泛海财务流程优化

泛海财务流程优化（共10篇）（共10篇）

1.泛海财务流程优化 篇一

一、传统出院结账流程的弊端

传统的出院流程繁琐复杂, 病人结账等候时间过长。医生每天早上例行查房, 在确定病人可以出院后完成医嘱录入, 填写病人出院带药处方和出院证明书, 病人接到出院结算通知后, 自行到住院收费处结账、药房领药、医务部门办理出院证明手续。出院结算基本集中在10:00以后, 结算各环节需要反复多次排队, 普通病人正常办理出院手续常需2个多小时才能完成, 医保、新农合病人则耗时更长, 病人常常因为排队等候时间过长诱发抱怨情绪, 引起纠纷及投诉。

而且出院病人欠费较大, 病人出院后再催收住院欠款效果不佳, 每月欠款10~20万元, 约占住院收入的0.66%。

二、优化医疗服务流程

按照医院结账程序, 住院病人出院结帐、出院带药、出院证明签章等手续多、往返次数多、等候时间长, 容易产生医患矛盾, 成为困扰患者和医院关系的共同问题。我院结合“三好一满意”活动要求, 抓住这个医疗服务中的具体矛盾, 以满足患者需求为出发点, 在院长的倡导下, 从其他行业的付费方式中得到启发, 创新性地在全国率先开展了住院患者“床旁结账”服务模式。

1. 提出“床旁结账”的必要性

针对出院结账排长队这一突出问题, 从方便病人, 提高服务质量, 有利于加强医院管理考虑, 院长提出实施“床旁结账”。经过充分论证, 反复研究后, 全院先在几个科室作为试点。仅三个月, 就发现此举大大地缩减了出院病人结账时间, 减少患者不必要的往返次数, 由结账员到床旁帮助病人办理出院手续, 明显缓解了住院处出院结账窗口排队, 同时有利于改善结算工作环境。预期效果好, 群众反应好。

开展“床旁结账”, 在病人办理入院注意事项中增加注明采取现金、医保、新农合方式结账的病人入出院流程说明和结账方法, 使病人知晓流程, 心中有数。为了有利于开展这一工作, 鼓励办理床旁结账的工作人员, 按办理床旁结账人数由医院支付劳务费5元/人, 并配备每个科室一台POS无线银联刷卡机, 方便患者结账。

为了更好地开展“床旁结账”, 我院特制定了“床旁结账”的管理要求:

(1) 签署一式两联“床旁结账”委托书, 代理人和证明人出示有效证件当病人面签字按指印, 病人一联代理人一联;

(2) 代理人到住院窗口办理相关手续, 住院处收下代理人“床旁结账”委托书;

(3) 一式两联“床旁结账”清账单, 代理人和证明人出示有效证件并当病人面签字按指印, 病人一联代理人一联, 给病人发票和余额, 代理人收回病人“床旁结账”委托书;

(4) 银联刷卡机可反复打印同一张单据, 因此代理人必须当面看着刷卡才能与刷卡人一起在银联刷卡单据上签名, 若事后财务对账发现钱款没进医院账户, 由代理人承担相关责任。

根据“床旁结账”的特点, 制定了病人出院流程表:医生开具出院医嘱→结账员结帐→结账员到床旁与病人签署“床旁结账”委托书→由结账员到住院处窗口代办出院手续→结账完毕将发票、找补金额、出院带药、住院小结、疾病证明书等资料到床旁交给病人[2]。

为了让“床旁结账”工作能正常实施, 医院将医生“在早上8时开始查房然后下医嘱”的习惯, 改进成要求医生对计划出院病人的相关资料最迟在出院前一天下午17:30时以前送达结算员。对当日出院的患者管床医师提前 (即在8时之前) 进行查房, 并及时下达出院医嘱在科室早交班前, 减少结算员等候结账环节。“床旁结账”工作的最大转变是把被动等待患者结账变为医院有计划的主动上门服务, 缩短病人排队等候时间, 优化后的结账流程, 将病人办理出院时间从原来的2小时缩短至现在的20分钟左右。

2. 床旁结账的试行及实施效果

2010年我院由院长亲自抓优化住院、出院流程工作, 从缩短出院病人结账时间入手, 经多次专题会议论证, 出台了系列包括“预结账管理规定”、“住院病人费用管理规定”、“贵重耗材管理规定”、“床旁结账管理要求”和“住院卡及出院病历归档管理要求”等相关文件制度, 并根据这些制度设计了病人了解整个住院流程的《住院病友预结账告知书》、《医保病人住院流程须知》、《新型农村合作医疗病友须知》、《自费病人住院流程须知》、《床旁结账委托书》和《床旁结账清账单》, 为推行床旁结账和住院病人费用预警工作进行了充分准备。

第一批四个试点科室, 开始执行床旁结账工作, 在为期三个月执行中, 月平均床旁结账率分别达到17.93%、17.35%、19.19%, 受到患者及家属好评, 缓解了住院处出院结账窗口排长队, 医院还补充了刷卡机, 结算员可以带到床边, 方便病人在床边刷卡缴费。使患者不出病房也能办理结账手续。这一方式不仅丰富了缴费方式, 而且大大减少了病人结账等待时间, 简化了出院手续, 极大地方便了患者, 满意度明显提升。

第一批科室试运行3个月后, 总结需完善的工作, 又增加六个试点科室, 即内外各3个科作为第二批开始执行, 此时10个试点科室床旁结账率平均达到25.63%。在技术上和服务上基本无大问题后, 全院推行“床旁结账”工作, 2010年全院床旁结账率达52.64%。从2010年11月开始, 全院铺开“床旁结账”工作, 截止2013年末, 出院病人床旁结账超过13.2万人次, 床旁结算率达到98.76%, 病人满意度达到98.7%。但也有个别职工反映, 因为实行住院病人费用管理规定可能会导致少数医保病人因不愿提前缴纳住院押金而出院, 同时增加了各科结账员的大量工作。如下图1:

3. 启动“住院病人欠费预警系统”

针对住院病人住院费用欠费的情况, 在保证医院救死扶伤公益性的同时, 制定住院病人住院费用管理规定, 利用医院信息管理系统HIS控制病人欠费:

