班组长职责

班组长职责（共19篇）（共19篇）

1.班组长职责 篇一

河北允升精细化工有限公司

班组长岗位安全生产管理职责

1、贯彻执行上级对安全生产的指令和要求，对本班组的安全生产工作全面负责。

2、组织本班组职工认真学习和严格执行各项安全生产规章制度和安全操作规程，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为。

3、认真履行“三级安全教育培训”中的班组安全生产教育和培训职责。

4、组织本班组职工深入分析和辨识本岗位存在的各类危险有害因素，做好风险管控。

5、组织本班组职工深入研究和分析物料(包括原料、中间产品、副产品和产品)的理化性质、爆炸极限、闪点、引燃温度、危险特性、工艺参数等与泄漏、火灾、爆炸、中毒事故的关系，熟知相应的应急处理措施，全面掌握本岗位安全生产知识和技能。

6、组织做好生产设备、安全设施、防护装备和应急救援器材的检查、维护、保养，使其始终保持完好和正常状态，并会正确操作和使用。

7、负责做好班组各项安全生产记录。在交接班时，认真交接安全生产事宜。

8、督促班组职工正确佩戴和使用劳动保护用品。

9、组织做好班组安全检查，发现隐患和问题应当立即消除，并向上级报告。

10、负责落实涉及本岗位的安全整改措施。

11、组织班组严格按照安全操作规程进行精心操作，若出现异常工况，立即向上级报告，同时应当分析原因及其可能产生的事故后果，并采取有效的处置措施。

12、发生事故立即向上级报告，并立即组织有关人员抢险救援，及时疏散无关人员，最大限度地减少事故伤亡和损失。同时，要保护好现场，做好相关记录。

13、负责组织做好班组安全生产文化建设活动。坚持班前讲解安全，强化“三不伤害”意识，杜绝“三违”行为；坚持班中检查安全，严格落实巡检制度，尽早发现并及时消除事故隐患；坚持班后总结安全，用心总结安全操作情况，不断完善和提升安全生产管理。

14、负责组织本班组职工开展经常性的全面安全生产管理小组活动，研究安全生产事宜，改进安全生产工作。或者，根据生产过程中经常出现的问题，向车间或厂提出改进和完善安全生产的意见、建议。

15、认真履行班组管理职责，保持生产或作业现场整齐、清洁，实现文明生产、安全生产。

2.班组长职责 篇二

随着社会对供电企业越来越高的期望和要求, 整个企业各专业班组的工作任务都不断增加和更新, 由于要打乱员工已经习惯的工作节奏和模式, 员工往往对新增和变更的工作任务存在抵触情绪。客观表现为工作被动, 推一下、动一下, 期望能应付过关, 结果往往是安全有隐患, 员工有怨气, 班组没成绩, 班长挨批评。所以班组长在平时就要通过绩效考核、思想沟通等途径培养员工的执行力观念, 班组长一旦接到任务, 要彻底丢掉观望、等待、磨蹭的陋习, 早谋划、早布置、勤督导、早完成。

2 工作安排养成闭环管理习惯

某些班组长, 工作很主动, 一接到任务, 就马上分配到班员身上, 但过后就不闻不问, 等到上级发现问题, 才去责问班员:“我把任务分给你, 你怎么没办好?”但此时问题已失去回旋的余地。须知分配任务只是落实工作的第一步, 工作完成过程中的督导调整也很重要, 员工在完成工作时往往会遇到方法错误、材料不齐、机器工具故障、相互配合不默契等等问题, 班组长要及时发现工作中存在的问题, 认真帮助其解决, 才能保证工作的顺利推进。

3 正确理解班组长的以身作则

班组中不乏老黄牛式的班组长, 班组里大大小小的事务全部由他一人包办, 可效果却往往不如人意。班组长的以身作则, 决不是啥都一手包办, 而是一要敢于把工作分派给每一个员工;二要不怕麻烦, 给员工讲清工作要求, 甚至要手把手地教会第一次。班组长的以身作则, 就是要在最困难的时候有办法, 最危险的关口卡得住, 最艰苦的时候顶得上。

4 注重员工的情绪管理

员工的消极情绪如得不到有效控制, 就会在所有员工中扩散开来, 不但不利于工作的完成, 严重的还会造成安全事故。作为一名班组长, 要做员工的贴心人, 在平时要善于观言察色, 发现员工有消极情绪, 要多加关心, 主动沟通, 帮助排解, 必要的时候调整工作安排;员工家庭有困难, 要主动发动全体员工帮忙;工作任务繁重时合理安排工作, 避免员工过度劳累;工作间隙安排大家聚餐、娱乐放松等方法, 实践证明, 进行员工情绪管理将大大提升工作进展, 避免消极怠工。

5 为班组建设营造良好的外部环境

3.浅谈班组长如何搞好班组建设工作 篇三

关键词：班组;管理;企业文化

1 班组是企业安全生产管理的基础，班组长对班组建设起着决定作用

班组工作开展的好坏，首先要看班组长素质的高低。班组长是工作开展最前沿的指挥者，也是安全生产各项规章制度的践行者，他们能自觉在各方面起到表率作用，整个班组的战斗力就能得到有效的提升。班组长最好是由职工选举产生，企业要有意识的把文化素质高的大中专毕业生安排到班组，让他们多了解一线工作，多接触一线职工，打下良好的群众基础，积累更多的工作经验，让职工从中选举他们信得过的班组长，以提升班组管理水平。更换班组长不能过勤，班组人员管理需要投入感情，如果班组长职务得到提升，职工和班组长都会有一种成就感和归属感，若非提升职务而频繁更换班组长，班组就容易涣散，不利于团结和搞好安全生产工作。

2 班组长要切实起好带头作用

职工需要一个好的班组长。班组长对自己的重要性也要有充分的认识，在各方面都要起到带头作用。那么，怎样才能当好班组长呢？作为一名班组长，首先必须要有高度的责任感，对手下的职工负责，对安全生产负责;其次还要明白每一个生产环节，熟悉本班组业务知识，技术操作水平要过硬，会使用班组里的各种设备，不懂的要及时搞清楚，避免瞎指挥，导致在职工中丧失威信。作为班组安全的第一责任人，要有高度的安全意识，平时要加强对安全管理知识的学习，对职工也要不断进行安全知识的宣传和贯彻，认真执行班组长工作标准，各方面都起好带头作用，班组建设水平就能得到有效的提高。

班组长要善于发挥集体作用。笔者曾认识这样一个班组长，他力气大，平时总想在职工面前显示自己，一次竟独自将减速机油包用刹杆拆了从井下扛到地面，且有时还讥笑老弱职工，因此职工都不喜欢他，也不太配合他的工作。还有一个班组长，平时尊重年纪大的职工，要求职工干的活自己先带头干，禁止职工做的事情自己首先就不做，所以他那个班不但团结，而且各方面工作都开展得很好。

