论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化（精选8篇）

1.论联想集团的企业文化 篇一

联想集团企业文化

由于我的实习单位是联想公司手机业务的省包商，经常参加联想公司的培训，对联想集团的企业文化也算耳濡目染，所以我就介绍下联想公司的企业文化。

首先简单的介绍下联想公司，联想是一家营业额达340亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个人电脑厂商之一，也是PC+产品领域新晋领导厂商。联想客户遍布全球160多个国家，凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想专注于为全球用户提供卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的科技产品及优质专业的服务，产品线包含Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机等的一系列移动互联网终端。联想为《财富》世界500强之一，集团在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。

联想的成功不是偶然的，首先清晰有效的战略，这是取得短期业绩和实现长期目标的保证。我们在继续保卫核心业务——中国业务和全球商用业务的同时，大力进攻新兴市场、消费业务和移动互联业务，提升了市场份额，改善了盈利水平。清晰有效的“保卫和进攻”双拳战略在全球范围内得到坚决有力的执行。其次坚持对创新的承诺和投入，打造差异化的产品。联想产品的质量、设计和性

能屡获殊荣，广受好评。在今年的国际消费电子展上，集团获得了23项大奖。我们的产品将可靠性、易用性和耐用性完美结合，满足消费者的需求。还有高效的端到端业务模式。联想拥有独特的双业务模式，面向全球大企业客户的关系型业务模式，和面向中小企业及消费类客户的交易型业务模式。最后是强大的、多元化的全球领导体系。高效的组织架构确保了多元化的、经验丰富的领导团队在沟通上的充分和深入，以及在决策上的及时和有效。联想的领导团队用他们的专业技能和战略远见，带领联想在这个快速发展的行业中继续占据优势地位。

说到联想的企业文化，联想全球各地的员工都共同秉承“联想之道”，践行着“说到做到，尽心尽力”的理念。这强大的企业文化是联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000

件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。

企业文化是一个企业长久发展的根基，只有拥有向上的企业文化才能使一个企业在竞争激烈的商场上存活下来，如何建立并完善自己企业的文化，是每个企业都应该着重考虑的问题。

2.论联想集团的企业文化 篇二

1 基本概念的界定

1.1 集团管控

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层, 为了实现集团的战略目标, 在集团发展壮大过程中, 通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式, 使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。一般认为, 集团管控有战略管控、经营管控、财务管控、混合管控四种模式。这里, 要强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合、相互促进的有机整体, 从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。

1.2 文化管控

文化管控是通过建立强力的集团文化, 管控组织成员有共同的价值观、行为规范、利益目标。因此, 建设统一的、先进的企业文化, 是文化管控的核心工作。集团文化管控最主要的路径是企业价值观的转移, 目的是使各公司形成有共同的价值观和行为规范。

文化管控强调与企业管理实际紧密结合, 建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系, 出台企业文化手册, 通过建立相关的激励约束机制, 使企业文化在员工的实际工作中得到强化、固化和执行, 充分发挥企业文化对强化科学管控的推动作用。

集团文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差别在于文化的内隐性 (不易测量和把握) , 而这种内隐性凝聚起来的力却对企业集团的竞争力有着重要的影响和作用, 当集团文化管控有效时, 可以减少其他管控机制的使用;在企业集团系统内部存在许多具有不同子系统特征的文化, 并由这些文化凝聚成不同方向的文化力。而这些文化力并非与集团文化方向一致, 从理论层面研究企业集团文化力的管控, 促进整个集团文化力的协同是该领域研究的重要课题。

2 集团文化管控的重要意义

2.1 集团文化管控是强化集团管控的必然要求

从科学管理的角度来讲, 管理模式必须适用于企业自身所处的发展阶段。从微观的角度上看, 集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。国务院国资委对直属国有企业的改革中所采取的诸多举措———比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等, 都是强化对于中央企业的管控, 胡锦涛同志在党的十七大报告中强调, 要加强集团企业的控制力。大型国有企业要继续强化控制力。这在国家层面昭示了公司管控这个主题的重大现实意义。中华民族的复兴和实现“中国梦”, 一定是以中国企业的成长、壮大, 高效率地集团化运营和国际化运营基础, 而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业管控、国家管控为支撑。

集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。因此, 集团要想系统地解决管控问题, 必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提, 设计出适合集团的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突, 确保集团管控能够有效实施。

2.2 集团文化管控是企业文化建设的必然要求

在党中央国务院关于加强新时期社会主义先进文化建设一系列方针政策的指引下, 在国资委《关于加强中央企业文化建设的指导意见》等方针政策的指导下, 全国500强企业包括国有企业和逐步发展壮大的民营企业集团都在有组织、有计划地开展企业文化建设工作。每一个企业集团, 不分性质和行业, 都需按照集团文化建设路径, 结合集团的战略定位, 加强管控, 从提炼总结共同价值观到真正践行共同价值观, 达到形的一致, 心的一致, 行为的一致。

任何一个企业集团, 由于业务广泛, 内部组织结构复杂, 容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚, 那么它一定会持续地变得离心, 所有子公司都会有去中心化的倾向, 导致企业集团的文化散乱、背离、互相冲突, 不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团, 运行效率必然受到很大掣肘, 集团的优势难以体现。

2.3 邮政集团文化管控是提升市场竞争力的必然要求

在当今日趋激烈的市场竞争环境下, 邮政要实现长远发展, 必须重视和加强企业文化建设。华彩咨询集团调查了世界500强企业和中国集团化企业, 评出首个揭示集团企业管控能力的榜单———“集团管控能力百强榜”, 从中我们可以清晰的看到, 一个国家跨国企业的多寡, 集团管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的。集团管控能力的强弱已经成为集团企业竞争的核心内容, 集团管控能力强的企业不仅可以实现快速的发展、取得良好的经济效益, 更可以把其所代表的文化, 政治观点进行有效的、实质性的推广, 在世界范围内实现更大的影响。管控是跨国企业成败的关键!对比西方400年的企业史, 内控缺失恰恰是中国企业特定发展阶段的真实写照。

3 集团文化管控的重点

3.1 精神文化层次

3.1.1 确立企业宗旨、企业使命和企业目标, 凝聚人心

企业宗旨就是企业为了什么而存在, 企业使命是企业应承担的社会责任。柯林斯与波勒斯———这两位西方管理学界的双子星在美国斯坦福大学进行了持续6年的深入研究, 他们先后选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为对象, 这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等, 平均拥有近百年的历史, 发表专著《基业常青》中明确提出企业家的终极目标在于:“创建一家恒久的伟大公司, 一个真正值得常青的基业, 乃是崇高的使命。”美国耶鲁大学教授赫希曼于1958年发表了专著《经济发展战略》, 第一次将“战略”引入经济学范畴。企业发展战略是依据外部环境和自身条件的状况来制定组织的长期目标并将其付诸实施, 考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标, 企业宗旨、企业使命和企业目标是企业“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”的哲学思考。