⑴对于急需救治的病人, 由病房接诊医生开通绿色通道, 先救治后缴费, 但绿色通道开通的时限为48小时, 开通绿色通道的患者, 要求科主任在患者入院24小时内再次确认, 次日按特殊病人上报医务科备案。超过48小时启动欠费自动锁死医嘱程序的功能, 如仍欠费治疗的报主管院长签字后由医务科解锁。

⑵若无特殊原因, 主管医生应及时催费、控制住院欠费。主管医生的解锁欠费权限为500元 (儿科为100元) , 科主任的解锁欠费权限由各科根据实际情况申请选定 (系统默认为1000元) , 经医院审核确定, 解锁者承担欠费责任。

⑶特殊人员费用不在该控费规定范围内, 由医务科掌握不控费程序权限。医务科利用医院信息管理系统HIS检查住院病人住院费用, 余款低于500元 (儿科为100元) , 医嘱程序将进行预警;只要欠费, 医嘱程序将自动锁死, 主管医生根据需要解锁并承担欠费责任;欠费超过500元 (儿科为100元) , 医生将无法开医嘱, 必须补缴费不再欠费后才能解锁, 否则由科主任解锁并承担欠费责任;科主任解锁后继续欠费超过选定值 (系统默认为1000元) , 医生将又无法开医嘱, 必须补缴费不再欠费后才能解锁, 否则经主管院长签字后由医务科解锁。医保病人因有统筹部分, 一般自费比例在30-35%, 对医保病人费用无余款时, 医嘱程序将进行预警。“住院病人欠费预警系统”的启动有效减少了住院病人欠费。自2010年以来, 住院病人欠费占住院收入的比例呈逐年下降趋势, 四年间的比例分别降至0.39%、0.31%、0.20%、0.13%。如下图2:

“住院病人欠费预警系统”是基于“床旁结账”开发出的应用程序, 该程序设置相应的欠费预警窗口和三级住院费用超款使用权限, 执行“谁解锁, 谁负责”。当病人押金不足时, 管床医生需登陆欠费系统解锁, 在相应超款使用权限范围内开出的医嘱方能提交生成。欠费预警系统设置“绿色通道”, 病人入院24小时内, 不受费用限制;在抢救危重患者时, 医生申请开通“绿色通道”, 48小时内不受费用限制。“绿色通道”将病人安危放在首位, 体现了医院人文化管理理念。

三、总结经验及持续改进

1.总结经验, 巩固取得的成绩

“床旁结账”工作在实施过程中存在财务监管环节增加、财务结算员工作量加大、人员配置不足、医保配套设施落后等问题。要解决这些问题, 从内部管理上下功夫, 补充修订“床旁结账”管理制度, 增强各环节财务监督力度;提高财务结算员酬劳, 按床旁结账病人例数给予结算员相应报酬;根据临床科室结账情况调整考核指标, 出院人数在50人次以内的科室, 床旁结账率由80%调整为100%;出院人数在51~100人次之间的, 床旁结账率由70%调整为98%;出院人数在101~150人次之间的, 床旁结账率由60%调整为95%;出院人数超过151人次, 床旁结账率由50%调整90%。上述措施及时解决了“床旁结账”的瓶颈问题, 有力推动了结账工作的顺利开展, 床旁结账率逐年递增。

2. 持续改进, 完善“床旁结账”工作

自我院采取“床旁结账”这一便民举措以来, 获得了患者的一致好评, 医院形象及满意度大幅提升, 取得了良好的社会效益。在实际工作中有极个别结算员利用工作之便产生贪念, 被稽核会计发现纠正, 为进一步提高“床旁结账”的服务质量, 减少差错、杜绝违规现象, 我们及时完善“床旁结账”管理规定和制定《科室结账员岗位轮换制度》, 要求各科结算员要做好以下工作:

⑴结账前, 应将患者住院费用、押金单张数、及现金大、小写, 认真填写在“床旁结账委托书”中;

⑵结账完毕, 将患者发票、退补金额、住院小结等资料转交患者或家属时, 必须请患者或家属在“床旁结账清账单”上签收;

⑶当住院患者应退金额超过贰仟元时, 结账员应在患者或家属陪同下共同到窗口办理, 由收费员当面将现金退补给患者或家属;

⑷各临床科室必需将住院费用退补情况列为出院患者回访内容之一;

⑸结账员的岗位轮换计划由住院处负责拟定, 根据工作需要, 在系统内定期进行岗位轮换;住院处负责做好各岗位人员工作轮换记录。

⑹原则上各岗位在系统内每两年轮换一次, 遇特殊情况可临时进行换岗。

四、“床旁结账”实施体会

“床旁结账”工作是适应公立医院改革要求的一项新举措, 通过流程优化改造来提升医院管理水平。结算员到床边进行结账减少了患者往返次数;无线银联刷卡机的使用方便病人刷卡消费;配套信息系统监控住院费用, 方便患者办理出院的同时, 有效控制了医疗欠费的形成。多家媒体对此进行了专题报道, 区内外一些兄弟医院也到医院参观学习, 社会影响良好。“床旁结账”是一项方便患者、优化流程、节省空间、减少欠费、品牌提升的积极举措, 具有深远意义。

参考文献

[1]李斌.深化医药卫生体制改革[J].求是, 2013, (23) :13-17.

