全面预算管理创新

全面预算管理创新（精选9篇）

1.全面预算管理创新 篇一

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

2.全面预算管理创新 篇二

一、企业实施全面预算管理的意义

1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。

全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。

对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。

企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。

二、全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。

三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。

表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。

2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。

预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。

3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。

企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。

四、全面预算管理存在问题的原因

1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。

全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。

2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。

全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。

3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。

对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。

五、企业实施好全面预算管理的建议

1. 企业领导要重视。

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。

2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。

首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。

长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。

4. 优化企业的激励评价制度。

由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。

5. 建立全面预算管理信息系统。

在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。

全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。

参考文献

[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理

[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济

[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师

3.论全面预算管理 篇三

【关键词】企业管理;全面预算;管理。

中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01

在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”

通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。

所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在編制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。

通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。

但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:

编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。

(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。

(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。

(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。

(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。

(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:

(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合

对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性

应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。

(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理

当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。

要求预算编制人员有一定的战略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。

(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。

企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。

在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。

4.全面预算管理办法 篇四

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。预算监督考核人：由预算科长担任。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算； 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

5.公司全面预算管理试题 篇五

1.全面预算管理的特点不包括（）A.对未来的精确规划。

B.以价值形式为主的定量描述。C.以企业为导向。

D.以财务管理为核心。2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。

A.弹性预算方法

B.增量预算方法

C.零基预算方法

D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。

A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算

4.预算管理的主体是()A.国家 B.银行

C.事业单位 D.其他社会组织

5.全面预算差异分析的主体应该是()A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会

D.预算管理委员会

6.预算管理的核心是()A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理

D.现金流量管理

7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法

8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是()A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩 9.财务预算因素差异分析主要以()为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表

D.经营预算差异分析表

10.（）是编制全面预算的关键和起点。A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算

11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算

12.预算目标分解从定性的角度可分为（）A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划

14.通过预算编制可以进行()A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制

15.预算的决策机构是()A.董事会 B.经理

C.股东大会 D.财务部门

16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡

17.()既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标 C.预算控制内容

D.预算控制程序

18.20世纪80年代初期西方的()理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用 A.管理会计 B.作业基础预算 C.战略预算 D.预算管理 19.1922年()一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成 A.《预算控制》

B.《预算与会计法案》 C.《工业成本计算》

D.《企业经济计划——商业协调》 20.()是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产 A.实物资产 B.沉淀资产 C.虚拟资产 D.无形资产

二.多选题。

1.根据产品生命周期理论，可将预算控制分成()

A.初创期模式

B.成长期模式

C.成熟期模式

D.调整期模式

E.预算期模式

2.财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括()

A.预计资产负债表

B.预计利润表

C.现金收支预算

D.资本支出预算

3.预算目标分解的方法包括()

A.经济增加值目标分解

B.利润目标分解

C.销售毛利目标分解

D.销售收入目标分解

E.成本费用目标分解 4.预算编制的程序包括()

A.自上而下

B.自下而上

C.上下结合D.上下并行 5.预算管理模式按控制的内容可分为()

A.以销售为核心的预算管理模式

B.以成本为核心的预算管理模式

C.以利润为核心的预算管理模式

D.以现金流量为核心的预算管理模式

E.以财务为核心的预算管理模式 6.全面预算管理获得成功的前提是()

A.高层领导的支持

B.合理的预算管理模式

C.全员参与和认同

D.基础信息的准确完整

E.财务人员素质的提高

7.企业整体预算管理目标的分解，通常采用的方式有()

A.倒挤的方式

B.固定比例分配的方式

C.基数法

D.因素分析法

E.自主申报的方式

8.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从()来考察企业的业绩

A.财务

B.客户

C.内部业务流程

D.学习

E.成长

9.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括()

A.预算审批机构

B.预算决策机构

C.预算组织机构

D.预算执行机构

E.预算控制机构

10.理解全面预算管理的“全面”本质，可从()方面入手

A.全面覆盖

B.全程控制

C.全员参与

D.全面动员

11.在综合业绩考评中，无论是评价体系建立还是具体评价指标设定上，都必须考虑下述原则：

A.目标一致原则 B.战略符合性原则 C.可控性原则 D.协调性原则

E.公平与公正原则

12.财务绩效定量评价指标由哪些方面构成 A.企业盈利能力状况 B.资产质量状况 C.资产运行状况 D.债务风险状况 E.经营增长状况

13.指标综合评价方法具体包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法 E.平衡记分卡

14.过程中的预算考评主要有哪些特征 A.预警性 B.定期性

C.关注关键业绩指标 D.持续性 E.综合性

15.全面预算分析的方法主要包括：()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 E.因素分析法

16.KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，具体包括()A.具体 B.可度量 C.可实现 D.现实性 E.时限性

