生产经营决策

2025-02-27

生产经营决策（精选9篇）

1.生产经营决策篇一

班别：2014级工业工程班姓名：苏振锐学号：14230121018 企业生产经营决策方法学习心得

随着中国加入世界贸易组织(WTO),中国电信通信运营业市场竞争格局的初步形成,电信运营商之间的竞争越来越激烈.各电信运营商之间为了取得竞争优势,企业之间经营决策的博弈行为层出不断,各显彰法。课程同时告诉我们要善于观察事物的表象、透过表象分析其内在的本质并最终作出正确的决策，指导我们正确地做好正确的事。如果我们做每一件事都能这样的话，那么就能无往而不胜。

为了提高经营决策和管理水平,加强学习现代经济管理理论尤显重要,学习涉及企业生产经营决策理论与实战研究的博弈论就是其中一门重要学科科目。本文是笔者以探源求知的心态,结合自身经营管理与实践对博弈论在企业生产经营决策和囚徒困境与智猪博弈现象进行应用的体会与探讨。可运用单位资源贡献边际分析法解决，指以有关方案的单位资源贡献边际指标作为决策评价指标的一种方法：当企业生产只受到某一项资源(如某种原材料、人工工时或机器台时等)的约束，并已知备选方案中各种产品的单位贡献边际和单位产品资源消耗额(如材料消耗定额、工时定额)的条件下，可按下式计算单位资源所能创造的贡献边际指标，并作为决策评价指标。

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须做出正确的市场决策，因此也可以说企业经营决策是企业存在和发展的前提和根本。

经营决策方法是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营决策方法是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营决策方法就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。

要站在企业管理的整体看决策方法，树立思维结构和层次：每个人都知道，决策方法就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标；要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况。

学习企业生产经营决策方法，让我们工业工程的学生学到了很多在专业课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们成功迈向工作岗位的第一步。

2.生产经营决策篇二

一、成本对企业经营决策的意义

面对千变万化的经济形势和纷繁复杂的竞争环境, 现代企业在生产经营的每一个环节都必须经过科学的预测和正确的决策。生产哪种产品、生产多少, 生产工艺选择, 产品定价短等短期经营决策时时都在发生。决策分析在其他非物质条件相同的情况下, 以经济效益的高低为主要标准, 从诸多方案中选择出一个最佳方案, 其中最直接的决定性因素就是成本指标。因此, 不论进行何种决策, 采用何种决策分析方法, 成本问题必定要涉及, 成本的大小会直接影响决策结论。

实务中, 决策方案涉及的成本指标和内容多种多样, 有些成本与决策有关, 有些成本与决策无关, 掌握详尽的成本资料和多种决策分析方法, 甄别成本资料与决策的相关性, 科学计算、分析不同决策方案的成本指标和经济效益, 并对此进行正确的比较评价, 是决策过程中的重要环节和内容。

二、企业经营决策中常用的成本概念

1.机会成本与估算成本

(1) 机会成本

机会成本, 也称机会损失, 是指在决策分析过程中从各备选方案中选取最优方案而放弃次优方案丧失的潜在收益。当企业的一项资产可以同时用来实现若干职能时, 就会产生机会成本。也就是说, 将资产用于某一方面带来的所得, 是建立在放弃其它投资方案的机会的基础之上的。被放弃的方案可能获得的收益, 便是选择本方案的机会成本。一般而言, 机会成本应从最优方案的收益中得到补偿。

(2) 估算成本

估算成本又称假计成本, 是机会成本的一种特殊形式。凡是与某项经济活动相关联, 需要假定推断才能确定的机会成本就是估算成本。与机会成本相同, 估算成本既不是企业的实际支出, 也不记账, 只是使用某种经济资源的代价。作为机会成本的替代, 估算成本在企业方案优选中经常使用。

2.变动成本与固定成本

在管理会计中, 企业的成本总额与业务量之间的依存关系被称为成本性态。通过成本性态分析研究成本与业务量之间的规律性联系, 有利于企业进行成本预测、成本控制和成本差异分析等工作, 为企业预测、决策优选提供重要的思路和参考依据。变动成本与固定成本就是在此基础上分析得出的。

变动成本是指在相关范围内, 其成本总额随着业务量的变动而呈线性变动的成本, 而固定成本则指在一定期间和一定业务量范围内, 其总额不随业务量变动而变动的那部分成本。对于企业发生的各项费用, 构成产品成本的直接人工费用、直接材料费用都是典型的变动成本, 会随着产品的增加成正方向变动。而管理人员工资, 办公费, 广告费以及固定资产折旧等, 跟产量无关, 都属于固定成本。固定成本通常是固定数额的沉没成本, 如果数额可以由管理当局根据经营需要斟酌决定, 则称为酌量性固定成本, 比如广告法、员工培训费等;如果管理当局不能根据自己的意志确定并改变其发生数额, 则称为约束性成本, 如固定资产折旧费、保险费等等。

3.差量成本与边际成本

(1) 差量成本

差量成本, 是通过计算备选方案之间的预计成本之差来进行决策的成本指标。如方案A的预期成本为C1, 方案B的预期成本为C2, 则差量成本为C1-C2, 它可以为差量变动成本, 也可以是差量变动成本与差量固定成本之和。主要取决于两个方案的产量变化范围以及相互之间是否有追加专属成本。

(2) 边际成本

边际成本, 指的是每一单位新增生产的产品带来的总成本的增量。边际成本是企业管理决策中十分常用的指标, 在分析产量、成本、利润优化问题中显示了绝对优势。从成本曲线图上看, 边际成本是总成本曲线的在各点的切线斜率的变化轨迹, 当它与平均成本相等时的产量可使企业的平均总成本最低;另外, 根据边际收益递减规则, 当边际收入与边际成本持平时, 产量最优, 企业利润最大, 此时无论增加产量还是减少产量都会造成利润的损失。边际成本的这些重要特性都决定了其巨大应用价值, 在经济与管理领域普遍采用。

4.付现成本与沉没成本

付现成本, 即需要用现金支付的成本, 又称为现金支出成本。现金是在企业经营中扮演着十分重要的角色, 资金流断裂会直接导致企业破产。因此现金的限制是决策中不得不考虑的方面。沉没成本指不因决策变化而变化的成本。一般是由过去经济事项造成的、已经支付且无法因当前决策而改变的成本。其决策无关性主要体现在:一, 过去已经发生;二, 无论未来决策如何, 其发生额都不会改变。它代表过去的支出, 不应作为决策时考虑的因素。

5.共同成本与专属成本

共同成本指应由几个备选决策方案共同负担的成本, 一般表现为固定成本的形式。与之对应的专属成本则指仅仅归属于某一特定决策方案的固定成本。有时候某些方案会造成企业资源和生产能力的欠缺, 那么必须增加相应的设备装置器具, 因而发生一些固定成本。这些开销便是该方案的专属成本。专属成本会造成备选方案总成本的增加, 在决策过程中应注意区分计算, 以准确计算每个方案的成本数据, 科学决策。

6.可避免成本与可延缓成本

(1) 可避免成本

可避免成本指与决策者的决策直接相关联的成本, 即某项方案被采纳, 该项成本就会发生, 若该项方案不被采纳, 这部分成本就可以避免。一般情况下, 变动成本和酌量性固定成本都是可避免成本, 其发生与否、发生多少完全取决于管理者的决策。

与可避免成本相对的, 不会因为管理者的某项决策结论或行为而改变的成本, 就称为不可避免成本。约束性成本均为不可避免成本。

(2) 可延缓成本

当企业的资金有限, 财力不足时, 可以推迟执行选定方案而不影响企业全局, 那么这个方案有关的成本也可以推迟发生, 被称作可延缓成本。与可延缓成本相反, 如果方案一旦选定, 就必须尽快实施, 否则就会丧失实施价值, 或给企业增加成本或带来严重的经济损失, 那么这种方案相关联的特定成本就叫做不可延缓成本。决策者应严格鉴别方案的可延缓性, 尤其当决策受到当前经济状况的制约, 方案设计、考量时应适当分析成本的可延缓性, 以便做出正确决策。