中国道家创始人老子的“无为思想”被尊奉为世界管理理论的圭臬。根据冯友兰《中国哲学史》的解释:无为是“做必要和顺其自然”的事, “必要”是指达到具体有限的目标;“顺其自然”指按时势的要求去做。“现代管理学之父”德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”, 否则, 任何决策与管理都是无效的。

企业文化必须与企业战略相匹配。全球化对每家企业集团, 都是巨大的挑战。“我在哪里创造价值?”全球化带来的发展环境的快速变化及商业发展趋势的变幻莫测更让集团掌舵者费尽心思。因此, 对于发展趋势的正确把握, 并基于此用强大的管控能力在集团内部、在合作伙伴内部有效推广针对性的经营策略和计划, 将是集团立于不败的有效途径。

企业战略规划对于引领企业未来发展方向具有重要意义, 战略规划的落实更是决定企业命运的重中之重。企业文化管控的核心内容是通过愿景、使命、目标将发展战略高度概括, 全体员工耳熟能详, 口口相传, 传播到全社会。战略规划是团结人心的旗帜, 是聚合生力的科学发展道路, 是彰显社会责任的品牌形象。战略规划以企业文化管控为引领, 企业战略和企业文化产生叠加作用和协同效应, 战略部署才能有效落地, 规划目标才能变为现实。

3.1.2 建设理念文化, 培育企业价值观

企业价值观是企业在经营过程中形成的思想理念和行为准则, 是企业文化的灵魂。

(1) 坚持以客户为导向, 树立“只有客户的发展, 才有企业的发展”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:客户是企业发展的根本;客户的利益就是企业的利益;企业发展必须有利于客户发展。它体现的是企业的社会责任感, 明确了企业与客户相互依存的关系。客户至上意味着企业所有的利益相关者中, 客户是最重要的, 只有最大程度地满足客户的需要、降低客户成本、服务客户发展;做到视客户的要求为命令, 视客户的抱怨为商机, 视客户的发展为责任才能保证企业和职工的利益, 企业才能拥有更多的资源, 赢得更大的市场, 谋取更快的发展。要把客户至上定为企业文化的核心价值取向之一, 通过对职工广泛的宣传、引导和运用, 使之渗透于企业经营、管理、服务的各环节中, 最终实现企业经济效益的最大化。

(2) 坚持以员工为主体, 树立“尊重员工自我价值实现”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工是企业的主人;每个员工都是人才;员工个人价值目标与企业群体价值目标实现相一致。人是企业的主体, 又是企业的载体, 必须大力倡导“以人为本”的文化理念, 营造“尊重人、理解人、关心人”的文化氛围, 要把关注点和聚焦点放在以员工发展助推企业发展上。对企业而言, 要做到尊重员工的个性并尽量包容;重视员工的价值并帮助实现;鼓励员工的创造并给予奖励;把握员工的行为并帮助规范;实现企业与员工精神共享、利益共享、成功共享。只有这样, 才能打破企业对员工创造性的束缚, 避免对员工积极性的抑制。对员工而言, 必须感知、认同企业价值观, 以自己真诚的态度、熟练的技能、扎实的作风, 为企业尽责。只有这样, 员工才能正确处理好个人与企业的关系, 达到自我发展与企业发展的有机结合, 在实现企业目标的过程中实现个人的自我价值。

(3) 坚持以效益为中心, 树立“唯有奉献, 才能使企业壮大”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工献身于企业;企业奉献于社会;“奉献”为企业赢得效益, 并促进企业壮大。众所周知, 企业追求的目标是企业效益的最大化, 这是企业发展与壮大的动力源泉。企业如何在激烈的市场竞争中持续发展、壮大实力, 取决于员工对企业的态度。虽然企业中每个员工的分工不同, 但都有特定的位置, 其工作都不同程度地影响着企业的发展。因此, 为企业尽责奉献是员工对企业的正确态度。另外, 奉献社会也是企业自我发展的要求, 没有企业对社会的奉献, 就没有社会对企业的回报。员工应从企业的整体利益出发, 视企业的发展为自己的追求, 视企业的成功为自己的荣耀, 忠诚于企业, 奉献于企业, 为企业创造最大的经济效益。同时, 企业也要真诚地服务于社会, 取信于民, 以“社会满意”为服务标准, 为企业创造最大的社会效益。只有这样, 企业才能在良好的社会氛围中求得发展, 在社会的共同进步中壮大自我。

3.1.3 建设精神文化, 培育企业精神

企业精神是企业宗旨、经营理念、工作目标和具体措施的总和, 是企业为了谋求生存和发展, 实现既定目标, 在长期的企业文化建设中积淀、整合、提炼出来的, 反映职工共同价值取向的精神信念、文化传统和群体意识, 是企业价值的集中体现, 是企业文化的核心。

第一, 勇于开拓的创新精神。创新是企业进步的灵魂, 是企业兴旺发达的不竭动力。它意味着与传统决裂, 向未来挑战。创新精神是提高企业核心竞争力的关键所在。IBM是最具变革管理能力的跨国企业之一。20世纪90年代初, 郭士纳引领的巨大变革, 果断逐步退出个人电脑制造业务, 把核心业务转变为“中间件”级别的软件及服务, 实现了最不可能的大象“转身”。其后, IBM一直将变革管理作为其核心管控能力, 2002年高价收购普华永道的咨询业务部门, 2008年基于信息管理和商业运作总承包商的定位推出“智能星球”, 未来10年商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。同时与之相适应的是人力资源结构的改变, IBM从事商业咨询与服务的员工从2002年的3000人上升至50000人, 并以每年新增1万人的速度增长。仅2012年一年就收购十几家商业服务的企业, 其中包括6000名员工, 专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH, IBM在变革中显现的勇于不断挑战自己, 积极变革的精神和领导者的胆识、魄力、超凡的变革能力是它兴盛百年的真正原因。

第二, 协同合作的团队精神。企业要培育员工强烈的团队意识, 并将此转化为一种精神、一种追求、一种品质, 这样才能在企业内部凝聚出高于个人力量的团队智慧。员工之间团结协作, 相互沟通, 在企业内部形成和谐的人际关系, 营造良好的氛围, 以消除摩擦, 减少内耗。同时, 企业还要强化团结协作的联动意识, 将合作的空间向外延伸, 实现企业文化的扩散, 通过企业间的文化交流与融合, 达到企业间的力量组合, 实现企业文化力的升华。