17.指标分解评价方法包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法

E.指标综合分析法 18.利用KPI进行预警，要求及时、重点反映实际业绩偏离预算标杆值程度在10％以上关键预警指标项目，其中标杆值主要包括： A.利润 B.销售收入 C.资产周转率 D.成本费用 E.投资报酬

19.所有者业绩关注的焦点是具有报表属性的()A.净资产报酬率（ROE）B.税后净利等财务指标 C.每股市价

D.经济增加值（EVA）指标 E.每股净利润

20.综合评价方法根据评价方法的特点可分为()A.指标分解评价方法 B.指标综合评价方法 C.综合指数法 D.功效系数法

E.杜邦财务分析体系

三．填空。

1.收回投资收到的现金：包括企业出售、转让或到期收回投资收到的现金，不包括实现的。

2.投资所支付的现金：包括取得投资所支付的、手续费等。3.预算编制宜采用、、的主与性编制方法。4.企业预算管理有两项职能，即 和，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。

5.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于 的编制，也可以按月滚动编制。四．简答题。

1.全面预算管理对现代企业的意义是什么？

2.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，四个结合具体指什么？ 3．全面预算管理的预算方法包括哪几种？ 4.集团企业全面预算管理流程是什么？

5.预算成功的关键因素被专家归集为那几个方面？ 6.预算编制的要求和注意事项是什么？ 7.季度经济运行分析会流程

8.集团审计处应当在每年3月底前对上一年度预算运行情况进行审计，并出具审计报告。全面预算运行情况的审计结果报告包括哪些内容？ 9．全面预算绩效考核指标设立的原则包括哪几项？

10．集团审计处对集团下属各企业全面预算管理进行审计监督，它应当符合什么要求？

11．集团审计处依据授权对集团下属各企业全面预算运行情况进行审计监督的主要内容有哪些？ 12.当审计人员有哪些行为时，集团审计处会依法给予行政处分或者纪律处分；构成犯罪的，提请管理层依法追究其刑事责任？ 13．简述下述处室各自的职责及权限。

