华为企业战略环境分析

华为企业战略环境分析（精选8篇）

1.华为企业战略环境分析 篇一

华为公司企业战略分析

目录

一、公司简介

一、公司简介

二、宏观环境分析

三、华为内部环境

四、SWOT分析

五、基本竞争战略

六、华为今后应该制定什么战略

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

2、经济环境

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境

十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

3、社会文化环境分析

在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。

我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。

1．光纤通信

2．数据通信

3．移动通信

4．智能网（IN）技术

从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

三、华为内部环境

1、企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事

处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。

5、管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

四、SWOT分析

Strength

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。Weakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、基本竞争战略

低成本战略

华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。不卖最贵只卖最好，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

集中化战略

集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。

六、华为今后应该制定什么战略

1·走上市之路

私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化

2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源„„我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年

需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

Thank you！

2.华为企业战略环境分析 篇二

一、华为的国际战略背景

我国自加入世贸以后, 国际化变成企业实现可持续发展的不二法门。从1998年以后, 伴随我国电信市场引进竞争机制, 尤其如摩托罗拉、爱立信等跨国企业占据我国电信市场主导地位, 国内市场这块大蛋糕被跨国企业分食, 在国内发展缓慢, 华为想通过在国内发展存活下来, 渐渐变成十分困难的事情。[1]纵观国内电信市场, 步入21世纪, 我国电信市场越发不能像上个世纪90年代持续飞跃式发展, 根据CCID所提供数据, 电信运营企业固定资产投资年平均上涨率由1996年到2000年的25%, 降至2000至2002年的2%, 在此以后增长仍旧缓慢。国内市场整体发展放缓, 同时因为政策原因导致新技术很难大规模开展, 华为也越发不能从国内市场得到自身发展所需, 这时国际市场却拥有着十分广阔的发展空间, 特别是东南亚地区。非洲和中东等新兴市场准入门槛不高, 国际电信骄子还未把注意力投入其中, 正是这些外部因素促进华为勇敢对外迈出脚步。[2]另外, 华为的网络产品价格性能与技术先进性完全具备国际竞争实力。面对国际知名跨国企业, 华为立足中低端市场, 由此短期内便可以稳扎稳打, 存活下来。华为拥有部分自主研发产品并消化吸收二次研发技术, 使出口产品价格具有很大弹性, 且产品的生命周期较短, 为了获取投资回馈, 尽可能将经营风险降下来, 华为要依赖空前市场规模把单位产品研发花费降低下来。

二、华为国际化发展SWOT分析

(一) 发展优势

首先, 通信制造企业领先优势。华为产品技术领先及价格性能具备国际化发展能力, 在海外市场中具有较高创新能力。华为通过核心竞争理念发展, 是其可持续发展的源动力。[3]如在阿联酋, 它和世界前五名电信设备公司竞争中, 通过技术与质量第一, 价格第三优势获得3G网络项目, 工程创建时有四个项目在全球排名第一位, 在2008年将北美市场攻克。这些显赫功绩再次说明华为在国际市场始终立于不败之地, 它的核心竞争力在于它的实力和技术, 真正能给使用者带来物美价廉的产品。据市场调研企业Del’Oro相关数据表明, 华为市场销售份额在持续稳步提升, 并且依据份额进行计算, 华为在移动设备企业当中排名第二位, 已经表现出不俗的发展潜能。其次, 综合花费低。华为成功不可否认是依赖国内人力成本巨大优势, 它可以为电信市场供给性价比更高的产品, 不断创造成本奇迹。华为成本优势从研发成本、生产成本、管理成本等至最终售后成本都可以体现出来。[4]

再次, 技术创新。华为拥有部分自主研发产品并消化吸收二次研发技术, 使它出口产品价格具有很大弹性, 具备低价竞争综合实力。华为研发水平由专利申请可见端倪, 截至目前为止, 共申请国家专利五万件左右。此外华为还加入国家标准相关工作之中, 大量参加国际上诸多标准组织, 它对国际标准和竞争有了更进一步的认知与掌控能力。其四, 成功客户服务与营销。国际市场环境下, 特别欧美等比较发达的国家中, 运营商对产品服务与质量投入了更大的重视力度。[5]华为共建立超过一百多个世界级分支机构, 服务和营销网络覆盖面大的惊人, 为使用者提供优质便捷服务。如今, 华为解决方案与产品在众多国家都有使用, 为排名世界领先地位四十多家运营商与超过三分之一人口提供服务, 为客户全心全意服务与提供性价比较高的产品, 这也是华为颇受海外运营者青睐的一大原因。其五, 丰富的产品与产品线。华为产品包含信令网、智能网和接入网等, 除此以外还包括路由器、DWDN和CDMAIX全部产品等, 如今很大部分产品占据领先水平, 归属下一代先导产品。多样化的产品与产品线让华为可充分满足不同使用者所需, 给企业可持续发展铺平道路。

(二) 发展劣势

首先, 缺少国际性管理人员。伴随华为进一步扩大海外市场, 为了满足多样化市场环境所需, 公司需要更多高瞻远瞩的人才, 放远眼光, 为公司谋取更为广阔的发展空间。这些人员包含金融人员和文化管理人才, 对全球法律都十分精通的法律人士, 懂得操纵知识产权的人士和一大批技术人才等。[5]其次, 内部控制不够完善。华为对内部控制方面虽比本土企业更具优势, 但是和国际知名企业相比却仍然是不够成熟的, 比如像华为董事会仍然不够完善, 这会导致华为在管理、市场与技术决策等方面缺少有效链接, 和国际通信设备和网络提供商比起来, 华为在人资、IBM协助构建、产品研发及费用管理等方面供应链还是存在较多漏洞的, 致使和国际市场竞争成本远超竞争对手, 这会很大程度拖慢企业发展步伐。