3.2 制度文化层次

制度建设既是企业进行生产、经营、管理的必要条件, 也是企业价值观建设的一项重要内容。如崇尚“以人为本”价值的企业, 其制度就应充分体现这一原则, 以制度形式充分尊重、关心、爱护每位员工, 使员工在企业大家庭中得到精神和物质上的满足, 员工也是以制度作为媒介认识、实践“以人为本”的价值观。

制度文化作为职工行为规范的模式, 通过公平、公开、公正的奖惩评价体系, 对实践价值观的先进个体予以表彰和奖励, 对违反价值观的个人集体处分惩罚, 使个人的活动得以合理进行, 内外人际关系得以协调, 员工的共同利益受到保护, 从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

3.3 行为文化层次

结合企业改革实际, 深入贯彻《公民道德建设实施纲要》, 不断完善和推行《岗位规范》, 提高员工的道德法律素质, 着力塑造良好的企业员工形象, 打造“品牌员工”和英雄人物。

首先是注重树“形”。通过对员工进行仪表、仪容、仪态等方面的专业培训, 使员工的外在形象更具文化气质。

其次是注重树“神”。企业与企业之间最大的差异就是精神的差异, 这是员工形象的灵魂。只有内在精神的高尚和完美, 才有外在形象的熠熠生辉。精神源自于内在的素质涵养, 因此必须加强员工的素质教育, 引导员工树立正确的价值取向, 培养员工正确的道德观、服务观, 使员工形象更具文明风范。

再次是注重树“典”。伟大时代需要崇高精神的支撑, 伟大事业需要榜样力量的引领, 榜样的力量是无穷的。树“形”、“神”兼备并被社会公众所认同的员工典型, 是塑造企业品牌形象的有效手段。先进的员工典型是职工推选出来的身边榜样, 他们是企业精神、经营理念生动、形象的体现和象征。在他们身上集中体现了中华民族的优秀品质, 集中表达了人民群众的职业道德追求, 集中反映了社会进步的时代精神, 具有很强的示范、辐射、传成作用, 没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。

同时, 无形的企业文化, 要让员工在实践中能够感知和体会, 并且有明确的学习榜样, 也必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来, 在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求, 体现出员工的行为表率, 使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为, 为提升企业文化做出自己的努力。

3.4 物质文化层次

建设邮政品牌文化, 塑造企业形象。企业形象是指社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价, 是企业精神、风貌、特征、理念的集中体现, 是企业通过多种方式在社会上树立起来的知名度, 是客户识别企业向外界展示风貌的桥梁。良好的企业形象是企业的无形资产, 对内有助于企业职工产生荣誉感, 增强自信心和凝聚力;对外, 企业形象是企业制胜的重要资源, 有助于推动企业的经营发展和市场开拓。企业形象塑造是一种形象文化战略, 是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践, 使之更具有独特性、鲜明性, 同时, 借助各种宣传手段和载体传送企业文化, 以产生强大的品牌认知力和认同力。依靠品牌文化经营企业, 塑造与众不同的企业形象, 可以给企业带来新的经营方式, 赢得丰厚的回报。

发挥集团优势, 加大品牌标识标准化建设和企业文化环境标准化建设的力度, 增强集团企业文化的穿透力, 对外要以品牌传播为主要手段, 突出价值理念的输出, 获得社会各界的认同与理解;对内要使员工对企业基本价值理念和基本行为准则深刻理解、认同并践行, 提升集团文化的影响力。

4 邮政集团文化管控的抓手

4.1 抓人员落实

企业文化管控是一项长期而艰巨的任务, 需要自上而下的人员配合。如果人员不能到位, 文化管控就会有心无力, 流于空谈。人员落实包括三个层次:一是领导者要扛大旗;二是领导团队努力推;三是常设机构长期抓。

领导行为决定文化形成。正如经济学大师萨缪尔森所说, 企业家是推动企业运转的心脏。对于心脏, 我们有理由给予特别的关注。由领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为在企业文化管控中处于主导地位。

企业家缔造、倡导、管理企业文化, 他的价值观决定了企业文化的基调, 企业家 (领导者) 的示范作用关系到文化管控的成败。正如美国的管理学家波恩斯在其名著《领导》一书中指出的:企业家领导者应是利用一切机会, 向所有人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。而灌输价值观的成功不决定于领导者是否有超凡的想象能力, 相反, 这种成功却需要领导者亲自实践他自己努力树立的价值观, 一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它, 同时还需要以异常坚忍不拔的精神, 不断完善这种价值观。

文化管理涉及面广, 周期长, 有大量具体专业的工作, 所以要理顺领导体制, 成立文化建设领导机构, 明确负责人、主管部门以及工作人员。集团内要形成从上到下的领导组织, 层层落实, 保证管控效果。由党政双方负责人共同组成文化管控领导小组, 由党委宣传部或人力资源部作为文化管控的职能部门, 也可以专门成立企业文化部, 形成企业文化部、人力资源部或总经理办公室齐抓共管的格局。强有力的组织机构可以为文化管控的系统运作提供组织保障, 也为企业文化建设扎实有效地推进奠定基础。

4.2 建立传播网络

利用可能的媒介, 建立起企业文化管控的传播网络。通过这个网络把企业价值观、愿景、企业精神、企业道德、行为规范等企业文化传达到全体员工, 辐射到整个集团。一般可以建立以下传播网络:

(1) 编制《企业文化手册》分发给每一位员工, 作为集团内部实施企业文化的依据。《企业文化手册》内容一般要包括企业标识、企业愿景和企业宗旨、员工行为规范、服务规范等, 构建了由品牌文化、服务文化、人才文化、诚信文化、组织变革文化、竞争文化、社会责任文化、安全文化等组成一整套集团文化管控体系。

(2) 扩大对外宣传的方式, 充分认识新闻媒体的作用, 要制定好宣传方案, 以免口径不一, 加强企业公关, 每年组织策划在全社会有影响的企业文化项目, 增进品牌共识和文化影响力。

(3) 借助集团内网络报刊, 加强企业文化传播力度和管控效果。

宣传内容包括生产经营管理方面的重大事件和重要政策、方针、决定以及主要领导的讲话, 来自市场和用户的信息, 企业人物专访, 企业公共关系活动讯息, 不同观点的争鸣, 典型案例的剖析等。

(4) 利用一些特殊的节日或纪念庆典, 汇总出版企业文化的书籍和画册, 举办企业文化展览, 系统宣传。

(5) 构建多种沟通渠道, 如宣传栏、广告牌、座谈会、经理信箱等保证自下而上和自上而下以及横向的信息畅通。

4.3 仪式和活动载体

抓好企业文化知识的培训。组织编写有关宣传材料, 采取培训和自学相结合的方式, 使全体干部职工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论, 企业文化的基础知识考核合格率100%。

