收购谈判失败案例分析

收购谈判失败案例分析（精选6篇）

1.收购谈判失败案例分析 篇一

 采购项目失败的常见原因 一、采购人主观的因素

(一)提出的供应商资格条件过于苛刻。

1.采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。如某个精密空调招标项目，采购人要求“投标人必须有同样精密空调项目业绩，且该项目必须取得具备国家计量认可检测机构出具的检测报告”，在采购信息预告期间已经有不少供应商提出异议，但采购人拒绝修改，最后造成只有一家供应商符合资格条件, 导致有效投标人不足三家而废标。

2.采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件， 提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证范围要求等。如有个采购项目预算仅30万元，采购人竟要求供应商的注册资金达500万元;又如二级以上资质就能承担的项目要求必须具一级资质的供应商才可投标，诸如此类的限制容易导致参与竞争的供应商不足造成项目失败。

看过“

2.收购谈判失败案例分析 篇二

过去的2012年,尽管中国并购市场较上年有所趋冷,却依然有近千起并购交易在当年发生:实际完成并购案例991起,同比下降14.3%;交易额507.62亿美元,同比下降24.1%。其中,海外并购共计112起,占比11.3%,比上年同期上升1.8%;并购总额298.25亿美元,同比上升6.1%,占比达58.8%。可见,2012年我国企业并购呈现了内冷外热之势。2012年度海外并购在交易量和金额上都再创新高,海外并购案例数仅占全部案例数的11.3%,涉及的交易金额却占到全部交易额的58.8%,其平均并购额高达3.39亿美元;而国内并购活跃度日渐走低,所涉交易额更是大幅下滑,平均2241.11万美元的并购额,尚不及海外并购的1/10。有关资料参见表1和表2。

黄金作为全球唯一兼有货币和商品双重属性的特殊产品,在国家经济、金融、工业、军事、科技等方面具有十分重要的作用,在应对金融危机、保证国家经济安全中扮演着不可替代的角色。据专家推测,中国潜在黄金资源储量为3～5万吨以上。改革开放以来,我国黄金工业发展迅速,年平均递增率达9%。2007年黄金产量达到270.5吨,超过南非,成为全球第一产金大国,打破南非自1905年垄断全球第一产金大国的历史。表3以2010年的产量为指标列出了全球十五大黄金矿业公司。

2012年世界黄金供应和需求较2011年减少1.15%,预计2013年投资需求的变化将成为引导黄金价格的主要力量。目前在发达经济体短期内难以调整货币政策基调的背景下,黄金作为对冲信用货币风险的主要二具,有望成为各国央行扩充外汇储备的重要选择,也将继续成为投资者降低组合风险的工具,从而使黄金价格获得持续的支撑。在中国企业海外并购不断刷新纪录和对黄金的持续强劲的需求下,中国黄金集团试图收购巴里克非洲黄金公司也就显得合情合理了。

中国黄金集团公司(下称“中国黄金”,本案例的收购方)是我国最早从事黄金开发的企业之一,具有丰富的管理经验和雄厚的技术与资金实力,属下黄金企业遍市全国各主要产金地区,年产黄金约占全国黄金总产量的20%,控制的黄金储量占全国黄金总储量的30%以上。加拿大巴里克黄金公司(Barrick Gold Corporation)是一家跨国的以黄金勘查和开发为主的矿业公司,总部设在多伦多市,分(子)公司遍布四大洲多个国家,如加拿大、美国、秘鲁、智利、阿根挺、坦桑尼亚、澳大利亚等;该公司拥有业内仅有的A级资产负债表,2002年产金177.29吨.产量列世界第三位,其北美黄金产量占公司总量的61%、在全球的金保有储量达2700多吨,黄金的采、选、冶技术均居世界领先地位。本案例中的被收购方为其属下的非洲子公司,下称“巴里克(非洲)”。

“中国黄金”提出收购“巴里克(非洲)”之时,正值巴里克黄金公司疲于应对成本飙升、投资失误和利润下滑等问题,“巴里克(非洲)”公司自2010年在伦敦证交所上市以来,其股价表现令投资者失望。巴里克黄金公司的新任CEO Sokalsky为改善公司业绩,对包括“巴里克(非洲)”在内的各项业务进行了全面考评。