(三) 发展机遇

在全球通信市场的大量需求下, 我国3G将迎来快速增长, 国际市场渐渐苏醒, 对我们国家通信企业来讲是具有极大好处的。我国电信重组迎来网络转型和升级及3G项目开通, 给企业带来前所未有的投资机遇。国际市场准入壁垒不高, 可以将生产产品大批量售往国际市场, 同国内比起来, 大批海外市场在电信网络方面水平并不是很高, 同时经营水平有限, 这就为国内电信企业提供大量参与机会, 也会给企业创造巨大盈利空间, 企业的经营状况与经营效率很大程度上是自行支配的, 换句话讲也就是由自身所决定的。在世界范围内全球化能够使人物财资源得以优化, 凭借和其它企业构建战略联盟, 协同作战, 对多种多样全球资源予以利用, 为企业走进国外市场开通了一条绿色通道, 竞争优势则更为明显。另外作为跨国企业, 华为开拓海外市场还需要对本土化和国际化关系进行深入思考, 通过把两者有机融合在一起, 提升知名度的同时, 使消费者铭记其形象和品牌, 给品牌后期发展打下坚实基础。

(四) 发展挑战

首先, 需要面对技术标准和贸易歧视等软壁垒风险。我们国家众多公司跨国投资都以经济发展较弱第三国为主, 这些国家无论在信誉、市场, 亦或市场和法律等方面都有很多地方欠妥, 所以会为企业带来巨大风险。如今我国外部投资风险还不具备完善保障系统, 相关保障体系建设还停留在起步阶段。[6]华为在北美还没有立足脚步, 在金融危机还没有完全过去的状况下, 华为国际化战略尤其在欧美市场面对的挑战也就更大, 而如果这些问题还没有得到有效解决, 那么它发展起来也会更加艰辛。其次, 行业竞争渐渐趋于白热化。我国的电信设备行业发展整体呈现出疲软态势, 伴随市场增量有减无增, 传统市场中, 想要达到利润和收入增加的目的已然变得非常困难。国内各制造企业陷入恶性价格战阶段, 产能过剩, 价格急速下滑, 市场秩序也早已打破和谐平稳发展的状态, 陷入恶性循环当中。但话是分两面说的, 尽管华为开拓海外市场过程中因为贸易壁垒等不断受到打压, 但不论美国思科竞争亦或澳洲本土主义, 在华为眼里, 如果加以合理运用, 都可以将这些挫折变成动力。

三、华为国际化战略给制造企业带来的影响

华为突飞猛进发展, 除管理与技术创新以外, 其国际化发展战略也是其他国企需要积极借鉴的地方。华为成功发展经验需要其他制造企业深思的内容如下:首先, 对国际市场准入规律进行掌握, 对投资对象做充分了解, 要尽可能杜绝短期投资行为, 要培养放长线钓大鱼的思维。华为从1996年起便打起了俄罗斯与东欧市场的主意, 希望在该市场当中占有一席之地, 到2002年才获取规模销售与认可, 如今渐渐占据俄罗斯市场主导地位。其次, 不单要打价格战, 还要做到物美价廉, 产品多样化, 能满足不同客户所需以及服务优质等。华为没有将眼光局限在价格上, 大多国际市场客户, 还是更为重视产品服务与质量的, 还有运营商选择减少采购成本同样非常主要。只有把产品技术、质量、价格等方面都提高上, 运营商最后才会买账。

再次, 通过融资伙伴的帮助, 加强资本监督, 确保更快将市场空间打开。华为依靠我国出口政策, 信保和进出口金融机构, 开展买方信贷业务。在此以后, 华为还结合海外银行买方信贷开拓市场, 如荷兰银行和IBM等。截至目前华为拥有众多海外融资合伙人。华为还构建内部严密评审与监督机制, 这样就有效避开了货币与融资风险。[7]如今, 华为坏死账及被拖欠贷款在业内排名最低。其四, 依据国际标准对海外市场运作进行优化, 从而国际市场准入成本才会显著减少。由1997年起, 华为外聘很多专家学者对企业运营、理财、质量监控。品牌宣传及人才培养等进行指导, 对企业质量、人资、品牌树立和良性运行等方面提供了有力指引, 指明了前进方向。其五, 取长补短, 逐层渗透, 渐进对海外市场进行发展。华为制定国际化战略途中, 可以不涉及发达国家的市场, 这样做旨在将风险减至最低, 通过打价格战, 将发展中国家规模较大的国家列为发展对象, 不单能避开发达国家贸易壁垒, 还给那些知名企业和华为打价格战役加大了难度。

四、结语

综上所述, 针对华为国际化战略, 它是存在非常大的外部优势和内部优势的, 这就导致公司具有空前的发展潜力, 同时发展前景也十分广阔。对外发展所面临的困境也是可以凭借内部控制来转危为安, 内部不利因素还能凭借合理举措取长补短。通过分析华为向国际进军先机及挑战, 我们不难发现:其一, 国内企业想要真正迈出去, 就应当对自身竞争优势充分把握, 传统价格优势并非企业长足发展的源动力;其二, 管理国家化并不单单是指管理人员国际化, 还是要依赖国际化管理体系使自身做大做强;其三, 对本土化和国际化关系正确处理, 这为企业打造国际品牌形象意义是十分深远的;其四, 像华为总裁所讲静水潜流, 基于目前总体形势, 我国企业想要在国际化浪潮中名列前茅, 就务必在白热化竞争态势下强大自身, 让自己充满生机与活力。只要从始至终都坚信, 选取国际发展战略, 正确迈进国际市场的方式, 选择正确的发展领域, 对国际市场理论正确运用并掌握, 同时符合企业特点不断加以改进, 无论是华为还是其他国企定能迈入一条自立自强, 综合提升自身竞争力, 健康可持续前行的道路。

摘要：现如今, 我国通信设备生产企业呈飞跃式发展, 制造厂商对我国的通信市场需要也给予极大满足, 同时对国外市场也抱有巨大野心。国内通信厂商迈入国际对其所应用的国际化发展战略予以深入研究意义将是十分深远的。通过研究华为走入国际所应用的战略, 并应用其战略为更多国内企业未来发展指明道路, 引领他们纷纷投入到国际市场之中, 还可以灵活自如地面对国际化浪潮带来的重重挑战。基于此, 现从华为的国际化战略背景、发展现状、发展动因以及给其他企业带来的影响等角度入手, 通过研究内容可以给我国企业迈入国际化发展带来一些启发。

关键词：华为,国际化战略,先机,挑战

参考文献

[1]吴建祖, 毕玉胜.高管团队注意力配置与企业国际化战略选择——华为公司案例研究[J].管理学报, 2013 (9) :1268-1274.