通过开展演讲比赛、研讨会、征文、领导宣讲等方式, 让全体员工明确企业愿景、目标、企业哲学和企业精神, 启发员工结合企业愿景, 来制定自己的发展目标。

通过召开企业经营理念研讨会、辩论会、专家讲座等活动, 引导员工以新的经营理念检查现有工作, 自我反思。与倡导文化不相符的要坚决予以纠正, 与倡导文化相适应的要予以强化。建设组织内控氛围, 引导员工尤其是中层以上管理者, 增强执行力, 结合工作实际, 创新发展。

企业文化建设是以组织氛围影响人、培育人、塑造人;有计划、分层次、多形式进行集团文化的学习宣贯, 使核心价值观真正内化于心、外化于形、固化于制。实现理念、精神、形象、制度与集团文化的完整融合, 真正实现落地生根, 成为企业发展之魂。

参考文献

[1]张德.企业文化建设[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[2]李玉海.企业文化建设实务与案例[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[3]中国企业文化促进会.中国企业文化建设调查研究报告 (2007—2008) [M].北京:中国经济出版社, 2008.

[4]赵庆.企业集团文化力管控研究综述[J].生产力研究, 2010 (5) .

[5]陈小康.浅谈邮政企业文化建设[J].现代邮政, 2013 (4) .

3.五菱集团：打造重组后的企业文化 篇三

柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是政府授权经营的大型国有独资企业。2002年，通过资产重组和深化改革，实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”,基本形成了有限责任公司及其全资、控股、参股公司的母子公司架构。

在这一重大变革过程中，合作方先进的管理思想冲击着原有五菱的管理模式，原来企业内部的纵向一体化的运行规律被打破，随之而来的是按市场规律的分立运作。同时，加入WTO及经济全球化的趋势，使得汽车零部件企业的竞争更为激烈，五菱集团面临着巨大的挑战。

面对新的形势，集团领导班子逐渐理清了思路，提出按照规模化、专业化、系统化的模式，依托上汽通用五菱，集中人力、物力、财力，加快发展专用车、零部件、发动机三大主导产业，尽快提升企业的核心竞争力，争取用三年左右的时间，再造一个新五菱。

企业经营战略的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此，五菱进行了积极的思考和实践。他们将整个五菱文化分为集团文化与子公司文化两个层面，明确集团文化与子公司文化是统领而非统一的关系，积极鼓励和倡导各子公司针对自身特点，在集团文化的框架下，发展、建设彰显自身特色的企业文化。与此同时，他们适应市场环境的变化，适应企业提升管理的内在要求，通过开展业务流程研讨、实施量化考核，全力提升管理文化的水平，极大地提高了企业的核心竞争力。

五菱成立于1958年，经历了坎坷的发展历程，具有深厚的文化底蕴。1989年，经过全体员工的广泛参与，提炼出“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，确定了厂歌、厂旗、厂徽，并开展了“五菱人风采”系列活动。

2000年，“精益生产五菱化”开始实施，五菱进入了以培育管理理念为核心的企业文化建设。2001年5月，确定了五菱企业文化的核心内容：企业宗旨——造人（造就善于学习和创新、富于责任感和成就感的五菱人）、造车（造百姓喜爱的车，为客户创造价值）、造企业（塑造永续发展、社会信赖的现代企业）；核心价值观——以五菱发展为重，继承、学习、创新，客户至上，以人为本、团队合作。

2002年实现“三方合作”后，企业文化建设开始系统推进，着力于将核心价值观落到实处，推进用户满意工程，构建五菱特色的集团管理文化。

五菱认为，企业文化重要的是它能做什么，能否让企业本身和广大员工受益。因此，五菱十分重视企业文化的转化。一方面注重核心价值观转化，使其融入企业的经营管理之中，让价值观成为真正的领导；另一方面，将新观念、新方法、新技术融入五菱现有的管理当中，即使之“五菱化”。

五菱企业文化的最大特点就是不断地学习和创新。在“精益生产五菱化”的新管理模式推进过程中，新观念、新方法、新制度层出不穷。例如：“质量是制造出来的”理念；比质、比价、比资信的“三比”采购模式；保证供应商的货款按45～60天的信用当量溢出支付的“阳光行动”；“组员班长化，班长段长化，段长主任化”的管理思想等。一系列的创新改变了传统管理方式，在不投入硬件的情况下，微车日产量从380辆提高到900辆，月产量达到了2.3万辆。

集团何世纪董事长强调：企业文化战略的实施要服从企业的总体发展战略，要渗透到企业的各个管理环节和业务流程。在实施过程中，五菱以科学的管理、量化的考核为依托，以价值观工程为实施平台，推进文化与管理的互融共进。

五菱提出：“造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人”。这就是支撑“以人为本”这个价值观的人本工程。

“造人”是五菱文化的根本，“能力+意愿=人才”是五菱对人才的定位。公司制定了《领导干部任用选拔制度》、《后备干部选拔管理制度》、《优秀骨干、培训师挂职锻炼制度》和《专业技术岗位层级设置及岗位晋升管理规程》，不断优化人力资源环境。设计了“管理人才与专家”的成长途径，设立了“非领导专家岗位”，实行竞岗、轮岗制，提倡员工“三高一快”（思想觉悟高、业务技能高、服务满意高、实际行动快），有效地拓宽了人才施展才华的舞台。

五菱大胆启用年轻人运作各种新工程和新项目，如SOS（标准化作业单）、SPC（统计过程控制）、价值流分析等工作，都是由青年专家和青年管理人才做“主帅”。员工积极提出的合理化建议，实施后每年都为企业创造数千万元的效益。

五菱认为，领导应是裁判、老师、教练、顾问，员工做不好，首要原因在领导。五菱要求管理者要学会解读五菱文化，成为五菱文化的实践者和推动者。在五菱，各种跨单位的团队纷纷组建，大家团结合作，资源共享，工作效率大大提高。

五菱把培训作为提升企业素质和员工素质的重要手段，从1999年开始，先后开发了70多门培训课程，其中包括精益生产、管理技能、五菱文化、团队合作等内容。公司还邀请国内外知名专家、学者到企业进行培训指导，选送骨干到高校攻读MBA，充实和储备各类管理人才。

4.建设集团企业文化的价值(稿件) 篇四

在当今市场竞争日益激烈的时代，集团公司作为参与地方经济建设的军转民企业，经过十多年的努力，集团公司已进入可持续发展时期，面临日益严重的生存环境，如何转变传统的思维意识与业务拓展方式，实现又好又快的发展，在此阶段唯有突破传统意识的束缚，创新发展方式，才能推动经济可持续发展。如何树立全新的思维意识，笔者认为首先要充分认识集团公司企业文化的价值，挖掘其内涵，塑造独特的企业文化，并使其不断增值，才能在竞争异常激烈的市场中谋求新的发展，才能增强集团公司的综合实力。