2.泛海财务流程优化 篇二

关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式

我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。

首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、财务管理流程优化的内在要求

解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：

（一）原料采购阶段的内在要求

原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。

（二）产品生产阶段的内在要求

产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。

（三）产品销售阶段的内在要求

产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。

二、要求引导下的模式定位

在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。

（一）原料采购方面

原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。

（二）产品生产方面

产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。

（三）产品销售方面

乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。

以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。

三、定位驱动下的模式构建

根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。

（一）提升财务人员的岗位素养

从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。

（二）创新财务管理手段

不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。

（三）完善资金审计工作

包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。

四、小结

本文认为，需要在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。

参考文献：

[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）

[2]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J].中国城市经济，2011，（3）

3.会计信息化下的财务会计流程优化 篇三

1 财务会计流程的定位

财务会计在流程定位的时候, 可以根据流程的定义来进行分析, 流程的定义有两个非常重要的特征, 一个是面向顾客, 这样是为了企业在经营的过程中, 不断重视顾客的重要性;另外一个是要将各个职能部门之间的界限进行淡化。企业在实际的经营管理中主要有三个重要的流程, 分别是业务流程、财务会计流程和管理流程。企业在经营管理的过程中对形成非常多的业务流程, 在这些流程中会产生大量的信息, 财务会计流程就是要对这些信息进行收集, 然后进行分析, 将分析好的信息提供给管理流程, 管理流程根据财务会计流程中提供的信息进行管理活动, 然后进行经营决策。财务会计流程的设计一定要做到对信息收集的快速性, 同时要及时对信息进行分析, 财务会计流程一定要使企业的管理活动在质量和效率上得到提高。

2 传统财务会计流程的缺陷分析

传统的财务会计在流程上是存在着很多的缺陷的, 传统的财务会计在会计流程理论上是相对落后的。传统的财务会计流程是一种顺序化业务流程, 在进行工作的时候一定要按照顺序来执行, 也就是一定要按照填制凭证、登记账簿、编制报表。在进行工作的时候一定要按照这个顺序来进行, 而且不能出现顺序随意变更的情况。传统的财务会计在流程上的问题是导致会计数据在传输的时候出现不及时的情况, 这样就会使得下一项流程出现停滞的情况。传统的财务会计在流程方面是没有办法全面的反映企业的经营情况的, 当一项经营业务发生的时候, 传统的财务会计只能从一个小部分对会计信息进行反映, 这样对企业的经营情况是很难进行反映的, 同时对财务信息的质量也会有一定的影响。传统的财务会计流程在工作中不能进行实时的监控。传统的财务会计流程对资金的使用情况都是在事后进行反映的, 这样就会导致财务活动和经营业务出现分离的情况, 财务会计对资金的使用情况不能及时进行反映, 而且会计在核算的时候对会计信息的采集也不是实时来进行的, 信息在采集的时候就出现了严重的滞后性, 这样就使得信息在处理和加工的时候更加的滞后, 使得财务报告在编制以后对会计信息的使用者来说是毫无意义的。

3 财务会计流程优化的核心理念--企业流程再造

企业管理的模式从传统的模式向信息化管理模式转变就一定要进行企业流程的再造, 这是企业转变管理模式的必经之路。在对企业流程再造的时候要经过三个环节。首先, 要对原有的流程进行分析和诊断, 在进行流程再造之前一定要对企业原有的工作方式进行分析和诊断, 对再造的范围和方式进行确定。对原有的流程进行分析和诊断可以对企业的流程进行更好的分析, 分析其中出现的问题, 对出现的问题及时进行解决, 这样对流程的再造非常有帮助。其次是企业流程的重新设计, 在对原有的流程进行分析和诊断以后, 可以对企业的流程重新进行设计, 或者是在原有企业流程的基础上进行改进, 使原有企业流程在实施的过程中更加的合理。在进行企业流程重新设计的时候, 一定要切记不要照抄照搬, 这样不但不会使企业的流程达到更好的效果, 同时也会使企业的经营面临新的问题。在进行企业流程设计的时候, 要将先进的信息技术和先进的管理思想融入到企业流程设计中, 使企业的流程设计在实施的时候可以达到最佳的效果。最后, 企业流程设计完成以后, 就要进行企业流程的实施工作, 在这个阶段要将重新设计好的企业流程落实到企业的生产经营中, 同时在企业的经营管理中, 一定要积极的进行实践。这个过程并不是十分容易的, 是一个非常复杂的过程, 在这个阶段, 要涉及到组织工作的调整, 人员的调动, 同时在管理方式上也会出现很大的不同, 这是一个漫长的过程, 在实施阶段一定要做到循序渐进, 不要急于求成, 否则给企业带来的影响将是非常大的。

4 基于会计信息化的财务会计流程优化

第一, 加强数据的建设, 在财务会计流程设计的时候, 可以建立起数据和信息的统一标准, 这样对信息的共享非常有利。在新的财务会计流程中可以将原有的数据进行标准的编码, 使数据资源实现共享。会计软件在数据的采集上是有一定的要求的, 会计软件进行核算的时候, 一定要在软件的功能模块中进行数据的输入, 然后会计软件会自行进行数据的处理, 最后进行数据的输出, 这个过程是非常快速的, 而且实现了财务会计的电子化, 会计核算过程也得到了优化。

第二, 简化会计核算流程, 消除不增值环节, 构建财务业务一体化流程。应用流程再造, 消除编制记账凭证等非增值环节, 借助网络信息技术财务和业务部门的信息实时传递和共享, 减少数据的重复处理。在优化了的财务会计流程下, 当经济业务发生时, 业务部门将经过确认的单据保存在业务单据数据库中, 通过财务会计一体化IT模型将业务信息自动转化为记账凭证, 并保存在记账凭证数据文件中;但企业需要生成相应报表时, 通过报表生成系统从共享数据库文件中实时获取数据, 自动生成报表。

第三, 打破顺序化业务流程, 实施事件驱动。事件驱动是一种计算机术语, 是指当某一特定事件要求代码进人工作时程序指令开始执行。在事件驱动的方式下, 可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件, 为每一种事件设计相应的过程程序模型, 当决策者需要某种信息时, 根据不同事件驱动相应“过程”处理程序, 从而得到相应的信息。

第四, 将控制机制嵌入到企业经营过程中, 实施实时控制策略。一方面, 将支持会计控制的各项控制准则和标准嵌入数据库。在初始设置时, 财会人员将支持会计控制的各项准则和标准嵌入数据库, 当经济业务发生时, 事件接受器接受事件信息, 控制器根据数据库中的控制标准和控制准则, 自动对经营活动的合法性和合格性进行判断, 从而支持实时控制。另一方面, 将财会人员嵌入经营活动过程, 使其发挥实时控制作用。当经济业务发生时, 财会人员利用管理软件提供的信息判断经济业务是否合法、合规, 并对经济过程进行实时控制, 以抵御经营风险。