三、成本分析方法在经营决策中的应用

基于对上述成本指标的理解, 实践中总结出一系列考评各备选方案成本效益的分析方法, 能有效将成本概念与企业生产经营决策紧密结合起来。

1.贡献毛益分析法

贡献毛益是管理会计中常用的决策分析指标, 与财务会计中的毛利指标有一定的相似性。贡献毛益是在销售总收入中扣掉产品总变动成本之后计算得到的数额, 可分为单位产品贡献毛益和贡献毛益总额两种。贡献毛益是反映产品盈利能力的重要指标, 在各方案均不存在专属成本的时候, 可以直接比较各备选方案贡献毛益总额的大小或比较单位小时贡献毛益大小进行决策。贡献毛益总额或单位小时贡献毛益越大的方案越优。

如果某方案存在专属成本, 则应计算不同备选方案的剩余贡献毛益, 即从贡献毛益总额中扣减专属成本后的余额, 并根据剩余贡献毛益的大小进行正确决策。对于资源受到限制的决策项目, 可利用单位资源的贡献毛益指标的高低轻松化解问题, 判断优劣。

贡献毛益分析法既适用于各备选方案固定成本相同, 也适用于有追加专属成本的项目选择, 简便、易行、有效。即使在处理企业资源存在一定限制的情况下方案优先排序的问题也能游刃有余, 在企业短期经营决策中被广泛采用。

2.差量分析法

短期经营决策评价的实质就是通过比较各个备选方案中的预期收入和预期成本, 从中选择最大收益的过程。差量分析法是利用差量成本与差量收入的计算, 进而比较差量损益的高低, 确定最优方案的方法。具体计算公式如下:

如果:差量收入 (方案A收入- 方案B收入) > 差量成本 (方案A成本- 方案B成本)

即, (方案A收入- 方案B收入) > (方案A成本- 方案B成本)

公式变形得到:

(方案A收入- 方案A成本) > (方案B收入- 方案B成本)

即, 方案A损益> 方案B损益, 说明方案A优于方案B, 反之, 方案B优于方案A.

差量分析法可应用于企业的各种经营决策过程, 如产品品种决策, 半成品、副产品是否进一步加工的决策, 亏损产品是否停产或转产的决策, 零部件自制或外购的决策, 不需用固定资产出租还是出售的决策, 是否追加订货的决策等等, 范围十分广泛, 应用价值很高。

3.盈亏临界点分析法

盈亏临界点分析法, 又称量本利分析法。通过计算成本无差别点的产量, 即使得两方案总成本相等的产量, 确定不同备选方案所具有的产量优势利润区域。然后根据决策产量所处的具体位置, 选择利润较大的备选方案。实践中, 不同的备选方案其预期固定成本总额和预期单位成本均可能不同, 但在一定的业务量 (产量) 点上, 不同的备选方案的总成本却可能相等。当备选方案之间存在这种相互关系的时候, 也即各备选方案的成本直线在坐标系内有交点时, 可以采用量本利分析法进行决策。当业务量 (产量) 低于无差别点时, 选择固定成本总额较低而单位变动成本较高的方案, 当业务量 (产量) 高于无差别点时, 选择固定成本总额较高而单位变动成本较低的方案, 这时可以保证所选方案的利润最大化。

对于只涉及成本, 不涉及收入成本型方案的选择, 如外购条件发生变化时零部件的取得方式决策, 产品生产工艺的选择, 零件自制还是外购的决策等, 均可采用量本利分析法。

4.边际分析法

在最优化管理决策中, 如企业产量多少能实现最大利润, 投入要素如何组合成本最低等问题的决策中, 最常用、最简便的方法就是边际分析法。

边际分析法扎根于数学之中。从前述边际成本的定义可知, 计算边际值就是利用微分学计算因变量的一阶导数, 或对包含两个以上自变量的函数计算每个变量的偏导数。

在无约束条件下, 只有当边际收入等于边际成本时, 业务量才达到最优, 此时利润最大。

当某种资源有一定数量限制的情况下, 确定资源的最优分配方案也可以采用边际分析法。此时, 当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际效益都相等时, 业务量的分配能带来总效益最大;当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际成本都相等时, 业务量的分配能使总成本最低。

边际分析法在各分厂产量的分配决策, 广告费用在各媒体的投放决策等问题中被广泛采用。

摘要：管理会计中的成本指标在企业经营决策中起到十分基础的作用。文章从与决策相关的成本指标的解读入手, 简要概述企业短期经营决策中常用的四种决策分析方法, 旨在为加强企业内部管理提供一定参考。

关键词：成本短期决策,边际贡献,毛益

参考文献

[1]经营决策, 互联网文档资源:http://wenku.baidu.com/view/c770b26d561252d380eb6ea5.html.

3.企业永续经营的决策法则篇三

公司的所有问题，都是决策问题，而决策的制定来源于管理者。但在真实的世界里，没有哪个决定是完全正确的。移动互联网时代，企业的永续经营是所有企业都面临的一个严峻问题。大企业可以在一夜之间倒下，而创业型企业的失败率更是一直高达90%。其实，无论环境如何，公司的成败主要取决于管理者，更准确地说，取决于管理者在关键时候做出的关键决定。

如何才能做出正确而适宜的决策来？作家苏醒，从事商业媒体编辑记者十数年，后由记者转型研究。她在最近出版的新书《管理者的决定》中指出，没有任何一种管理工具是好的，也没有哪个管理工具是坏的，你要记住，管理方法就像药方，你必须了解这家公司的情况，症结在哪里，才能对症下药。一种办法今天能解决这家公司的问题，明天未必可以。一个所谓好的管理建议，就是能解决当下最核心的问题，而且付出的代价最小。

在真实的商业世界里，几乎没有哪个决定称得上“全然正确”。要创新、要敏锐、要当变则变、要勇于授权、要敢于否定自我，这些在商业世界堪称“幼儿园里就学到的知识”，在实际决策中却很少有企业家能一以贯之。有所得，必有所失，解决问题的同时往往也在创造新的问题。决策的高下之分，仅在于所得是否大于所失、重于所失、紧迫于所失。明智的决策者，对自己的决定意味着什么，将付出什么，都洞若观火。很多时候，决策者所能做的，只是遵循最核心的方向感，作出决定，然后对可能导致的副作用做好准备。

这是一本写给企业管理者的书。全书按照“案例——分析——建议”的逻辑，从企业转型、创新、控制权、授权等八个方面，讲述了公司成长道路上的八个陷阱。该书中所采用的“案例+诊断+建议”的三段论形式，作者认为是讨论一些无法简单论断的管理问题时相对理想的体例。它有些类似中医学习体系中的案例学习，并非以药方出发，背诵记忆种种治疗功效，而是以病人为主，了解其体质、环境、病史、生活习惯，诊断其姻缘症结，评估其禁忌耐受，而后再细细揣摩药方中的种种微妙之处。

该书的八个章节，分别讨论了企业在成长与发展的过程中，八个典型的事故多发地。前四章探讨的是企业家大多都不可避免要直面的四种内部与外部关系，包括创始人和投资人的关系、创始人和职业经理人的关系、主营业务与资本运作之间的关系、创业者和公司自身发展需求之间的关系。后四章则聚焦于企业发展中的四大关键要素，包括如何持续满足客户需求的能力、应对外部环境变化的适应力、组织与业务转型能力、基业长青所不可避免的团队更新能力。每个话题都以虚拟的案例开场，宛如一场浓缩在短短几个场景中的小剧场话剧，为读者展现每个角色的利益、动机、情感和恐惧，以及它们是如何交织着让一个貌似正确的管理决策走向扭曲。

就像作者所说，管理工具本身没有错，需依特定情景而定，作者将这一理念用在了该书写作体例上，每章都从一个情景案例开始围绕其展开，从而避免了空洞的理论堆积，增加了实用性和可读性。对于创业者、管理者和风投人士而言，该书都是一本不错的管理参考指南。

编辑：王深圳910825308@qq.com

4.企业经营决策实训心得篇四

另外，也让我们充分意识到团队精神的重要性。每个成员都积极努力的为企业进行决策收集相关数据与资料，然后共同讨论分析，争取使企业达到利润最大化。一个企业没有团队精神将成一盘散沙，一个民族没有团队精神也无所作为。同时，实习老师也指导我们进行决策，每次实战结束，要求学生对本次实践操作的收获与自己的不足进行总结，然后加以评价，并反馈给我们找出解决之道，鼓励我们积极进取。

总之，本次实习提高了我们分析问题的能力、解决问题的能力，独立动手能力、综合运用知识的能力和创新思维能力。同时，让我们能够体验到现实问题的紧迫性、复杂性和挑战性，以使得我们能够全身心地投入学习，并且注意自己能力的提升与实践的锻炼。它既开阔了我们的视野，又增长了我们的见识，提高了我们的能力，为以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们成功迈向工作岗位的第一步。