一、公司企业文化的价值

企业文化系企业软实力范畴，在企业内部，主要表现为：企业文化凝聚力，策划创新力、决策执行力等；在企业外部，主要表现为：企业具备良好的社会公信力，影响力和号召力，并能够获得有利于推动企业发展的政策扶持、公众评价、人际和谐等发展环境。几年来，集团公司全体员工在经营班子带领下敢于拼搏、积极进取，从而实现了集团公司各项事业的快速发展，赢得了良好的社会声誉。在事业发展实践中，我们努力挖掘核工业“艰苦奋斗、敢于拼搏”光荣传统的精髓，消化吸收优秀施工企业的先进企业文化，初步形成了独具特色的企业文化，在公司发展壮大的历程中发挥了重要作 1

用，已成为集团公司迈向核心生存，连接过去、现在和未来，不可分割的无形纽带。

企业文化对外是企业一面鲜艳的旗帜，对内是一种向心力、感应力。是企业在市场上的声誉、品牌和企业精神、员工素质等综合表现。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西不是产品，而是文化，所以说，企业文化一直在发挥不可替代、不可估量的作用。集团公司在长期的施工实践中铸就的建筑产品在人们心中也许会逐渐淡忘，但形成的“筑造时代精品、建设美好生活”的企业宗旨、“至诚至信、开拓创新”的企业精神、“创业精神，职业化管理；全程控制，追求卓越”的管理理念等公司核心价值体系却将永远是影响公司竞争力的长期性、基础性和战略性的要素，是公司赖以生存发展的不可或缺的无形资产，是公司管理和运行状况的一面镜子，是公司长盛不衰的要诀。

企业文化源自员工，又时时影响、引导员工和塑造员工。因而，在企业文化强烈渲染与感召下，员工用心在每一个环节、细部，每一道工序进行精细施工，认真把关，让建筑物成为艺术品，成为建筑文化的精品。同时，企业精神、企业形象、企业品牌、服务理念等，又通过员工的举止行为体现出来，并直接作用于建筑产品。一个优秀的建筑企业，它必然有优秀的建筑文化，以及创造建筑文化的一个强有力的团队。

二、现阶段公司文化价值的缺失

企业文化在集团公司的发展过程中发挥着举足轻重的作用，但在当前企业文化建设过程中，由于认识不足，宣传不到位，在实际工作中还有一定的缺失。

由于员工在认识上的不足乃至偏差，在公司发展规划、工作安排中，都缺少企业文化这一重要部分，即使提及，也是零散不成系统，缺乏有力的措施和创新。企业文化的建设并使其增值，都要依靠全体员工群策群力，各部门齐心协力，可以说是人人有责，是全体员工共同行为的结果。由于集团公司发展历程不长，企业精神挖掘深度不够，公司理念还不够鲜明，加之教育传播不够，使许多员工对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识，只看到了公司的业绩而忽视了精神，看不到的企业文化与公司竞争力是相互促进、相得益彰的。需知员工对企业文化的重要性就像对待工程质量、施工安全的重要性一样，自觉地发挥积极性与创造力，大处着眼，细处入手，使高速公路、高楼大厦在手中建造起时，企业文化的价值也与时俱增。

三、如何使公司的企业文化增值

（一）转变企业文化思想认识

集团公司经济经过六年多的快速发展，经济规模、发展质量都达到了历史上最好水平时期。但是，面对竞争日益激烈的建筑业市场，我们要想不断创造辉煌业绩，提升核心竞

争力，获得持续发展，必须转变对企业文化的思想认识，提炼独具“核西南建”特色的优秀文化，使之成为全体员工共同遵守和奉行的价值观念、基本信念和行为准则。

企业文化是由经营文化、管理文化、制度文化等相互关联的文化构成的有机体。先进的企业文化，是先进文化的重要组成部分，是落实科学发展观的具体体现。在构建的过程中，各级领导必须要扭转偏重硬件、忽视软件，注重生产，轻视文化的传统思维惯性和做法，把培育企业文化当作公司做强做大的力量源泉和关键环节。认识到企业文化建设不仅与公司经济效益紧密联系，对公司的社会形象、长远发展都有至关重要的影响，把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养公司核心竞争力。

（二）不断学习、积极创新是企业文化的根本所在集团公司面临的市场环境、经营条件等均处于不断变化之中，公司的应对策略乃至思维方式、组织方法等也需相应调整。因此，建设学习型组织，不断学习，积极创新，是企业文化积累和完善所必须的。否则，公司就会落后、倒退，甚至被淘汰。企业文化是公司发展的不竭动力，我们不能脱离公司生产经营去空谈企业文化建设，也不能肤浅地把企业文化仅仅看作是公司员工文化生活，这样将走进表里不

一、离开主体的误区。企业文化走向成熟的一个重要标志，就在于公司能否自觉地、有成效地将企业文化理论应用到公司发

展战略、施工生产经营管理、公司形象展示、全体员工的思想行为表现等各个方面，通过文化潜移默化的影响，规范公司的经营方向，进一步明确集团公司的发展目标，促进公司的进一步发展。

当前，集团公司号召全体员工要以改变工作作风为重点，以团队建设为重要内容，采取有力措施，持续改进，不断加强“三项管理”，巩固现有成果，积极引进、坚持推行现代管理方法，不断改善办公环境和员工素质。不断规范工作程序，强化执行，全员管理，建立健全长效工作机制，不断提高集团公司的整体竞争力。这正是我们加快集团公司企业文化建设的重要举措。

（三）坚持以人为本，处处体现“以人为本”

“以人为本”是公司文化建设的基础，充分体现了公司高度重视员工的职业健康安全和个人发展，也体现了公司积极关注受施工影响的相关方人员的健康和感受。建立以人为本的人性关怀机制，努力创建良好的人文环境。

员工是公司的主人，是生产经营的主体。人才是公司的战略资本，人才是竞争中决胜的根本条件。因此，把员工放在最突出的位置，充分认识员工的主观能动作用，确立员工在公司中的主人翁地位，注重发挥职代会的作用，实行司务公开，增强公司行为的透明度和员工参与管理决策的民主意识，实现民主管理。要以促进员工全面发展为目标，不仅满

足员工的物质需求，而且满足员工的精神文化需求，高度重视人的全面发展，使公司对员工产生强大的磁效应，形成强大的向心力、凝聚力，纵深推进企业文化建设。

（四）认识和把握企业文化个性化特点

每个公司的发展历程、构成成分和面对的竞争压力各不相同，因此，每个公司只有从自身状况和特点出发，才能制定出适合公司个性的企业文化，既有显著的社会化特征，又有鲜明的个性化特点和实践品格，只有紧密结合公司实际，由表及里，循序渐进，深度开发，纵深推进，才能建设出独具特色的企业文化，并使之日益彰显活力。

