薪酬体系腾讯

薪酬体系腾讯（共10篇）

1.薪酬体系腾讯 篇一

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

2.薪酬体系腾讯 篇二

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

3.薪酬体系如何与绩效评价体系对接 篇三

激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。

科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。

考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资

一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。

这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。

然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。

应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。

其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；

表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。

三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。

特别链接

石化企业的薪酬改革

贾 鹏 王 威

石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。

一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：

1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？

薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：

1、全面引入“薪酬”理念。

薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。

2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。

3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。

石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。

4.如何完善薪酬体系 篇四

如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。

2和雇员交流：“作为他的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?

3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。

4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。

5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。

影响薪酬体系的因素

内部因素的影响

・ 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 ・ (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。

・ 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。

・ 薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。

・企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。

・ 人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。

2个人因素的影响

・ 工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。

・ 工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。

・ 岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。

・ 资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

3外部因素的影响

・ 地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。

・ 地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。

・ 劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。

・ (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。

・ 现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。

・ 相关的法律法规:与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。

5.置业顾问薪酬体系 篇五

一、销售部门员工的工资标准

1.销售经理：月薪3500元+1000元绩效奖金

2.销售主管：月薪2500元+1000元绩效奖金

3.置业顾问：月薪2000元+1000元绩效奖金

绩效考核标准：

置业顾问的考评为月考评方式，由项目经理按月为置业顾问打分一次，考评结果直接计为当月绩效奖金系数：

一、每月的考评区间与公司考勤区间相同，即每月26日至次月25日，所有考评得分由项目经理于每月26日下班前报至销售部，延迟未报的，将视为月自动弃权；

二、以项目经理的打分分配当月置业顾问的团队奖金；

三、每位置业顾问的基本分数为100分，置业顾问有突出表现或出现失误时，项目经理将对其相应栏目加、减分数，否则分数不加不减，最后得到该置业顾问的当月考评分数；

四、置业顾问的调动时间原则上集中在每月23日至27日之间，如有特殊原因时调动时，由该置业顾问当月25日所在楼盘的项目经理打分，之前所在楼盘的项目经理有责任提出自己的考核意见；

五、实际成交量的考评：

1、销售人员连续二周未能成交（以客户付清首期、签合同为准），项目经理将重点关注，并对其作工作进行辅导；

2、对于连续四周未能成交者，项目经理将对其提出书面警告；

3、连续八周仍不能成交者，销售管理部将视具体情况作出相应下岗安排；

4、每月销售业绩最后一名者在部门范围内报置业顾问姓名及所在项目组、区域；

六、试用期间的新入职员工，不参与考评，试用期内有成交业绩时，按千分之三的比例提成。考评自转正之日起开始实施，该员工当月的考评分数按其实际转正天数等比例计算；提前转正员工的奖金计算方式根据《提前转正员工的薪酬计算办法》。

七、项目经理月打分报表包含两部分：置业顾问考评分数汇总表、置业顾问月考评表；

八、区域经理须对置业顾问每月的考评结果进行审核；

九、置业顾问的考核情况计入档案，作为个人评价、资格、升职、调盘、续聘等的依据；

十、员工即时辞退标准：

利用岗位之便获取未经公司许可的任何个人收入；

在售楼处打架、在客户面前争吵，或在售楼处与客户争吵；

发展商或小业主投诉，对公司造成重大影响的，或其他投诉累计超过三次；

6.某酒类公司薪酬体系 篇六

二、工资及社保计提比例

人员工资

一、工资构成：月度基本工资+月度绩效工资+各项补贴

公司所有人员的基本工资、绩效工资、公司应承担的社保费用的总额，按销售额的 8%计提。

三、月度工资标准及构成

1、月度工资标准由月度基本工资与月度绩效工资构成。

2、月度基本工资标准：
编 制 总 经 办 岗位级别 经营总经理 内勤一级 内勤二级 工资 总额 5000 1500 1200 基本 工资 3000 1000 1000 绩效 工资 1000 —— —— 交通 补助 500 —— —— 出勤奖 —— —— —— 职务 津贴 500 500 200 备注

试用期一个月

销 售 部

经理一级 经理二级 业务一级 业务二级

3000 2500 2000 1500

1500 1500 1000 1000

1000 500 500 500

300 200 200 100

200 200 200 100

100 100 100 ——

试用期二个月 试用期一个月

3、公司应为员工缴纳的社保缴费基数根据员工月基本工资标准确定。公司应承 担的社保费用标准为：三个月试用期过后，自入职算起 200 元/月；入职满一年以 后 300 元/月，入职满两年以后 400 元/月。

