后的成功, 在出现问题时能够一直坚持。 (5) 让员工清楚地了解何时要变动方案并选择哪种备选方案、何时重新修正目标, 以免希望落空。

(3) 培养员工的乐观态度。

乐观对提高员工的工作满意度、缓解压力有持续的积极的影响。培养员工乐观态度的方法有: (1) 接受过去的失败和挫折。 (2) 满足于现在积极的方面。 (3) 将未来的不确定性视为发展和取得进步的机会, 并采取积极和自信的态度来应对。但是, 盲目的乐观会导致不负责任的后果, 只有现实的乐观、灵活的乐观才是理想的状态。

(4) 增强员工的自我恢复力。

较强的自我恢复力能够使员工在逆境后恢复正常状态, 甚至增加绩效。增强员工自我恢复力的方法有: (1) 制定能够提高员工个体自我恢复力的合理规划:采取风险防范措施, 预防和减少员工的压力和风险;实施资源集聚策略, 尽可能的增加员工个体和企业可获得和利用的资源;实施过程中心策略, 聚集系统能量, 运用人的资源来管理危机, 这依赖于员工的认知能力。 (2) 积极情感是增强员工自我恢复力的要素, 如大笑、微笑等积极情感看似简单, 作用却很大。心理资本的其他三个维度也是增强员工恢复力的途径:具有高希望水平、乐观和自信的人更容易在困境中得到恢复。

2.心理资本的干预

(1) 希望的干预。

其步骤是: (1) 让参与者进行目标设计。参与者要确认在培训阶段模拟用的个人目标, 指导者则说明目标的设计思路:确定成功的最终形式;不偏离目标, 可取得胜利的方法框架;将目标分解成小目标, 以不断获取阶段性的胜利。 (2) 参与者需提供达到目标的多种途径。在这一环节可采取“头脑风暴法”, 将参与者分成小组, 便于听取他人的意见, 分享小组成员的多种方法。 (3) 为所有的方法列个清单。在这一过程中参与者要认真考虑每一种方法所需的资源, 去除不现实的方法, 留下可实现的方法。 (4) 构建参与者的目标环境过程, 提高参与者预测、计划、克服障碍的能力。参与者用几分钟思考潜在的障碍是什么, 思考过后再次组成小组, 倾听对潜在障碍的不同理解和克服策略, 参与者可利用这一过程提前识别障碍, 选择其他途径来避免障碍。这样, 参与者便对实现自己的目标充满了希望。

(2) 自我效能感的干预。

在提升希望水平的干预中, 当目标和分目标实现时, 参与者之间相互分享了想象中的成功经验, 这样便可提升他们的自我效能感。在这个过程中, 指导者起着关键作用, 他可调动情绪或运用社会劝说的技巧, 使每个员工相信只要计划得当、时间安排合理, 就一定能够实现目标, 从而提高他们的自我效能感和必胜的信心。

(3) 乐观的干预。

希望和自我效能感的干预训练还能够提升乐观水平, 如参与者预测潜在的障碍, 然后采取各种方法减少障碍的影响, 这样悲观者认为不好的事情发生的可能性会减少。并且, 当实际情况表明所制定的计划确实能够有效克服各种困难和障碍时, 员工的积极心态将更加明显。同时, 群体中其他员工的成功和积极鼓励也会对员工形成正面的促进作用, 激励他们以更加乐观的心态完成目标计划。

(4) 恢复力的干预。

3.如何管理明星员工 篇三

一、诸葛亮式

从今天企业管理的角度来看，诸葛亮相当于总经理的角色，他对企业和老板忠诚，精力旺盛、能力超群而且很有人格魅力，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟。但是，他从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果肯定会是“出师未捷身先死”。

其实，诸葛亮犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，他需要的只是一队听话的好士兵。

知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹，对他的期望也就出来了：组建优秀的管理者团队，培养接班人，建立运营系统。

改造方法：如果你的员工有“诸葛亮”式的倾向，在这种表象后面存在3种可能的原因：1.心理上还有传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；2.个人英雄主义。认为下属都不如自己，让他们做太费事，而且效果还不一定好；3.可能有“不法勾当”，自己做风险少。

第3种情况是职业道德问题，如果属实就直接开除，以免坏了公司风气。对于前2种，则可以通过深度会谈、个别辅导的方式去引导。

二、霍去病式

霍去病是一位军事天才，他22岁就被汉武帝封为大司马，成为名扬后世的一代勇将。但由于职业发展太顺，他经受不起任何挫折。对这种员工，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。

在很多企业，都有明星员工因业绩优秀而被快速提升的情况。但如果缺乏相应的培训和经验的积累，他们在管理、协调等方面的能力很可能会与其职位不相匹配。可怕的是他们由于长期“得宠”已变得相当自负，如果愿望落空很可能就对公司产生敌对情绪，从而在工作态度上发生负面变化。对这样的员工期望就是：不是什么时候、什么事情对你都公平，能否承受挫折是基本要求。