2012年8月16日,巴里克黄金公司首次披露消息称,正与“中国黄金”协商,出售其拥有的“巴里克(非洲)”的主要股权。受此影响,当日“巴里克(非洲)”在伦敦交易所的股价即大涨13%,74%股权的市值一举突破19亿美元,尽管此金额尚远低于市场传闻的“中国黄金”的39亿美元收购报价。

至2012年10月25日,“中国黄金”收购“巴里克(非洲)”74%股份,即将进入实质性谈判阶段。但到了2012年12月19日,该收购的股权融资方案竞标已悄然停摆。2012年12月20日,“中国黄金”总经理孙兆学表示,并购谈判进展“不是很顺利”,原因主要是双方在税收、历史遗留问题等方面“存在很大的分歧”。

2012年12月23日,“中国黄金”与加拿大巴里克公司展开了新一轮的谈判。据称,收购报价为520便士/股、总报价约34亿美元(由于“巴里克(非洲)”账面有部分现金,“中国黄金”实际支付的价格可能为29亿美元),低于此前市场传闻的39亿美元。

2013年01月8日,加拿大巴里克黄金公司宣布已终止了与“中国黄金”关于“巴里克(非洲)”股权的收购谈判。

具体收购过程可以用图1表示。

并购期间“巴里克(非洲)”股价变动图(2012年8月1日～2013年1月末,见图2)

二、案例失败的深层次原因分析

“中国黄金”收购“巴里克(非洲)”黄金公司的股权谈判失败,也意味着其与坦桑尼亚最大的金矿失之交臂;“巴里克(非洲)”的股价于周三早盘暴跌21%、至353便士,创5个月新低。笔者认为,归纳起来,导致“中国黄金”此次海外并购失利的主要原因包括:

(一)存在重大的税收负担分歧

此次“中国黄金”的收购涉及的税收主要为资源税和资本利得税。2012年上半年,“巴里克(非洲)”同意了坦桑尼亚政府的要求,将资源税税率由3%提高至4%,旨在获得当地政府对该项目的支持。而在知悉“中国黄金”计划收购“巴里克(非洲)”项目后,坦桑尼亚政府修订了税法,提高了出售股权及证券的资本利得税。依照新税法,坦桑尼亚政府将向加拿大巴里克征收总收益20%的资本利得税,巴里克公司要求“中国黄金”分担资本利得税,遭到了“中国黄金”的反对。税收分担条款是否能够达成一致,直接关系到坦桑尼亚政府会否最终批准此次收购。分担资本利得税,无疑加大了“中国黄金”并购的成本和风险,动摇了其收购的决心。

(二)未达成协商一致的并购价格

作为全球最大的黄金生产商,巴里克公司2011年即产出了770万盎司黄金。但近年来,巴里克面临着成本上升和现金短缺的压力,卖掉“巴里克(非洲)”将会大大缓解当前资金紧张的局面。2013年金价日渐走低,而受并购谈判影响,2012年10月,“巴里克(非洲)”却将2013年的预计平均成本由每盎司790～60美元调升至每盎司900～950美元,意味着黄金交易的收益率降低。不难设想,若“中国黄金”收购“巴里克(非洲)”成功,势必会遭受巨大的预期收益压力。

巴里克公司当然希望“中国黄金”提高收购巴里克(非洲)的价格。巴里克公司为提升非洲金矿质量专门进行了运营评估,在坦桑尼亚的4个矿中属Bulyanhulu最优质,其预计黄金储量高达1063万盎司,开采年限超过25年,金矿品味高达8.5g/t(2011年)。据专家分析,只要巴里克公司投入足够多的时间,假以时日,Bulyanhulu矿产便可产生更丰厚的回报。正因为如此,巴里克公司曾暗示“中国黄金”的报价过低。