5 结束语

为了更好的实现财务会计流程设计, 会计人员要不断提高自身的专业素质, 同时在职业道德和经验方面也要进行不断的提高, 使自己的专业技能得到提升。企业在经营中, 面临的环境是随时都会发生改变的, 这就要求企业的财务会计流程也要不断进行改变, 适应企业的发展。

参考文献

[1]张瑞军.E时代财务管理 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

4.民生人寿：泛海系还是万向系 篇四

在这4家公司中，民生人寿因为共名号与第一家民营银行民生银行(SH600016)相同，也因为其发起股东绝大多数皆为民营企业，而被称为第一家民营寿险公司。民生银行的主要股东中国泛海和新希望同样出现在了民生人寿之中，但不同的是，这次新希望只是配角，与中国泛海旗鼓相当的是万向集团。

神秘泛海

中国泛海的实际控制人卢志强尽管频频出现在各种财富排行榜中，但至今他仍只是一个财富符号。据说，依靠房地产起家的卢在其最初的发迹地由东潍坊口碑并不好，但1985年，他就创立了注册资本达7。3亿元的由东泛海。1988年，卢志强挺进北京，设立中国泛海，1995年，又联合四通集团、科瑞集团等民营企业成立光彩集团，并由中国泛海绝对控股，至此其泛海一光彩的运作平台搭建完成。

1998年9月，光彩集闭耗资2．16亿元收购上市公司南邮物业，更名为光彩建设（SZ000046），揭开其资本运作序幕。

而卢志强首次进入金融业便是入股民生银行，这缘于民营企业组织泰山产业研究会，据四通集团董事长段永基透露，卢是首次泰山会的东道主，他借助泰山会与众多民营企业家建立其合作关系。2000年4月，中国泛海参股民生，现持股7．51％，位列单一第二人股东，与其在资本市场如影随形的关系企业中国船东互保协会则持股6．36％，排在第四。这样一来，卢志强及其关系人实际已成为民生银行最大的股东。2002午12月，卢志强又通过泛海实业从中色股份(SZ000758）手中收购了民生银行0.77％的股权，进一步加强其地位。

此后，卢志强似乎将“民生”当作厂自家的招牌，在证券和寿险业内又分别挂山了民生的牌匾。2002年3月，前身为郑州证券的黄河证券再一次增资扩股，中国泛海顺利入主，与股18．75％，成为第一大股东，而中国船东互保协会出现在第四的位置上，持股9．38％。在民生人寿中，中国泛海持股14．45％，与鲁冠球旗下的万向控股并列单一第一大股东，卢志强与鲁冠球之子鲁伟鼎皆山任副董事长。

在海通证券的增资扩股中，卢志强又一次充当主角。通过光彩建设、光彩集团、泛海实业、中同船东互保协会合计持有9．15％股权，仅比单一第一大股东上实集团少0．01％。

尽管泛海系在金融领域里已投入20亿元左右，但并未显露出更为清晰的战略意图。倒是在入主民生证券之后，传出大股东占用资金的消息，乃至引起股东之间的激烈争斗，让人嗅出了些许不寻常的味道。

万向的图景

与绝大多数进入金融领域的中国企业相比，万向集团的运作思路都可称清晰。目前其投资的金融机构达6家，直接或间接控股上市公司10家，与大部分民营企业在金融领域采取的垂直战略不同，“万向系”将产业、金融在资本结构上严格分开，以专业化的平台进行运作，显示了更大的图谋。

万向集团在2001年初成立了中国万向按股有限公司（以下简称“万向控股”）作为金融运作平台，在此之前成立的专门从事投行业务的深圳通联（1995年）、万向租赁（1996）、万向期贷（1999年）和通联创投（2000年）都逐步归结至万向控股旗下。

2002年，万向控股、万向钱潮（SZ000559）和万向集团出资组建了万向财务集团财务公司后国内为数不多的民营财务公司。同年，万向控股出资1.2亿元入股民人寿，持有14.45％的股权，与中国泛海并列单一第一大股东。

2004年，浙商银行开业，万向按股持有其10.34股权，与浙江省交通投资集团、旅行者汽车集团并列第一大股东。在这家银行中，15个股东中的13家民营企业持股比例占到85.17％，由此被业内士称为中国首家货真价实的民营银行。

5.泛海财务流程优化 篇五

资料显示，Playtika创建于2010年，隶属于凯撒互动娱乐，目前主打产品是棋牌社交类手游。总部设在以色列，全球员工超过1300人。过去五年中，Playtika保持平均50%-55%的增长速度，在北美棋牌社交类游戏中拥有领先的市场份额，是后二三四名的总和。该公司旗下最知名的作品是《Slotomania》，长期保持在美国畅销榜的前二十，时至今日依旧受人追捧。除此之外，《Caesars Casino》、《 Bingo Blitz》、《House of Fun》等游戏也有不错的表现。

值得一提的是，近期泛海控股董事长卢志强耗资75亿余元增持民生银行股份一事也广受关注。根据民生银行发布的公告，截至2016年7月15日，泛海控股持有民生银行的股份占公司全部已发行股份总数的4.61%。这意味着泛海控股已经超越刘永好的新希望，成为安邦之后的民生银行第二大股东。

今年以来，以房地产见长的泛海控股在资本领域频频出击，正像很多房地产企业一样顺应趋势谋求转型。在金融业务领域，泛海控股通过采取收购民生证券、入股民生信托、收购民安保险、增资民生期货等举措大力拓展金融产业布局，并通过搭建“民金所”平台涉足互联网金融，公司金融业务实力持续提升。

6.会计信息化下的财务会计流程优化 篇六

现代社会信息化进程加快, 信息技术也逐渐融入了企业的日常管理和运营中。我国自进入信息时代之后, 信息网络已经改变了企业的传统商业管理模式和理念, 传统财会流程已经无法满足现代企业的要求。面对如此严峻的考验, 传统财会流程的优化是必然的趋势。只有对财会流程实行革新, 才能使财会工作顺利展开, 保证财务信息的真实有效, 企业才能在进行决策拥有值得信赖的财务数据, 企业才能获得长久健康的发展。