1.集团全面预算管理委员会 2.集团预算管理办公室 3.集团人力资源处 4.集团综合业务处

14.全面预算规章制度编写的原则有哪些？

单选答案：CACCD ABBCD CDAAA DAAAB

多选答案: ABCD ABC ABCDE ABC ABCD ABCDE ABCDE ABCDE ABCDE ABC ABCDE ABDE CDE ABC ABCDE ABCDE AB ABCD AB AB 填空答案1.投资收益

2.现金、佣金

3.自上而下，自下而上，上下结合 4.管理决策，管理控制 5.季度预算

简答题答案: 1.答：提升战略管理能力

有效的监控与考核 高效使用企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约

2.答： 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

3.答：

（一）弹性预算

（二）零基预算

（三）概率预算 4.答： ①预算的编制

②预算调整

③执行、分析与考核。5.答：

1、领导重视

2、基础数据相对准确和完整

3、先进科学的信息系统的支持

4、预算模型与经营模型的吻合度

5、全员的参与和认同

6、预算实施的严肃性

7、考评与报酬计划能挂钩

6.答：

1、提高思想认识，切实加强领导。

2、夯实基础工作，加强部门配合。

3、统筹兼顾，总量平衡。

4、树立全局观念，抓住关键环节。

5、精打细算，从严从紧编制成本费用预算。

6、优化项目结构，提高资金使用效率。

7、围绕总体目标，层层落实预算。

8、科学严谨，规范预算编制。

7.答：

1、各下属企业负责人首先汇报上次集团季度经济运行分析会议发现问题的解决情况，及采取的措施和结果。

2、下属企业负责人汇报“季度工作总结汇报”。

3、下属企业负责人与财务部（科）负责人共同汇报财务数据分析。

4、集团总经理在各下属企业汇报结束后进行点评，并对产品成本情况、控制的措施及会议效果进行评价、总结。

5、集团党政办公室负责会议纪要的记录，并于第二天及时出具会议纪要内容，发送给集团各级领导和所有的下属企业。

8.答：

1、集团下属各企业具体组织全面预算运行的情况（概括性评价）。

2、集团下属各企业经批准的全面预算的情况（生产纲领指标）。

3、集团下属各企业全面预算实际运行的情况（完成情况评价）。

4、集团下属各企业全面预算运行例外情况（例外汇报）。

5、集团审计处对全面预算运行情况作出的审计评价（分解指标评价）。

6、全面预算运行中存在的问题以及集团审计处的建议措施（分析差异原因，提出改进建议）。

7、集团要求报告的其他情况。

9.答：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核企业或个人所能影响。

可测性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。

重要性：指标项不宜过多，注重于对企业业绩有直接影响的关键指标，一般为3-5个。

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核企业或个人经过努力达到。10.答：

1、有利于促进集团下属各企业依据全面预算管理制度的规定行使预算管理职权。

2、有利于集团下属各企业加强对本企业全面预算运行的管理。

3、有利于集团各级领导对集团下属各企业全面预算运行的监督。

4、有利于提高集团下属各企业全面预算管理水平，更加科学合理的利用资金，提高资金的使用效率，杜绝浪费，增强资金的保值增值能力。11.答：

1、集团下属各企业按照集团总经理审批的全面预算情况，集团下属各企业预算执行中的调整情况和预算收支变化情况。

2、集团下属各企业年度生产预算是否严格根据批准的年度预算进行生产的情况。

3、集团下属各企业按照批准的年度费用预算及用款计划等情况。

4、集团财务处依据批准的各公司全面预算情况收到和支付预算资金情况。

5、集团财务处依据批准的年度预算对资金保值增值预算情况。

6、集团下属各企业经批准的基本投资建设使用资金及用款计划情况。

7、集团下属各企业经批准购置固定资产资金使用和用款计划情况。

8、集团下属各企业完成预算的分析情况。

9、集团财务处运用财务系统管理财务收支的财务会计核算系统。

10、集团授权的、及其与预算执行情况有关的其他事项。

12.答：

1、泄露企业秘密和商业秘密的。

2、依法应当回避而不回避的。

3、玩忽职守，违法失职的。

4、滥用职权，徇私舞弊的。

5、其他应当依法给予行政或者纪律处分的行为。13.答： 1.集团全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。

2.集团预算管理办公室：集团预算管理办公室分析整理所有下属企业的月度成本经济分析会议结果，指导下属企业做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。

3.集团人力资源处：依据全面预算管理制度，与下属企业的人力资源部门配合，根据下属企业具体情况，协助制定并监督执行具体的绩效考核办法。

4.集团综合业务处：组织，协调全面预算管理制度的修订及预算执行的全过程。

14.答：

切实可行：所有的下属企业都认为要切合本公司的实际经营情况及生产工艺流程

6.医院全面预算管理论文 篇六

一、医院全面预算管理的含义

医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。

全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。

二、医院全面预算管理要求

加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。

医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。

三、医院全面预算管理问题

(一)全面预算管理机制不完善

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。

有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。

(二)全面预算管理认识不全

医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

(三)缺乏考核和奖惩机制

如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。

医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。

四、加强医院全面预算管理的方法

(一)完善全面预算管理机制

作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。

(二)深化全面预算管理认识

现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢?医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。

(三)构建完善的考核奖惩机制

考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。

利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。

五、结语

总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。

参考文献：

[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).

[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,(05).

[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[J].中国卫生经济,2012(02).

7.煤炭企业全面预算管理 篇七

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

8.企业全面预算管理浅析 篇八

关键词：全面预算；问题；提升建议

一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二、目前全面预算管理存在的问题

现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三、强化全面预算管理的建议

针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算執行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

结论：

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）

参考文献：

[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.

[2]朱明颖.探讨企业预算管理中的相关问题[J].经济师，2009，14（5）：73-75.

[3]张德生.公司治理中的预算管理工作分析[J].科技进步与对策，2009，9（2）：3-5.

9.企业全面预算管理论文 篇九

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。