(三)被购方历史遗留问题难以克服

“巴里克(非洲)”的历史遗留问题主要集中于社区及政府关系上。过去几年,黄金行业发展迅速,但由于坦桑尼亚缺乏煤炭资源、电力严重短缺,造成生产严重受阻,项目开采大大落后于原定计划;劳工罢工和偷盗矿产行为严重;矿区内发生的冲突日益激烈,每年均有数十人在冲突中死亡。为平息矛盾,“巴里克(非洲)”已花费数千万美元,改善矿区的水电、医疗、学校等社区条件。2011年,“巴里克(非洲)”还设立了一个补助性质的基金,每年花1000万美元补偿因生产受影响的村庄。“巴里克(非洲)”的母公司加拿大巴里克公司认为,“巴里克(非洲)”项目一经出售,未处理完的社区、电力和基金等问题即应转至“中国黄金”;如果“中国黄金”接手“巴里克(非洲)”,就得承受相应的负担,“中国黄金”每年将增加数千万美元的成本用以解决上述历史遗留问题。由于面临巨额额外成本的压力,加之黄金开采以及项目的运行存在的诸多不确定性,“中国黄金”并购“巴里克(非洲)”,只能以失败告终。

三、我国企业海外并购的风险及其应对

“中国黄金”收购“巴里克(非洲)”一案,刚开始很为投资者所看好,消息一经传出,“巴里克(非洲)”股价即一路上扬,然而两个黄金行业巨头的强强联合最终却以失败告终。回顾近年来我国公司的海外并购失败案例:中铝与力拓的合并因遭受澳大利亚巨大的政治舆论压力而被迫终止;TCL与阿尔卡特虽在形式上实现了合并,但并购后TCL没有有效地进行整合,导致并购实质上的失败。我们认为,海外并购面临巨大的风险,在并购的每一个阶段,都有失败的可能,可谓一着不慎、满盘皆输。我国企业海外并购面临的风险通常包括:

(1)政治干预风险

跨国并购通常会面临政府干预而带来的政治风险。为此,进行跨国并购,我国的企业应与目标国企业进行充分有效的沟通,全面了解对方对每一个并购细节的态度和建议并采取相应的应对策略,同时也应使被并购方所在国政府及相关利益集团充分了解我方并购的意愿和初衷,力争消除误解、实现共赢。

(2)估值定价风险

并购价格无疑是并购双方最为关心的问题,对目标企业进行科学的价值评估是确保并购成功的关键。显然,目标公司价值评估的质量直接影响到并购成败。企业估值定价的方法多样,但不同国家适用的会计准则存有差别,势必增加目标企业价值评估的难度;估值不准确,将导致报价不合理,产生较大的定价差异。在本文“中国黄金”收购“巴里克(非洲)”的案例中,双方的主要分歧点便是收购价格,价格的分歧一定程度上导致了收购的失败。

(3)并购融资风险

2012年,我国企业海外收购户均交易额高达3.39亿美元,对企业的现金流需求很大,海外并购所需资金往往不可能完全通过自有资金解决。因而,企业跨国并购经常需要选用债务融资、权益融资、卖方信贷和杠杆收购等融资方式。在我国资本市场与金融机构尚不够发达的今天,跨国并购企业的融资渠道仍受到诸多限制,如对贷款额度和特定外汇额度等的限制;此外,跨国并购还要面临巨大的利率和汇率等金融风险的影响,需要企业提前做好预案加以应对。

(4)文化整合风险

文化的整合与转换往往是决定企业并购最终能否成功的关键,跨国并购更是如此。我国企业同西方企业属于不同的文化体系,与欧美企业的文化差异更大,因而,我国企业实施海外扩张策略时,极易招致被并购企业所在国员工、媒体、投资者甚至是工会对我国企业文化的怀疑和偏见,加上不同国家的企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等的差异,企业文化冲突就更为突出和激烈。跨国并购导致的多元文化并存局面,自然加大了企业文化整合的难度和风险。

四、优化我国企业跨国并购策略的建议

1.明确跨国并购的最终目的

实施跨国并购战略的最终目标多是取得丰厚的回报,但在我国目前的企业跨国并购活动中,常把实现并购视作胜利果实,使许多并购活动演变为似乎是在“抢购”:由于并购目标不明确,导致收购时机往往把握不当,或对于被并购企业的盈利能力和持续发展能力缺乏科学的评估,忽略了跨国并购需要格外关注的长远利益。如在TCL收购阿尔卡特的案例中,尽管并购活动取得了形式上的成功,但是并购完成后,TCL未有效地进行整合,并不意味着并购圆满成功。