作为大学生，没有时间去增加实际的工作经验，那么实习就显得更加的重要，是我们大学生活中不可或缺的一部分。它可以增加我们的阅历，使我们的人生经验更加丰富。它使我们在实践中了解社会、认识社会。在实践中巩固所学知识;实习又是对每一位大学毕业生专业知识的一种检验，它让我们认识到我们自身知识的不足，从而通过进一步学习，使我们的知识结构更趋于合理。它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们成功迈向工作岗位的第一步。

通过这次实习，我们感触很深，收获颇丰，学到了很多书本上学不到的东西。也接触到以前所没有接触到的好多东西。

第一，这次实习使我们的专业知识得到了应用的同时，也巩固了平时所学，我们的专业知识面也进一步拓宽，使我们更容易将所学与实践联系起来，在实习中发现我们自身存在的不足，也使我们认识到自身知识的缺漏，必须重拾书本，借助复习资料，虚心请教老师，弥补自身的不足。

第二，实习使我们更加明确自己的专业方向，朝着这方面不断努力。这有利于我们将来的发展。通过这次实习，我们也学会充分利用传统图书媒介，查找到相关资料，并能够建立相关的知识框架，对理论知识能够有整体的了解和认识。以便于更好的运用知识解决现实问题。

第三，实习还让我们懂得如何将理论和实际结合起来。我们要经常跟踪专业新知识、新技术、新动态，时刻走在时代的前列;还要注重积累实习经验，在实习时，积累一些通用俗语、专业术语，才能使自己以后慢慢地融入现代企业之中，运用自己的专业知识，更快地进入工作角色，使自己在工作岗位上更好的发挥自己的能力。为公司贡献自己的力量;此外，还要注重养成终身的学习习惯，扩大自己的知识面，让自己的知识不断更新，跟上时代发展的步伐。促进自己不断进步。

第四，实习也让我们认识到处理好人际关系的重要性。不论是在以后的工作还是生活中，人际关系都是重要的组成部分。在工作中，要注意工作的方法、语言技巧，学会扮演和转换好角色，“在其位,谋其政”，增强自身的法律意识，加强自身的处事技巧，明确各自的责任分工，在生活中，学会与人和谐相处，懂得和理解他人，才能处理好各方面的关系，这样我们的生活才会更完美。在收获的同时，也暴露出我们的一些问题：

第一，在实习中我们发现自己的知识不足，在决策的过程中，对企业的生产能力、现有资产、原材料购买力、生产人员、科研人员等没有准确分析，导致决策严重失误。经济损失惨重，透支膨胀。

第二，我们的专业知识不足，对于一些专业术语根本不懂是什么意思，以至于在实习中不理解，严重影响了决策。

这次实习使我们对企业有了初步的了解，在市场经济条件下，企业不再是一个封闭性的系统，而是与其外部经济体系有着广泛联系的开放性系统，有着现代化的经营体系。为此，我们的仿真系统构造出若干个与其外部经济体系有着密切联系的股份制竞争企业，而我们则扮演企业经营管理各个岗位的角色，对一个企业进行四个周期的模拟经营，使我们在实验室就能够亲自体验到从事企业经营管理的感受，使我们所学的知识得到运用，让理论知识不仅局限于课本，更能与实际联系起来，既巩固了所学知识，又使能力得到了提高。

我们对企业的组成有了一定的认识，每个竞争企业内部被划分为采购、销售、研究、生产、仓库、人事、财务和管理等部门。这次实验侧重于产品市场需求预测，产品市场销售决策，生产方案决策，材料采购决策，决策方案全面预算和方案成果盈亏计算等现代企业决策的各个主要方面及其相互联系和影响。通过实验让我们对各部门的中心任务与职责有了初步了解，知道了他们之间的密切联系，更使我们明白团结合作的道理。树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益。

我们对企业的组织文化也有了深刻的感触——团队精神，实习刚开始，大家都有自己的想法，而不知如何与其他成员沟通交流，使决策不能很顺利的进行，一个人再优秀，他的力量也是有限的，犹如一个球队，它那耀目的球绩，是十一个队员团结协作的结果，而绝不是队长或某个球星的力量所能够得到的。随着决策的深入进行，各成员逐渐意识到自己的错误，积极交流意见，为企业提供有利建议，使经营决策顺利完成。一个企业内部需要团队精神，企业之间有时也是需要团队精神的，我们这次的不成功就是因为没有与其他企业沟通交流。以此可以看出，一个企业没有良好的团队精神，将会成为一盘散沙，一个民族没有团队精神也将会无所作为。时代需要英雄，但更需要优秀的团队。企业更需要这样的团队精神。通过实习使我们获得了以下的感想：

首先，这次实习我们组没有取得很好的成绩，这是让我们都很难过和遗憾的。在实战前的练习中，刚开始我们都太疏忽大意，没有认真学习该系统使用的基本生产经营初始条件及其变化影响──情景设定中的内容，自己凭感觉妄自进行决策，结果落的一败涂地。例如：我们在计算广告费用时，只是想当然的在对其进行投入，而不是根据已有的数据以及其他竞争对手的表现来进行投入，导致我们在后期的市场占有率以及销售都出现了很大的问题。其次，由于我们的专业知识不足，也对决策产生了严重的影响。

通过这次实习，同时让我们意识到树立自信，坚定目标，不怕失败，永往直前的重要性。由于我们在第一周期的决策失误，使我们企业经营状况极差，排名十分靠后。在第二周期，经过小组成员的周密策划，我们的企业有点好转，但是还是没有扭转局面。

5.生产经营决策篇五

实验报告

学年：2012-2013学年第2学期指导老师：李玲、凤亚红

实验名称：企业经营决策模拟实训班级：工程管理1101班

企业编号：第7组

组员：吴继盛高晨坤丁治品董奎

根据本学期工程管理专业教学安排，我们于2013年7月8日至2013年7月19日进行了企业管理事务模拟实习。运用了企业经营管理决策模拟软件，借助于计算机的特有功能，将现代企业生产经营活动过程中的主要内容有机地融合为一体，使我们在短时间内充分应用所学的知识进行实践和尝试，让我们学到了在课本上学习不到的知识。

一、实习目的

通过模拟实习，是我们对已掌握的现代企业管理理论知识进行创新性的实践性尝试，体会到竞争条件下现代企业决策全过程的内在联系，培养和提高我们理论联系实际、分析问题、解决问题和实际经营决策的能力。

二、实习概述

此次模拟实习是在老师的指导与主持下根据给定的模拟市场与经济形势，运用所学的理论与方法，制定出相应的模拟企业的销售、采购、生产、研发、人事、管理、财务等各环节的决策，经过七个周期的模拟经营后从整体上对已实施的战略与决策进行剖析，寻找规律，总结经验。

三、成员分配

吴继盛：市场需求分析、价格决策

高晨坤：成本核算、中期贷款预算

丁治品：销售人员决策、生产线及人员决策

董奎：管理及生产合理化投资、广告及社会福利费用预算

四、实习过程与内容

1．理论教学阶段

在之前老师已经为我们开实习动员大会，讲述实习的具体时间和实习内容，并将专业所有人分为19个组别，我小组被编为第7组。老师告诉我们要认真阅读实习指导书，并做好相关的读书笔记，为正式上机实习做好理论基础知识的准备。

在阅读指导书的过程中，我们系统总结与回顾了已学过的现代企业优化决策过程中的主要原理及其相互联系和影响，并重点学习了产品市场需求分析、销售优化决策、生产优化决策、存储优化决策、全面预算和盈亏计算等理论。在市场营销原理中知道了促销运用的主要手段有产品销售价格、广告费用投入、销售人员数量和产品质量水平等。还学习了生产调整原理、材料订购原理、成本核算原理、中期贷款原理以及综合评分原理。

2．熟悉模拟系统

7月12号，我们第一次进行上机模拟实习，同学们都有点兴奋和不知所措。大家你看我，我看你，一个问一个，怎么开始。老师给我们说了企业号，组号，让我们自己摸索着做了一个周期的试验期。对于这个试验期，同学都是先随便输入一些估计的数字，然后看看模拟系统的步骤、程序，然后就开始了正式的“较量”。第一次的上机模拟，我们的结果还算好，在整个模拟过程中，我们都比较靠前，但却不稳定没过一周期排名都要往后跌一名，但正是这不稳定的模拟成绩，让我们在失败中积累了宝贵的经验，结束模拟之后，我们四个组员之间进行了交流与总结，并再次认真阅读了指导书。终于，在正式考核时，我们取得了第二名的好成绩。