在充分研究核地勘行业背景和集团公司的发展历程后，结合公司多年积累的管理经验，挖掘提炼出独具特色的核心理念，全体员工自觉实践，从而激发公司活力与创造力，推动公司生产经营的发展，引导团体精神的形成，激励上进，培育认同感、归属感和自豪感，增强凝聚力，促使公司行为达到规范运作。

（五）认真进行总体规划

企业文化建设是一项长期的系统工程，我们要将企业文化建设纳入集团公司战略规划，从领导层统一认识，群策群力，要通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。要制定长期目标分阶段实施计划，要深入进行宣传教育，渗透到公司员工的每一项工作中，形成人人、时时、处处在企业文化

建设环境中，达到潜移默化的效果，考虑领导，机关人员，各分公司、项目部人员的实际情况，广泛深入开展企业文化建设。

近期，集团公司企业文化大纲（审定稿）经综合修改意见审定后即可进行VI部分（平面）设计，最后形成《企业文化大纲》、《员工手册》及《宣传手册》等文件。《企业形象识别系统管理手册》（2008审定版）将在集团公司员工中进行系统推广贯彻一段时间后再进行补充、完善。

（六）注重公司精神、价值理念的积累和提炼

从实践中收集和提炼公司精神，深入挖掘公司精神不断充实和完善企业文化体系中的内容和形式，在理念识别、行为识别、视觉识别等系统中加以推广。在推广的过程中，在现有基础上融入时代精神，形成公司的独特之处，进一步增强企业凝聚力，使全体员工在公司精神的指引下，心往一处想，劲往一处使，团结协作，尽职尽责，明确公司使命，对公司前途充满信心，推进集团公司各项事业的进一步发展。

通过对公司形象战略(CIS)的实施，我们相信，未来的集团公司必将焕发出更具魅力、更富内涵、更显张力的青春色彩与时代个性，成为工程施工领域中一颗璀璨的明星。

5.联想企业文化 篇五

5联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节 一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化—— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导

着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。

一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。

二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。

除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面： 三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。

这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看

一、对待最终用户与合作伙伴:

 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；

把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

 标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待上下游部门:

 措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。

对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。

 标准：让服务的对象感到满意。

三、上下级关系：

 措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。

 标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则

在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须

要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则

企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直

在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不

从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。

我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

第五节、“五个转变”

五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：

一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；

二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；

三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；

四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；

五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

6.哈飞集团企业文化 篇六

1.企业文化的概念 2.哈飞企业文化及其作用 3.我对哈飞企业文化的认识 4.企业文化建设的关键

摘要：企业文化是企业经过长时间积淀而形成的一种文化哲学，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。哈飞集团是目前中国航空工业第二集团公司所属最大的企业集团，也是东北地区规模最大的航空制造企业。哈飞有今天的成就，是历代哈飞人勇于拼搏，努力奋斗的结果。哈飞要建设与自身相适应的企业文化，就要依靠全体哈飞人的共同努力，建设好，实践好哈飞文化。

关键词：企业文化，哈飞文化，作用，关键

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

——企业文化是企业经过长时间的积淀而形成的一种文化哲学，文化哲学的研究产生了许多理论成果，而且中西方许多学者对文化哲学的研究成果对企业文化的建设具有相当的指导意义。被引用最多的国际公认的组织文化定义是沙因在《组织文化与领导》中的定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题是，学得的一组基本假定，因为它们运作的很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。这话说的太深奥了。我想引用美国的威廉·大内的一句话：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。他们把公司的价值观和信念传输给员工。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。”通俗点讲，就是每一位员工都明白怎样做对企业是有利的，而且都自觉自愿的这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形成成为众人的“行为规范”。

——我国也有学者把企业文化的定义分为广义和狭义的企业文化。广义的企业文化，是指企业在经营管理过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和；狭义上的企业文化就是指企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性知识是不同的。但我认为无论从狭义还是广义上来说，我们所处的是知识经济时代，信息技术的迅猛发展已经或者正在改变企业的经营方式，改变着市场的游戏规则。在企业发展的诸多生产要素中，知识成为企业生死存亡的关键性因素。企业的知识创新将成为企业技术创新、管理创新和制度创新等一系列企业管理活动的中心。因此，知识经济时代的企业文化应体现“以人为本”的价值观，尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理。这种企业文化是一种结合时代背景，体现实际需要的创新性文化。现代企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，体现为企业的核心竞争力，是一种以物质和精神为载体的经济文化。

——企业文化是一种客观存在的文化现象。作为一种文化现象，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物资财富和精神财富的总和。几组数字表示充分说明了这一点：0+1，是从无到有；1+99，是从有到优；100+1，是从优秀到一流。企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、企业的制度文化层、企业的精神文化层三个层次构成。企业文化的核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

公司的战略、政策、措施，能否在终端得到很好的执行，归结来说，关键在于企业的管理和文化。其中，文化又发挥着重要作用，否则公司的战略与终端的执行就会脱节，文化就不能落地。一个成熟的企业，一定会有适合自己企业发展的企业文化。

我是哈尔滨人，哈飞集团是哈尔滨最为著名的企业之一，下面我想谈一谈哈飞集团的企业文化。

哈飞文化：

公司核心理念：诚信做人，卓越做事。公司精神：激情进取，自强不息。

公司愿景：建设机制化、发展快、收入高、效益好的现代企业集团。公司质量方针：品质一流，用户至上，持续改进，追求卓越。公司发展战略：航空为本构基础，机电为主求发展，资本运营增实力，多种运作创效益。

公司经营理念：效益优先，效率至上，公司利益最大化。公司荣辱观：提倡团结协作，反对妄自尊大；

提倡学习创新，反对不思进取；

提倡执行有力，反对消极怠慢；

提倡勤俭节约，反对铺张浪费。公司干部考评观：“一看品质，二看数字”。

集团公司营销网络覆盖全国，本着互惠互利、互相信任、互相支持的原则，公司积极推进销售、维修、备件、信息“四位一体”的销售方式，鼓励哈飞汽车品牌专卖。

在向用户提供优良产品的同时，集团公司在全国各地均设有特约技术服务站，保证用户能得到及时周到的售后服务。集团公司以一流的产品和及时、周到的服务赢得了广大用户的信任，在市场上建立了良好的信誉。