四、在公司计提额度内，经营总经理可根据各区域业务工作进展及达成情况确定 发放季度绩效工资，经营总经理不参与季度绩效工资分配。

五、工资发放时间为：次月 10 日。

第三部分

一、公司日常经营费用

工作费用及奖励提成

1、公司日常经营费用包括：房租、差旅费用、通讯费用、日常办公费用、储运 费用等。

2、公司日常经营费按当月销售回款额的 7%计提。

二、提成计算

1、公司编制外员工；外阜按 7%的比例进行奖励，其中先期回款奖励 5%，二次 返单兑现上次 2%；XX 按销售额的 5%进行奖励，当月兑现。

2、公司编制内正式员工按 5%的比例进行奖励，如外阜人员在 XX 开发的客户，该客户的全年销售开发人员按 2%计算提成，当月兑现，销量按 50%计算；销售 维护人员按 3%计算提成，销量按 50%计算。

3、公司编制内员工季度综合考评，年终综合考评及办公室后勤人员奖励按 1%的 比例计提，奖励形式不受限制。

4、低于公司 50%最大政策价格出货的不计提成，只计算销量。

三、通讯费标准及原则

1、报销原则：营销总监、市场部经理、市场人员均按级别在额度内报销通 讯费，因公超额部分凭借话费清单经上级领导签字确认后财务部予以报销，因私 超出部分由本人自行负责；

2、办公室一般员工均不报销话费，如因工作需要产生通讯费的，由部门经 理申请，营销总监签批

后财务部备案执行。

3、具体的报销标准如下： 序号 1 级别 经营总经理 报销额度（元/月）按实际出差一天数补助 10 元/天 2 3 4 高级经理一级、高级经理二级 经理一级、经理二级 主管一级、主管二级 按实际出差一天数补助 10 元/天

三、差旅费用报销标准 序号 1 2 3 级别 经营总经理 经理一级、经理二级 主管一级、主管二级 报销额度（元/月）住宿（100）+市内交通（30）+餐费 30）（

住宿（80）+市内交通（30）+餐费（30）住宿（60）+市内交通（30）+餐费（30）

具体包括住宿费、伙食补助费、当地交通费。如果当日出差当日返回的，只 报销交通费；差旅费用自到达住宿地第一时间开始算起，自离开住宿地返程前 12 小时为止计算核报差旅费。

1、凡在出差当地有员工宿舍，或出差人员户口在当地的均不报销住宿费。

2、驻外人员均不以出差算；

3、个市场部经理出差必须报营销总监审批，各级人员出差必须提前写《出差 申请单》。

4、出差期间发生的费用均凭借有效发票在限额内报销；

5、出差借款必须坚持“前帐不清、后帐不借”的原则；

6、长驻点之间出差不计入差旅报销标准范围。如有特殊情况，需经总经理另行规定。

四、招待费用

1、因市场业务发展需要产生的招待费用，必须在报销时写明报销事项、理由，由营销总监签字确认后，方能报销。

2、各市场部每月的招待费用前期定额为 2000 元/月，由各市场部经理合理安排各 自所辖市场额度；后期各市场的招待费用按每月各市场销售回款的 0.5%计提，结余的年终作为奖励给市场部经理。

五、各办事处建点费用执行标准（筹建期）

1、办事处主要为省级办事处；

2、具体费用执行标准如下： 办事处 省级办事处 房租（元/月）办事处固定电话通讯费（元/月）日常经营费用 1500 200 300

注：筹建期结束后日常经营费用按该地当月销售回款的 1%计提。

1、奖励 各区域负责人计提费用在保证基本工作费用之外的节余部分，作为责任人 的奖励分配。第四部分 考核

销售人员的考核分为销售目标的考核、工作纪律考核二部分。销售目标考核

1、区域负责人须于年初对销售目标进行按月分解，1-6 月需完成全年目标任务 30%，若半年考核未完成销售目标，不能发放 1 个月的绩效工资与奖励提成；

2、月度绩效工资考核标准；（月/元）
级别 经营总经理 经理二级 经理一级 业务一级 业务二级 月度绩效工资 1000 1000 500 500 500 月销售目标 按年度任务目标月 度分解考核 按年度任务目标月 度分解考核 按年度任务目标月 度分解考核 15000 10000 考核办法（月/元）完不成月销售目标任务的 20%不发放

放 绩效工资，不计提成；完成月销售任务的 21%—50%按完成月目标任务的比例，计算 相应的比例月绩效工资，按 3%提成；完成 月销售任务的 51%—79%按完成月目标任 务的比例，计算相应的比例月绩效工资，按 4%提成；完成月销售任务的 80%（含 80%）以上按公司标准发放月绩效工资，按 5%提 成；