改造方法：管理者需要做好两方面的工作：1.当你感觉到他正面对挫折或不公时，要及时想办法给他“打气”和“平反”，同时也要对他进行引导，并教会他如何调整心态。2.为他“量身定做”一些挫折。不过，在设计挫折时要注意做到可控，而且还要记得见好就收，在他突破心理障碍时及时给予奖励，这样才不会打消他的积极性。

三、年羹尧式

据史书记载：显赫一时的年大将军，曾经屡立战功，威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，更得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高，妄自尊大，不守臣道，违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。

年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法乱纪，等老板发现已为时太晚。

4.员工要学会自我管理 篇四

管理学大师彼得·德鲁克指出:“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理”而员工自我管理包括自我表现管理、自我设限管理及自我成长管理等。善于自我管理、自我激励的员工队伍, 奠定了自我完善、自我成长的组织基石。

自我表现管理

作为一名想在企业立足、成长及发展的员工, 任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指, 个体通过某种行为想要向外在观众 (别人) 和内在观众 (自己) 展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工, 首先要认真履行自身岗位职责, 勇于承担工作责任, 及时而准确地完成工作任务, 扮演好自身的岗位角色, 这应该是员工维护良好自我表现形象的基础, 同时员工自我表现也要获得内在观众——自己的认可, 才算成功。当员工的工作成绩获得外在的企业组织和内在自我认可时, 便有利于员工个体强化自我认同, 增强和维护自尊及自我效能感、成就感和满足感, 从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体, 员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈, 员工本人也不被鼓励时, 他的正向自我表现的动机可能会削弱;而为了获得内在观众 (自我) 的认可, 他可能会选择与组织目标相疏离, 过分专注追求个人目标甚至另谋他就。

在散漫无序、缺乏组织激励和及时反馈及价值观引导的组织文化里, 能生存下来的员工要么脱离组织目标, 过分专注个体目标;要么干脆没有目标, 庸碌无为、缺乏工作动力与激情, 甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度、效果与组织文化价值引导和管理体系等的激励制约密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制, 不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉, 满足员工的组织归属感和向心力, 还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去, 以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾在GE公司强力推行“活力曲线”区别考评管理, 对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖, 包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富;对中间70%业绩良好的员工, 给予更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等, 保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情;而对于业绩最差的10%员工, 他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式, 科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合, 激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。

自我设限管理

每位员工都希望在自己的职业生涯里能够克服各种工作困难, 战胜工作挑战, 不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战, 有些员工会坚韧不拔、不甘失败, 奋力去解决问题, 战胜工作挑战;而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍行为, 来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。管理学家彼得·圣吉指出, 在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时, 内心即会产生一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力, 这股力量驱使他奋力去实现目标;同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力, 员工可能会认为自身没能力克服困难, 没资格迎接挑战等, 当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力 (而不是立足实际情况分析解决问题) 时, 那么他就是在自我设限、自我妨碍。

自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任;遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时, 他们会夸大工作困难, 或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为, 一方面是对自身能力缺乏信心, 一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明, 自我妨碍与自尊心密切相关, 自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时, 会用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。

自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊, 但却无助于增强自我工作能力, 长此以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向, 唯有主动学习, 提升工作技能, 强化业务素养;同时加强心理素质锻炼和责任担当意识的培养, 在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力, 不断强化和提升自我效能感与自信心, 从而产生自我良性回馈——良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。

自我成长管理

美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说, 不管是作为员工还是组织本身来说, 都有一种不断追求自我成长, 不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托·弗兰克尔也指出, 在任何极端环境下, 人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工, 不断激发内心自我成长的动力和激情, 在企业组织提供的平台上, 充分施展自身才华, 不断做出工作贡献, 这是实现个人价值, 获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。

但在实际工作中, 并非每位员工都能不断实现自我成长, 不断承担更大的工作责任, 不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因, 他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何, 要真正实现自我成长首先要充分认识到, 任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长, 如何提升自己及获得怎样的成就, 完全要依靠自己的付出。正如彼得·德鲁克所说, “承担自我成长责任的, 不是上司和组织, 而是自己”。

要不断实现自我成长, 必须做到专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血, 不但要及时完成定额工作任务, 还要善于创造增值价值;负起责任是要求我们对工作尽职尽责, 在自己职权范围内大胆发挥, 主动积极;拥有自信, 则要求我们在工作困难及挑战面前不胆怯, 在失败面前不气馁, 勇于追求成功。这三个条件息息相关, 相辅相成, 它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值;同时也提醒我们, 如果我们对自我成长不满, 就要多从自身上找原因, 而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或所在组织。