3．模拟决策阶段

经过两次实习演练之后，我们开始了正式的模拟比赛，运用模拟决策系统对系统全过程1~7周期的生产经营进行决策。下面对我们7组的经营决策进行分析，以第一周期为例：

① 进入模拟之后，我们了解到第一周期的周期形式为：市场容量大幅度增长，增幅为900.00%，所以企业可以大投入的生产，我们确定了增加5条生产线，原材料价格、附件价格、工人工薪均保持平稳。根据市场走向我们预测在接下来的周期中，原材料价格及附件价格将会呈上升趋势，故根据“批量价格折扣”原理，我们确定了70001、的原材料及50000附件购买数量

② 然后根据模拟系统中“仿真周期预算”确定了增加5条生产线，根据生产调整原理确定一般市场计划量为55000并招聘67名生产人员二回购买70个机器人，确保生产线、生产人员负荷均保持在100%左右。

③ 接下来我们根据对本周期所有支出费用的计算和企业资本的估计，确定了中期贷款的数目为39.48百万元。

④ 在确定产品定价时，为增加产品销量，我们将产品的价格定为1150元，最大范围内提高产品市场占有率。

⑤ 考虑到刚刚进入市场营销阶段，为提高产品知名度，打开产品市场，我们对广告费用的投入较大，确定了400万元的广告费用。

⑥ 我小组同学认识到，在生产过程中适当增加产品改进费用能够提高产品的等级质量，使得产品销售更上一层楼，故我企业在每个周期都适当地提高产品的改进费用以提高我企业产品质量，在从第二周期开始，我企业产品质量均优于其他企业。

通过以上决策，我企业在第一周期中全部售完所有产品，无累积库存，税前盈利2136万元，利润储备1646万元，理论市场占有率6.1%，实际市场占有率7.2%，在经营决策综合评价中以总分为71.5分取得了第5名的成绩。

或许第5名的成绩在很多人看来还不算太差，但评分却只有71.5分，其中肯定有很多还没有做好的部分，我们不多的讨论，我们不断探索，我们已经是大量的投入生产，可是却没有得到最大化的利润，各项评分都不高，在看一下各组库存量，各组的库存都为0，可以肯定的是现在企业供不应求，虽然在第2周期中预期市场容量将会略有下降，减幅为4.35%，相对于第一周期的增长来说毫无影响，我们依然在投入5条生产线增大产量，根据中期贷款原理确定贷款5348万元，最终我们以73.2的综合评分取得了第2名的好成绩，我们欣喜若狂，这是对我们努力进取的极大肯定。在欣喜之余，我们发现评分还是不高，在很多方面都还需要改进。

各组的库存还是为0，则市场并为达到饱和状态，还是处于供不应求的状态，还需要加大投入生产，同时，生成线能力虽然第二周期有所上升，但生产能力远远能满足市场的需求。所以在第三周期中市场容量有所下降，材料价格有些微的增长，可是我们依旧增加3条生产线，而且将一般市场价格提高为1200，其次发现广告费的投入并不是随意的投入，当广告费用投入占销售额7%左右时，单位广告费用投入的增加效应达到最大值，所以将广告费用投入改为450万元。在第四周期继续采用此策略，将价格调为1240元，可最终却出现了库存，而其他组却依然是无库存，所以其原因是我们的定价太高了。在第五周期将价格降低。

在第五周期后我们小组依然排名还是第三，但我们却发现两个问题，一个是我们的周期支付股息权数这一项的评分很低，一个是我们拥有20条生产线的生产能力却没有其他组的17条生产线的生产能力强，导致我们企业每次都是生产能力不能满足理论销售量。通过讨论和翻看书籍资料，我们知道计划支付股息要按自己的赢利水平给予股东一定的利息。生产能力和生产合理化投资有关，之前一直忽略了此项，所以一直合理化系数都为1。从第六、七周期开始我们加大对生产合理化的投资。

本次企业模拟经营中，我小组同学采取了质量、价格双方面优势综合的经营战略，首先保证产品的质量优于其它企业，再对成本做出估计后，在我们能够赢利的价格范围内订适当价格，使得我企业的盈利最大化。在企业前期经营中，由于无法确定具体销售量，为确保不会出现产品供不应求的局面从而影响销售额，在经营过程中，我们适当放宽了市场计划量，由于之前没有进行生产合理化投资，没有充分的提高生产能力，未能很好的避免产品短缺现象的发生，在最后一个周期中，在市场容量大幅减少的情况下，考虑到生产设备生产能力有限，最后一个周期增加生产线并不合算，于是我们根据生产设备生产能力最大化了产品的市场计划量，在稳定中求发展。

根据以上经营决策，我小组同学从第一周期的第5名进步到第二周期的第2名，在第三周期开始至第五周期的第3名，在第六周期、第七周期的2名，这是对我们一直以来不断探索、不断学习的肯定。我们在这个不断进步的过程中成长了很多，学到了很多书本上学不到的知识。

五、实习结果

在这为期两个星期的实习中我学到了很多，关于最后的总结大概归纳了以下几点

第一点：市场价格

关于市场价格我认为是非常重要的一个环节，它的影响范围广，幅度大，如果有一点不到位就可能使得整个企业利益受损。我们只是在模拟的市场中进行的经营所以没有办法从竞争者分析中得到什么有用的分析，可是在实际的市场竞争条件下，竞争者分析是相当重要的一环，不可以忽视。定价不宜太低，绝对不应采取低价策略，这样会输的很惨的，因为我们开始时就是采取的这种策略，结果是产品卖出了但是质量受价格影响上不去，营利也很少，但也不应该走另一个极端―――高价策略，这样产品买不出去，都库存，也是无法营利的。

第二点：广告费用

在广告费用投入占销售额7％左右时，单位广告费用投入的增加效应达到最大值，所以我们在实行决策时通过摸索验证得出了这一结论，解决了我们开始不知广告费用到底应该投入多少的问题。这个基本可以从图表推算出来。

第三点：中期贷款问题

中期贷款究竟应该是多少我们一开始并不知道，等看完使用手册后我们虽然知道公式了但是我们还是不那精确计算因为公式太麻烦，我们有的数据不知道应该如何计算，总是出现透支与没有必要却贷款的现象，经过最后的实习总结我们发现只要现金够多时就可以不贷款或少贷，但是要准备库存或成本增加时要尽量多贷，否则会出现透支。

第四点：计划支付股息问题

股息也并不是可以盲目发的，要按自己的赢利水平给予股东一定的利息。

第五点：生产能力调整问题

当市场容量大的时候应该考虑引进生产线，扩大生产能力，当然生产能力的扩大也可以通过生产合理化投资、维修保养费用、管理投资等的影响来提高。

第六点：采购问题

材料订购批量与资金占用成正比、与材料单价成反比，对产品成本影响较大。所以，在确定材料订购批量时既要考虑满足产品生产上的需要，尽量减少资金积压，又要充分利用批量价格折扣。但是我们在开始实习时并没有意识到这一点，采购时往往都是需要多少购多少，结果当期内成本已经偏高，如果遇到下个周期材料与附件大幅上涨时我们的成本就更高了，根本就很难营利。

第七点：产品质量问题

在价格相同的情况下产品的质量是非常重要的，这与我们现实生活中是一样了，当一个产品的价格相同时我们都愿意去买哪个质量比较的的产品，而产品的质量主要受以下几个方面的影响：研究开发部门职工人数、改进产品质量的其它研究开发费用和企业社会福利费用的投入。产品被评等级越高，市场声誉越好，产品销售量和销售额越大。

第八点：市场营销问题

市场营销决定了产品的卖出与否、企业营利与否，所以应该采取尽量多的手段进行营销产品销售价格、广告费用投入、销售人员数量和产品质量水平等都会影响营销结果。表现市场销售策略的促销手段的综合运用称作为市场促销手段组合。例如，降低产品销售价格，同时提高广告费用可以强化产品销售量的上升趋势。反之，降低广告费用则会淡化产品销售量的上升。因此不能孤立地考察某一促销手段的作用和影响。一定的市场促销手段组合效应业的市场促销努力程度。与竞争企业相比，产品价格越低，广告费用越高，销售人员越多，且产品质量越好，那么企业产品的市场占有率就会越大。这一市场占有率通常称作为理论市场占有率。设在第0周期中，各模拟企业理论市场占有率相同，均为20％。如果一个企业因生产量不足而无法向市场提供足够产品的话，顾客就会转向具有最大理论市场占有率的竞争企业购买所需要的产品。如果该企业同样无供货能力的话，顾客就会转向另一个理论市场占有率较大的竞争企业，直到购得所需产品或所有企业都无供货能力时为止。第九点：提高销售额和市场占有率问题