2.做好周密的并购活动安排

跨国并购活动是一个复杂的系统工程,常可分为六大环节:制定目标、市场搜寻、调查评价、结构设计、谈判签约和交割接管。实现跨国并购,首先要搜寻合适的境外目标企业,其次应对目标企业进行正确估价,最终实现对目标企业从产权到文化的成功整合。每一个环不节都至关重要,容不得任何差池。为此,我国企业在实施跨国并购战略时,应通过积极搜集目标企业的信息,进行目标企业的筛选;通过双方的沟通对目标企业进行充分的尽职调查,实现科学的价值评估;通过详尽地谈判,就目标企业的并购价值尽快达成一致,而后进行企业合并,并对合并后的企业进行整合。

3.积极寻求我国政府的政策支持

资金短缺制约了我国企业跨国并购战略的成功实施。目前,我国的外汇储备比较充裕,政府可适当扩大支持企业的范围,通过政策性银行和投资公司对民营企业进行支持,鼓励条件好的民营企业下海试水,以降低企业特别是民营企业境外并购风险。当然,企业也应积极与被收购方政府及各方利益集团保持有效沟通,尤其是应注意争取关键政治力量的支持。五矿集团即深谙个中道理,堪为楷模:五矿集团董事长在并购关键时刻,会晤澳大利亚政府,专程拜访了澳大利亚最大的反对党领袖,获得各方对五矿集团并购的认可,最终促成了并购。

4.制订科学的融资结构规划

跨国并购交易往往数额巨大,并购企业必须做好融资规划,确保并购后存在正的自由现金流量,以将风险控制在合理水平。通常,多数企业会选择杠杆收购,以债务资本为主要融资工具,使并购交易只动用少量的自有资金。不过,杠杆收购支付的资金成本很高、财务风险较大。此外,不少并购企业还选择以被收购公司的资产为担保物进行项目筹资。笔者认为,跨国并购企业应合理设计债务融资结构,确保债务在数量与期限结构间能科学匹配,至少应使杠杆支付的债务结构满足以下条件:债务数量必须小于或等于并购后流入企业的未来现金净流量,且债务期限与并购企业未来的现金流入时期相匹配。

5.重视并购后的企业文化整合

3.多哈回合谈判为何失败？ 篇三

译/高峰

校/傅星国

四方会谈破裂与其说是印度、巴西的保护主义所致，还不如说是美国无力回应全球长期以来要求其（以及欧盟）削减农业补贴的结果。

WTO四方（美国、欧盟、印度、巴西）会谈再次破裂。这一次令人惊讶的只有一点，那就是美国贸易代表苏珊·施瓦布指责印度为此应承担主要责任、巴西应付次要责任。

事实上，德国波茨坦四方会谈破裂与其说是印度、巴西的保护主义所致，还不如说是美国无力回应全球长期以来要求其（以及欧盟）削减农业补贴的结果。除非我们面对这个重要事实，否则成功仍然遥遥无期。

好消息是多哈回合已在其他有争议的问题上有了实质性进展——如穷国更容易獲得基因药品，最不发达成员可以无需关税、不受限制地基本享受完全市场准入待遇。这些问题的解决或拿开在照顾到许多成员的情绪之后，终极游戏在美、欧、巴、印四方之间展开。

面对议员在农业领域的强大游说力量，美国追寻的是 “部门互惠”，不会为换取工业品和服务上的让步而对其农业补贴进行有意义和实质性的削减。而印度、巴西不能接受此举原因也不难解释。在波茨坦，施瓦布在拒绝对农业补贴作出任何真正削减之外，还坚持穷国更应该多出价。即便波茨坦四方会谈在6月底取得进展，美国众议员农业分委会还是投票将2002年的农业法案又延长5年，保持补贴规模原封不动。

对于印度这样一个民主的、发展中成员而言，劝说其处在生存线边缘的农民愿与享受高补贴的富国农民同场竞争，并不具备政治上的可能性，这一点施瓦布无法忽视。再者说，印度并不像美国宣称的那样，拒绝对工业品和服务作出任何减让，很难称得上滥用贸易保护主义。