二、财会流程具体内容

财会流程具备两个特点, 一是面向顾客, 这既包括企业内部的, 也包括企业外部的。二是超出了一般职能部门和组织机构的限定。

企业日常的经营主要涵盖业务、财会以及管理三大块。企业在正常的经营中将产生相应的业务信息, 这些信息首先需要由财会流程进行处理, 之后交由管理流程对信息进行加工和提炼, 最终送达决策者的手中, 企业的决策阶层则将此作为下达决策的根据, 从而完成企业的日常运营管理。企业的业务流程必须经由财会流程才能到达管理流程, 因此, 财会流程的管理理念以及财务信息的是否精准, 都将对企业的决策和运营管理产生重大影响。

三、财会流程的现状

传统财会流程已经无法适应信息化时代的市场需求, 国内企业如果要在当前竞争之中得以生存, 则必须发掘现今财会流程中的不足, 尽快促成传统财会流程的革新。

1.财会流程自身缺乏应有的连贯性。受制于生产力的发展, 过去的财会均为手工形式的账务形式, 其具体流程是在依照当时的生产水平和科技能力所制定的, 严格依照预先设定的顺序进行活动的展开, 不存在有跨越性的程序, 其特征就在于财务人员依照由低到高的顺序, 逐层上报, 各部门和机构之间的财务核算处于一种分割独立的局面, 使得信息在传递过程中不具备实时性以及综合性, 导致财务信息和资源无法做到共享, 最终致使财会流程不能取得实质性的进展[1]。虽然也有部分企业通过利用现代技术, 采用会计电算化, 建立了一些独立子系统, 使财务工作人员在进行财务统计时的效率有所提高, 但是各系统互相独立, 仍然难以使资源和信息实现共享, 相对于手工类账务而言, 只不过是一次模仿, 并没有任何的进步。

2.财务信息的片面化。企业受制于自身科技水平和管理体系的局限, 在采集财务信息是不可避免的会受到一定程度的限制, 能够收集到的信息只有一部分而已, 并且只能对一部分信息处理分析, 根据这样的信息反馈出来的企业经营情况是片面的, 是不够精准的。企业只有搜集出自身运营和管理中的全部财务信息, 并且能够对这些信息深入分析, 方能准确客观的反应企业运营情况。

3.财会流程缺乏实时性。由于以往科学技术水平低, 过去的财会工作一般是在业务达成之后的一段时间才逐步完成的, 企业内部的业务部门和财务部门之间不具备实时联动的能力, 两边的工作不能同步展开, 致使企业财务信息滞后, 不能及时汇集资金和物流的具体情况, 相关的会计信息也就无法快速更新。财会信息必须要实时搜集整理, 并交由管理阶层进行分析之后才具有实用性, 若不然, 则无法正常的反应企业运营情况, 甚至会误导企业的管理阶层, 导致企业出现决策失误, 严重影响企业的正常运营和管理。

4.财务信息本身的孤立性。以往的财务流程并不能正确的反应企业的运作效率, 而只是单纯的反应企业目前所进行的业务方面的经济信息, 这部分的信息是相对孤立的, 不能有效反馈企业之前的业务关系。这也使得以往的财务信息失去了应有的价值, 而现有的财务信息不够重视, 不能与企业未来财务审计和预算等各方面挂钩, 致使原本应该具有重大价值的财务信息没有体现出应用的作用, 使得企业无形当中失去了一个做出准确决策的可靠依据。

四、财会流程的优化策略

财务会计流程的优化, 是顺应时代发展要求的一种革新, 是新时代企业管理改革的一个必经环节。通过优化财务会计流程, 可以有效帮助决策者认清企业经营现状, 为决策者和管理阶层在进行重大决策时, 提供可靠和真实有效的依据。

1.优化自身财会流程。通过发掘自身企业财会流程中出现的弊端, 由公司高层领导人员进行分析和讨论, 设计新的财会流程, 并且在具体实践的过程中逐步完善, 以确保新流程的科学性和合理性。通过将信息技术与优秀管理思想相结合, 继而保证新的财会流程可以顺利展开, 以及汇总信息的实效性和精准性。

2.为财务数据制定统一标准。对财务数据的标准进行统一的规定是优化财会流程的关键环节, 可以促进企业财务信息的标准化、电子化。这一环节需要管理阶层依照公司实际情况统一财务数据标准, 并在此基础之上建立能够实时共享的数据库。通过制定统一标准, 可以有效保证会计凭证和会计报表在结构上的科学合理, 保证数据的输入与输出的精确, 同时也方便了资料日常查找与存储。

3.简化财会流程。以往的财会流程过于繁琐并且无法适应信息时代的要求, 如今诸多企业均在进行财务会计流程的简化工作, 以期提高各自企业的财会工作效率, 减少多余的财务核算[2]。例如, 将现代化网络信息技术运用到财务会计的日常工作中去, 消除财会流程中不具备商业价值的环节, 可以有效减少财务数据重复情况, 提高财务与业务两部门之间信息实时联系和数据共享的能力, 从而促成财务流程的优化。

4.打破传统财会流程。企业要依据自身内部运营管理情况和和外部市场经济情况, 实施具有时效性的控制策略。在财会流程运行初期, 即把各项标准及准则存入财务数据中心, 当企业产生相应的业务时, 应用财务数据中心即可依照当前的标准及准则, 对该业务进行分析, 从而实现对业务的实时管理。同时, 财务部门的员工也可以通过数据中心, 对业务信息进行判断, 并将处理结果递交管理层, 从而防范潜在风险。

五、结语

财务会计工作作为企业管理中极为重要的部分, 进行流程的优化革新, 是市场经济发展的必然趋势。财会流程的优化, 可以减少企业在运营中不必要的资金流失, 降低企业内部成本, 提高企业管理效率, 增强企业市场竞争力, 进一步促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]许鸿雁·会计信息化下的财务会计流程优化[J].科技创新与应用, 2013, (25) :252.