6.生产管理中总体计划基本决策方式篇六

由于总体计划的主要目标之间存在着相悖关系，那么，就需要对这些相悖关系的目标进行平衡。在对这些具有相悖关系的目标进行平衡时，首先需要提出一些初步的候选方案，然后综合考虑，作最后的决策。那么，第一步，如何制定初步的候选方案？一般来说，有两种基本的决策方式：稳妥应变型和积极进取型。

（一）稳妥应变型

这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对付市场需求。在这种基本的思路之下，常用的应变方法有：

1、调节人力水平。通过聘用和解聘人员来实现这一点。当人员来源充足、且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的，但是，对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并不是什么时候想聘用什么时候就有，新工人需要加以培训，培训是需要时间的，一个企业的培训设施能力也是有限的。此外，对于很多企业来说，解聘工人是很困难的，或者说很特殊的情况下才有可能（例：社会制度的不同；工会强大与否；行业特点，社会保险制度的特点），而对于某些产业来说，解聘再聘则是很平常的事，例如，旅游业、农场等。

2、加班或部分开工。交接人员水平的另一个方法是加班或者减少工作时间（部分开工）。当正常工作时间不足以满足需求时，可考虑加班；反过来，正常工作时间的产量大于需求量，可部分开工，只生产所需的量。但是，加班需要付出更高的工资，通常为正常工资的1.5倍，这是生产运作管理人员经常限制加班时间的主要原因。工人有时候也不愿意加班太多，或长期加班。此外，加班过多还会导致生产率降低、质量下降等。部分开工是在需求不足，但又不解聘人员的情况下才使用的方法。在许多采取工艺对象专业化组织方式的企业，对工人所需技能的要求较高，再聘具有相当技能的人不容易，就常常采用这种方法。在有些情况下，这只是一种不得已而为之的方法，例如，根据合同或有关法规不能解聘人员。这种方法的主要缺点是生产成本升高（单位产品重的人工成本增加），人力资源、设备的效率低下。

3、安排休假。即再需求淡季时只留下一部分基干人员进行设备维修和最低限度的生产，大部分设备和人员都停工，在这段时间内，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企业经常在圣诞节期间使用这种方案，它们不仅利用这段时间进行设备维修、安装等，还借此减少库存。这种方案可有几种使用方法，例如由企业安排工人的休假时间和休假长度（按需求），或企业规定每年的休假长度，由工人自由选择时间。前者容易操作，而后者需要考虑在需求高峰时工人的休假要求如何对应。此外，还有有偿休假，无偿休假等方式。

4、利用调节库存。可在需求淡季储存一些调节库存，在需求旺季时使用。这种方法可以使生产速率和人员水平保持一定，但却需要耗费相当成本。成品的储存是最费钱的一种库存投资形式，因为它所包含的附加劳动最多。因此，如果有可能的话，应该尽量储藏零部件、半成品，当需求到来时，再迅速组装。

5、外协。这是用来弥补生产能力短期不足的一种常用方法。可利用承包商提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它们承包完成品。

总而言之，稳妥应变型的决策最终要决定不同时间段的不同生产速率，无论上述哪一种应变方法或哪几种应变方法被考虑，都意味着在该事件段内的产出速率被决定了。换言之，生产速率是上述这些因素的函数。

（二）积极进取型

用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。常用的方法有：

1、导入互补产品。也就是说，使不同产品的需求“峰”、“谷”错开。例如，生产拖拉机的企业可同时生产机动雪橇，这样其主要部件--发动机的年间需求则可基本保持稳定（春、夏季主要装配拖拉机，秋、冬季主要装配雪橇）。关键是找到合适的互补产品，它们既能够充分使用现有资源（人力、设备），又可以使不同需求的峰、谷错开，使产出保持均衡。

2、调整价格，刺激淡季需求。在需求淡季，可通过各种促销活动，降低价格等方式刺激需求。例如，夏季削价出售冬季服装；冬季降价出售空调；航空货运业在需求淡季出售廉价飞机票等。

一般来说，基于稳妥应变型思路的候选方案主要由生产运作管理人员来审查合适与否，而给予积极进取型思路的方案主要由市场营销人员来考虑。重要的事这两种基本思路的有机结合，这两个部门人员的密切合作，只有这样，才能使一个综合计划达到最优或次优。

上述两种基本思路之下的各种候选方案可结合使用。在这样的基础上，即假设积极进取型可采取的方法已经被计入需求量中，那么下一步要考虑的问题就集中在稳妥应变型的各种方法上了。稳妥应变型的方法主要是与生产速率和人员水平有关。那么在制定总体计划中，如何考虑这两个因素？有如下三种基本策略：

（一）追赶策略。

在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点使库存投资小，无订单积压。但缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平是要花费成本的。此外，容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降等问题。

（二）平衡策略

在计划期内保持生产速率和人员水平不便，使用调节库存或部分开工来适应需求。在制造业企业，稳定的生产速率主要靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。当允许人员水平变动、但生产速率仍要求保持不变时，可使用加班、临时聘用或外包等方式来实现。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。

（三）混合策略

7.生产经营决策篇七

一、财务主管应具备的素质与能力

(一) 具备全局观念, 明确自己的职责, 开阔思路, 跟上企业发展速度

做一名财务主管, 必须明确财务部门应为本企业实现哪些方面的管理工作。以本企业整体业务活动与各职能部门的职责为背景, 明确财务部门应作些什么工作, 目前工作程度怎么样, 还有那些方面不足等。财务主管必须站在一个更高的位置来看待本部门, 必须先离开具体某项财务工作或业务内容从宏观上把握财务部门整体情况, 确立财务工作思路, 建立一种管理方式, 使财务部门运作与企业整体发展协调起来。

(二) 具备扎实的财务会计专业知识和丰富的财务管理经验

财务管理是一项专业性、技术性、政策性很强的工作, 财务主管作为企业财务部门的负责人必须具备扎实的财务会计专业知识和丰富的财务管理经验, 制定一套完善的、可操作性强的财务管理制度和方法, 带领和监督大家完成财务工作, 合理规避监控风险, 经受住各级监管部门的审计检查。像《会计法》、《企业会计制度和准则》、《税法》、《审计》、《责任会计》等专业知识是财务主管开展工作的基础, 要认真把握和学习。此外, 在日常财务管理工作中要不断的积累经验, 丰富的财务管理经验会对专业知识的理解更加透彻、运用起来更加灵活。

(三) 具备一定的组织、沟通、分析判断能力

作为财务主管, 首先是要搭建一个企业财务班子, 要有合理的人事搭配, 良好的内部运行机制。财务主管应当把下属组织成一个有较强凝聚力和战斗力的团队, 领导他们完成既定的任务, 接受企业最高决策层所需要的工作, 这就需要财务主管有较强的组织能力。其次财务主管应沟通、协调好各方面的关系, 包括上下级的沟通、企业内外各部门间的沟通。善于沟通是解决问题的法宝, 动之以情, 晓之以理, 很多棘手问题通过沟通迎刃而解。企业财务部门是所有经济事项及生产经营成果反映的终结点, 因此, 财务主管要主动与其他管理部门进行沟通、协调, 去规范一些操作流程, 作好风险的事前控制, 也要处理好工商、税务、银行等外部关系。财务主管良好的沟通协调能力可为企业塑造一个良好的财务环境, 保证企业生产经营活动有序进行。财务主管应能够从财务及相关信息中分析判断出自己所在企业所面临的各种问题并提出解决问题的方案, 为最高决策层最终作出决策提供依据, 当好参谋。

(四) 具备善于用人、培养人的能力

要想做好财务主管仅靠一个人的力量是远远不够的, 要善于培养和使用骨干, 借助于骨干的力量, 使一个人的智慧和才能变成众人的智慧和才能, 从而带动整个财务工作的顺利开展。同时要注意适当分权, 让下属分管部分工作, 从而使自己从烦琐的具体事务中脱离出来, 凡事不可事必躬亲, 集中精力考虑和做好全局性的财务管理工作, 这是对一个优秀的财务主管的重要要求。