5.浅析员工离职管理 篇五

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

6.公司员工绩效管理探究 篇六

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

7.企业员工流动管理研究 篇七

一、人员流动的内涵

从理论上说, 人员流动是指人员在受限条件下, 具有最大选择性的经济供给, 他们对职业的选择度体现了人员流动的自由度。因而, 对人们来说, 在提供他的人力资源时, 总是以人力资源的收益最大作为标准 (这里收益是指人们自愿选择, 闲暇之外的收益) , 社会在吸收员工时, 以它的边际成本等于边际收益为标准。

广义的人员流动, 则是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化, 工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。因此, 根据工作状态确定因素的不同, 人员流动就可以划分为不同的类型, 如职业间的流动、产业间的流动或地区间的流动等等。

经济学家认为, 资源的流动是现代经济的重要特征, 是衡量一个经济体制优劣与否, 成熟与否的重要标志之一。对企业员工来说, 通过教育和健康投资等形成的人力资本价值的实现和增值, 往往要通过流动来完成。人员的流动有助于解决一个国家人力资源的余缺调剂和个人专长的发挥, 从而使劳动力与其他资源的相应配置得到改善。在经济合理的流向下, 人员从不太需要他们的部门或岗位流向更需要他们的部门和岗位, 从发挥效益低的部门或岗位向发挥效益高的部门和岗位, 从而达到动态平衡。因此, 从总体上说人员的自由流动是一种理性行为, 不会因其产权的私有而导致流动的无序和过量。

二、影响企业员工流动的因素

(一) 员工流动的决策模型

人员流动可以从多个侧面进行分析, 但究其本质, 人员流动总是个体和其所服务对象——组织联合决策的结果。从经济学角度分析, 人们在做出任何决策时都会以利益最大化为出发点, 人员流动就是为追求其工作收益最大化, 是人才个体追求其工作状态效用最大化的理性决策。因此, 只有当流动收益大于流动成本 (包括机会成本和直接成本) 时, 个体就会做出流动决策。

同时, 人才是否能实现流动还取决于个体服务对象——组织的决策。市场经济中, 不论是企业、事业单位, 还是政府机构, 其决策都是从组织发展需要出发, 在成本收益分析基础上做出的。因此, 也只有当人才使用收益大于人才使用成本时, 组织就会做出流动决策。

联合个体决策和组织决策, 就可以得到人员流动决策模型 (见图1) 。只有在组合1的情况下, 即人员流动对个体来讲, 流动收益大于流动成本, 并且对组织来讲, 人员使用收益大于人员使用成本, 人员流动才能实现。而在其他组合中, 人员流动均无法实现。组合2, 人员使用收益大于人才使用成本, 但人员流动收益小于人员流动成本, 因此, 人员有流动的机会, 但无流动的意愿。组合3, 人员流动收益大于人员流动成本, 但人员使用收益小于人员使用成本, 因此, 人员有流动意愿, 但无流动机会。而在组合4的情况下则是人员既无流动意愿, 也无流动机会。

(二) 影响员工流动的相关因素分析

1、文化与制度因素。

公司的管理模式, 特别是企业人力资源管理和企业文化管理, 与员工离职率之间有着密切关系。企业人力资源管理 (如工作岗位设计、薪酬体系、员工培训、离职约束措施等) 可以说是对员工离职率的高低具有决定性作用的“硬件”, 而企业文化所焕发出的凝聚力则是吸引员工留职的“软件”, 同时个人理念是引起员工流动的内部诱因, 主要包括年龄、性别、技能、家庭、思想观念、核心员工地位的自我觉察等有关员工个人基本情况的因素;再者, 在我国当前阶段, 一些政策性因素, 包括户籍、档案、社会保障等仍是造成人才流动的不可忽视因素。

2、极化效应和马太效应带来的地区优势导致人才流动的单向性。

一些主导产业或部门集中于某些地区或大城市, 以较快的速度优先得到发展, 形成增长极, 由于发展极和其他地区之间在投资收益上存在差异, 导致高素质劳动力、资金、技术资源等生产要素由后进地区向发达地区流动, 发达地区越来越发达, 后进地区越来越落后, 地区间经济发展水平上的差距趋于扩大, 从而产生“极化效应” (polarized effect) 和“马太效应”。“极化效应”和“马太效应”的强化, 形成以发达地区为“核心”、后进地区为外围的经济关系, 后进地区对发达地区的“依附”可能会越来越深。在这种区位优势的诱惑下, 不少优秀人才流向了发达的经济特区、经济开发区。