7.泛海财务流程优化 篇七

伴随着国家新经济的发展,越来越多的企业面临着许多管理上的突出问题,ERP系统实施成为大部分企业提高管理效率的首选。因此,从20世纪90年代开始,国内外企业争先恐后地实施ERP系统,然而,ERP实施的高失败率让企业不得不理性思考其失败的原因,其中,ERP实施前进行的业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)成为导致企业ERP实施成功率不高的主要原因之一。对于管理基础薄弱的中国企业而言,BPR犹如一场革命性的、不成功便成仁、毕其功于一役的剧烈变革,用得不好就可能是一剂致命的汤药(葛星,2008)。并非所有的企业都能承受巨大的、彻底地、根本地、剧烈性的BPR变革,在此情况下,企业界及理论界开始反思BPR,提出了业务流程优化(Business Process Improvement,简称BPI),主张企业需要的应该是持续性改进,而不是一次性的革命。

因此,在ERP系统实施前,必须先对企业进行BPI,建立基于ERP系统标准流程基础上的、符合企业管理特点的新流程,才能利用ERP先进管理思想和模式来提高企业竞争力,也是ERP实施成功的充分必要条件。

本文以O集团在海外印度分公司(以下简称OIN)实施SAP R3(O集团统一的ERP系统)财务模块为例,从企业管理顾问的角度出发,基于BPI理论和ASME方法之ECRS原则对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的方案,并对ERP系统和新流程的实施效果进行定量分析,从而验证方案的有效性。

1 业务流程优化理论

BPI(Business Process Improvement,简称BPI),译为业务流程优化,由业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)发展而来,BPR的概念诞生于1993年的美国,由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出。他们将业务流程重组定义为:“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性的改善(李国良,2005)。”

对于BPI,田智慧等(2007)提出了至今为止最适用于配合ERP系统实施的BPI的理论定义:“所谓BPI,是指以企业业务流程为优化对象和中心,以建立与ERP系统相互融合的标准流程为目标,对企业现有业务流程进行分析,保留原有符合先进管理模式及信息化要求的部分,改进、调整或重建不合理之环节,使新建的业务流程能够满足ERP系统的应用要求,并通过ERP系统的实施来实现优化后的流程,在保证ERP系统成功应用的基础上提升企业竞争力”。

由定义可知,BPI源于BPR,是业务流程再造理论的修正,因此适用于BPR的方法和工具仍然适用于BPI的实施。业务流程再造方法和工具主要有四种,分别是作业成本法(ABC法)、ASME方法、因果图分析法、流程模块化(石擎天,2011)。其中,ASME方法的应用最为广泛。

ASME方法是美国机械工程师学会(American Society of Mechanical Engineers)标准,ASME方法的优点是通过评价流程图中的功能和活动,能够清楚地辨别非增值活动和浪费环节所在的区域,对于非增值活动进行删减和改变,突出强调为提高流程效率而缩减环节,以保证业务流程的优化。

使用ASME方法对流程进行描述,发现非增值环节之后,在进行5W1H(为什么?做什么?谁做?何时做?哪里做?怎么做?)分析的基础上,对有关程序进行取消、合并、重排、简化的过程分析,从而寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现行的工作方法。其中,“取消、合并、重排、简化”正是进行程序分析时的重要原则———ECRS原则。任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善原则来进行分析和改进。通过分析、简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

2 OIN公司财务流程优化分析

2.1 OIN公司主要财务流程现状分析与诊断

(1)应付账款现状及问题

在OIN公司,现行财务系统、采购系统和仓储记录各自独立存在,无法实现集成,彼此之间数据标准不一、难以共享,缺少跨部门职能之间的交互监控以确保各类营业支出(生产性支出)和非营业支出(行政,管理类支出)信息的正确性、完整性和可靠性。

操作流程特别是会计核算、数据录入等环节过度依赖手工操作和纸质文档,电子化、自动化流程应用水平相当低落,造成人员手工编制报表和录入数据的工作量大增,文件归档和储存成本增加,影响付款时效,打击供货商关系。

因供应链的各职能之间的低度集成,跨部门信息未能有效共享以实现进一步的管理目标,如改善供货商的绩效管理和议价能力,付款时效(应付账龄分析),准确预期营运现金流出等。

(2)应收账款现状及问题

客户的信用信息分散于不同职能之间(销售掌握客户初始信用额度、折扣和佣金条件,财务则拥有客户的完整还款记录),彼此无法实现信息共享而失去对客户完整信用状况的能见度。如遇客户款项上的争议时,个别部门难以对信用欠佳的客户或问题款项作有效追踪及回收。

各类应收和信用数据的汇总,整理和分析当前系统功能的缺失,只能依赖手工编制简易的账龄分析报表,其准确性和时效性均不能满足公司对加强客户关系管理和信用控制的目标。

(3)总分类账现状及问题

OIN的总账处理基本仍停留在最原始的复式会计记账模式,“借贷+会计科目+金额”的会计分录组成了公司账册的全部内容和财务报表的基础,虽能满足当地法例规定的基本财务会计核算要求,但难以满足管理会计方面更精细化的分析需求。

因总公司即将于德国证券交易市场公开上市,针对集团旗下各关联公司的合并财务报表的要求在内容上和时效性上日趋严格,OIN目前简陋的科目设置和手工作业对于按时按质完成编制每期合并财务报表存在相当难度。

2.2 应付账款流程优化分析

在钻研了应付账款的现有流程后,运用本文提出的ECRS原则,逐一审视旧流程的每个步骤有无删除、合并、重新排列组合、简化和自动化以改善流程效率与效果的可能。对每一个被锁定的旧步骤加以ESCR的标注,作为新流程设计的依据。标注结果如图一所示。

在疏理了旧流程并对其工序逐一进行ECRSA分析后,便进入新流程方案的设计阶段,经整理得到新的业务处理流程如图二所示。

2.3 应收账款流程优化分析

审视OIN应收流程的各个步骤,结合ECRS方法,标注出最适宜通过SAP功能和配套流程实现的E、C、R、S的环节,如图三所示,经优化后的应收账款流程如图四所示。

2.4 总分类账流程优化分析

总分类账模块充当着SAP中FI模块各个子模块的总管角色,子模块如应收、应付、固定资产等数据于系统生成后,最终归集到总账旗下编成对外财务报表。总账会计在核对各统驭科目的总账和明细账金额是否一致,如因科目选择错误、凭证类型设置不当导致不一致,则须编制总账凭证冲销错误记录并对会计科目进行重分配(简称调账)。