(五) 具备良好的道德品质

财务主管作为现代企业核心部门的负责人, 他的道德品质对企业的发展至关重要。首先工作作风要正派。不论做人做事都要实事求是, 光明磊落, 在财务管理工作中遵纪守法、廉洁奉公, 严格按规章制度办事, 坚持原则;其次要有敬业精神。热爱本职工作, 忠于职守, 勇于创新, 自觉学习相关专业知识, 不断提高自身业务水平;再次对企业要忠诚。视企业利益高于自身利益, 不做任何不利于企业的事情, 财务工作中要保守企业商业机密, 自觉维护企业形象, 为企业发展积极出谋划策。

二、财务主管能帮助企业决策者做些什么

目前, 财务工作主要包括会计核算和财务管理两个部分。财务主管职责范围不同, 参与经营决策的深度也不尽相同。通常财务主管的主要职责由以下几个方面构成。

(一) 组织财务人员对本企业经济活动进行会计核算

会计核算是财务工作的最基本任务。记录经济业务, 核算经济活动过程, 提供会计信息。既运用财会专门的方法, 根据实际发生的经济业务, 如实记录和反映企业资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润等方面的增减变动情况。会计核算必须有凭有据。会计凭证 (如发票、收据等) 是记录经济业务的发生和完成情况, 明确经济责任的重要证据。会计凭证、会计账簿、财务会计报表和其他会计资料, 必须符合国家统一的会计制度规定。财务主管要依据国家有关法律法规规范本企业财会基础工作, 制定财务会计制度, 确保企业如实反映财务状况、经营成果, 财会信息要真实、完整、准确。

(二) 组织财务人员对本企业经济活动实行会计监督

财务人员在反映经济活动内容提供财务信息的过程中, 应以国家经济法规以及企业规章制度为依据, 对经济业务活动的合法性、合规性和合理性实行监督。财务主管要落实财务部门岗位职责和人员分工, 领导财务人员认真贯彻执行国家财经方针政策, 遵守会计法有关规定, 严格按照本企业会计制度和其他有关规定, 加强财务管理, 防范和制止违法违纪行为的发生。会计监督主要是通过会计核算监督和制度监督完成。会计核算监督主要依赖于会计核算职能的发挥, 会计机构和会计人员, 特别是财务主管为会计核算监督的责任主体;制度监督则主要依赖于单位内部控制制度的完善, 企业负责人为第一责任人, 财务主管应协助企业负责人建立或完善各项内部控制制度, 防止工作舞弊, 保护企业财产安全。

(三) 为企业决策者提供专业参谋作用

财务主管要充分利用财务资料, 以会计、统计、估计、分析、及数理等方法进行全面财务分析, 为企业决策者提供专业参谋信息, 确保企业在投资方面不出现重大失误。在这里财务主管不仅要分析单独的项目投资是否可行、是否有效, 更重要的是站在企业全局的角度进行宏观分析, 要具有把握全局的能力, 使企业在短期内及应可预见的未来不出现严重财务危机。财务主管要从会计和经济法、税法的角度, 审查或参与拟订重要的经济合同和经济协议, 维护企业的利益。

(四) 帮助企业解决管理问题

一个优秀的财务主管最重要的素质是对企业运营有很好的理解, 具有综合解决问题的能力。财务主管要利用财务数据的分析, 找出管理中的漏洞, 提出改善经营管理的建议和措施, 进一步挖掘提高经济效益的潜力, 提高资金使用效果, 促进企业经营管理活动按照企业价值最大化的目标实现良性运行。

(五) 对企业税收进行整体的策划和管理, 按时交纳各种税金及有效实施税务风险控制

一个出色的财务主管要灵活掌握国家各种税收政策, 在政策允许的范围内合理避税, 减轻企业税收负担, 降低成本, 为企业谋取最大利润。财务主管要根据税法、会计法及有关财经政策为企业进行节税策划, 采用“非违法”的手段进行避税策划, 并且企业账目要清楚, 纳税申报要正确, 交纳税额要及时、足额, 在税务检查过程中不会出现任何税收方面的漏洞, 即在税收方面没有任何风险或极小可以忽略不计的风险。

三、财务主管参与经营决策应注意的事项

(一) 加强法制观念, 使企业经济活动在法制的轨道上正常运行

市场经济是法制经济。随着市场经济改革的深入和不断发展, 依法管理经济活动已成为必然趋势。但是部分财务人员法律意识淡薄, 同流合污, 弄虚作假, 违法违规现象时有发生, 因此, 做一名企业财务主管必须注意增强法制观念, 严格执行财经纪律, 牢固树立依法办事的习惯, 保证企业经济活动合理合法, 健康有序发展。

(二) 强化成本意识, 坚持“总成本控制”的原则

企业经营的目的就是实现经济效益最大化, 也就是利润的最大化。根据利润形成的基本原理, 最大化利润的形成取决于收入的最大化和成本的最小化, 因此, 加强成本管理和控制是提高企业盈利水平的重要途径。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一, 成本控制是所有企业都必须面对的一个重要的管理课题。企业无论采取何种激励措施, 都代替不了强化成本管理。有效的成本控制是每个公司都必须重视的问题, 为此, 财务主管必须注意坚持“总成本控制”原则, 抓住它就可以带动全局。

8.闭环再制造生产决策理论研究篇八

摘要：作为资源循环利用、实现可持续发展的有效途径，再制造既节约了企业生产成本，提高制造企业的盈利能力，又减小了对原生资源的开发，降低废弃物对环境的污染。再制造的处理流程及组织模式与传统生产系统相比更复杂、稳定性低。再制造生产决策模型的构建是以再制品质量、再制造提前期以及再制造数量为基础的，不同的再制造企业应根据自身再制造流程的特点采用适宜的方法，提高决策效率。再制造生产决策模型分析能够为我国的再制造实践提供有效的决策建议。

关键词：再制造；运作模式；决策模型；决策建议

随着各国关于回收再制造立法的逐步完善以及环境保护日益成为企业社会责任之一，越来越多的制造企业在产品设计与流程创新过程中，不仅考虑产品生产成本，还将环境成本纳入分析范畴（Stuart et al.，1999）。这是企业成长过程中，外界环境要求与企业发展瓶颈共同作用的结果。近年来，竞争方式的变革促使企业关注不同的竞争因素，并通过组织学习不断提升自身能力。当需求市场体现出更显著的理性特征时，短期盈利不再是企业经营目标的重点，只注重低成本与差异化无法适应未来市场竞争，如何使企业延续发展，特别是与资源循环利用和生态环境的融合，成为很多企业的经营瓶颈。再制造作为资源循环利用、实现可持续发展的有效途径，不仅能为企业带来成本节约，实现经济效益，而且减小了对原生资源的开发，降低废弃物对生态环境的污染，大大缓解环境负担。

再制造的发展是企业责任与道德、利润追求以及环境立法共同驱動的结果。制造企业通过再制造能够保证备用部件供应，实现品牌保护与维持市场份额，更好地满足消费者需求。然而，与传统生产系统不同，再制造系统复杂且不稳定。首先，废品返回时间、数量与质量很难保证；其次，返回废品与需求一般难以匹配；另外，由于回收品的情况复杂，再制造过程中物料/零件加工工序不确定性高。因此，再制造生产决策的相关研究涵盖内容范围广，决策过程需要考虑的因素较多，复杂性高。再制造企业采取不同的处理流程与组织模式，需要不同的再制造生产决策优化模型。

一、回收再制造运作模式

由于再制造研究的前沿性，理论界尚没有统一的再制造定义。我国再制造领域的奠基人徐滨士院士对“再制造”的定义为：在产品全生命周期内，采用高新技术以及产业化模式，为实现再制品在技术性能上达到或超过新产品，高效、优质、节能、节材、环保地对废旧产品进行修复改造、性能升级等一系列技术措施或工程活動的总称（徐滨士等，2005）。因此，再制造的一系列活動需要有效的组织协调，各参与主体分工协作才能完成。这里对回收再制造运作模式的分析包括再制造流程与再制造生产组织。根据产品类型、企业所在行业的差异，制造企业应该采用适合自身的再制造组织模式，选择合理的处理流程，保证再制造系统的稳定性。