班组长要起到旗鼓和引领作用。春秋时晋齐《鞍之战》中这样一段文字很能说明旗鼓和表率的关键作用：“郤献子伤，曰：‘余病喙。’张侯御，曰：‘三军之心，在此车也。其耳目在于旗鼓。车无退表，鼓无退声，军事集焉。吾子忍之，不可以言病。受命于庙，受脤于社，甲胄而效死，戎之政也。病未及死，吾子忍之。’乃左并轡，右援柎而鼓之，马逸不能止，三军从之，齐师大败。”班组长如果对本身的重要性认识不足，是管理不好班组的。

3 班组长要能打造团队精神增强班组凝聚力

加强理念引领，好的班组长固然重要，但班组是一个集体，每一个职工在其中都起着重要的作用，职工队伍不团结，好的班组长也就无由产生。因此，班组长有责任教育职工树立团队意识，互相帮助，各自发挥作用，朝一个共同的目标而努力。如“要想多挣钱，必须保安全”、“要想全家福，必须常敲安全鼓”、“上班不违章，大家都沾光”、“遵章光荣，违章可耻”等，都是很好的理念教育材料，让每个职工入脑入心，在安全生产管理中就能起到很大的促进作用。

班组长要发自内心的关心自己的“兵”，关心他们的工作、生活、学习，这样才能建设一支作风优良，团结奋进，能打硬仗的班组。春秋时的吴起带兵，跟最低级的士兵吃同样的伙食，穿同样的衣服。“卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。”有一个士兵生了肿瘤，吴起给士兵吸脓血。那个士兵的母亲听说后就哭了，有人就说：“你儿子只是一个小兵，吴将军亲自给他吸出肿瘤里的脓血，你怎么倒哭了？”士兵的母亲说：“不是的。往年吴将军替我丈夫吮吸肿瘤，我丈夫出战时奋不顾身，以致战死。现在吴将军又替我儿子吮吸肿瘤，我不知他将战死在什么地方了，所以才哭的。”正因為关心爱护士兵，所以吴起所带的部队不会打败仗，那是士兵与将军同甘共苦，团结一心的结果，这充分说明了“上下同欲者胜”的道理。

4 班组长要注重加强班组文化建设

任何一个班组都会有不同于其它班组的工作特色，制度要求及安全保障规章制度、措施等，因此就有必要形成共识，共同搞好班组文化建设。安全生产是各项工作的重中之重，班组安全文化建设要通过各种方式，把先进的安全管理理念、安全规程等灌输给每个职工，潜移默化地形成各具特色的班组文化。

要对职工加强培训教育，充分发挥班前半小时安全知识教育，将本班组需要掌握的规程、措施及岗位职责、工作标准等方面的内容不断灌输给职工，建立培训、学习档案，将成绩与个人的工资、奖金以及班组长选拔任用等挂钩，以促进安全生产管理工作的开展。

5 总结

4.班组长的职责 篇四

1、班组长是班组的领导者和指挥者、全面负责班组工作

2、以“高效、优质、低耗”生产为中心、严密组织生产与生产带班、全面均衡地按作业计划完成各项生产任务。

3、加强班组的科学民主管理、建立班组管理制度和岗位责任制、合理进行施工项目劳动的劳动分工与定额分配。

4、组织班组员工开展好首检、自检、互检班组质量管理

5、带领班组搞好岗位设备维护保养与现场安全与定置环境规范化管理

6、指导员工的技能达标作业、督促检查员工工作同志记录的属实性

7、带领班组员工开展技术革新与劳动竞赛、提高员工技术水平、带头做好本职工作。

班组长的条件：

1、思想作风过硬

2、有责任感

3、团结人

4、带头实干

5、岗位技能高

6、有组织能力

7、具备基层生产基本管理知识与解决实际问题能力

5.班组长工作职责 篇五

一、目的：制定生产部班组长工作职责，规定生产部班组长职责与权限、工作内容与要求。

二、范围：适用于生产部班组长

三、岗位名称：生产部班组长

四、直接上级：生产部主管或主管以上级

五、下属岗位：生产部各组员工

六、岗位性质：全面主持各组生产中的各项工作

七、管理权限：对本班负责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力

八、管理责任：对所承担的工作全面负责

九、岗位要求：要求其具有较强的技术技能和一定的管理协调能力；有一定本行业现场生产管理经验；有较强的工作责任感和事业心，能吃苦耐劳，能有效激励部属。

十、职责内容：

1.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质按量的完成计划部和销售部下达的任务。

2.督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备安全操作规程。

3.监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制。

4.负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行。

5.接受上级主管的工作指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实。

6.召集本班组人员做好班前、班后的各项工作。

7.接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程。

8.负责复核本班组各项点检记录是否及时填写，内容是否正确。

9.负责复核本班组的卫生工作。

10.对本班组的安全工作负责，下班时负责检查工作区内的水、电开关是否关好。

11.听从上级工作安排、汇报真实工作情况。

12.对本班组在生产操作过程中发生的安全、质量责任事故负连带责任。

13.关心员工的工作思想，做好文明生产，促进班组与班组间的团结。

14.对不服从工作安排，不遵守劳动纪律，有意浪费材料及消极怠工者，有权提出批评、教育、情节严 重者上报生产主管及生产经理处理。

15.在班组开展传、帮、带活动，帮助组员提高技能水平。

16.经常组织组员探讨生产情况和管理上的薄弱环节，及时向生产主管及生产经理反馈建议，提出改进。

6.班组长岗位职责 篇六

一． 班组长必须熟练本工种专业技术，具备计划、组织、指挥能力。

二． 班组长必须熟练施工图，认真领会施工现场技术人员的技术交

底，作好作业计划。

三． 负责本班组工人的技术学习，培训及施工安全教育、学习、培

训，全权负责工人的生产安全。

四． 负责本班组内文明施工管理，严格执行公司现场系列管理制度，协调上下和班组内部各种关系，搞好综合治安管理。

五． 负责本班施工质量，组织工人学习先进施工技术工艺，搞好工

程施工质量自检、互检、复核工作。

六． 计划组织劳动力，搞好流水作业，加速施工进度，超前完成本

班组施工任务。

七． 负责本班组材料，工具使用管理，执行公司机具、设备、材料

管理制度、爱护、保护好设备、机具，做好节约材料工作。

7.建设合格的班组长探讨 篇七

1 合格班组长应具备的要素

班组长作为班组的“领头羊”, 肩负的工作复杂而具体, 不但有管理方面的任务, 也有生产方面的任务, 因而需要合理安排好班组成员的工作, 协调好各种关系。随着电网的不断扩大 (如:南阳电网就是具有2个500KV变电站为支撑和16个220KV变电站为依托的坚强电网) , 班组的工作任务也不断增加, 许多工作如新设备的大型事故预案、操作注意事项、投产方案和班组管理规定的编写都要占用业余时间。如果班长没有正确的价值观和人生观、没有高度的责任心、强烈的事业心和奉献精神将很难完成这些任务, 也很难带领班组成员做好各项工作。

2 合格班组长工作的前提

班组长作为班组“领头雁”, 技术水平的高低、业务能力的好坏将直接影响班组工作的质量, 在班组管理中班组长不但要做到以理服人, 还要做到以技服人, 班组长必须具备过硬的业务素质, 才能让员工信服, 推崇, 因此班组长必须加强学习。作为班长应非常重视知识的更新积累, 要充分利用所有机会加强业务知识和管理知识的学习, 特别要对新知识、新技术的学习投入更多的精力。应当在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习, 不断提高自身的业务素质, 加强自身修养, 树立正确的人生观和价值观。