本环节的BPI优化重点是重新审视会计科目COA(Chart of Accounts)的设置,并引入SAP现有的标准总账功能(文件类型,自动生成重复性分录等),以实现各子模块(应收账款、应付账款、固定资产等)的有效汇总和控制,提高企业的财务管理水平。

2.5 流程优化效果评价的量化分析

笔者从系统中调阅了OIN SAP实施后三年的历史记录,找出与应付、应收账款和总分类账相关联的财务数据,经过整理后发现,ERP系统和新流程的实施的确为企业的各项财务指标带来了不同程度的改善,各项关联流程的量化指标分析汇总如表一所示。

3 结束语

本文以BPI理论为出发点,从顾问的角度,用业务流程优化的思路对该ERP实施项目重新进行了审视,记录了本土的SAP团队如何实现海外企业的大型ERP项目的过程,应用ASME方法之ECRS原则对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的完整方案。案例实践证明,ERP系统和新流程的实施的确为企业的各项财务指标带来了不同程度的改善。

摘要：ERP系统的实施必然要求企业对原有的流程进行规范和优化。本文以OIN公司ERP财务管理模块实施项目为背景,采用理论结合实际案例的方法,从企业管理顾问的角度,运用BPI的理论和方法,对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的方案,并从定量的角度验证了方案的有效性。

关键词：财务管理,业务流程优化,业务流程重组

参考文献

[1]葛星,黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]田智慧,王玉荣.流程管理实战案例[M].北京:机械工业出版社,2007.

[3]郭秀君.ERP环境下会计业务流程重组研究[D].西安:陕西科技大学,2015.

[4]李国良.流程制胜-业务流程优化与再造[M].北京:中国发展出版社,2005.

[5]石擎天.中山威思博自动化设备有限公司——制造业产品研发流程再造研究[D].广州:暨南大学,2011.

8.泛海财务流程优化 篇八

会议结合中国房地产指数系统二十年运行变化对中国房地产市场进行了全面总结与回顾并对行业未来发展方向及指数运行趋势做出了展望。

中国房地产20年标杆项目

在“产融一体化的国际化企业集团” 战略驱动下， 泛海控股布局华中扛鼎之作——武汉中央商务区（武汉CBD）近年来产业引进成果颇丰。武汉世界贸易中心、招商银行武汉分行等多家大型金融机构及企业总部先后落户武汉CBD，武汉CBD以更多优质金融资本和企业总部的吸附与承载，成为武汉乃至华中现代服务业的“超级航母”。

随着武汉市“互联网 +”战略的全面推进，武汉CBD以新型互联网金融中心为特色、聚集传统金融中心， 金融聚集效应正发生几何式增长，以创新之势引领武汉经济增长。

武汉CBD，下一个“曼哈顿”的繁华指日可待。

泛海控股：转型之大航海时代

2015年1月，和记港陆正式改名中泛控股，股价大涨15%，如今泛海控股的金融转型已经历时一年有余， 并开始布局互联网金融。7月20日，由南方报业传媒集团旗下《21世纪经济报道》 发起、全联房地产商会主办的第15届博鳌21世纪房地产论坛在海南三亚隆重举行。凭借在金融转型方面的创新表现，泛海控股荣获“2015年度房地产金融创新大奖”殊荣。答案正式揭晓，大幕才刚开启。2015年5月，这家成立已有30周年的上市公司提出了“打造以金融为主体、以产业为基础、以互联网为平台的产融一体化的国际化企业集团”的战略目标，这意味着泛海控股战略转型再次升级。

泛海控股的拓界远不止于产业，其战略视野也早已拓展至海外。泛海控股的海外平台搭建于2013年，首单业务即在当年年底拿下美国洛杉矶斯台普斯球场对面的一个城市综合体项目。经过一年多的密集筹备，目前该项目已正式动工。在15年初，泛海又收购了美国旧金山First & Mission项目，该项目将在核心区域建成旧金山市第二高的地标性建筑。

在资本层面，泛海控股利用香港平臺，成功发行了3.2亿美元债券，开创了A股民营企业成功赴海外发行美元债券的先河。

2014年底，泛海控股又完成了对李嘉诚旗下香港上市公司和记港陆的收购，并更名为中泛控股，促成了海外投融资平台的搭建。让我们来展望未来：中泛控股将成为泛海进行国际化运营的重要跳板，其部分优质资产都有可能整合进入该公司，而泛海控股将由此成为横跨国内、国际两大资本市场的国际化企业。

在泛海新的职能部门架构中，专门成立了国际业务发展总部，作为境外业务的综合协调管理机构。随着 “一带一路”等国家战略的实施，中国资本走出国门， 产业自然如影随形。泛海控股或将紧随国家战略，继续加快国际化发展步伐，打造产融一体化的企业集团。

9.流程优化轻松谈 篇九

作者没有采用管理书籍常用的正规、严肃的表述方式来阐释“流程优化是什么”, 而是用一种轻松、幽默的小说体, 将企业中流程优化实务的本来面貌, 通过一个个貌似独立、实则相关的小故事娓娓道来。这样的表达方式不单单是为了标新立异, 而是体现着流程优化的最基本的出发点——客户价值导向。

正如作者在文中所写:“本书之所以采用轻松的笔触、小说的文体来阐述流程管理, 作为一种非正统的表达方式, 就是想通过这种‘糖衣’更利于读者的消化, 我时常有一种冥想, 如果德鲁克大师的鸿篇巨著都能写得像《杜拉拉升职记》一样老少咸宜的话, 全世界的企业管理水平应该能上不止一个档次。”

多一些幽默, 少一些说教。作者的这种价值观和独特的思考视角, 注定了这是一本在众多流程书籍中与众不同的书。它不是抽象地从理论上阐述“流程优化的必要”, 或从应用方法上提供枯燥的表格、工具, 将管理这件源于生活的、人文气息很浓的事儿弄得脱离生活、索然无味。