对于哈飞文化，我有一些认识：

第一，哈飞集团是目前中国航空工业第二集团公司所属最大的企业集团，也是东北地区规模最大的航空制造企业。哈飞有今天的成就，是历代哈飞人勇于拼搏，努力奋斗的结果。

第二，哈飞文化需要不断创新。事物的发展就是要有不断的推陈出新的过程。特别是在充满竞争的同时又有很多转包业务的航空领域，哈飞文化确实需要不断完善，特别是要建设与哈飞实际相适应的企业文化。有句名言是“三流企业做事，二流企业做管理，一流企业做文化”，足以说明企业文化在企业发展中具有重要的地位和作用了。

没有企业文化，就谈不上核心竞争力，应该说，企业文化对企业生存与发展具有以下五大基础作用：

第一是凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。利用好企业文化的这种凝聚作用，在东安动力哈飞汽车整合之际与发展之时将更能发挥出巨大的力量。

第二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

第三是协调作用。对于东安动力、哈飞汽车进行整合的企业来说，必然带来价值观念、工作方式、管理模式等多个方面的碰撞，解决这些问题的重要手段之一就是充分利用企业文化的协调作用。要使企业职工有共同的价值观念，对很多问题的认识和看法趋于一致，增强相互之间的信任、交流和沟通，使企业的各项活动更加协调统一。

第四是约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。第五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和精神风貌，从而为东安、哈飞整合后的企业塑造良好的整体形象，建立信誉和提高影响力，是企业巨大的无形资产。

而怎么样去评价哈飞企业文化作的好与不好，我觉得应该从以下几方面进行判断：

第一点，企业文化建设能否与公司战略发展一致，是否能够引导公司健康的发展。这一点是非常重要的。

第二点，对企业文化的表述是否系统、准确和完整。

第三点，企业文化理念能不能为广大员工所熟知，并在思想上、行为上自觉的遵守。

如果这几点都做到了，那么就应该是成功企业文化，但是如果还没有做到，那么就应该改善和提高，并且向这个方向努力。

企业文化建设的几个关键

第一，要“实在”。企业文化要实实在在的，坚决不能存在应付的心理。说什么就要做到什么，别玩“狼来了”那一套，现在不能做到的事，就做好规划，以后时机成熟了再去做。

第二，领导干部要先行。企业的领导者不仅是企业文化的倡导者，也是首席执行者。我想这就要求企业领导从自身做起，从思想上武装自己，从行为上苛求自己，从认识上提高自己。形成良好的行为习惯，为全体干部职工树立良好的精神风貌，让员工去模仿。第三，发动相关部门。企业文化不仅仅是企业文化部一个部门的事，要在全公司范围内推行，就要得到所有员工的认同，无论是职能部门还是生产单位，一视同仁，共同建设，通过有效的途径和方式，发动员工的积极性，让员工去体验企业文化无处不在的氛围，在潜移默化中得到熏陶。

第四，要抓住时机。要把任何场合都当作是宣传企业文化的一次宝贵的机会，包括迎接外宾，使团，或者是上级机关领导，甚至是企业内部的一系列活动，要让哈飞文化无处不在，遍及哈飞的每一个角落。

第五，不断创新。创新是一个民族和国家兴旺发达的不竭动力，对于创新，就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、工作计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

7.试论集团企业资金的集中管理 篇七

企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说, 企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层, 各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比, 企业集团的组织结构有以下特点:

1、开放性。

企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成, 各成员企业虽然都以核心企业为轴心, 但它们都有自己的组织机构, 可以单个作为理财主体。因此, 企业集团的组织机构具有包容性, 能融合各种管理模式, 具有开放性。

2、机构层次众多。

包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系, 成员企业自身内部的上下级关系, 各成员企业之间的上下级关系或平行关系。

3、企业集团内组织机构之间联系的多样性。

各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。

4、不同层次企业的财务管理权责有差异。

母公司是最高层次的企业, 享有最高的管理权和决策权, 并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。

二、企业集团资金集中管理的模式

资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立, 是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构, 负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务, 是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。

结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内, 是一个独立运行的职能机构, 负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括:集中管理各成员企业的现金收入, 当各成员企业有现金收入时, 都必须转入结算中心在银行开立的账户, 不得擅自挪用;核定各成员企业日常备用的现金余额;统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹措资金, 确保企业集团的资金需要;办理各成员企业之间的往来结算, 计算各成员企业在结算中心的现金流人净额及相关的利息成本或利息收入。

企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向, 有利于资金的统筹安排, 合理调节;有利于企业集团集中财力, 减少企业的资金沉淀。减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金体外循环, 加快资金周转。

但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源潜在的能力。而且, 由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱, 如果管理不善或存在漏洞, 没有建立起科学的资金运行机制, 人员素质又较低, 则不仅不能发挥内部结算中心的功能, 反而会导致内部债权债务关系不清, 加大企业集团资金运行管理的难度。因此, 如果企业集团成立内部结算中心, 就要建立严格的内部控制制度, 提高管理人员的素质。

三、建立以资金管理为中心的财务管理制度

1、建立资金管理制度, 控制财务风险。

一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误, 要在企业集团内建立投资论证程序, 大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制, 加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购, 把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度, 避免潜亏因素带来资金沉淀。

2、采用合理的融资方式。

从各种融资方式看, 内部融资不需对外支付利息或股息, 不会减少企业集团的现金流量, 同时由于资金来源于企业集团内部, 不会发生融资费用, 融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式, 只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时, 企业集团才应转向外部融资。

3、盘活存量资产, 增加资金来源。

其主要有“调、并、转”三种方法。“调”指结合产业、产品结构调整资产结构。“并”指通过资产重组, 以市场为导向, 调整产业结构, 把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来, 互利互补。“转”指实行股份合作制, 对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖, 有偿转让, 用其收入偿还银行贷款。

4、多渠道筹集资金。

筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场, 运用各种筹资方式, 经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

四、实行财务总监委派制, 加强企业法人治理结构

企业集团设置财务总监, 是从加强法人治理结构这一角度出发, 重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能, 目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。

1、财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。

为了对企业集团经营者实行可靠的监督, 实施财务总监制度是一种较好的选择, 在这种制度下, 财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求, 既不干涉企业日常经营活动, 又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者, 全面行使对企业集团财务工作的管理权, 对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能, 反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制, 实行财务总监制度, 完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立, 相互牵制的制衡机制, 能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀, 较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。

2、实施财务总监制度需要解决好的主要问题。

一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度, 对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正, 富于针对性, 又不干涉企业经营者的经营自主权。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外, 财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下, 仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊, 侵吞国有资产的可能。因此, 对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。

五、企业集团资金集中管理的创新

1、应收应付款项冲销管理。

应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量, 使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销, 不能抵销的部分再通过银行支付。

它的优势在于通过企业集团成员企业之问债权债务的相互冲销, 降低交易量, 从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验, 实行净额清算后, 由于应收应付款的支付方式是差额清算, 因此现金的使用量会大大降低, 约可节省80%企业间的清算现金量, 资金效益十分明显。