3 安全生产是合格班组长工作的重中之重

安全生产是电力行业的主旋律, 也是班组工作的永恒主题。班组长应该狠抓这一主题不放松, 任何时候都要把安全作为工作的重中之重。为此, 从事电网调度的调度班应重点抓好以下几个方面。

(1) 狠抓班组成员的安全教育, 强化班组成员的安全意识。

通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的政策、法律、方针、法规及规章制度, 对新设备投产、特殊运行方式、变电站大修、重要时期保供电措施等要求及时进行交底;认真学习和分析外单位的事故教训和安全生产经验;及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施;不断强化班组成员的安全意识。

(2) 狠抓班组安全生产目标管理的执行力度, 把安全生产责任制落到实处。

一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施, 以“三铁”反“三违”, 使班员在工作中始终把安全放在第一位, 真正完成从“要我安全”到“我要安全”, 再到“我懂安全”的深层次转变, 消除人为事故隐患, 避免安全事故的发生。另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书, 把安全生产责任制真正落实到人。

(3) 狠抓技术培训工作, 积极开展岗位练兵活动。

调度班是集电网各专业的综合班组, 班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行, 为此, 调度班应非常重视技术培训工作, 制定培训计划, 并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法, 提高班组成员的技术水平和业务能力, 提高员工安全意识和班组的整体素质。同时提倡和鼓励自学成才。技术培训应结合工作实际进行, 做到培训内容、培训时间、培训人员“三落实”, 力求目的明确, 效果显著, 实现规范化、制度化, 力戒流于形式。

(4) 强化考核, 力保安全生产。

奖金“百分制考核”是一种很好的考核办法, 在此基础上修改完善的“班组绩效考核制度”、“调度班安全生产考核规定”、“调度差错、严重差错、障碍的统计规定”、“调度操作票管理、考核规定”和“千次操作无差错”等制度丰富细化了考核标准。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全, 及时制止违章作业、违章操作、违章指挥行为, 严格考核不安全现象, 严肃处理性质严重的不安全事件。要牢固树立“安全无小事”观念, 防微杜渐。考核要以“三公”原则, 要使班组成员认识到考核不是目的, 只是一种手段, 考核是为了安全, 为了职工、班组和企业的利益。

(5) 强化民主管理, 充分发挥班组“七大员”的作用。

班组长既要充分调动班组成员的积极性, 更要发挥“七大员”的作用, 做到各负其责, 各司其职, 并通过他们的行为影响其他班组成员, 增强班组成员的工作主动性、积极性和创造性, 增进班组成员的集体观念, 从而在班组管理上形成“人人参与、齐抓共管”的局面。

(6) 深化交流, 提升班组的战斗力。

班组长除了要认真关心职工、热心帮助职工外, 还要做好与班组成员的交流工作, 包括思想、学习、技术、生活等方面的交流, 以了解班组成员的特点, 从而在工作中充分发挥班组成员的优秀特长, 制定“先知后学, 师徒共进”的培训方法。如根据老调度员在工作经验和技术上的优势, 侧重让他们做好传、帮、带及安全把关工作;根据年轻调度员接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点, 放手让他们通过实践提高工作能力, 使他们逐步成为班组工作的中坚力量。同时, 通过交流及时了解班组成员的心理状况和思想状况, 有针对性地做好工作安排和监护, 确保生产安全。并且通过班务会、工会小活动等交流还可以增强与班组成员间的相互信任, 从而增强班组的凝聚力, 提高班组整体的战斗力。

4 通过创新工作方法, 把握班组管理方向

当今社会已进入信息技术时代, 许多新技术在各个行业特别是电力系统中得到推广及应用, 而班组的工作量也随着电网的不断发展大幅度增加, 为了确保电网的安全、优质、经济运行, 班组长要突破陈旧的思维模式, 大胆开展创新工作。通过创新提高班组的管理水平, 通过创新使班组管理工作走向规范化、标准化。例如, 将计算机技术引入班组管理中, 开发调度操作票系统和调度值班日志管理系统, 进行调度班主页建设, 例如PMSOMS系统的开发应用就是很好的体现, 都能使班组管理取得显著的效果, 计算机技术和网络技术的应用不但避免了重复劳动, 减少了工作差错, 提高了劳动效率, 而且使班组管理走向了规范化、标准化的道路, 也为创建“一流班组”“标杆班组”打下了坚实基础。

8.冷钢首创“班组长MBA学校” 篇八

4月13日,冷水江钢铁有限公司炼钢厂行车班班长魏斌在公司工会开办的“班组长MBA学校”课堂上认真地记着笔记。像他一样参加第一期学习的学员共有227人,涵盖基层班组长、作业长和管理技术骨干。该公司计划用两年时间分4期,对900多名班组长全部轮训一遍。

“班组长MBA学校”于今年2月27日成立,并举行第一期学员培训班开学典礼,3月2日正式开学上课。冷钢党委副书记、工会主席兼任校长,11名副总经理级别的高管和有关专业(门类)带头人、部门负责人、顶级专业人才等共67人担任教师。

冷钢改制后,原有的国企职工只要愿意基本都在新冷钢就业。因而,职工素质参差不齐,班组长的总体素质也不高。而班组长的素质又决定了班组的管理水平。如何提升班组长的素质,成了新冷钢亟需解决的问题。

“公司人事、计量等行政单位都开展职工培训,工会要发挥大学校作用,我们将培训落脚点放在抓‘两基’上,就是抓基层,抓基础。企业的基层在班组,所以我们就抓班组长培训。”冷钢党委副书记、工会主席、“班组长MBA学校”校长陈应斌对记者说。

2009年上半年,在提出组建“班组长MBA学校”的方案后,冷钢工会开始组织人员编写教材。不到半年,一本有冷钢特点,面对未来市场竞争,符合企业基层管理要求的《班组长MBA课程》正式面世。包含了11个专业的课程,内容涉及管理学、经济学、金融、财务、法律等,涵盖了MBA工商管理的基本内容。用一位参与教材编写工作的高管的话说,是“集中了冷钢人所有的智慧”。

冷钢工会在筹备“班组长MBA学校”时想得很细,每一讲都安排两位老师,如果其中一位出差,另一位就顶上去。考虑到班组长是班组的骨干,不能影响他们的正常生产工作。于是,学员采取业余学习形式,上中晚班的学员上午上课,上白班的学员晚上上课,同样的内容讲两次。

任课教师每上完一堂课,由学员为其打分,低于85分就得“下课”。除了对老师有要求外,对学员同样有要求:学员结业考试考核为“优、良”者由公司安排进一步提高培训,留作预备人才;得分为“一般”者留用观察;得分为“差”者,学校可建议所在二级单位免去其班组长职务。

通过对基层班组长进行持续、不间断的培训,拓宽其视野,提高其政治、业务素质和管理水平,同时也提高其组织、协调、交际、沟通、口头及文字表达能力,从而,带动员工整体素质的提高,让改制企业员工真正视自己为企业的主人。这是冷钢工会首创“班组长MBA学校”的初衷。