在本书中, 作者凭借自己深厚的理论功底和十余年的咨询实务经验将理论和实践结合得恰到好处。通过把企业流程管理实务问题和解决方法“故事化、娱乐化”, 寓教于乐, 让读者在充分享受阅读愉悦价值的同时, 还会感觉故事中的场景自己也似曾相识, 引发共鸣和思考。当看到平日工作中久久思索不得其解的问题, 书中给出了通俗易懂的精妙解答时, 这种从读书中获得知识的快乐是难以用语言表达的。

10.梳理家庭财务的流程 篇十

作为某“四大”咨询部的项目经理，Jolin从事咨询已有五年，主要服务于国内上市公司、大型国有企业和国外上市的民营企业，从事內部控制、风险评估和战略咨询等项工作，“客户在哪儿，我们就在哪儿。”Jolin总是这样说，快节奏、高效率的业务内容使她几乎没有过多时间去整理家庭理财的事宜。

“白天跟客户进行访谈开会，大量地沟通，不在看资料，就在钻研学习，进行质量把控，下班后做汇总整理。”有人说，做咨询就像是寻医问诊，根据客户描述的症状，接收委托意向与要求，运用专业的知识经验，做诊断、提建议，帮助企业和企业家解决管理经营问题，鉴别机遇，强化变革，以实现目标。

强化的工作环境不仅考验了Jolin快速学习的能力，也培养了她细致干练的工作作风。在Jolin看来，简而言之的咨询即识别风险，为客户梳理流程和思路，“就像打通了任督二脉，使企业运作更健康。”

Jolin对流程梳理的价值显现赞不绝口，并运用在家庭规划和财务管理上，将生活安排得井井有条。

“家庭的财务安排，我以需求为导向，不同阶段的收入和支出比例不一。作为年轻的家庭，我们尚在储蓄阶段，并计划今年底在京买房。”Jolin说，“风险即不确定性，买房我有衡量风险和承受能力，若明年房价大跳水，对我来说是风险，但又必须得找个地方住，属刚性需求，考虑能够承受，所以我会去做。”

基于专业性和独立性的要求，Jolin自叹不如金融公司的朋友有消息或投资渠道，行业也有严格的投资限制。在这样的情况下，考虑到现阶段的用钱需求和家庭状况，Jolin设计了稳健又灵活的家庭理财流程。

工作太忙没时间天天盯理财，加之近年来经济环境不佳，投资的股票也早早地清空退了场，Jolin将钱主要放在了银行定存上。“每个工资到账日，除了保持固定的活期资金，我会将其余的钱即刻定存，不然会损失很多利息。如果碰巧定存到期，有合适的理财产品也会买，但绝不会为等一款产品将钱放活期太久，支取不灵活是理财产品的问题，它不适合我下一步买房计划，故而量不多。”

Jolin的定存首选三个月，主要考虑到利息在不断变化，三个月期既高出活期四倍的利率，又能与变息周期基本保持同步，次次在短时间内获得新利率。“2011年三个月的存款利率一度升得很高，且三个月比一年期解冻方便，损失利息不多。”

此外，出于行业习惯，分析家庭收支状况，也是Jolin必做的功课之一。“每月固定看一下流水，利用网上银行和信用卡账单，将基础数据剔出来做Excel汇总表，收支情况，分析变化，五分钟搞定，一般银行卡会保留1～2年的记录。”而每半年或一年，Jolin又会再花五分钟，做出Excel表，清晰各月花费的金额、去向和不同点，算一下平均数和占比，进行合理性分析。

“工作前两年，收入少花费多，基本攒不到钱，再往后薪水增长，每月花费反倒没太大变化，这时我便注意差异在哪，自我评估合理性，目的为将来的消费更理性，该花的花，节省的部分积少成多。”每天起床收拾时，Jolin会打开中央二套的财经频道听，而银行短信通知也一直开通。

“数字只是客观事实，但做到心中有数，花费有度，方便预测；编制家庭收支的预算、执行预算分析、跟踪和控制；对于过去和未来的花销和收入做到心中有数。”不管做什么事情，都需要评估可能会遇到哪些风险，考虑如何规避或降低这些风险，又或者要怎样去承受？Jolin家的第一个五年计划，除了财务管理规划，也包含了两人在事业上努力拼搏的职业规划。

“规划好就直接落实。家庭类似两个人的合伙制公司，老公把钱交给我管，是对我的信任，所以我也一定做到透明、清晰、明白，我们经常沟通商量。家和企业一样，作为财务管理者，你不论什么时候问我收支情况，我都一清二楚。”Jolin自信地说。

10 TIPS

1每月的收入和支出如何分配？

20%支出，10%预备基金，70%投资理财。

2常用信用卡有几张？选择的原因？

一张招商银行信用卡；固定使用，还款方便，服务不错。

3 一般情况下，钱包会放多少现金？主要用途是？

500-1000元左右，日常的零星支出，不刷卡时用。

4个人的购物习惯如何？喜欢的女性消费品牌？

我是一个不太爱花钱的人，购物频率不高。运动或休闲时尚（如Zara、HM）。

5逛街的时候，喜欢去哪里？

和老公一起，常去奥特莱斯、迪卡侬或大悦城，距离较近，经典综合。

6个人的投资风险偏好？做过哪些投资？

保守型。早期做过股票，目前筹备大额支出，以银行定存、银行理财为主。

7一般业余的休闲活动如何安排？

看电影，基本每个周末都会去郊游，农家乐或者爬爬山。

8网购的频率高吗？经常去哪个网站？

频率不高，一个月大概两次。常去淘宝、1号店、京东商城、亚马逊等网站。

9除了基本的社会保险和车险外，有无购买其他商业保险？

一份商业医疗保险，一份人身意外保险。

10是否购买（银行、信托、基金等）理财产品？

目前家庭在储蓄阶段，资金不多，比较保守，有买保本型银行理财产品，但考虑到支取限制，所选期限一般不会超过50天。

Jolin

咨询公司项目经理

现居地：北京

专业：英语，财务金融

星座：天蝎座

爱好：看书、听音乐、看电影、运动

喜欢的明星：奥黛丽·赫本

最喜欢的电影：《楚门的世界》

印象深刻的书：《平凡的世界》

《普罗旺斯的一年》

最近在读的书：《遇见未知的自己》、《遇见心想事成的自己》。

理财感悟：你不理财，财不理你。