3、部门负责人完成完成全年目标的 100%以上，超出部分进行追加 6%奖励。

4、部门增加业务人员，每加 1 个人年增加 20 万任务，不计提成，算任务总量。

5、退换货考核：公司原则不退换货，属特殊情况经公司审批同意换货的，产生 的费用由商家承担，不计提成，已产生的从当月冲减。工作纪律考核

6、经营总经理每月做《月度工作计划和总结》每月 5 日需按时上交，部门经理每 周做《周工作计划和总结》每周六需按时上交，业务人员每天做《日工作计划和 总结》每周二、四、六需按时上交，未缴或晚交一次罚款 100 元。

7、违反公司等其他各项管理制度的，公司将视情况进行处罚。

第五部分

产品政策

1、枣酪、山楂酪经销商整体奖励控制在 45%以内； 笑果蓝莓汁经销商整体奖励控制在 20%以内 笑果酸枣汁、苹果醋经销商整体奖励控制在 10%以内

2、全国执行统一的价格体系。
品名 规格 经销代理合同价 终端供货价 零售指导价 备注

青松岭高纤维枣酪 青松岭高纤维山楂酪 笑果蓝莓汁 笑果酸枣汁 笑果苹果醋

480ml×16 480ml×16 300ml×20 386ml×15 386ml×15

8．5 元/瓶 9．5 元/瓶 3 元/瓶 2.6 元/瓶 2.6 元/瓶

28 元/瓶 28 元/瓶 15 元/瓶 12 元/瓶 12 元/瓶

40—48 元/瓶 40—48 元/瓶 22—26 元/瓶 18—22 元/瓶 18—22 元/瓶

3、XX 市内 50 箱以上公司负责配送，否则客户自提。

4、每次进货 200 箱以上公司负责送货，执行到岸价，否则客户自负运费。

7.医院薪酬体系改革的实践 篇七

1 薪酬体系改革思路

1.1 医院薪酬体系改革的目的

要建立以绩效为导向的核心价值观,不断营造以绩效为特征的优秀医院文化,通过薪酬体系制度创新,激活员工内在潜力为医院提供长效激励机制,最终实现医院的发展战略[2]。

1.2 在薪酬形式、结构和标准上实施医院薪酬体系改革

主要是以岗定薪,以绩定酬。设立岗位工资,淡化身份、强化岗位,突出业绩,根据不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等,定级定薪。设立绩效工资,加大薪酬高弹性激励作用,为引进和稳定优秀人才,具有和保持一定的市场竞争力。

1.3 医院薪酬体系改革的重点内容

一是推行医院全面预算管理和全成本核算,严格执行年度人力成本预算。二是建立以病种数量、技术难度、效率、成本控制和满意度为核心的绩效分配模式。纠正以“收入减支出结余提成比例”的绩效(奖金)核算模式。三是充分运用薪酬这一激励杠杆,调动员工积极性。坚持效率优先,充分兑现多劳多得;兼顾公平,调节分配差异;按贡献大小分配薪酬,向临床一线倾斜,向优秀人才倾斜。

1.4 实施医院绩效管理

绩效是效率、公平、成本、质量与安全、满意度与反应性(坚持以人为本,以病人为中心)的表现[3]。绩效评价是绩效管理的基本方法,因此,要大力推行医院以绩效评价为基础的预算管理、收入分配,支付标准以及医院系统评价。

2 薪酬体系

医院薪酬体系包括工资体系(基本工资、岗位工资、绩效工资)和福利及补充薪酬体系两部分(见表1)。

2.1 基本工资

基本工资=天津生活保障线+工龄工资+档次工资。(1)以天津市劳动和社会保障局规定的最低工资标准为依据,不得低于当地最低工资(目前为每月920元);(2)工龄工资,每年2元;(3)档次工资,每档50元/月。从0档开始累计,年度考核合格者,上调1档。年度考核不合格者、全年累计请假超过半年者、未通过执业资格考试或未通过初次卫生专业技术资格考试者当年不调档次工资。

2.2 岗位工资

岗位工资共分为18个级别,(6级,每一级3档),根据每个员工所在岗位来确定,员工的教育背景、工作经历、技术职称、培训经历等因素作为岗位级别参考条件。岗位工资实行一岗一薪、岗变薪变的原则。