3、人才高消费与人力资源的损失性消耗严重。

人才高消费是一种典型的人才饱和表现, 是相对于组织的实际需要表现出的人才过剩。当前, 由于社会有效需求不足, 使大批组织生产对人才的需要下降, 同时, 教育又难以对社会经济的发展变化做出及时、准确的反映, 因而出现了总体上的人才相对过剩, 导致人才高消费。由于流动和可流动人员占了人力资源的极大部分, 其损失性消耗严重, 不同地域虽有强烈供需要求, 但没有彼此接轨的制度照应, 加之有的地区片面强调留人, 对外来劳动力限制过多、过死, 其结果没有通过流动加以优化配置, 往往还会形成流动逆差;此外, 由于缺乏人力资源的有效配置, 还会形成劳动力过剩的假象, 如农村劳动力的转移不力和各种劳动力的长期待业待岗, 造成了劳动力大量闲置的局面。缺少流动中的“规则”和“裁判”。人员流动, 实际上是人事制度改革的一个突破口, 人事制度的改革虽然已经搞了许多年, 也出台了不少行政法规, 但关于人员流动至今还没有一部基本的法规, 在人员流动中的争议还不能与司法接轨, 可以说人员流动还处在无法可依、有法不依、违法难纠的状态。

三、企业人员流动管理对策

(一) 建立基于员工能力的企业内部人力资源流动权变管理机制

对于能力水平较低的员工, 他们一般不会轻易选择离职, 组织应该采取一定的措施来鼓励员工的流动。首先, 进行成本分析, 即对离职成本进行正确的核算, 当离职成本小于员工培训成本或重置人力资本的招聘时, 就应该鼓励员工的流动的策略;然后, 分析抑制员工流动的因素并建立起合理的解聘体系或回聘体系促进员工的外部流动。

对于能力居中的员工, 他们一般都具有强烈的能力提升欲望, 这时可以通过组织内部能力共享机制如内部流动策略促进员工能力的提升, 也可以对人力资本投资促进人力资本增值, 从而使企业和员工达到双赢的格局。

具有高能力的群体, 往往渴求企业的高度认同, 而且由于自身能力较高, 具有多种选择性, 而这类员工又往往是企业的核心员工, 决定着企业的核心竞争力和竞争优势, 因此, 对待这类群体我们应该建立合理的员工保留机制。首先, 可以通过建立双重契约, 即劳动契约和心理契约来建立有效的激励和约束机制;其次, 通过员工能力的逆向选择分析促进个体人力资本向组织人力资本转化;最后, 根据员工自我价值需求较高的特征, 赋予相应的工作责任和建立相应的归属机制, 培养员工的归属感, 如股票期权策略等。

(二) 维持高于流动收益的流动成本, 以可观的预期收益吸引人才

经济学告诉我们, 个体的经济活动目标是利益的最大化, 员工的流动决策很大程度上取决于流动成本与收益的对比, 因此我们可以提高他们的物质收益, 让员工的薪酬、福利不低于市场一般水平, 同时增加员工的非物质收益, 重视人们的荣誉、地位、尊重和关怀等精神需要的满足。其次, 利益可分为当期利益和预期利益, 眼前利益和长远利益, 对于人才, 尤其是具有远大报复、开拓精神的人员, 虽关心当期利益, 但更看重预期利益, 即将来收益的潜力和事业成功的可能性, 因此赋予员工预期收益可以大大培养具有奉献精神的团队。

(三) 建立企业独特的企业文化, 培养员工的企业忠诚感

企业文化是人本管理的支柱, 是一个企业的传统、风气和价值观的统一体, 事实证明, 内涵丰富的企业文化不仅能把企业内部的人才紧密团结在一起, 而且能够影响到人员的亲友家属。员工在企业长期的生活和工作中产生了对企业的热爱和眷恋之情, 这种企业归属感是凝聚员工的巨大力量, 以至于别的企业用高薪都不能诱惑他们离职。为此, 企业的文化管理要使企业的经营管理理念和价值观汇入员工深处, 应把培养员工的企业忠诚感当作一项长期的潜移默化的工作, 逐步使他们树立起坚定的企业献身精神。

(四) 建立合理的内部人员流动机制, 搭建内部劳动力市场

在企业内部, 当工作岗位不符合本人的兴趣、专长或者所在部门的领导不能知人善任导致高素质的员工追求更高的能力发展和水平提高时, 人员内部流动需求凸显出来, 如果不能及时有效地得到调整, 人员自然会趋向外流。因此, 企业应在内部建立合理的人才流动机制, 构建内部劳动力市场。

首先, 员工应有调换工作岗位的自由。当员工在本部门得不到应有的重视时, 提出调换工作申请, 可不经本部门管理者的同意, 直接由人事机构负责重新安排工作岗位, 也可采用个人申请, 在本部门和新换部门管理者都同意的情况下调换工作, 无需人事部门的调配。

其次, 实施岗位轮换。企业应采取积极主动的态度, 对于有潜力、有能力的人, 实施岗位轮换制, 使员工体会到工作内容的丰富性又能体验到工作内容的挑战性, 既能发挥现有才能, 又能在工作中得到进一步发展的机会, 为发现人才, 培养后备力量打下坚实基础。

摘要：在市场经济条件下, 人力资源的配置只有通过市场机制来实施才能达到最优, 现在社会上的人员流动呈上升趋势。文章通过对人员流动的内涵、影响人员流动的因素以及目前存在的问题的分析, 提出了人员流动管理的若干建议和对策参考。

关键词：人员流动,流动因素,管理对策

参考文献

[1]、石军伟, 付海燕.人力资本流动模型[J].中国人力资源开发, 2000 (2) .