[2]武亚军.“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示[J].管理世界, 2013 (4) :150-163+166-167+164-165.

[3]白长虹, 刘春华.基于扎根理论的海尔、华为公司国际化战略案例相似性对比研究[J].科研管理, 2014 (3) :99-107.

[4]章启明.国产手机国际化几种战略模型的综合分析——以华为为例[J].商场现代化, 2014 (26) :53-54.

[5]邹艳.中国电信制造业国际化经营启示——对中兴、华为集团的实证分析[J].企业经济, 2009 (8) :148-150.

[6]郭艳.关于联想、海尔、华为、TCL国际化道路选择的启示——中国企业国际化道路的思考[J].经营管理者, 2009 (24) :124-125.

3.华为重返企业网 篇三

无冕之王

单纯按照市场份额和混迹企业网的历史来说，华为似乎算不上企业网市场真正的“王者”，然而，它的出现曾经严重冲击了市场头号“种子选手”思科的长期垄断地位、大幅拉低了国内数据通信产品的市场价格，以至于思科在2003年向华为发起了知识产权诉讼；它的血脉曾经繁衍出国内数据通信市场最被看好的黑马——港湾网络，以及迄今占据国内企业网市场头把交椅的合资公司H3C；当它将合资公司H3C的股份卖给了3COM，因此受不竞争条款约束，18个月内不能涉足H3C业务而退出市场时，不只一家厂商在当年的渠道大会上额手称庆、积极布局如何利用“华为空窗期”抓紧抢占市场——这种对市场举足轻重的影响力，足以使华为成为企业网市场当之无愧的“无冕之王”。

4年来，华为经过了出售H3C股权后的市场静默期，按部就班地开始重新组织团队、认证和招募渠道、调整组织架构、梳理产品线。直到2011年3月，一切准备就绪，华为高调签约神州数码作为数据通信产品的总代，正式打响了重返企业网市场的信号枪。

华为中国区行业市场部部长陆隽表示，目前华为公司主要有三大核心业务：企业网业务、运营商业务、消费电子类业务。也就是说，企业网业务将与运营商、消费者市场成三足鼎立之势，承担起华为未来业务增长的重任。

“2010年，华为企业网中国区行业业务收入达59.3亿元人民币，全球行业业务收入达20亿美元。2011年，我们中国区的业务收入目标为100亿元人民币，全球行业业务收入目标为40亿美元。”陆隽在签约仪式发布会上宣布。而在2010年5月的一次新闻发布会上陆隽曾表示，华为2010年的企业网销售目标是60亿元人民币，2011和2012两年的目标分别是80亿元和100亿元。100亿元目标的实现时间整整提前了一年，显然华为对企业网市场的发展前景比以前更加乐观。

三进二出为哪般？

100亿元的销售收入大约仅仅占到华为整体业务的1/20左右（华为2010年未经审计的销售收入达1850亿元），然而它代表的却是一个不容忽视的战略方向。

在企业网市场，从1998年开始数通产品销售、到2003年成立合资公司H3C，从2006年6月收购港湾、到同年年底出售H3C股权，再到如今的再度回归，华为已经经历了三进二出。为何此刻重返？

“全球电信业已经步入成熟期，电信市场不可能再现过去的飞速增长；此外，华为目前已经成为全球第二的电信设备商，未来的发展潜力相对有限。而云计算、数据中心的大发展却开启了企业网市场的巨大成长空间，这对华为来说无疑意味着新的、不容错过的历史机遇。”一位电信行业分析师这样认为。

“2010年思科拓展了服务器产品线、HP收购了3COM，未来IT市场的竞争格局就是拥有主网络所有产品线（服务器、网络、存储等）的大厂商之间的比拼。华为同样拥有这些产品线，目前虽然没有HP和思科大，但绝对是不可小视的厂商。”一位曾经的华为金牌代理认为。

目前，华为正在加速企业网建设。伴随着云计算的兴起和ICT的融合，华为的组织和战略也在进行相应的调整，企业业务成为华为战略调整后面向未来的主要增长点之一。“在企业网业务方面，华为共有企业基础网络、企业通信、数据中心、云计算和行业应用五大类解决方案。其中，基于云的数据中心解决方案和企业应用将是华为企业网业务的重中之重。”陆隽表示。

据了解，目前华为面向企业用户提供的产品主要有路由器、交换机等传统数据通信产品以及网络管理、统一通信等解决方案，陆隽表示，华为将在今年年底前推出针对数据中心的一系列产品和解决方案。

2010年年底，行事一贯神秘低调的华为总裁任正非曾在“华为云计算发布会”上亮相讲话，足见华为对云计算这一IT行业未来发展方向的高度重视。此次重返企业网的华为，某种程度上也可以说是腾“云”而来。华为能否在企业网市场刷新历史的成绩、复制电信市场的辉煌？或许正如任老板所说的：“怎么适应未来的新世界？华为面临着很大的挑战。”

链接

华为企业网发展历程

1994年8月，华为北京研究所成立，专门从事数据通信技术研究与产品开发；

1996年5月，华为推出第一款面向企业级市场的数通产品Quidway 2501路由器；

1998年7月，华为成立数据通信行销部，专门负责数据产品销售；

1998年10月，华为公司渠道拓展部成立；

2000年3月，华为企业网事业部成立；

2003年11月，华为与3COM成立合资公司H3C，开拓企业级数据通信市场；

2006年6月，华为成功收编企业网市场黑马港湾网络；

2006年11月，华为同意向3COM出售H3C 49％的股权；

2008年9月，华为摆脱不竞争条款约束，重新进入企业级数据通信市场；

2009年年初，华为重新开始企业网渠道认证和招募工作；

2010年年初，华为成立全球企业网市场部；

2010年5月，华为选择安富利科技做为其企业网全线产品的中国区总分销商；

4.华为企业战略环境分析 篇四

电信华为的海外战略浅析

去年6月，托恩•安•德•施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商Telfort公司的供应商。作为Telfort的首席执行官，安•德•施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。