2、现金集合库管理。

伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展, 国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程, 与经营业务流程有机融合, 用以统一调拨企业集团的全球资金, 最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用, 并取得了显著的效益。

3、现金集合库模式。

现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上, 由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户, 及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式, 现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。

账户设置是企业集团与银行和企业集团各分子公司之间进行资金核算的基础。信息技术的发展为网上银行的发展提供了巨大的推动, 而这又带来了企业集团开户方式的改变。借助信息技术的支持, 在企业集团与商业银行协议的基础上, 开展网上银行的企业集团能够实现资金的实时集中, 能够跨越空间, 监控各分子公司账户, 灵活便捷地与供应商、购买者处理付款和收款业务。

企业集团资金集中管理是否合理, 财务管理创新是关键, 制度创新和管理创新可以最大限度地消除制度执行中的人为因素, 运用信息技术手段, 设定硬的软件程序, 把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序, 通过计算机硬授权, 用程序来规范所有人的行为, 以保证制度的贯彻执行。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中管理控制的目的, 而且其相互之间并不排斥。企业集团既可以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系。

参考文献

[1]、王忠明, 杨东龙.财务与资本运营[M].中国经济出版社.

[2]、王斌, 财务管理[M].中央广播电视大学出版社.

[3]、郑石桥, 周永麒, 刘华.现代企业内部控制系统[M].立信会计出版社, 2000.

[4]、朱惠芹, 王惠敏.财务管理与分析[M].浙江大学出版社, 2000.

[5]、胡旭微, 张惠忠.财务管理[M].浙江大学出版社, 2007.

8.论企业集团的无形资产战略 篇八

无形资产属于“软”资产，它主要表现在形态上存在的非“实体”性。它除了资产的共有属性外，还具有自身的特性和功能效应。

1.本质的财富性

一般情况下，无形资产同有形资产一样，都是企业集团的宝贵财富。但无形资产本身具有超乎想象的价值，这是有形资产所不能比拟的。如1997年世界权威机构测定Coca-cola、mal'lboro、IBM的品牌价值分别为479．78亿美元、476.35亿美元和237.01亿美元，我国的“红塔山”也以353亿元人民币跃居国内品牌价值榜首。

2.功能的利销性

在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜和竞争制胜的“王牌．”，它能够给企业带来超额利润。在激烈的市场竞争中，哪个企业集团拥有驰名商标、品牌，也就意味着居于竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。如贵阳雅园集团仅以品牌这一无形资产投资安顺，就使安顺“雅园”大酒店成为安顺餐饮的“头筹”而雄踞黔中，彰显出无可限量的品牌的利销功效。

3.价值的核变性

优良的信誉、知名的商标和品牌，如同—个“中子”，对企业集团的价值增值可以释放出无法估量的“核聚变”般的能量。国际权威资产评估机构统计表明，对价值增值方面的作用，无形资产超过有形资产的4—5倍，品牌价值则是年营业收入的2—4倍。无形资产成为一个巨大的财富源泉。二战后日本从国外购买了26000项专利技术，然后通过消化、吸收和创新，增加利润5000多亿美元，等于技术引进成本的50倍。无形资产巨大的价值“核聚变”的杠杆功能效应不容低估。

二、企业集团无形资产的营造战略

企业集团的无形资产在于企业自身的创造。驰名的商标、品牌，崇高的信誉、形象不是天生的，更不可能靠他人恩赐，而完全依赖企业集团自身的努力。总结国内外驰名商标、品牌等无形资产成功营造的范例，大致有这样一些主要途径：

1.专利战略

当今的国际社会已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。十多年后，“海尔”平均每两天就有一项专利申请，推向市场的每一品牌都包含一项乃至数项相关的保护性注册专利。专利及其严密的保护网络不仅使海尔集团成为世界级的高品质的企业集团，“海尔”的形象更为其积累了巨大的点牌价值。

海尔集团的成功给了我国企业集团在知识产权与专利技术管理方面一个重要的启示，无论是构建还是营运企业集团必须牢固确立一种知识创新观念和专利保护意识，并将这种观念意识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策之中。在集团实施规模扩张或收缩、资源重组整合、资产切割、剥离；产权转让或成员吸收清理、对外合资、合营或合作等的任何方面与过程中，都必须对知识产权与技术专利可能受到的直接或潜在的影响加以审慎的考虑。基于长远利益的维护，凡是危及集团核心知识产权和核心技术专利安全或者可能对集团未来竞争优势造成潜在威胁的提案或举措，不能纳入决策议程。同时，无论是哪一层次的成员企业，其融资、投资活动，包括对外投资飞对外合作、联营以及抵押融资等，只要涉及到企业的知识产权、专利技术或者其他相关商业秘密等，都必须经由总部统一决策，任何成员企业都无权自行确定。因为这已经超越了单一成员企业自身的局部利益，而直接牵涉到其他成员企业以至企业集团的整体利益。道理很简单：作为不同利益主体，即法人的联合组织，企业集团是一个利益共振的统一体。

2.质量信誉战略

强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。没有高度的质量和信誉前提，即使企业集团一时创造出知名度，也终将无法持久，从而影响市场的开拓和无形资产的形成。

营造质量信誉战略，要求企业集团必须在质量信誉上进行不懈的积累、升值。在确定集团战略发展结构、制定公司政策(包括投资政策)时、严格的质量标准是不容忽视的。是企业集团必须切实遵循的一条基本规范。按照质量标准，企业集团在经营管理过程中，对于凡是达不到质量标准的产品决不允许购入、生产和流入市场。同样对于期望加入集团或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合朋规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。对于既有的成员企业，如果不能贯彻集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。否则，为了追逐眼前利益而忽视了对产品质量标准的严格把关，最终必然会失去市场，走向失败。类似事例不胜枚举。安顺“安酒”集团的失败便是前车之鉴。要使质量标准得以落实，就必须在集团内部建立严格的质量保障与监督体系，实行质量否决。

3.品牌战略

品牌形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。任何产品都有自己的品牌，它是区别于其他商品的质量与形象的标志。由品牌到名牌，特定企业集团科学技术、管理理念、实践经验、企业文化、价值．观念、形象信誉、战略思想、运筹策略以及服务质量等诸方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。品牌一旦成为了名牌，就会获得一种独立的、甚至对市场与企业集团前途命运产生支配力量的地位，发挥着巨大的辐射杠杆功能。此即所谓的品牌效应或品牌战略。实施品牌战略的一个最大误区就是品牌的过度延伸。目前我国的许多企业集团都在热衷于品牌延伸，也许这在短期内可以取得名牌效应：既节约推出新品牌的费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认。但是在品牌延伸的过程中，必须审慎地对待其中“度”的把握。一旦盲目过度，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失。