[2]、张弘, 赵曙明.人才流动探析[J].中国人力资源开发, 2000 (7) .

[3]、吕明, 陈树文.基于人力资源战略的员工流动率管控模式涉及[J].中国人力资源管理开发, 2007 (1) .

[4]、李经兰.对基于“能力”的人力资源管理中的能力研究述评[J].中国地质大学学报, 2005 (7) .

8.浅谈员工绩效管理 篇八

一、绩效管理指标体系设计必须坚持的原则

㈠岗位与分工相结合 既要分清岗位, 又要结合具体的责任分工。

㈡可操性与实际相结合 既要便于操作, 又要切合工作实际。

㈢定量与定性相结合 就是区分指标不同, 把能够量化并适合量化的指标尽量进行定量描述, 把不能量化不适合量化的指标用准确的定性进行描述。

㈣激励与约束相结合 要充分明确地体现绩效管理体系的导向作用, 既有利于肯定和鼓励工作业绩突出的员工的积极性, 又有利于鞭策和督促工作业绩较差的员工的上进性, 更要有利于促进员工与业务的健康发展。

㈤可比性与体系性相结合 对于同一或不同的岗位来讲, 指标体系的设计要考虑相互匹配与协调, 不但体系配套, 而且员工普遍认同和满意。

㈥经济效益与社会效益相结合 在考虑组织效益的同时还要考虑社会反响, 基本适合社会发展的潮流。

㈦阶段性与相对性相结合 考核的指标以及权重应当随着时间的推移、目标任务的变化、工作重点的调整而跟着及时调整, 考核期内无关的工作不予考核, 防止考核内容失真, 员工避轻就重, 以提醒重视当期重要工作的完成。

二、绩效管理应当采取的方式方法

为了了解员工工作的真实情况, 全面、准确客观地评价员工工作业绩, 就必须尽可能地涵盖被考核对象的整个工作过程, 因此可采取以下方式方法:定期不定期的随机抽查、督察;统计核算各项有关指标;查看有关工作记录;开展相关联的询问与调查;拜访客户与工作要求对接情况;核实数据、报表、信息报送的准确性、及时性等;进行比较分析, 在看到问题的同时, 更要关注和肯定员工的进步, 了解员工个人对工作的态度和对评价的感受, 提供今后改进问题的建议、办法、措施, 或许条件与帮助。

三、绩效管理体系建设应当妥善处理以下问题

考核项目要主次分明、条理清楚, 不能互相矛盾, 顾此失彼;考核指标要切合本单位 (部门) 工作实际, 叫被考核人通过努力能够达到, 否则过高或过低都会产生负面影响;绩效管理体系要标准具体, 责任明确, 使考核人与被考核人明了清楚;个体目标与整体目标要确保最终达成一致, 最好用简明精准的文字或公式进行描述, 防止理解上出现偏差或工作中避重就轻;激励奖惩幅度要与薪酬分配水平相匹配, 用好奖惩这个工具, 注意奖惩基本平衡;考核指标设置要经过自下而上、自上而下的酝酿和讨论, 充分听取员工的意见和建议, 程序透明、结果公开;绩效管理体系要随工作实际、思路、重点的调整而调整, 既要保持相对稳定性, 又要紧紧围绕行业形势和企业目标的变化而及时变化;不能对工作无关或以外的事情和行为进行考核评价, 消除与工作无关的其他因素的偏见或影响;考核指标设置要注意鼓励员工的个性发展和创造精神、创新意识, 不能抑制个体思想的流露与释放, 防止丧失活力与生机;评价排序只能在同一岗位或同样的工作之间展开, 不同岗位或不同工作之间原则上不应当排序, 应当进行职责履行或任务完成率的比较。原因是任何评价是人做的、相对的、事后的, 而不是绝对的。

四、对绩效管理工作的建议

绩效管理虽是组织行为, 但又是全员参与的活动, 作为领导者和组织者一定要明确工作要求, 防止人为干扰、随心所欲、各取所需、说三道四等情况的发生, 给工作造成被动或对人际关系带来负面影响。

㈠严格执行标准, 实事求是 在严格执行标准的同时要有理有据, 对事不对人, 一把尺子量到底, 不随意脱离标准打分, 让业绩为员工说话, 更不能看关系、不能讲人情。