但该月晚些时候，在安•德•施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(Huawei Technologies)的背景。跻身一流

不到6个月，Telfort就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(Ericsson)的报盘。而爱立信自1998以来一直是Telfort的主要供应商。Telfort与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。

“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安•德•施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。

华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究。

对行业的威胁

华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢？如果能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢？这些企业便包括阿尔卡特(Alcatel)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)。

华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国科技电子公司的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。去年12月，联想收购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务的消息宣布，这起收购令联想得以使用一个全球知名的品牌。

华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。此前它已向香港电信运营商和记黄埔(Hutchison Whampoa)出售过交换机。目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。

“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。” 积极主动战术

有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。价格一直是它最有用的手段之一。该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特•努而贝里(Bert Norberg)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。

为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。

“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”Neuf的首席执行官米歇尔•保兰(Michel Paulin)回忆说。华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便Neuf的工程师对之进行检测——统统免费。

华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建设花费为数百万欧元。这家中国公司赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%至20%。

客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。“他们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。日本公司在开始海外扩张时，常从总部派遣管理人士前去。华为则不同，它设法雇佣本土人员。“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚展开招聘。” 本土雇佣战略

在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。公司表示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。“业务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁Patrick Wen说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。”

华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦•皮尔谢尔(Soeren Puerschel)说，“如果一名技术人员去（客户办公室）时打着领带、穿着西装，那就不太合适。”

这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(ZTE)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。

“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳(Gartner)驻北京的首席电信分析师田雨(Tina Tian)表示。

作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。上海贝尔是一家电信设备制造商，而TCL是电子品巨头企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。Juniper Networks也在北京建一个研发

电信咨询公司Intercedent Asia驻香港的董事总经理罗斯•奥布赖恩(Ross O’Brien)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但（电信运营商提供的）服务越来越便宜。华为是第一家这样的中心。公司……它（对运营商）说，好吧，现在有下一代（科技），便宜、免费。”

华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。

专利技术还是拷贝专利？

日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，并在对手的设计基础上设计出一种产品。

“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的6500项专利可以作证。

华为在这方面已不止一次碰到麻烦。两年前，思科系统曾向德州一法庭起诉，称华为盗窃其知识产权并侵犯其版权。在华为同意修改引发争端的产品后，这场官司才得以了结。去年7月，在芝加哥博览会上，富士通网络通讯(Fujitsu Network Communications)抓获华为的一名工程师，当时他正将富士通一件网络设备的外罩拆下，拍摄内部电路的照片。华为稍后解雇了这名员工，并表示他的行为不是华为授意的。

华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克•鲁昂内(Marc Rouanne)表示。他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。

华为驳斥那些对其创新能力的质疑。“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效策略。”

财力资源

不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还需要财力资源。华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。虽然华为正考虑首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。

2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(Emerson Electric)。去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(ABN Amro)和汇丰银行(HSBC)。中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(Export and Import Bank of China)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。去年12月，国家开发银行(China Development Bank)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。华为在国际扩张方面似乎不计代价。集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。

“如果你不花钱壮大你的公司，（以）符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。

尽管华为将销售额的约10%用于研发，同其竞争对手的比例相当，但该公司规模较小，成本较低，意味着它的研发支出还是比较少。田女士估计，2003年阿尔卡特的研发支出为18亿美元，西门子为22亿美元，华为的研发支出则为3.85亿美元。

财务细节

熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。但是，如果其上市的竞争对手做出同样的决策，股东们可能不会接受。

不过，由于公开的财务细节如此之少，因此有关华为的传闻一直不断，例如称公司可能与中国人民解放军及中国政府有关联。还有一些传闻与公司躲避媒体的总裁任先生有关。虽然公司正努力提高其透明度，但有关其声誉的疑问可能会破坏公司赢得外国政府合同的努力，并令公司容易成为贸易保护主义游说者攻击的目标。

分析师和业界经理们认为，华为将面临的最大考验在于，它是否有能力不仅向Telfort等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。

5.华为的企业战略 篇五

华为技术有限公司成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。

如今华为公司已成为全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。

截至2007年，华为实现合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

中国产业洞察网数据：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了7.72%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

一． 国际化战略

20世纪70年代末，伟人邓小平和他的战友们在中国的大地上发动了一场颠覆性的革命。从1978年到1988年，中国的经济与社会生活发生了巨大变化。20世纪80年代，中国社会的各个层面都涌动着激情与躁动。在此背景下，军人出身的任正非做了第一批吃螃蟹的人---作为个体工商者创立了华为。

创立之初的华为做的是电信设备贸易，俗话说就是“二道贩”。这是这个“二道贩”却在一开始就为员工们描绘了一张大饼—二十年后华为要成为世界级的企业。

改革开放口号的提出，成功的激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一片繁荣的景象，但电力、通信等基础设施远远滞后。尤其是通信产业，1978年我国的局用电话交换机总用量只有405门，电话用户不到200万户。电话的普及率只有0.38%，排在世界120名之后。

此时的战略便是“以技术换市场”。中国通信产业的市场一片空白，又具有巨大的市场潜力，使得西方通信产业巨头纷纷进入中国。因此中国大地上形成了“七国八制”(其后变成了“八国九制”)的格局---日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立，以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立，以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立；1996 年4 月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立，1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)。伴随这国际巨头而来的就是超高的设备购买费用。今天程控交换机每线价格10 美元左右，而当年的价格是每线500 美元，整整高出50 倍！而且还要等很久才能接到产品。

相比于汽车产业的“市场换技术”，通信领业的这一战略是相当成功的，巨额的学费促进了中国通信产业的极大发展。20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。相比“巨大中华”的其他三家企业，华为是一个彻彻底底的民营企业。因此，作为民企的华为似乎天生就要走国际化道路。

1.进入亚非拉市场

说到华为就不能不说中兴，在同一个城市里，华为与中兴既相互促进又相互竞争。起初，华为与中兴相比还是具有很大优势的，但后来中兴的小灵通业务做的风生水起，并且还和国外巨头瓜分了大部分国内市场。华为更是急得像热锅上的蚂蚁。虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的！