9.生产车间班组长职责 篇九

2、生产现场管理：根据不同产品订单要求进行产线“人、机、料、法、环”的管控，控制产品的不良率提高产品良率同时控制物料损耗;

3、早/晚会议：每天组织召开班组早/晚会及时宣导产线生产过程发生以及需要注意的问题等情况;

10.探索电力企业班组长激励管理 篇十

摘 要：近几年，随着电力的快速发展，班组长队伍发展不平衡，选拔、考核、退出等机制不健全、年龄严重老化等问题越来越突出，严重影响了班组核心业务的提升和班组工作效率。如何改变班组长队伍现状？激发班组长工作活力与动力是电力企业面临的重要问题。文章从多层次多角度分析班组长管理工作，并针对班组长激励管理提出有针对性的建议措施。

关键词：班组长；激励；管理

班组长激励管理一直以来是管理中的薄弱环节，常常是纸面宣传时多，真正落地的少，未能充分发挥正向激励提升绩效的作用。班组长激励管理应该建立在科学分析班组长能力素质的基础上，从薪酬分配、人才评选、干部选拔、评先树优、动态管理等方面多措并举开展激励管理。

1 依托政策、按绩取酬，薪酬激励与绩效考核互促互动

结合管理实际，适度提高班组长待遇，班组长薪酬待遇按照不低于职能管理部室相同岗级岗位1.1倍的分配原则，充分考虑班组长所承担的岗位责任和发挥的作用，调整和完善内部绩效奖金分配办法，通过日常绩效管理和单位内部二次考核双重方式关联薪酬分配，激励班组长的自觉意愿，自发的反省检测自己，主动提升个人能力素质，改变工作业绩。

班组长岗位日常绩效管理分为月度和年度，月度绩效管理包括月度绩效考核和单位内部二次考核，分别关联月度薪酬收入。单位内部二次考核由用工单位全体员工讨论提出、综合平衡班组长能力素质，对考核措施有效、考核内容详尽、考核结果真实的用工单位按月奖励单位奖金总额的10%，考核内容涵盖业绩指标、同业对标、重点工作、岗位职责、班组建设、突出贡献（竞赛调考、管理创新、QC、新闻宣传等）、月度绩效计划管控、考勤等工作。年度班组长绩效管理是对班组长工作业绩、工作能力的全面考核，根据年度考评等级，有效拉开绩效好与绩效一般人员之间的收入差距，通过薪酬分配的激励作用，促进班组长认真履行岗位职责，努力提高工作绩效。

2 拓宽渠道，正向激励，人才评选与干部选拔重点倾斜

在优秀人才评选办法的制定和具体实施过程中，注重技能人才的培养，对一线生产班组长给予政策倾斜，提高一线技能人才评比比例，激励班组长立足岗位、提升效能、创新发展。加大优秀人才的激励和宣传力度，一是对各类优秀人才发放津贴奖励，颁发聘任证书。二是对各类优秀人才进行荣誉激励，大力表彰、积极推荐。三是对各类优秀人才多方宣传报道，并向电力系统或社会进行推介。

干部管理工作将班组长工作经历作为中层干部或部门专工任职的重要条件，优先从优秀班组长队伍中提拔使用干部，年度新提拔中层干部副职中，有过班组长工作经历的人选所占比例不低于50%。注重后备中层干部储备工作中班组长的培养，建立和完善中层干部后备培养机制，实行班组长考察预告制度，考察前公布考察时间、考察内容和考察组成员，拓宽沟通渠道，扩大职工群众在干部考评、选任上的知情权、参与权和监督权。

3 创新方式，多措并举，评先树优与模范先锋双向引领

为进一步提高一线生产班组长的工作积极性和竞争意识，加大了各类评先树优、模范推荐等工作中对班组长选树的倾斜力度，提高从班组长队伍中推选劳模、先进候选人的比例。创新举措，多种方式开展模范选树活动，一是组织各种技术、技艺交流与技能竞赛活动，使班组长开阔视野、增长才干。二是根据班组长的专业特长，组织各专业人才组成攻关团队，成立“班组长工作室”，充分发挥引领作用。三是鼓励班组长结合专业和工作实际，申报科研项目或创新课题。四是成立技术成果研发社团，督促优秀班组长结合本专业主动创新工艺、改革技术、撰写总结，提升技术转化成果的有效率。

4 能力评价，杠杆驱动，动态考核与交流退出齐抓共管

与新任和在岗班组长签订《岗位聘用合同》，聘用合同中明确聘用期限、岗位权利与责任、工作任务和目标、聘任考核及达标、关键、提升能力具体级别等内容，每年12月底前，人力资源部组织评价考核，利用杠杆原理，按照能力素质标准衡量班组长能力素质，根据考评得分确定是否继续聘任。同时，班组长岗位实行岗位交流管理制度，同一岗位连任期限一般不超过10年，对涉及廉洁风险防控重点岗位的班组长岗位原则上任期不超过5年，通过内部的岗位轮换、挂岗锻炼培养人才。

11.“企业班组长培训教师”安全培训 篇十一

培训对象:企业安全生产管理人员;承担或即将承担班组长安全培训的人员、安全培训机构的培训教师等。

培训内容:班组长的职责和作用;班组长必须具备的发现问题、解决问题的技能;班组长的领导、沟通协调、监督指导的技能;作为班组长培训教师应该具备的授课方法和技巧等。

培训时间:3天。

培训方式:集中授课、分组讨论、观看DVD、分角色发表等。

热忱欢迎有培训意向的企业和个人与我们联系。

联系人:胡福静王莺张玉

12.班组长的使命与职责 篇十二

班组长如何履行职责

如何提高管理水平和领导能力

班组长的使命与职责。

1． 企业班组长的地位。

企业管理层次分为：经营，管理，执行。

经营层：董事长，总经理。负责企业战略的制定及重大决策。

管理层：部长，科长，车间主任。组织和督促员工积极生产。

执行层：工段长，班组长，队长。基层管理者。

2． 班组长的作用。

（1）班组是企业组织生产经营活动的基本单位，（2）所有的生产活动都在班组中进行，（3）班组的工作好坏直接关系到企业经营的成败。

（2）班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

（3）要充分发挥班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织

人力，物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，产生1+1大于2的效应，完成上级下达的各项生产计划。

3． 班组长对三个阶层人员的不同4． 立场。

（1）.面对部下应站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。

（2）.面对经营者应站在反映部下呼声的立场，用部下的声音说话。

（3）.面对直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

总结：职位不高，决策不少。“麻雀”虽小，责任不小。

5． 班组长的使命。

班组长的使命就是在生产现场创造利润的生产活动。

（1）.提高产品质量.质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按时按量完成生产高质量的产品。

（2）.提高生产效率

在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更多更好的高质量产品。

（3）降低成本

包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低。

（4）防止工伤和重大事故的发生

有了安全不一定有了一切，但没有了安全就一定没有了一切，坚持安全第一。包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事，很多事故都