㈡核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供;考核人员有提出核实、要求解释等的权力 要求被考核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供, 过期提交的不应考虑。被考核人对考核打分有异议时, 有向考核人员提出核实、要求解释等的权力, 如果对考核人的答复不满意, 可以向考核领导小组组长提出复核, 或由考核领导小组集体研究决定。

㈢统一思想, 提高认识 绩效管理是督促工作任务落实和细化的有效措施, 是区分劳动差别、寻找工作差距的主要途径, 是强化责任、提高工作质量的重要手段, 要站在全局的高度, 认识和对待绩效管理, 其目的是为了更好的促进工作, 提高效率, 多出效益, 决不能错误地理解为着意刻扣员工的工资, 要引导干部员工以正确的认识、平和的心态积极面对。

㈣绩效管理要做到阳光透明, 员工满意放心 敢于负责, 对分管、主办的事项做到心中有数, 对整个工作过程、结果负责, 特别是绩效管理人员要是非分明, 界限清楚, 判定准确, 要对组织负责、对员工负责、对自己负责, 确保绩效管理阳光透明, 员工满意放心。积极配合, 以正确的态度对待绩效管理人员, 支持绩效管理人员的工作, 有差错、有差距多从自身查找原因。

㈤抓基础、抓规范, 按规定程序办事, 按制度要求办事, 踏实做事, 谦和做人, 注重平时, 突出重点 绩效管理人员要抽出一定的时间深入基层, 有重点、有针对性地作好平时有关信息的收集整理, 掌握实情, 公心评判, 并作好有关数据、资料、情况的对接, 同时要督促相关管理人员有针对性地开展辅导、帮助或创造必要的条件。

㈥政令畅通, 杜绝杂音 绩效管理是组织赋予的神圣使命和义不容辞的责任, 不是权力, 要维护大局, 全盘考虑, 尤其是各级管理干部要正面宣传, 正确引导, 不能一出问题就怪别人。我们知道不合格产品是生产出来的, 不是检验出来的, 同样道理工作没有干好, 不是绩效管理人员考核有问题。在对待绩效管理这项工作上, 必须给予充分理解、大力支持、全心配合, 确保政令畅通, 杜绝混淆是非的杂音。

9.七家外国名企员工管理绝招 篇九

麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：用“特别顾客”监督分店

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?

一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

美国汽车公司总裁桌上的不同颜色公文夹

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

比奇公司：“劳动生产率会议”

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。

当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：工人“自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。

通用公司：“全员决策”管理制度

10.员工胸牌管理制度 篇十

21世纪第一个十年之后, 知识经济在全国范围内开始兴起。随之, 越来越多的知识工作者开始走进了我们的视线。而在现代的企业管理制度和企业发展和创新体制不断变化的情况下, 知识工作者也发挥了举足轻重的作用。这就要求企业在管理与员工的自我管理之间做出一个适当的选择, 使得员工既能够充分发挥主观能动性, 又可以使企业更好的监督其工作, 实现企业管理的有效性。目前, 现有的文献基本上都是对企业管理和自我管理割裂开来进行研究, 很少有学者将二者结合起来。本文就是在以上学者研究的基础上, 将企业管理与员工的自我自我管理联系企业做出相应研究, 提出影响企业管理与自我管理的因素, 争取为以后学者进行研究时提供有价值的参考。

二、现有理论评述

自我管理, 是指处在一定社会关系中的个体或群体, 为实现自身目标充分发挥主观能动性, 对自身的行为进行自我调控自我激励, 从而实现行为效益的最大化的活动过程。自我管理包括个体的自我管理和群体的自我管理, 个体的自我管理是指作为个体的人对自己进行管理;群体的自我管理是指群体组织对自身进行管理。

Thoresen和Mahoney (1974) 最早提出自我控制 (self-control) , 他们认为当个体缺少外部约束时, 会从许多可能发生的行为中选择本来具有较低发生概率的行为反应, 也就是说, 会表现出一种自我控制能力。

梳理国内的相关文献发现, 自我管理在我国的研究还处于起步阶段。黄克利 (2011) 在相关研究中提到, 知识经济时代的到来, 要求管理方式由以实物管理为核心的生产管理转变为以人为核心的人本管理。王爱梅 (2012) 认为对于企业管理者来说, 企业管理的职能不再仅仅是计划、控制、组织和协调, 而更多的关注人, 要实现这一目标就必须在企业推行和落实自我管理。齐善鸿、肖华 (2013) 在在研究中提出, 管理科学要在科学二重性的统一中寻找发展之路, 从管理的根源和核心入手将管理主体的自我管理作为突破困境的支点。