当时国内的CDMA市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为拥有投入巨资打造的CDMA2000产品线却不能反击，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。

历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。任正非当过兵，骨子里深受毛泽东思想的影响。这也是他在国际化的道路中选择亚非市场的“农村包围城市”式扩张的重要原因之一。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作以进入香港市场，此时的香港是世界上电信最发达的地方。在香港华为除了价格优势外还可以提供灵活的电信生长环境，也就是说华为具有差异化优势。在香港华为开通了许多国内没有开通的业务，使华为的大型交换机进入国际电信市场迈出了重要的一部。

同一年，中俄达成战略伙伴关系，华为抓住重大政治机遇进入俄罗斯市场，在加快扩大俄罗斯市场的同时逐步进入独联体市场。在俄罗斯，华为主要是与当地公司合作成立合资企业，以本地化模式开拓当地市场。除此之外，真诚的售后服务与性价比高是华为在俄罗斯的另一重要优势。华为在俄罗斯的第一笔订单仅有12美元，但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。在俄罗斯以及独联体市场上华为的业务得到了巨大发展。

1997年，华为开始进入非洲市场。可以说华为在海外的扩张战略是仅仅沿着中国的外交路线走的。那时的非洲电信产业长期被西方垄断，非洲许多国家承担着巨额外债。中国政府的援助使这些国家的电信产业得到了相对的进步，这位华为打开非洲大门提供了很好的机会。

在华为开拓国际市场的初期，华为的主要战略就是“本地化”和“权力下放”。每到一个国家，华为必定会与当地的电信公司合作，雇佣当地的员工进入企业，进而突破市场。同样华为也非常尊重所在国家的风俗习惯。比如沙特阿拉伯的圣城麦加是只允许穆斯林进入的，为了保证朝圣时几百万人的通话，华为专门招聘了信仰伊斯兰教的员工进入麦加城，充分尊重了当地人的习俗为华为赢得了良好的口碑。除此之外，华为权力的下方更是令人瞠目咋舌。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力。这种情况在西方国家的公司中也不是很常见的，更别说是在国企了。可以说，任正非的狼性文化一开始就为华为的发展埋下了国际化的基因。

2.进入欧美市场

华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并藉此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450的“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。相比欧洲市场，华为在美国市场的发展是相当艰难的。起初，华为的计划于在其他国家一样，先是与美国公司成立合资企业。但是相比于欧洲电信企业，美国的电信企业对华为进入美国市场显得尤为紧张。其中，思科的反应尤为激烈。随之而来的就是华为与思科的专利官司。对华为来说，这场官司是意料之中又是意料之外的。从1999年推出数据通信产品开始，思科与华为的交锋就已经不可避免。从接入服务器、路由器到以太网等主流数据产品，华为在这一领域增长迅速。2002年时，华为在中国路由器、交换机市场的占有率已经直逼思科，成为其最大竞争对手。但此时华为与内部创业出走的李一男的港湾网络正在恶战，思科的诉讼来的如此突然，像是隔着太平洋与港湾的遥相呼应，而目的则是一举击败华为。

华为美国公司成立之后迅速推出了与思科产品相类似的产品，唯一的不同就是华为产品价格更低。思科注意到华为后便立刻成立的“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。华为历来低调，刚进入美国市场的华为更少为人知。虽然事先华为方面已经知道思科即将起诉，但华为的全部重心都放在应对官司之上。相比之下，思科可谓精心准备。比如，在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一公关色彩明显的举动更让思科掌握主动。比如诉讼开始时，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体对华为侵权做出了肯定性报道，还有媒体已经怀疑华为具有军方背景。

正是这1.5亿美元的广告，让华为的名声迅速传遍全球。竟有一家默默无闻的中国电信企业能够让思科如此担忧并付诸法律，这实在是免费为为华为做了一次全球宣传。相比国内媒体的提出的民族企业大旗，任正非始终选择在全球范围内积极迎战思科。最终由于证据不充分，两家企业在两年后达成和解。这场官司有效地阻击了华为的美国之路，但思科思科此后再次面对华为在市场上的破竹之势，却无法再祭起“诉讼”法宝。

二． 转战消费者市场

2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG)，分别是企业BG和消费者BG。

华为转战消费者市场是迫不得已的。当时的情况是，世界电信领域的投资已基本固定，华为成为仅次于瑞典爱立信的电信设备制造企业，今后的情况无非是盈利上的此消彼长，要想在电信设备商取得大的突破是很难的。此时转战消费者市场亦被是看作明智之举。

但此次转型对华为来说是不太容易的。习惯了与运营商打交道，主要依靠口碑与技术来突破市场的华为还没有学会与消费者交流。因此，华为的终端手机大多是运营商定制的。显然这种方式扩大了市场，但华为的品牌还是没有被众多消费者熟知。因此自有渠道的手机销售是必须要有的。在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

余承东是谁？他是华为消费者业务的主要负责人。任正非相当信任他，是任正非的包容让余承东能够带领华为的消费者业务蓬勃发展。华为的人力资源战略一直令人羡慕，员工们能自愿辞职并再次应聘上岗，这使得华为一直保持一种自强不息的活力。在外界甚至华为内部看来，余承东的有些做法是值得商榷的。在巴塞罗那世界移动大会上华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像，这让华为内部响起了“过于张扬”的声音。幸好由于任正非的支持与理解才让余承东继续努力，而事实上这次活动也取得了不错的成果。

其实余承东还是比较了解营销的，就连不经常上微博的我也关注了他。在他的微博上，经常可以看到他发表的有关华为手机的信息，也由他和网友的交流，这都为华为手机做了很好的宣传。

其实，华为的战略不是都是对的，他一直在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决，比如说和360的合作问题上。当周鸿祎在微博上宣布将于多家手机厂商合作360特供机的几天后便宣布第一家合作厂商是华为，但直到360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”这作为华为的失误不得不令其反思。

6.华为中兴战略比较 篇六

一、公司简介

1.华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

2.中兴简介

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元人民币。目前，中兴通讯通过为全球160多个国家和地区的客户提供创新技术与产品解决方案。