是由于违规操作造成的。

5.班组长的职责

劳务管理：人事调配，排班，勤务，技术培训，安全操作，福利，保健，团队建

设。

生产管理职责：包括现场作业，工程质量，成本核算，机器保养等。

辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，充分发挥出班组长的领导和示范作用。

6.班组长的管理水平现状

生产技术型：业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。

盲目执行型：态度和作风生硬，缺乏创新和管理能力。

大撒把型：没有责任心，徒有虚名，没有任何威信。

劳动模范型：踏实勤恳，但却不适合担任领导工作。

哥们儿义气型：和组员称兄道弟，缺乏原则性。

7.角色确认

对自己角色的规范，权利和义务的准确把握。

了解领导的期望值和领导的风格。

了解下级对你的期望值，办事公道，关心部下。

目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。

8.技能要求

高层（总经理）：见识。

中层（车间主任）：人情。

基层（班组长）：技术。

二.班组长如何履行职责

1． 如何做计划

（1）做计划的原则：本着增收和节支的原则，（2）按质按量完成任务。

（3）基本程序：先谋后断，（4）反对无谋后断，（5）先断后谋。

2． 具体

（1）调查研究，（2）发现问题，（3）弄清问题的性质与原因。

（4）确立目标，（5）计划拟订，（6）征求部属意见和员工的参与度。

3． 计划的实施

（1）浴盆曲线规律：如果计划已经老化，（2）要及时更新计划。

（3）改变计划原则：积极改正，（4）慎重原则。

4． 如何组织生产

（1）岗位之间的接口处理：协调好各岗位之间和各道工序间的关系

（2）零空白管理：不（3）能有人没事干，（4）也不（5）能有事没人干。

（6）原始台帐：交接班必须要有原始台帐记录。

（7）海尔经验：6S（整理，（8）整顿，（9）清扫，（10）清洁，（11）素

养，（12）安全）

5． 如何执行规章制度

（1）严格执行各项规章制度，（2）充分运用手中的奖惩大权。

（3）执行规章制度的原则：先严后宽（先小人后君子），（4）对事不（5）对

人。

6． 如何协调

（1）根据员工的个性心理学涵义，（2）个性的差异（气质，（3）性格，（4）能

力，（5）兴趣）。

（6）根据员工当时的情绪。

（7）根据群体心理。

7． 根据群体心理建立相关机制

（1）建立良好的反馈机制

（2）建立良好的调整机制

（3）建立宣泄机制

（4）建立良好的诱导机制

目的：增加沟通，政策公开，透明，防止流言。

8． 提高沟通技巧

（1）“四解两容”：了解，理解，谅解，和解；容人，容事。

（2）P-A-C理论：P家长状态，A成人状态，C儿童状态。

（3）交流方式：互补式和交叉式。

（4）表扬和批评：公开真诚表扬；批评艺术是既表扬又批评。

9． 监督和控制

（1）对质量的监控点一定要重点监控。

（2）变事后管理为事前管理，（3）做好预防工作。

10． 冲突的管理

（1）批评教育法：顾全大局，（2）换位思考。

（3）协商调节法：冷处理，（4）等待时机，（5）协商解决。

（6）仲裁解决法：无法解决，（7）交给高层次人员出面调节。

（8）目标（9）引导法：目标（10）转移，（11）使双方在新的目标（12）上

通力合作。

（13）行政干预法：较严重，（14）不（15）能解决的，（16）由上级主管

部门按规章制度解决。

三.提高管理和领导水平

1.管理的五项工作

计划：计划，季度计划，月计划，每天的计划，做到有条不紊。

组织：用好班组成员，坚持严格的班组规章制度。

协调：协调好员工之间的关系，提高员工的主观能动性和工作积极性。

控制：控制生产的进度，目标。

监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容

人：对员工的管理。

物：生产资源的管理。

财：成本核算，资金流向等。

信息：生产进度信息，上下级指示，下上级反馈的意见。

时间：每天按工作其轻重缓急和主次的不同来划分。

3．权利类型

职位权利分为：奖励权，惩罚权和法定权。

4．如何提高影响力

力服：靠权利使人服从，强迫服从，优点迅速，简单，但不持久。

才服：以自己的才能引导下属让其理智的服从。

德服：以自己高尚的人格使下属服从，有奉献和牺牲精神。

总结：三者有机结合，才能管理成功。

6． 领导方式

（1）命令：没有下属参与，（2）只是执行上级命令。

（3）说服（4）：多给员工一些说明和指（5）导，（6）增加其自觉性。

（7）参与：在决策时征求采纳下属意见。

（8）授权：给下属提出挑战性目标（9）并充分相信他们能完成任务。

7． 激励理论

保健因素：公司制度和政策，人际关系，工资福利，个人生活，工作条件等。

8． 提高情商的重要性，9． 不10． 断的进行自我心理调整

（1）承认自己心理上有某种疾患。

（2）查出病因。

（3）宣泄，（4）找朋友倾诉，（5）散步旅行。

（6）升华表达，（7）以艺术形式表达，（8）将情绪的能量指（9）乡某种

理想信念。

11． 召开会议的注意事项

召开会议包括：计划，准备，主持，记录等。

（1）计划：目的与议题，（2）尽可能降低参与人数。

（3）准备（4）：议程与书面计划。

（5）主持：有效地进行，（6）不（7）能让讨论脱离主题，（8）掌握好时

间。

（9）记录：简要记录结论或决议，（10）注明执行项目及责任归属。

续----

班组长是安全生产的“尖刀兵”

班组长处于兵头将尾的位置，是企业安全生产的尖刀兵，是查改隐患的关

键之一。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由

上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。

实事求是地说，“上面”的检查总是有限的，多数情况下，他们会原则地提出一

些问题，还常常容易被下面为“迎检”而做的一些表面现象所迷惑。而最熟悉工

艺操作流程，最了解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患

最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接操作者和管理者，天天要与设备

打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。一旦出事首先殃及的是自己，这些利害关系他们心里也最清楚。因而，班组自查的效果应是最好的。

但现实情况是，上面来检查的规格越高，下面越是重视。有些企业在接到通知前

一个月就有了“动作”，重视上级检查的程度远大于班组的日常自查。结果，整

改通知层层下发，且资金有保障；而班组自查反而成了尾巴，常常需要上一级的督察。由于班组长在安全投入上几乎没有“决策权”，只有“整改权”，由此出

现了本不应该出现的现象：自查效果不甚理想。究其原因有二：一是班组长责任

感有所降低，容易做“老好人”。有这样的“老好人”把关，查改隐患自然不力，批评轻描淡写，处罚违章操作“人情味”很浓。二是班组长作为安全生产第一责

任人，本该是“兵头”，但他的权利、义务、责任被逐级弱化了，一些合理化建

议反而被认为是“操闲心”，安全责任成了“名誉责任”，自查反而成了最难查。

在安全生产上，班组长是尖刀兵，又是安全生产的第一把关人，职位最低，但责

任却十分重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当

“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”