总结以往研究学者的对自我管理的研究可以发现, 之前的学者只是在研究中说明在企业和组织中存在自我管理, 但是并没有学者能够将企业管理与员工的自我管理联系起来做相关研究。本文就是将企业管理和员工的自我管理结合企业, 研究影响企业管理与员工自我管理的相关因素, 即找出影响一个企业组织管理强度的相关因素, 给出具体解释, 并且为以后定量的分析影响因素中最主要的关键性因素作出前期研究基础, 为日后进一步研究做好铺垫。

三、企业员工管理与自我管理影响因素

所谓企业员工管理与自我管理, 就是一个企业的管理强度问题。作者从以往的文献研究并结合自己的分析, 总结出可以影响到企业管理强度, 即影响企业管理与员工自我管理的因素, 并加以分析。作者认为, 影响一个企业的管理强度的因素有很多, 其中有制度因素、文化因素、企业素质因素和企业所处行业的特点。企业所处的行业特点是属于从宏观的角度来了解影响企业管理与员工自我管理的关系;制度、文化, 企业素质等因素则是从企业的内部来考察影响管理强度的因素。

1. 企业制度

在一定的历史条件下所形成的企业经济关系, 包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。企业制度体系是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称, 其表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构 (部门划分及职责分工) 、岗位工作说明, 专业管理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。

2. 企业文化

企业为解决生存和发展的问题而树立形成的, 被组织成员认为有效而共享, 并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 以及由此产生的组织行为。

3. 企业素质

企业各要素的质量及其相互结合的本质特征, 它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出, 企业素质是一个质的概念而不是量的概念, 因此看企业不能只看其规模, 而是要注重其内在质量。同时企业素质也是一个整体的概念, 在分析企业素质时, 不仅要分析企业各个部分的质量, 更要注重各个要素有之间的内在联系和相互整合。企业素质主要包括四种:领导基本素质;员工素质状况;企业管理素质;技术装备素质。

4. 企业所处行业性质和特点

企业在整个社会经济中所扮演的角色, 是企业在国民经济行业分类里隶属的行业类别。对于不同的行业, 其所拥有的行业特点也就各有不同, 这也导致了在不同行业中影响企业管理强度的因素也有所不同。因为企业所处的行业性质和特点属于宏观方面的问题, 并且其涉及领域过于广阔, 难以形成一个相对统一的标准, 因此作者的日后研究将不对此外部因素进行分析, 主要分析其他三个因素。

四、研究展望

正如之前所提到的, 影响企业管理与员工自我管理的因素有很多, 其中我们只讨论企业内部相关因素对企业管理强度的影响, 而对影响企业的外部因素, 即企业所处行业性质和特点我们暂时不做研究留待以后可以进一步深入的去研究讨论。而且, 本文作为一个先前研究, 探讨了影响企业管理与员工自我管理的因素, 为后来对各种因素开发量表, 并作定量的分析打下了基础, 可以成为一个值得参考的依据。

参考文献

[1]黄克利.试论人本管理中的柔性管理与自我管理[J].和田师范专科学校学报, 2008 (6) :14-16

[2]王爱梅.现代企业员工自我管理能力的培养与提升探讨[J].企业导报, 2012 (21) :183-184

11.银行知识员工的文化管理 篇十一

知识员工，即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，是由美国管理大师彼得?德鲁克在1950年代中期主要针对经营管理者提出并定义的。这类人员的工作主要是一种思维性活动，其知识的更新和发展往往和环境的变化相适应，具有较强的灵活性。加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为：知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。因此，管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识员工。参照表1的界定，无论从阶层、还是从职业、学历、工作内容上划分，目前银行大多数员工都可以称为知识员工。然而，由于银行知识员工具有特殊的职业、个体和需求特征，对传统银行管理范式提出了巨大挑战，成为现代企业管理的棘手问题。

企业文化最早由美国管理学者提出。美国管理学家约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为：企业文化是管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是各部门所拥有的共通的文化现象。著名管理学者威廉?大内认为：企业文化是进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。美国企业文化专家埃德加?沙因认为：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。因此，企业文化是企业员工在长期积淀下的约定，是企业内部形成的一系列全体成员都认可并遵守的原则、政策和价值观，是企业理念、经营战略、产业架构、产权关系、治理结构、分配机制、规章制度等管理要素的综合反映。它使全体员工为了企业共同的目标紧密地团结在一起，并在企业内部规定了行为方式和表现方法。优秀的企业文化淡化了员工单独处理信息的要求，补充了企业正式的行政控制系统，减少了内部监督和协调成本，弱化了企业内个人偏好的倾向，使员工更趋于合作并认同企业价值。所以，文化管理是优秀企业文化建设的必须手段，使优秀的企业文化成为全体员工实施自我管理及内部组织高效运行的主要力量，从而实现企业经营目标、促进可持续发展。中国企业还应注意继承和发扬传统文化中的精髓，结合国外优秀的现代企业文化，不断消化、吸收和创新。事实表明：有效的文化管理能够降低成本，增进经营绩效，是企业赢得市场竞争、实现基业长青的持续动力。