二、战略目标比较

1.华为的战略目标

华为公司给自己的企业战略定位是“全球领先的电信解决方案供应商”。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2.中兴的战略目标

中兴通讯，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务，借助雄厚技术积累，发力智慧城市、行业信息化和新能源等多个领域，明确提出“再造一个中兴通讯”的发展目标。中兴通讯在自研操作系统、内存数据库、底层芯片、网络设备、软件应用开发、手机终端和能源管理等技术领域都有深厚积累，在国家自主可控大的发展方向下，公司开始借助自己的多种资源，已经在IDC 协同运营、虚拟运营商、智能电视游戏、海外电商平台和新能源管理等多个领域拓展发力。

3、二者比较

两者战略的差异导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中 兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，也没有谁能说清楚。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：战略无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

三、产品战略比较

1.华为的产品战略

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品，自立于世界通信列强之林。目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（1）无处不在的宽带

华为致力于帮助运营商提升网络容量、优化网络管理，实现互联网化运营；向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设高效的基础网络，使人们更加自由地享受到无处不在的宽带。

（2）敏捷创新

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率，实现业务系统的快速部署、精简运维和高效管理；提供移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率；提供基于大数据的智能数据分析系统，帮助客户洞察商机、实现敏捷的商业创新。未来30年是企业逐渐拆除自有数据中心、向公有云迁移的30年。华为将协助运营商建设公共云，抓住企业云服务的巨大机会。

（3）极致体验

华为的目标是提供业界领先的终端产品，通过关键技术创新、工业设计创新和云服务创新，全方位提升用户体验。

2.中兴的产品战略

中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入、承载、业务、终端、云计算、服务等领域。中兴通讯通信选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。

3.二者比较 我们可以看出，华为在电子信息领域进行深耕，并且越来越着重为客户提供优质的服务。而中兴通讯则选择进行相关多元化的产品战略。两者的产品战略重点稍有不同。

四、技术战略比较

1.华为的技术战略：超强资源形成超强技术压强

华为的技术战略经历了从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的过程。

华为根据《华为基本法》，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

2.中兴的技术战略：技术的生命力来自市场

中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

（1）对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

（2）产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；（3）产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

（4）在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

（5）对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可用。

3.二者比较

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

五、人才战略比较

1.华为的人才战略：高薪是第一推动力

华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者。在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。

2.中兴的人才战略：现实主义者的栖息地vs高薪推动

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

中兴形成了一套完整的内部流动机制。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。

3.二者比较

华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的感觉。

六、营销战略比较

1.华为的营销战略

（1）华为的产品策略。华为深深地了解到要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上创造一个高科技的新的市场并取得更好更快的发展。

（2）华为的定价策略。低价策略是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

（3）华为的分销渠道策略。华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略，到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

（4）初期国际营销战略则采用了紧跟外交路线的销售路线。与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

2.中兴的营销策略：

上世纪80年代至90年代初,中兴的主要优势在于以“较差的技术西方厂商不屑于提供的服务便宜的价格”进军外商难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场；1900年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术便宜的价格本土化人海服务”,借此占领国内城市程控交换机等中端市场；2000年代初期,中兴从程控交换机等扩展到移动网络、光通信等传统的“高端领域”,在这些领域具备了“不错的技术水准显著便宜的价格”,中兴通讯先行进军发展中国家市场,进入向中高端市场渗透,复制了其在中国市场发展的成功经验。

2000年之后拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。但是，中兴的国际化还是显得相当低调。中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。采用“农村包围城市”的战略，先进入发展中国家，再进入发达国家市场。3.二者比较

7.华为企业经营智慧的启示 篇七

关键词：华为,五行,智慧

1 独特的“金”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “金”所独有的属性应该可以与企业的核心竞争力相对应。一般而言, 诸如企业核心技术、核心产品、关键领域的人才、优秀的管理方式等等这些能够参与市场竞争的要素, 都可以纳入“金”的范畴。华为的“金”智慧之一在于它先进的技术。华为作为全球通信行业中的一员猛将, 是全球领先的电信解决方案供应商。它拥有着极其精良的科研人员以及强大的研发团队和众多的研究所, 这一切都为华为公司先进的技术提供了保障。华为的“金”智慧之二便在于它的普遍客户关系。华为在离客户最近的地方安营扎寨, 同时, 它还构筑了领导者、生产者、使用者等全方位多角度的客户关系, 最广泛了赢取了不同阶层的客户, 最大限度的赢得了客户的支持和信任, 成功地打造出卓越的客户响应机制, 建立了完备的普遍客户关系, 极大地推动了华为公司的发展。

2 驭变的“水”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “水”所独有的属性应该与企业驾驭变化的能力相对应。企业五行之“水”, 是指企业能够像水一样拥有小可成滴、大可成洋的气量, 百折不回、柔弱坚韧的品格和适应变化、驾驭变化的能力。华为公司经营的“水”智慧, 主要在于它时刻强调企业驾驭变化的能力, 始终保持着高度的危机感, 能够居安思危。华为公司一直把客户以及客户的需求看做一个动态的过程, 它不仅考虑现有客户的需求, 也关注潜在客户的需求;它不仅考虑客户当下的需求, 更放眼客户未来的需求变化。尽管华为在世人的眼里是一个极其耀眼和成功的企业, 但是, 华为总裁任正非依然时刻警示华为人要保持高度危机感并对企业的发展有着清醒认识, 在他看来, 在这个竞争日益激烈、技术日新月异的社会, 唯有惶这才能生存下来, 才能活下去。他强调, 纵观企业的发展历程, 企业发展的危机将会是企业发展过程中不可避免的, 因此, 他培养了华为人“居安思危”的品格, 同时也将“危机管理”运行在华为公司的方方面面。