担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这

样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到

可靠的保证。

做好班组长要处理问题公心，对待员工有耐心和爱心，对自己和员工要严

13.拉丝班组长岗位职责 篇十三

一、要自觉遵守公司各项规章制度，如有违犯按规定处罚。

二、负责牵丝工的日常管理、安排、教育培训等工作。记录牵丝工考勤，如有缺岗无人顶替

时，自动顶替上岗。

三、要提前十分钟上岗，做好交接班工作和开机前的准备。检查牵丝工着装是否规范，对违

反规定的责令其改正或予以处罚。

四、监督检查牵丝工是否严格执行操作法，对违反操作法的当即予以纠正。

五、要经常巡回检查，发现断丝要让牵丝工牵上，发现双头丝要令其换下双头丝轴，重新牵

丝。发现空锭运转要关闭。

六、断片、停电等要组织牵丝工及时落下锭上丝轴。丝轴表面乱丝、大头丝要摘清。

七、必须保证丝的质量，不允许有双头丝（多头丝），断头丝（搭头丝），宝塔丝（炮弹丝）、磕破丝、蛛网丝、冒丝、劈丝、厚边丝、生丝（大头丝），同时不允许转入下一道工序，当班发现只对本班处罚，若分不清则对二个班进行处罚，丝管、丝线必须摆放整齐。

八、不许下大线（丝轴超标），丝线直径控制标准应严格按照拉丝质量管理规定执行。

九、本班的残轴要当班处理干净，不许留给下一班或者乱扔。

十、要经常查看收丝机运转情况，收丝机发生故障要及时找维修工维修。鸭嘴、钢丝、瓷钩

等易损件需要更换的要及时更换。

十一、拉丝机台下面的废丝废料不得堆积过多。

十二、拉丝工在启动拉丝机和处理拉丝故障时，要予以协助。要服从拉丝工的指挥，不许擅

自调整工艺参数。

十三、负责丝轴的抽查，合格后送指定位置。

十四、要经常巡视检查牵丝工的劳动纪律，禁止擅自脱岗、串岗、躺在废丝堆休息。发现在设备内及车间外睡觉的、工作时间喝酒或酒后上岗者，向厂长报告。

十五、下班时要做好交接班工作。在班长的交接班记录上注明品种名称、拉丝克重、基布克

重，拉丝机配套的圆织机号。

十六、要经常保持责任区的设备及周围卫生。

1、设备无粉尘和油污。

2、地面无粉尘。

3、本机组周围不准有废纱、刀片、纱管、沙穗、机配件、布片、膜片、边条等杂物，以及与生产无关的任何物品。

4、每天经常拖地，保证地面无积水。

十七、对废丝的回收，要区分是否有杂质或者油污，将无杂质废丝和油污废丝进行分类处理。

14.班组长职责 篇十四

笔者作为培训师有幸参与培训中心承办的供电企业班组长管理能力提升的培训项目, 亲历班组长培训模式的变化, 从任务需要型到需求导向型的转变, 从零散课程培训到课程体系建立的转变, 从单层级培训到多层级培训的转变。经过长期实践, 该项目已发展并形成为一套内容务实、体系完备、成效显著、特色鲜明的专项培训体系。

1 以“三层四维”模型为导向, 实现从任务需要型到需求导向型的转变

中心于2007年开始承担供电企业班组长培训任务, 初期是以任务需要为导向性的班组长培训, 即省公司有班组长的培训项目任务了, 才开始筹备培训课程。后期通过对各地市公司的调研, 结合公司的实际情况和班组长的需求, 经多年摸索建立了一套科学的培训需求分析工具, 即“三层四维”模型, 构架起一套符合企业自身需求的班组长培训课程体系。

1.1 三层

三层是指从公司战略, 部门业务, 个人岗位适配三个层面入手调研培训需求。公司战略是指公司发展战略对地市、部门、个人岗位培训提出的要求;公司年度发展目标对培训提出的要求;公司面临的关键问题对培训提出的要求。部门业务是指部门年度工作计划对培训提出的要求;部门发展面临的关键问题对培训提出的要求。个人岗位适配是指岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个方面对培训提出的要求。而公司战略层面与部门业务发展层面的需求, 主要依据企业、部门的发展目标、计划及面临的关键问题来收集信息进行分析。在需求调研分析中, 以公司发展战略为纲, 以公司年度发展目标为本, 以部门计划为目, 针对公司面临的关键问题提炼当年培训专题, 增设为班组长培训的课程之一。如去年公司的主要目标任务是实施“三集五大”体系建设, 在班组长的培训课程体系中新增了《解读“三集五大”体系建设》, 请权威的领导专家来授课, 目的在于让基层执行者更清晰准确地理解公司的发展战略, 理清对“三集五大”体系建设的认识。

1.2 四维

四维是指从岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个维度分类划分培训需求。岗位匹配是指适岗性培训需求, 主要目标群是班组长的后备人选、新晋升班组长的培训需求。能力胜任是指胜任性培训需求, 主要目标群是在岗班组长。绩效改善是指改善性培训需求, 主要目标群是绩效需改善的班组长。个人发展是指发展性培训需求, 主要目标群是所有班组长。

通过“三层四维”模型的建立, 使需求调研的问卷设计、会议访谈、测试评估更具针对性;结合公司的二会精神、岗位职责说明书、绩效考核结果、胜任力模型运用、职业发展规划等不同需求来源的运用, 使需求调研更具目标性。实践证明, 需求分析工具的运用, 有利于在调研阶段摸清公司、部门和班组长的需求点, 满足不同目标人群、不同客户渠道的培训需要。

2 以能力胜任模型为依据, 实现从零散课程培训到系统化的课程体系建立的转变

初期班组长的培训课程是零散化的, 没有系统性、层级递进性。年复一年零散化的培训课程已不能满足班组长培训的需要, 同时一轮接一轮无体系化的培训课程, 也令培训师无暇应对, 疲于应付。如今运用培训需求分析工具模型, 对多方面多渠道收集的需求点, 进行分析, 推导出知识能力点, 再进行归纳汇总形成知识模块, 获得班组长岗位所需要的课程, 结合班组长胜任力模型应用, 推导出不同能力层级别的课程, 对上述班组长岗位所需的课程进行聚类分级, 最终形成素养、管理、专业技能三大模块类别, 岗前、一级、二级、三级四个培训层级类别的班组长培训课程体系。通过培训需求分析工具模型和岗位胜任能力模型来系统规划班组长的培训课程体系, 实现班组长的培训课程由零散化向系统化转变。

3 以工学结合为形式, 实现从单层级培训到多层级逐级培训的转变

初期的班组长培训是不分对象, 不分层级, 一揽子端的培训方式。培训针对性不强, 导致新老班组长的培训感受和培训效果截然不同, 往往是新晋升班组长觉得颇有收益, 而老班组长感觉收效甚微, 培训成效不明显。实施多层逐级培训后, 由培训—工作—再培训, 经历了所学—所用—晋级的螺旋上升培训方式, 工学结合, 逐步提高。班组长们实实在在地感受到班组长培训带来的益处, 解决了不同层次班组长在班组建设管理中的困惑, 促进了班组长培训的积极性。