银行知识员工的特征

从银行知识员工的职业特征来看，由于多数银行工作是通过脑力劳动对知识进行整合加工、创新并形成知识成果，其最大的特征就是复杂，它体现在工作的内容、程序、结果和方式等各个方面。首先，银行工作的内容复杂多变，过程难以控制，指标难以量化，结果难以考核。其次，银行工作的方式呈团队趋势：一是由于分工的高度专业化，完成现代商业银行工作一般都需要各个领域知识的配合；二是知识经济时代工作步伐节奏加快，完成任务的时间周期大大缩短，个人又难以在短时间内完成。而团队成员之间的知识共享、开放式讨论和全方位合作，对塑造团结合作的企业文化具有促进作用。因此，企业和知识员工本身都越来越重视相互之间的文化契合程度，否则严重影响个人发展和组织绩效。

从银行知识员工的个体特征来看，尽管其个体之间存在很大差异，但由于能力和工作上的共同特征，也存在一些值得关注的共同点。银行知识员工的界定规定了他们都是具有较高文化水平的专业人士，具备某一专业的丰富知识和经验，有很强的学习和创新能力；银行知识员工拥有的知识具有深奥性、分析性和难以替代性等特征。此外，他们还具有很强的悟性、自主性和进取性。

从银行知识员工的需求特征来看，有效管理员工的关键是通过满足他们的需求达到激励、开发员工的目的。其实，银行知识员工相对普通员工的需求并无本质区别，只是由于银行知识员工接受了更多的教育，付出了更高的成本，因此会在物质、精神上产生更多、更高、更新的需求。而且，由于他们具有自主性、进取性等个性特征，因而在职业发展前途、职业技能提高、影响范围和力度等方面的需求也比较强烈。

银行企业文化的管理范式

与传统企业中普通员工劣势者、受雇者的地位相比，银行知识员工特别是核心知识员工则成为优势者、投资者和合作者，改变了传统的雇佣劳动关系。所以，如果仍沿用传统管理范式，效果往往只能适得其反。从文化管理视角，银行知识员工的管理思路可以重点围绕以下三方面展开。

以组织文化引导人

从现代商业银行企业层面，隐性的组织文化已经取代显性的制度控制成为新的组织要求。事实上，组织文化不仅对银行知识员工具有较强的引导力，更是一种强有力的号召力和凝聚力，代表了员工共同的价值观体系。美国管理学家蒂尔和肯尼迪指出：管理者不只是从事日常事务性工作，他们应该把更多的时间花费在思考文化的价值观上，引导员工支持和塑造组织文化，并把自己的主要精力放在解决因日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。这样，每一位员工都能够根据潜在的组织文化规范进行自我管理，管理者对于整个组织系统的控制就更加容易。并且，这种管理范式充分体现了对银行知识员工的尊重，他们在自己认可的理念和制度下工作，就会自觉遵守、积极执行，而不会敷衍工作，也迎合了他们自主性的个体特征要求。因此，现代商业银行的管理工作不只是制定出严格的规章制度来约束知识员工的行为，而是引导他们建立和银行一致的文化约束力。银行可以通过设置企业文化管理部等机构，结合自身发展战略和阶段，选择和设定科学、合理、持续的文化管理目标、计划和方法来引导员工自发去做正确的事，提高文化情商，努力把工作做到最好。

以团队文化规范人

在银行部室等团队层面，还有相对组织文化更具体、更微观、更具特色和约束力的团队文化。管理研究者巴克发现：随着企业内自我管理团队的组建，团队成员在一定范围内还形成了一套基于价值观的规范化规则，即团队文化，来更有力、全面地对其行为进行控制，即协和控制。团队成员，不管身居何职，只要违反了这些规则，就会受到大家的指责和惩罚。协和控制并没有将员工从韦伯所说的“理性控制的铁笼子”，即传统企业中的官僚控制中解脱出来。相反，随着这种协和控制系统的逐步建立，慢慢将铁笼子越束越紧，更加有力地约束着组织中的成员。因此，在现代商业银行中，知识员工能够直接感知的团队文化已经取代规章制度成为最有影响力、最具约束力的控制手段。当团队中知识员工的价值观具有相当程度的共识和高水平的协调时，团队文化便开始取代制度等显性控制成为对成员最大的约束力。和显性控制相比，团队文化是以观念的形式，从非计划、非硬性的因素出发来调控银行知识员工的行为，是一种影响更为强大的组织规范。一旦他们的个体价值观融入了整个团队文化，便会潜移默化地按照文化的隐性要求来协调工作、规范自我。

以教育培训开发人