3 向上的“木”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “木”所具有的独特属性与企业创新学习能力和组织机制相对应。企业五行之“木”, 是指企业能够像木一样拥有强大的生命力, 能够像木一样茁壮成长, 能够以“木”之力发展成“林”之势, 生气勃发地昂扬向上。华为公司经营的“木”智慧, 主要体现在两个方面:其一, 与时俱进的创新能力;其二, 合理的组织结构。华为强劲的研发人员和高级研究所为华为公司的创新能力提供了保证, 先进的创造力又为公司的发展提供了不断发展壮大的“养料”。华为的人力资源结构大体呈现哑铃状, 华为公司在早期直线制的组织机构上, 先后加入了在公司规定范围内承担研发、生产、销售及客户服务的事业部制和在公司规定的区域内合理高效利用公司资源的地区公司。这样, 华为公司内部就形成了一个二维结构, 同时, 华为公司又在这种组织机制的基础上进一步完善了沟通机制, 保证了整个组织结构的权责分明、沟通便捷、反应灵敏。华为公司这种合理的组织结构, 大大提升了其研发能力以及市场营销能力, 而这两种能力的相互影响和相互作用就构成了客户需求为导向的创新能力, 因此, 华为合理的组织结构为其孕育着巨大的创新能力, 大大促进了华为公司的可持续发展。

4 不竭的“火”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “火”所具有的独特属性与企业的企业文化或企业的价值导向相对应。企业五行之“火”, 是指企业能够像火一样拥有不竭的能量, 能够像火一样源源不断、生生不息, 能够像火一样充满激情与斗志, 能够像火一样温暖自己、照亮他人。华为公司经营的“火”智慧首先表现在它高绩效的企业文化上, 华为公司的企业文化包括“床垫文化”、“狼性文化”等众多文化。其次, 华为公司经营的“火”智慧还表现在它良好的价值主张上。在华为看来, 只有获得多方共赢和全赢才是企业发展的真正价值之所在, 它围绕客户需求和技术领先持续创新, 与同行处理好竞争与合作的关系, 努力承担社会责任, 聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”, 持续为客户和全社会创造价值。华为良好的价值主张给予了公司正确的价值导向, 它不仅让员工能够更好地为其贡献, 更赢得了社会的支持和认可, 使得协同效应达到最优化, 让它深受合作伙伴和消费者的喜爱, 同时, 良好的价值主张也使得华为创造价值的能力和价值增值能力进一步增强。

5 圆融的“土”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “土”所具有的独特属性与企业的聚集融合能力相对应。企业五行之“土”, 是指企业能够像土一样包容万物圆融地处理好与周围事物的关系, 能够像土一样吸收不同的养分来滋养万事万物。华为公司经营的“土”智慧, 主要体现在以下两点:第一, 对企业内部资源的整合。华为公司为有效的对公司内部资源进行整合, 对工作流程进行过重新改造、对公司业务进行过重组、还为公司“造势”举办研讨会、采用人文管理等等。第二, 对企业外部资源的整合。华为公司并不赞同企业孤军奋战, 它竭尽全力去争取一切可以利用的资源, 团结一切可以合作的同盟军。对于华为而言, 在如今这个竞争激烈的多元化社会, 企业要想单枪匹马地在商界这个打战场上“厮杀”是不太现实的, 因此, 它构建了多层次、广泛的合作体系, 与媒体、合作伙伴、运营商、客户等形成了共生共赢的关系。

6 启示:企业经营动态平衡的五行循环

华为之所以能有如今的成就, 不得不归功于它经营方式的精妙和经营管理手段的高妙, 而这一切也都源自于华为的经营智慧。华为公司的五大经营智慧锻造了华为巨大的经营能力, 但是, 华为要想迈得更高、走得更远, 需要将企业的经营之“五行”放置于一个动态平衡的系统中, 让“五行”相生而非相克, 企业更好地成长。

让企业维系自身的平衡, 让企业的“五行”循环相生, 让企业处在动态发展之中, 需要做到以下几个方面:首先, 企业经营之“五行”要保持平衡。企业经营不能过分强调某一个方面的能力, 而忽视其他各个方面能力的提升, 企业经营的各方面的能力应该保持一种齐头迸进的态势。当然, 华为在这方面做得还是比较出色的, 华为总裁任正非就在公司年度总结报告中提到, “重视技术、重视营销, 这一点我并不反对, 但每一个链条都是很重要的”。其次, 企业经营的各个板块要相互依存、共同进步。最后, 建立生态系统观。企业无论从内部来讲还是从外部来看, 企业相对于整个社会来说不是孤立的, 企业内部各个层级是联系的, 企业和企业各个区域都是动态发展的。应该站在哲学的高度, 以联系和发展的眼光来看待企业, 为企业构建动态循环的生态系统, 为企业的可持续发展和和谐发展铺设道路。

结束语

华为, 中国企业的“明星”, 世界企业的五百强, 一个对同盟者而言的优秀合作伙伴, 一个对竞争者而言的强劲对手, 它不仅为中国的通信行业迎来希望的曙光, 更向世人展现了它英明的经营智慧。分析华为的经营智慧, 不仅能让华为扬长避短, 更能为更多的企业带来借鉴性的参考。

参考文献

[1]南通智慧行.如何运用毛泽东思想的“五大法宝”和阴阳五行来驾驭企业管理[EBOL]

8.华为企业云强势来袭 篇八

“华为推出企业云服务，是华为ICT产品和解决方案的自然延伸，是实现华为在ICT领域投资回报的新商业模式。”华为轮值CEO徐直军在新闻发布会上表示，“华为企业云服务将聚焦云基础设施，坚持被集成战略，开放合作，支持我们的合作伙伴更好地完成行业应用开发、市场拓展和客户服务，支持我们的合作伙伴与华为一起能够共赢云时代的未来。”

在随后接受记者采访时，华为企业云服务总裁杨瑞凯对华为企业云服务进行了具体的解释。他表示，华为云服务将“聚焦IaaS层，使能PaaS层，聚合SaaS层”。

“华为只做我们自己擅长的事情，我们会聚焦自己的核心技术、核心能力来提供有竞争力的IaaS解决方案。在此之上我们会构建轻量级的Pass层，同时聚合更多的合作伙伴在Saas层，以共同为客户提供云的解决方案。”杨瑞凯告诉记者。