2.2.1 定岗定薪方法。

新入职员工的岗级或满足晋级的基本条件员工的岗级,均由所在部门/科室主任考核,提出主要决定性意见,经人力资源部审核,报请院长办公会审批后执行。

2.2.2 起聘岗级规则。

应届大专生起聘5.3级;应届本科生(医疗、护理)起聘5.1级;应届硕士生起聘4.3级;应届博士生起聘4.2级;非临床护理人员(门诊、体检、医技等科室)起聘6.1级;科室文员、挂号收费员、库管员起聘6.3级。

2.2.3 调级规则。

(1)原则。以岗位编制为准绳,有岗位可晋级,无岗位加薪不晋级;(2)年限。级别越高年限越长。例如5级3年上调一级,4级4年上调一级,3级5年上调一级。2.2.4特殊津贴。(1)年薪制院长特聘津贴。对医院、科室发展贡献突出的学科带头人或引进的重点学科带头人实行年薪制。年薪制也与岗位、业绩考核相挂钩。(2)特殊岗位津贴(如ICU、CCU护士)。(3)其他岗位津贴,如放射补贴等。

2.3 绩效工资

2.3.1 绩效工资是薪酬体系的一部分。

月绩效工资分为岗位绩效和考核绩效两部分。(1)岗位绩效。即与岗位工资相对应共分为18个级别,每一个岗位有固定的绩效工资,通常被描述为系数是1。在实施时,医院要求科室首先按每位员工的岗位,发放系数1的岗位绩效;(2)考核绩效是绩效超过系数1的部分,在实施时,医院要求科室按照每个员工工作量、质量的考核进行发放。

年终绩效与医院人力成本预算和院科两级年度绩效考核有关。

2.3.2 强化指导与监督绩效工资的二级分配。

科室成立由至少3人组成的绩效分配小组,依同工同酬、按劳分配的原则,拟定与公开科室分配原则和方案,上报财务备案,并有财务监督审核,不得平均发放。

2.3.3 试用期内绩效工资按50%发放。

新到岗应届生员工绩效工资前半年不发放,后半年按50%发放。

2.4 补充薪酬体系

包括公共福利和“五险一金”,人人均等。具体内容见表1。

3 绩效体系设计与方法

3.1 指导思想

将绩效管理纳入医院发展战略,医院通过激励提高医疗护理服务质量和效率,提高员工的技术水平,进而提升患者满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚,最终实现医院的经济效益和社会效益。

3.2 绩效工资指标与考核体系

3.2.1 常规指标。

临床、医技科室和护理单元绩效考核指标见表2。

3.2.2 常规指标的病种与技术等级制定。

(1)召开医院质量委员会,由各专业专家按照I C D 1 0或手术ICD9CM3分类确定临床科室病种和医技科室按诊疗项目分类,并参考对照上一年度出院患者病案首页信息和医技科室诊疗项目数据后确定。(2)由各专业专家按技术难易和风险程度打分。例如:心脏外科病种51个,技术难度等级1~8级。表3仅展示每一个等级的两个病种。

3.2.3 常规指标考核标准。

(1)成本比,参考上一年成本比,按科室制定成本比标准,若成本比每升高1%扣绩效额1%;(2)患者满意度标准为90%,每降低1分扣绩效额1%;(3)平均住院日,医院标准9天,按科室分解制定标准,平均住院日每上升1天扣绩效额1%;(4)护理质量综合考评标准100分,为每降低1分扣绩效额1%。

3.2.4 医院综合质量考评标准。

除常规指标考评外,绩效考评指标依据我国《医院评审标准》、《医院管理评审指南》以及《全国百姓放心医院标准》和《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》[5],拟定医院质量控制方案和工作计划,由九大委员会和各职能科室执行,按月进行质量检查与考评,并与当月绩效挂钩。其中有综合质量检查考评,也有单项质量考评,例如:单病种质量(平均住院日、费用超标)、医院感染漏报、抗生素预防用药不合理以及各核心规章制度未落实等。

3.3 考评方法

3.3.1 医院绩效采用总预算控制法。

第一步制定年度人力成本预算(近3年持续在25%~27%之间);第二步制定绩效占固定工资(基本工资+岗位工资)比例(约45%~50%);第三步划分一类科室(心内科、心外科、ICU、CCU、急诊、护理单元)、二类科室(医技科室、门诊、手术部、介入中心)、三类科室(职能科室及其他),拟定各类科室比例,分别为一类科室44%、二类科室34%、三类科室22%;第四步计算费率,即每一个病种或项目的金额(全院绩效预算总额除以全院病种按技术难度和预测年度数量目标);第五步,每月先按预算方法提取绩效总额,再按当月实际完成情况计算做细微调整。