1. 再制造处理流程模式。再制造处理流程需要根据再制造过程中的瓶颈环节进行调整，以充分利用再制造设备，提高再制造效率。广义再制造处理流程为：回收的废旧产品经过检测后，既可以进行再制造实现回收品的价值增值（Value-added Recovery）；也可经过处理得到再生材料（Material Recovery）；或者将不能再利用的回收品进行安全处置获得能源（Energy Recovery）。相应的，再制造处理时，可用零部件分为三类：一类是经过简单修复即可使用的零部件；另一类是需要检查、拆解、升级的再制造零部件；还有处理后只能作为材料再生的零部件。经过不同方式处理的再制造零部件的流向也不同，如翻新或修复的零部件可进入二手市场或用于产品生产；无法再制造的零部件通过材料再生可作为材料出售；无法再制造或再生的零部件可实施焚烧、掩埋等安全处置（Guide et al.，2003）。

2. 再制造生产组织模式。制造商组织再制造生产时，既要分析企业内部新产品生产/再制造能力，同时也要考虑消费者需求偏好，提高对市场变化的反应能力，增强再制造柔性。再制造生产也可以采用正向供应链系统中推/拉结合的运作模式，优化再制造库存，快速响应市场需求，保证制造/再制造系统的相对稳定。

再制造生产策略既要考虑再制造库存控制的约束，也需要快速响应产品消费市场的变化。再制造企业根据库存控制信息进行再制造处理决策，以期实现对产品消费市场的平稳供给。推/拉结合的运作模式可以帮助再制造企业获得再制造规模效益，同时满足对再制品不同偏好的消费者的需求。

具体来说，一方面，再制造库存包括回收的废品库存、拆卸后零部件库存以及再制品库存。推式与拉式结合运作策略下，客户订单可以由新产品生产或再制造补给。因此，制造商既要控制为满足以历史消费者需求预测设置的通用性零部件或半成品库存（包括再制造与新生产供给）水平，以获得“推式”下的高效率与低成本优势；同时也要检查回收品库存水平，调节拆卸库存量，分析再制造成本与再制造率的变動以调整制造/再制造产量防止缺货。当最终顾客订单到达，根据顾客的个性化要求，企业对制造/再制造的通用零部件或半成品进行装配，应对产品市场的快速变化，这样就能够达到“拉式”下的高响应性与提供个性化服务所得到的产品价值增值。

另一方面，根据消费者对新产品、再制品的偏好，企业可以进行市场细分，决定生产再制品与新产品的比例，可以采用外部采购与回收零部件的混合生产系统。因此，需求率、回收率共同影响再制造决策，通过有效的再制造决策实现合理安排再制造处理活動，同时确保拆卸零件的供给平稳性，以实现再制造供需平衡。当产品使用寿命结束后，再制造商通过不同的回收渠道从消费者处回收废旧产品。回收价格会影响终端消费者出让废旧产品的意愿，消费者意愿又会影响回收率，回收率决定了回收库存的大小。因此，回收商需要通过对回收品价值的评估，制定合理的回收价格，更有效的进行再制造决策。

二、再制造生产决策模型

再制品质量、再制造提前期以及再制造数量都是再制造企业决策的关键，也是再制造生产决策模型的构建基础。再制造质量很大程度上取决于回收废品质量、再制造技术水平，而回收品质量又受到产品在设计阶段质量设置水平、消费者使用状况以及回收时存储运输的影响。再制造提前期的长短会影响再制造交货决策。一般来说，回收存储运输时间越长，造成回收零部件损坏的可能性越大，废旧零件供应质量难以保证。再制造生产过程中很有可能因为返回质量和时间的问题出现缺货，影响再制造生产的稳定性。再制造产量的决策为企业成本约束、需求波動、再制造流程、设备能力、工艺技术以及回收零部件状况共同的结果。

1. 再制造质量水平选择。制造商往往在产品设计阶段就确定了产品质量水平，回收后又决定或影响再制品质量，从而影响消费者对再造品的需求偏好，对新产品有不同的替代性。回收过程中存在着废旧产品零部件的降级。不同降级率下再制造商对废旧零部件的再制造加工工艺流程不同，因此，降级率会影响再制造生产的供应与再制品质量水平。同时，这一过程也要考虑再制造能力的限制。从闭环供应链角度分析，不同降级率水平下，制造商、分销商以及用户的效益也是有差异的。当再制造企业同时生产高质量与低质量两类再制品时，高质量产品供过于求情况下，企业将其替代低质量产品销售，可以提高制造企业产能利用率。因此，替换策略比不替换策略有助于企业增加市场份额，提升产品竞争力（周垂日，2008）。环境规制同样也会影响产品可再造性设计。企业选择产品所要达到的质量水平时，不能仅以自身盈利为目的，需要从整个闭环供应链系统考虑，促进资源循环利用。

2. 提前期对再制造影响。由于废品返回时间的不确定性，再制造提前期也就不稳定，进而很难控制再制造生产、零部件库存以及产成品库存水平。再制造企业需要考虑不确定制造/再制造提前期下再制造生产决策优化，以期达到系统成本最小。在闭环供应链中，再制造企业为达到满足下游需求的服务水平，往往需要设置再制造安全库存，以应对再制造提前期的不稳定性。

产品生产可由再制造与制造同时供应，制造企业需要同时分析新产品生产提前期与再制造提前期对产成品库存的影响。由于再制造提前期与制造提前期的不一致性，系统库存成本随着再制造提前期的增大而呈现先减后增的趋势。与制造提前期相比，再制造提前期过长会导致缺货成本的增加，而再制造提前期过短又会造成安全库存水平的提高（Inderfurth，2001）。当再制造提前期小于新产品制造提前期时，新产品制造提前期的可变性降低会引起总成本的增大。在设置安全库存情况下，当再制造提前期超过一定的阈值时，再制造商就无法以增加安全库存的方式满足较高的服务水平要求。

多周期再制造生产系统中，企业所决策的再制造产量随着制造/再制造提前期的变化而改变，从而需要提高再制造生产系统的灵活性，控制制造与再制造库存成本。随着回收与再制造期数的增加，再制造系统中学习曲线的存在会带来初始成本的减小，从而提高再制造企业的盈利性（Maity et al.，2009）。多期再制造系统中，废旧产品的价值折现也是影响库存成本的重要因素。在具体实施中，再制造企业也可以不断改进混合制造/再制造生产系统，通过对制造提前期与再制造提前期的比较重新确定库存位置，在优化库存水平基础上提高再制造的反应能力（赵晓敏等，2007）。

3. 再制造数量决策分析。再制造流程中，废品回收、拆卸以及再制造生产等环节都会影响产量决策，特别是再制造生产的能力规划、批量决策与库存控制等方面是较为关键的问题。再制造产量决策可以通过优化再制造成本进行。

（1）再制造流程中的回收、拆卸以及再制造控制都会影响再制造产量决策。随机网络方法可用于回收预测，有效分析回收品返回时间、数量与质量的分布状况，提高预测的准确性以增加生产的稳定性。再制造拆卸环节中，拆卸的随机性会影响原材料库存，进而影响产品装配环节与产成品库存。因此可以运用马尔科夫链方法研究拆卸、分类等过程以及系统所达到的稳态（Takahashi，2007）。同时，企业也能够运用优化理论进行再制造生产流程控制，更有效供应制造/再制造零件。

（2）再制造生产中，企业通过调整再制造生产能力满足顾客不断变化的需求，能够达到产量与需求匹配，从而降低再制造提前期不确定的影响，更好地分析复杂多变的再制造生产系统（Vlachos et al.，2007）。制造/再制造的動态混合系统中，运用控制论、動态规划的方法能够分析库存、产能利用以及达到服务水平等成本的变動对批量决策影响，解决产能约束下的制造/再制造動态批量的确定，系统動态性能与再制造处理过程的稳健性有助于系统整体绩效的提高。制造商在决定生产批量时也可以考虑外购或外包以满足终端需求。通过权衡需求与库存量，借助動态规划、随机概率模型，再制造企业可以同时分析物料流的平衡与制造/再制造提前期影响，优化提前期不确定的再制造系统，决定再制造产量。

闭环供应链下，再制造输入端（废品回收活動）会产生回收成本，其中包括回收渠道费用、支付回收商的转移价格或直接从用户收购废旧产品所需支付的成本等。回收的产品在进行拆卸、检测、翻新等环节中也会产生处理成本。相应的，回收的废品、拆卸后的零部件以及生产的再制品都会造成库存，引起库存成本。通过经济性分析方式，再制造企业可以优化再制造过程中各项成本，以得到有效的再制造量。