3.1 改变原有的参培方式

班组长参培方式由过去的上级点名或硬性指派变为培训学习资格化。班组长的培训分为岗前培训、一级培训、二级培训、三级培训四个级别阶段, 只有在完成了前一个级别的学习培训考核, 取得相应的结业证书, 具备了相应的资格, 才能参加下一级阶段的学习培训。如新晋升的班组长必须进行岗前培训, 只有完成了岗前培训, 并考核合格取得相应结业证书后, 才能走马上任, 才有资格进入下一级阶段学习。这种把班组长的培训与晋升结合起来的资格化参培方式, 有助于激发班组长的学习潜能, 同时也让班组长真真切切地感受到培训是一种奖励和福利待遇, 激励班组长学习成长。

3.2 改变原有的学习模式

班组长的培训学习实行学分制, 有利于解决工学的矛盾, 灵活调配学习时间。如有的新晋升班组长在晋升前就曾作为后备班组长人选参加过岗前培训, 如果所有课程考核合格, 完成相应的学分, 并取得结业证书, 可免于培训。如有1~3门课考核不合格, 需要继续完成这三门课的培训学分, 只有在岗前阶段的全部课程考核都合格后, 才能颁发结业证书。

3.3 改变原有的考核方式

班组长培训学习的最终目的是提升班组长的综合素质, 促进企业班组效益的提高。根据不同阶段理论考核与能力考核所占的权重比不同采用不同的考核方式。如二级培训阶段的考核较前二级更全面了, 每位参培的班组长需针对班组存在的问题结合所学知识, 拿出解决方案, 在小组讨论中作阐述发言, 提交方案, 并进行答辩。经小组其他成员评分和培训师评分, 再结合专家评审方案, 确定考核成绩。三级培训阶段将考核的场所转向生产现场, 采用行动学习方式, 一般选择在班组管理中最为关键、最为急迫的问题或难题, 确定相应的行动课题考核, 由培训师、上级领导、下属员工、班组长们四方对班组长在行动课题的表现进行评分考核。

4 班组长培训的反思

笔者在参与现状调研分析中, 感受更多的是一个全面性的诊断, 通过诊断将问题归类的结果是有些问题光靠培训无法解决的, 需要通过内部机制调整才能解决, 有些是需要内部机制和培训中心一起解决的问题, 有些是培训中心自身能够解决的问题。

(1) 需要公司内部机制解决的问题是完善班组建设的机制保障。比如实现班组建设的分级制管理, 即由一般班组升级到合格班组, 由合格班组升级到先进班组, 由先进班组升级到模范班组, 由模范班组升级到先锋号班组的四个层级的升级办法, 形成一种使班组自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系, 班组成员享受班组建设在不同升级体系中的不同薪酬待遇, 有益班组全体成员去努力工作建设好班组。

(2) 需要公司内部机制和培训中心协作解决的问题是完善班组长队伍建设的机制保障。如建立班组长遴选任用机制, 建立完善班组长培养、选拔、使用、评价等机制, 切实改进班组长的选任方式, 选拔优秀骨干人才进入班组长后备人选梯队;重视班组长岗前培训和交流考察, 储备一大批有任职资格、任职条件、任职能力的后备班组长队伍, 同时实行金牌班组长、银牌班组长、铜牌班组长和班组长分级管理制, 建立岗位价值、责任待遇一致的原则, 确定不同等级班组长的薪酬待遇制度, 把班组长纳入管理人员的序列, 使班组长责权利得到有效的落实, 畅通班组长职业生涯的成长通道。同时加强班组长的培训制度建设。确立“优中选优选拔、量身定制培训课程、规范考评晋职程序”的工作措施, 开展班组长岗位管理能力认证培训, 将班组长四个等级资质与班组长岗位管理能力认证培训相挂钩, 如金牌班组长的选拔任命人员需从完成三级班组长所有培训课程的考核, 取得相应的结业证书的班组长人选中选拔, 这样保证了班组长的持证上岗, 也促进了班组长培训的激励机制建立, 并确保班组长获得与其资质、贡献相适应的经济报酬和精神鼓励, 促进培训效益的转换, 创新班组长选拔渠道。

(3) 需要培训中心解决的问题是完善班组长培训师资队伍建设。中心的大部分教师都只能讲授通用类和管理类的课程, 对专业类的课程相对欠缺, 相比生产一线的班组长, 专业知识更新换代速度慢, 滞后班组的变化。要提高培训的成效, 需要让更多的优秀班组长加入到培训师的队伍来, 作兼职内训师。这些班组长相比中心教师更富有实战经验, 更了解班组的实际需求。缺点是缺乏教学经验和教学方法, 中心可以从班组长培训中挑选出具备培训师潜质的班组长作为内训师的培养对象进行培训, 做强做大班组长培训师资队伍, 提升培训成效。

建立科学的班组长培训模式对班组长培训工作至关重要, 需要通过长期实践、反复摸索、不断完善, 而经过科学培训和生产实践锤炼的班组长群体的全面能力提升, 必将为企业的发展壮大做出越来越大的贡献。

摘要：班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 班组工作的成效直接关系着企业经营的成败。一套科学合理的班组长培训专项模式体系, 有利于班组长能力的提升。

关键词：班组长,培训模式,实践思考

参考文献

[1]华润顾问.电力企业班组建设:培养方式 (内刊) .

15.班组长选拔 要谨防“七重七轻” 篇十五

重学历轻能力。有的人学历较高，理论功夫较深而实践能力不强，善动口而不善动手，善书写而不善表达，往往难以胜任班组管理工作。如果按照学历排队选拔班组长，一方面可能挫伤学历不高而实际工作能力很强的班员的积极性，另一方面还可能使少数人产生班组长选拔只要文凭不要水平的错误认知，误导大家学习进取的方向，阻碍班组工作的开展。

重经验轻全面。有的企业在选拔班组长时比较看重处理某一方面问题、解决某一方面难题经验比较丰富的职工，因为这些人关键时候能够冲得上、顶得住、拿得下，而不注重使用那些综合素质比较全面，但经验特长不是十分明显的人。其实，班组管理是经济、技术、安全、思想等管理的集成，班组长需要具备较强的综合素质，缺少了哪一个方面都难以提高班组管理水平，靠某一方面的经验只能应付一时一事，而应对不了长远和常态。

重人缘轻原则。班组长需要具有很好的人际关系，这样有利于凝聚力量，形成合力。但是人缘必须建立在原则基础之上，如果只乐意当好好先生而不敢大胆管理、严格要求，这样的人缘必定阻碍管理的高标准。因此，必须选拔那些原则性强，自身要求严，敢于碰硬，敢于担当，不怕得罪人的人员担任班组长，不断提高班组的执行力，努力打开班组管理局面。

重活泼轻沉稳。有的人觉得性格活泼的人员容易沟通，便于相处，因而在选拔班组长时总是首先想到那些性格比较张扬的文体活动积极分子，而对那些行事比较沉稳，不太善于表现自己的人员则关注不多。其实，班组长如果性格过于外向，反而容易造成工作浮躁，做事冒进，班组管理忽冷忽热的不稳定现象。班组长既需要性格外向，能够与大家处得来、谈得拢，也需要老成持重，思考问题缜密，处理问题稳当，做到张弛有度，保持班组管理的平稳有序。