据记者了解，华为正式进入企业云服务市场是2011年。历经几年的建设，到目前为止已经在全国7大区域分别部署有14个节点，数据中心面积超过15万平方米，提供了金融云、城市云、媒资云、园区云、软件开发云等多个解决方案，拥有包括克拉玛依市智慧城市云、湖南卫视的媒资云等众多成功案例。值得一提的是，华为手机的云服务也由华为企业云来提供支撑。

相对于其他的公有云服务，华为企业云服务背后的强大的研发和综合技术能力尤为值得关注。据悉，目前华为全球部署了5个专注于云计算的研发中心，涉及研发人员超10000人。在IT领域拥有3000多项专利，具有领先的FusionSphere云操作系统、OceanStor企业级存储、FusionServer服务器、软件定义网络、安全等技术和解决方案，具备构建企业级云服务所需的端到端能力。另外，华为企业云还是国内首家通过CSTAR云安全认证，以及首批通过国家可信云认证的云服务提供商。

“我们现在对外发布华为企业云解决方案，一方面是因为客户和广大合作伙伴有现实的需求，另一方面则是因为经过多年的积累，华为在云计算、云服务上已经建立了很好的生态环境。这时候，我们应该向对外清晰地发布华为在企业云方面的战略，让大家清晰地了解到华为在企业云方面的战略诉求、价值主张以及我们的能力。”华为企业BG中国区总裁马悦表示。

除了华为强大的技术实力之外，合作伙伴将是华为进入企业云服务市场的另一个重要力量，而打造一个强大的合作伙伴生态圈则是华为正在做的工作。

“在云服务方面我们更强调开放合作。我们也正在优化服务的渠道政策和合作伙伴激励政策。”马悦介绍说，华为还将提供一个PaaS平台，让合作伙伴快速、低成本、高效率地完成软件开发和交付。该平台将覆盖从产品研发、需求管理到版本的测试以及产品的发布，致力于帮助合作伙伴降低开发成本、提高开发效率。

另外，国内有很多合作伙伴已经有大量的中小企业客户，这些客户的业务已经运行在云数据中心上面。对于这些合作伙伴，华为也希望能携手共同面向市场。

用友与阿里巴巴全面战略合作

用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友网络”）与阿里巴巴日前签署全面战略合作协议，宣布双方将全面、紧密合作，对接双方规模的生态资源，构建B2B2C企业互联网复合生态，共同创新企业互联网服务，推进企业快速采用公共云服务，服务企业“互联网+”。据悉，双方合作的第一阶段将主要聚焦在企业云计算服务、电子商务、大数据、数字营销等四大领域，以及企业文化交流上。

又讯，用友网络日前还发布了一个企业级互联网应用“一站式服务平台——惠商云”，以全面帮助企业实现互联网转型升级。惠商云是用友面向大型企业打造的公有云服务平台。同时，包含移动门户、工作手机（用友手机）、移动开发平台（iUAP Mobile）、用友云运营平台四大板块的用友企业级移动应用（iMA）整体解决方案也正式亮相。这一解决方案不仅为企业构建安全、云服务、移动应用商店、多终端基础上的平台级应用，还具有平台化性质，能帮助企业实现规模化、全员化应用，以及具有实时性、碎片化的简单应用。

创新科推出基于国产芯片的安全存储产品

创新科存储技术有限公司（以下简称“UIT创新科”）日前对外宣布了其在安全存储领域最新的研发成果：基于国产申威处理器的国内首款安全存储SCS1000系列，以及自主研发的第三代统一存储产品。SCS1000系列产品是一款基于国产申威处理器的完全自主可控、安全高效的安全存储系统，搭载国产申威高性能多核处理器和国产睿思操作系统，配备创新科自主研发的UStor存储系统，具备从核心器件到存储系统软件的完全自主知识产权。申威高性能多核处理器采用对称多核结构和SoC技术。SCS1000安全存储系统还具有高效存储、绿色节能、简单易用、管理便捷的优势，可以最大程度降低系统维护成本，从而提升用户的投资回报率。

IDC：企业需要更加集中化的数据管理策略

Commvault 日前公布了委托IDC进行的一项最新调查和白皮书的研究结果。该项研究着重分析了亚太地区企业内部的数据孤岛对企业的影响。报告显示，一半以上（63%）的中国企业倾向于将数据管理和分析策略限制在部门一级，从而造成了数据孤岛。这种孤岛管理方式给IT团队带来了很多棘手的问题，其中26.5%的企业表示安全是他们最关注的问题，其次有15%的企业关注成本升高和效率降低的问题（在整个亚太地区排名第五）。Commvault委托IDC调查了亚太地区和印度的600名IT决策者。

中译语通构建译云生态系统

中国对外翻译有限公司、中译语通科技（北京）有限公司日前发布了译云生态圈及全系列产品。其中针对个人用户端，译云布局了找翻译APP、译库网页翻译、译库CAT和字幕通；针对企业用户端，译云提供了定制化机器翻译、跨语言大数据挖掘与分析、多语言呼叫互联中心；针对互联网/移动互联网平台端，译云将打造与互联网平台间的链接、城市语言云和跨语言跨平台社交。据悉，译云生态圈将从商务、生活、学习、娱乐等多个层面为用户提供创新的语言服务体验。

东软联合IDC发布业务基础平台白皮书

近日，东软集团联合IDC发布了《业务基础平台助力企业数字化转型》白皮书，并启动了UniEAP & SaCa全国巡展。白皮书指出，面向未来更为复杂、多样的IT建设诉求，业务基础平台需要具备六项核心能力，即软件全生命周期支撑能力、平台开放定制能力、适应前沿技术发展趋势能力、软件业务资产沉淀能力、DevOps支撑能力和厂商专业服务能力，只有如此，才能够支持行业客户更为便捷迅速地构建业务系统，从容应对市场变革。

卓普Speed 7 Plus在MWC首发

国产手机品牌卓普日前发布两款4G全网通智能手机：Speed 7/Speed 7 Plus，并宣布全新品牌国际化的市场策略，其将以西班牙市场国际化运营战略为起点，从而带动整个欧洲市场。此外，针对日益增长的可穿戴市场，卓普还发布了首款智能手表Z-Watch，围绕智能手机为用户打造舒适体验的智能生态圈。