三、再制造生产决策建议

1. 优化再制造业务流程。废品回收的不确定性影响了再制造生产的稳定。考虑再制造质量、提前期以及数量决策，再制造企业应采取灵活的组织模式，审视自身再制造业务流程，必要时进行业务流程重组。企业进行再制造流程分析时，需要关注生产节拍平衡与生产线长度、不同业务活動之间的衔接等关键点，从而优化再制造流程，大大提高再制造系统的产出效率，以解决再制造产能不足问题。

2. 识别并解决再造瓶颈。再制造来源（废品回收网络）的不确定性，再制造过程中回收废品的拆卸、清洁、检测、翻新或再生环节的协调，再制品销售渠道局限性都有可能成为闭环再制造的瓶颈。首先，我国每年报废的电子产品垃圾、报废汽车、废弃的包装物等数量庞大，但由于缺乏专业化回收渠道，使再制造所需供应不足，进入到再制造环节的比例很小，形成再制造供应瓶颈。其次，由于我国再制造产业起步晚，缺乏废品报废标准与严格的再制品质量标准，再制造生产环节很难控制与监督，这就造成再制造生产的不稳定性。另外，再制品的销售渠道较产成品还不成熟，很难保证再制造收益的维持或增加。因此，我国再制造企业应识别再制造中的瓶颈，并集中资源解决关键问题。

3. 提高再制造生产效率。我国再制造企业规模不大，没有形成专业化、规模化、集中化的再制造产业，而是存在很多分散的、不正规的回收处理单位。这些再制造单位生产效率低，对废弃资源的回收处理利用率小，不能充分挖掘废品的再造/再生价值，缓解对原生资源的开采使用。因此，发展正规、专业以及规模化的再制造产业，提高再制造企业生产效率是促进我国再制造发展，实现再生资源最大化利用的重点。

4. 做好再制造成本控制。再制造成本是再制造发展中一直被关注的问题。再制造成本过高会阻碍企业再制造的发展，不利于再制造实现规模经济。制造商在产品全生命周期设计中的初始投入与设计的产品模块化程度决定了产品升级，进而影响产品可再制造性；再制造生产过程中的成本控制影响单位再制造成本。同时，企业的再制造活動也需要考虑环境因素对企业效益的影响，全面分析内部再造成本与外部环境成本。

5. 促进再制造自主创新。再制造技术是进行废弃零部件质量恢复、产品性能升级的关键。只有再制造技术的不断发展，才能保证再制造的可行性。我国再制造整体技术水平与发达国家有很大的差距，没有形成系统、持续的再制造技术支持体系。因此，加大再制造技术研发投入，提升我国再制造企业的自主创新能力，通过政府主导，科研院校与再制造企业合作进行再制造技术的突破，是我国再制造产业发展创新的動力源泉。

四、结语

归纳以上再制造生产决策的研究可知，对再制造生产流程中瓶颈环节的识别与解决是再制造企业流程优化的关键，同时，再制造企业可以灵活选择再制造组织模式，积极应对市场需求变動；再制造生产决策模型涉及再制造质量、提前期以及再制造數量决策等方面，针对不同再制造流程或再制造生产环节需要选择适宜的方法，提高决策效率。但现有再制造生产决策领域的研究还不能完全解决再制造实践问题，需要进一步延伸与深化，更有效指导再制造实践。

参考文献：

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3. Karl Inderfurth， Erwin van der Laan. Leadtime effects and policy improvement for stochastic inventory control with remanufacturing. International Journal of Production Economics，2001，71（1-3）：381-390.

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5. 赵晓敏，黄培清，骆建文.基于改进策略的混合型制造/再制造系统分析.中国管理科学，2007，15（4）：34- 41.

基金项目：国家自然科学基金资助项目（项目号：7097 2062）；上海市哲学社会科学规划课题（项目号：2011BGL0 11）；上海财经大学研究生科研创新基金资助项目（项目号：CXJJ-2011-319）。

作者简介：谢家平，管理学博士，上海财经大学国际工商管理学院教授、博士生导师，新疆财经大学工商管理学院援教专家；迟琳娜，上海财经大学国际工商管理学院博士生。

9.生产经营决策篇九

根据跨国企业的运作模式，本文构建了一个从事跨国生产和销售的多国框架：位于发达国家（国0）的研发企业；位于两个发展中国家（国1和国2）的加工企业（两国具有竞争性）；国际市场，如图1所示。位于国1的制造企业是本文研究对象。

图3 发达国家研发企业随汇率冲击预期幅度

调整生产决策（ωσ>1+σlnω）

图3中，横坐标表示汇率预期波动幅度，左侧表示汇率升值，右侧表示汇率贬值，越远离原点，表示汇率波动幅度越大。其中，Δq*1表示π1o与π2o利润曲线重合时的汇率预期波动幅度临界值，Δq*2表示π1v与π2v利润曲线重合时的汇率预期波动幅度临界值。纵坐标表示不同效率的研发企业，效率越高则纵坐标越大。需要说明的是，我们将纵轴放大，其含义表示确定性下（汇率冲击为零）研发企业的生产方式最优决策排序。目的就是方便与不同程度和方向汇率冲击下的决策排序结果做以对比。

研究发现，发展中国家的汇率冲击幅度和方向，对发达国家研发企业的生产模式和区位决策确实存在一定的规律性影响。总体上看，汇率冲击（不论方向如何），在本质上不改变Antràs和Helpman［6］提出的基本决策排序结构：低效率研发企业选择留在国内发展，中等效率研发企业选择外包合作，而高效率研发企业则选择一体化合作。不过，如果站在汇率冲击国的角度看，汇率预期升值的情况下，国际合作业务陆续转移到其它工资成本更高的竞争性国家。并且，具体路径是“先外包转移，后直接投资转移”。这种选择的结果在确定性情形下是不可能存在的。因此，研发企业的决策排序在汇率冲击下还是出现了明显变化。

另外，汇率冲击还影响到决策转换阀值点的位置出现具有一定规律性的调整。具体地，随着汇率预期渐进贬值，决策转换阀值点θ1和θ2均前置，且贬值幅度越大，前置越多。关于决策阀值点位置的判定比较复杂，取决于两个发展中国家的相对工资差异的大小。具体地，当相对工资水平满足ωσ>1+σlnω时，决策阀值点的调整路径为：均后置→前置（外包），后置（一体化）→不变（外包），前置（一体化）；当相对工资水平满足ωσ<1+σlnω时，此时的决策阀值点调整路径为：均后置→后置（外包），前置（一体化）→不变（外包），后置（一体化）。由于篇幅所限，相应图形表述省略。

四、主要结论

首先，随着汇率冲击幅度和方向的不同，发达国家研发企业调整其生产决策呈现一定的规律性。当预期汇率趋向贬值时，国际外包的业务量将不断萎缩，而直接投资相应扩张，此时，从事跨国经营的研发企业增多；当预期汇率趋向升值时，国际合作业务将陆续转移到其它工资成本较高、汇率相对稳定的竞争性国家，此时，从事跨国经营的企业效率门槛因发展中国家之间的相对工资差异度而出现一定程度的降低或提升。

其次，根据冲击幅度和方向的差异，汇率波动对研发企业生产决策可能产生两种不同性质的影响：一是从受到汇率冲击的发展中国家看，与确定性情况相比，当汇率升值幅度较为显著时，升值导致的利润损失将抵消该国工资成本比较优势带来的利润空间，汇率冲击会引发跨国企业的边界和生产的国际区位决策发生根本性变化。升值幅度越大，则原有决策及转换排序改变的程度越大。二是当汇率冲击处于相对微幅的升值和整个贬值区域，汇率对成本的降低作用将与该国工资成本的比较优势相互叠加，更加强化了原有的决策转换排序，此时的汇率冲击只是起到调整决策转换阀值位置的作用（如超前或滞后）。

总体上看，一国货币升值会导致该国参与国际合作的机会趋向减少，国际业务量相应地转移到其“竞争伙伴国”，具体路径为“先外包转移，后直接投资转移”。随着升值幅度加剧，该国承接的外包和直接投资都将陆续被“挤压”。相反，汇率贬值可能会导致该国国际合作的机会趋向增多，并且承接的直接投资对外包业务（及其产生的贸易）产生一种“替代效应”。作为发展中国家，我国目前正处于人民币汇率升值的通道，尽管拥有劳动力成本廉价的比较优势，在升值的幅度问题上还是需要审慎对待，这对于维护我国“贸易流”和“外资流”的可持续性以及劳工的稳定就业都具有重要意义。

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