重指派轻竞争。有的单位在选拔班组长时总是采用领导提名的方式进行指派任命，缺乏民主、竞争的机制，容易造成在少数人的小圈子里选人的任人唯亲现象，缺乏公开、公平、公正的任人唯贤氛围，当上班组长者腰杆不硬气，未当上班组长者心里不服气。要将选拔班组长的权力交给班员，通过个人自荐、班员推荐、竞争上岗等途径选拔个人愿意干、班员拥护干、组织支持干的班组长，提高班组长的群众信任度。

重显力轻潜力。有的企业在选拔班组长时存在急功近利的短期行为，以能够应付班组简单管理为标准选人，只要能够把班组管理撑得下来就行，不太考虑这样的班组长将来是否能够适应企业进一步发展的需要，也没有注重把那些具备一定的发展潜力，而目前还不完全成熟的人员放到班组长岗位上进行培养，造成班组长队伍的后继乏人，总体素质始终滞后于企业发展的需要。应该用辩证的眼光看待每一个人，既立足当前，更着眼长远，树立前瞻思维，把那些有后劲、有潜力的人员选拔到班组长岗位上进行培养与锻炼，持续提高班组长队伍建设水平。

重内选轻外引。有的单位选拔班组长总是突破不了既有的班组小天地，即使本班组中没有比较中意的人选也要“矮个里面选将军”，造成个别班组管理工作长期处于后进状态。企业应该打破以班组画地为牢选拔班组长的方式，面向整个企业甚至面向社会公开进行班组长招聘选拔，拓宽选人识人用人的视野，从而配齐配强每一个班组的班组长，保持兵头将尾队伍的坚强战斗力。

（责任编辑：罗志荣）

16.轮值班组长岗位职责 篇十六

1、轮值班长负责做好班组的安全生产工作，组织召开班前、班后会，安排轮值当班的工作。

2、合理安排分配工作，抓好工时利用，团结全班人员完成当班安全生产任务。

3、带领全班人员严格按章作业、依照规程施工，做到正确站位。开工前，先检查施工现场的安全情况，确认无隐患时再组织检修，对管辖范围内的安全负直接责任。

4、检查和组织处理当班的安全、生产问题，及时消除安全隐患，如问题严重无法处理，应立即向分管领导或车间汇报。

17.班组长岗位职责 篇十七

3、负责本班各岗位的协调工作，对本班发生的问题及时组织解决并向领导汇报。

4、检查、督促本班员工遵守劳动纪律管理及各项管理制度。

5、负责员工考勤、三级安全教育，搞好技术学习和岗位练兵，结合生产现状提出改进工艺设备和管理的合理化建议。

6、负责本班资料、工器具、卫生的落实和设备的管理工作。

7、负责本班组范围内工艺设备故障的确认和请修前的准备工作.8、负责本班各岗位操作记录、设备运转记录的监督检查工作。

9、带领全班严格执行交接班制度和巡回检查制度。

10、完成领导交办的其它任务。

18.班组长职责 篇十八

一、班组长产生于职工,需求相近, 共同语言较多,做思想工作的接近性强

班组长产生于职工之中,经历、兴趣、需求、素质基本相同。在工作、生活、 家庭等方面有较多的共同语言,容易和职工坐在一起,说到一块,职工不会产生猜疑、戒备和逆反心理,心理相容性和接近性强。发挥这一优势,有利于克服干部做思想工作时地位不同、情况不明、语言不“通”的困难。因此,作为在生产一线工作的车间主任、党支部书记要想使自己耳聪目明,必须建立和培养一支以生产班组长、值班长、党小组组长、 职工代表为主体的思想工作骨干队伍, 通过他们去了解、掌握职工的思想脉搏。当发现职工有思想问题时,要善于发动班组长去做工作,尤其是当职工和干部之间出现“顶牛”时,要让班组长主动站出来“补台”,及时协调干群关系, 防止矛盾激化;要教育班组长多搞“现身说法”,用自己的经历和切身体会启迪职工,把思想工作真正做到职工心坎上。

二、班组长生活在班组,熟悉情况, 了解职工心态,做思想工作的针对性强

班组是职工生产、工作、学习、生活的场所,职工的思想问题,大多产生于班组的生产、管理、分配过程中。俗话说, “春江水暖鸭先知”。职工有什么思想反映均能在班组中表露出来,这为班组长掌握职工思想动态,有针对性地做好思想工作提供了最直接、迅速、详细的条件。装置长在发挥这一优势时,应当注意做到:一是建立健全思想工作骨干网络, 定期召开例会,把做好职工的思想工作作为班组长的重要任务;二是重视培养和提高班组长做思想工作的能力;三要形成重视做思想工作的良好氛围,装置长要带头做好思想工作的有心人,布置任务、检查工作、考核评比。

三、班组长工作在一线,影响直接, 身教重于言教,做思想工作的示范性强

班组长多是班组里工龄长、技术精、 思想素质好又有一定管理能力的职工,在班组中享有较高的威信。他们既是生产一线的组织指挥者,又是具体生产过程中的操作者,与干部相比,对职工的影响更为直接、经常、广泛、形象。从这个意义上讲, 班组长做思想工作“身教胜于言教”示范性强,感召力大。发挥这一优势,装置长要帮助和教育班组长懂得自身形象的重要性,注意既说又做、少说多做、先做后说。 尤其是在正确对待工作分工、奖金分配、 荣誉等职工敏感的热点和面临急、难、险、 重、苦、脏、累等工作时,班组长要敢于喊 “看我的”“、跟我来”;装置长同时要注意维护和树立班组长的威信,做好他们的思想工作,使他们成为爱岗敬业、恪尽职守的模范,处处为职工做好样子。

四、班组长岗位复合型,管教一体, 两肩挑一手抓,做思想工作的渗透性强

俗话说,“上面千条线,下面一针穿。”班组是企业前沿阵地和各项工作的落脚点,班组长这个企业中最小的“官”, 却集班组管理、教育的重任于一身。这种岗位的复合性,一方面要求他们不仅要抓好班组的生产和管理,而且要做好人员的思想工作;另一方面,由于班组长不是脱产干部,没有精力专门进行管理和教育工作的区分,只能见缝插针,将管理工作和思想工作一起做。这就较好地克服了思想工作和管理工作各唱各的调, 各吹各的号的“两张皮”现象,使思想工作在企业的生产经营管理工作中找到了最佳的结合点和方式。发挥这一优势,装置长要在工作中倡导和坚持管人、管事、 管思想相结合的原则,教育班组长在管理中把行政、经济、思想工作等手段有机结合起来,通盘考虑;要注意培养和提高班组长抓行政管理与做思想工作的双重能力,使他们成为企业抓生产搞管理的行家和做思想工作的能手,发挥“两肩挑一手抓”的最佳效果。

五、班组长身份双重性,“兵头将尾”、“船小好调头”,做思想工作的灵活性强

19.制造业一线班组长菁英培养项目 篇十九

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面——他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE 的部分手法，QC 的工具手法，5S 现场管理，JIT 思想在生产线的运用，TQM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1. 突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2. 强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3. 鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：