3.3.2 临床、医技科室、护理单元绩效基本计算方法。

(1)科室病种或项目、难度系数、费率和数量相乘得出科室绩效总额;(2)扣除科室成本比、满意度和平均住院日考核不达标金额;(3)扣除单项质量考评不达标金额。

3.3.3 职能科室绩效计算方法。

采用总额约算法,按比例提取。

3.4 绩效评价与年终绩效奖

3.4.1 目的。

应用平衡计分卡的原理[4],制定医院发展战略,将客户、财务、内部管理、学习与发展构建一条服务价值链,进行绩效评价,通过年度绩效考评评价医院发展战略实施情况,对比分析发展趋势,包括医院之间的横向对比,自身纵向对比以及与标准对比,总结经验,找出问题,制定下一年度医院工作计划。因此,年度绩效考评是重点,根据考评结果发放年终绩效。

3.4.2 绩效评价体系。

分别建立院级、科级及个人三个层次的年度绩效评价体系[6]。本文介绍院科两级绩效评价指标、权重及考评标准(见表4、表5)。

3.5 年终效益

按总额预算得出年终效益奖总额,根据科室奖金比例进行分配。具体计算公式如下:科室年终效益奖=全院年终效益奖总额×科室所占比例×科室年度绩效考评分数/100。

4 实施与效果

4.1 实施

从建院以来就采用我院自定的薪酬绩效方案,随着医院发展,方案先后进行了两次大的调整。一是在原方案的基础上,出台了调级加薪的相关制度,进一步明确了各个级别调级的时限,并对全院99%的员工进行了工资晋级调薪。二是2010年年初,调整了绩效工资方案。全院绩效均不采用“收减支结余提出比例法”,扩大了病种范围,加大了技术难度等级,提升了费率。护理绩效单独核算,与护理单元的工作量、工作强度紧密结合,并由护理部和护士长发放。

4.2 效果

医院薪酬体系改革既突出了公立医院的公益性,又充分调动了医务人员的积极性。七年来医院不仅业务量显著增长,而且患者满意度不断提高,综合效益明显提升。医院人才队伍日益扩大,吸引了许多长期在国外从事医疗的专家加盟,医生护士队伍稳定,年流失率≤3%。医院薪酬体系改革,一方面有效地控制了人力成本,另一方面提高了员工的薪酬待遇,七年来,医院的人均收入位于天津市30所三级甲等医院的前5名。2010年在总额预算的前提下,将人力成本由25%提升至27%,绩效与固定工资比例达到1∶1。

参考文献

[1]刘晓程.我们种着一块改革“试验田”[J].中国卫生,2009,(9):59-60.

[2]郑大喜.新形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,23(2):15-17.

[3]胡善联.现代医院经济管理理论与方法[J].解放军医院管理杂志,2005,12(6):517-518.

[4]崔爽,杨九龙,李传荣,等.利用平衡计分卡原理建立公立医院绩效评价模型与指标体系[J].卫生经济研究,2008,(8):8-11.

[5]美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准[M].3版.陈同鉴,王羽,周简,译.北京:中国协和医科大学出版社,2008.

8.薪酬体系：走“宽带”设计模型 篇八

基于宽带的薪酬体系设计模型

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下地传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，促进那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织；强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理；通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效(见图1)。

基于宽带的薪酬体系设计流程

1、确定企业的人力资源战略

确定企业的人力资源战略必须从企业的战略和核心价值观入手。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、制定切合于企业需要的薪酬战略

企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点是制定切合于企业需要的薪酬战略的依据。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度（见表1）。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题（见表2）。

企业的组织结构特点及工作性质决定了运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

3、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

第一、确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。（见表3）

根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第二、确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性, 促成宽带内横向职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

4、做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

微软的薪酬体制和绩效体制

企业的薪酬体制和绩效体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

9.薪酬体系和绩效考核办法 篇九

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

10.建立薪酬体系的方法2 篇十

1．本公司与顾问公司的职位对比JobMatching

比较二者的工作说明JobDescription及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

2．调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。

资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

3．公司工资构成3．1原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

3．2 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如8％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

3．3工资构成 工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资8％——月工资；

基本工资13＋基本工资8％12＋年终奖金——年工资

一线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资8％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资8％＋（季度奖金）／3——月工资

基本工资13＋基本工资8％12＋年奖金——年工资

或基本工资3＋基本工资8％3＋季度奖金——季度工资

注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：以13个月计算

房屋津贴基金：以12个月计算

月度、季度、奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

4．职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独考虑。

 100ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值  80ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

 换算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

5．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

 低于80CR的员工：马上作适当的调整，使之向80CR至90CR之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的员工：可暂时不调整。

 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

6．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是

简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、（伟世顾问）、华信惠悦、翰威特、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。