首先要注意的是，尽管印度目前有一些关税高峰（美国和欧盟也有），其工业品市场已基本开放，最高实施关税税率为10％。关税收入占商品进口的比重在2005-2006财年降至5％。同时，自1991年以来的关税削减已使进口从2002年到2006年保持年均26％的速度增长（按当前美元计价），商品进口额占GDP的比重已从2001-2002年的10.7％上升到2005-2006年的18％。

自1991年以来，印度的财政对单边贸易自由化起到了推动作用——其财政部长今年仍继续利用财政削减关税。即使多哈谈判尚未结束，印度最高工业品关税已从2001年的38.5％降到2007年的10％。另一方面，与多边贸易谈判相关的还有关税上限，即GATT或WTO贸易谈判引进的“约束关税”，以及包括反倾销在内的“规则”等，美国在其使用方面可谓劣迹斑斑。

印度对实施关税大举实行单边贸易自由化产生的结果是，其在工业品领域的实施关税远低于简单平均值为35％的约束关税。巴西实施关税与约束关税的差距也大抵如此。

施瓦布无视印度在贸易自由化方面大刀阔斧的行动，坚持认为印度（和巴西）应通过有效削减工业品约束关税，来降低其实施关税。因为印度目前具有许多非约束税目，印度必须将其平均约束关税削减约65％，才能削减到平均实施关税。巴西也面临类似的局面。

除非美国大幅削减其真正使用的农业补贴，印、巴两国不会对其工业品实施关税开刀，印度商工部长卡玛尔·纳特也不会劝其民众向美国的农业出口开放市场。

在这种局面下，很明显USTR有一些事情是不应该做的，不应迁怒于印、巴两国，作出巴西盲从印度的言论，也不应放风称美国不会延长快轨授权并将改走双边路线来吓唬其他成员。其实，即便是双边谈判，美国也非常需要这个授权——国会投票的结果是要么全部接受要么全部放弃——与约旦和摩洛哥等国家以安全为目的商签的FTA除外。没有快轨授权的后果是其他任何国家都能转投双边，唯独美国不行，由此带来的损失也由美国独自承担。

与其寻找替罪羊、四处叫嚣，施瓦布其实能为推动多哈谈判发挥作用。问题是在削减农业补贴方面，目前她无法获得美国会任何一党的政治支持。

有一个办法在政治上可行：比如说，对于200亿美元的扭曲生产的补贴及收入，令其中三分之二与生产脱钩，不产生扭曲作用，以当前热门的环境目的支付给农民。此举在保护主义更为盛行的欧洲奏效，美国也可一试。

因此，施瓦布需要耐心，或许还应该知道即便多哈回合以美国大举改革其农业补贴结束，印度仍会在下一轮谈判中旧事重提。在上一轮乌拉圭回合谈判中，美、欧在农业问题上的保护主义使其毫发未损，而穷国则安于现状。现在，美国需要在谈判中对印度如法炮制。多哈谈判不是终点。

(译、校者单位：商务部世贸司)

4.达能收购娃哈哈失败 篇四

法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。也就是说连娃哈哈所有的产业都要收购,包括他们的老总宗庆后.娃哈哈与达能纠纷的事实真相

一、合资公司达能取得控股权的缘由

1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。

二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相

达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。该商标使用许可合同名义上虽然是许可，而实质却是一份变相的转让协议，剥夺了中方的所有权，规定了中方使用商标需经合资公司董事会同意方可使用的限制条款。外方知道，根据当时的商标法律规定，商标使用许可合同也必须强制备案，这份变相的商标使用许可合同同样不可能获得商标局的批准。因此，其又提出两份内容完全不一致的、上报商标局备案与实际执行亦不一致的阴阳合同，而且要求中方强制执行未到商标局备案的合同，不仅是欺骗政府监管部门，更是漠视中国法律的行为。而根据当时强制备案的要求，未到商标局备案的合同是无效的，有效的应当是按照当时上报备案的简式合同，而该有效合同对中方并没有相关的限制性条款，而且该份有效合同中规定了商标许可使用期限为商标有效期(根据商标法规定，商标有效期限为十年)，因此，从1999年商标使用许可合同签署到现在，许可期限也基本届满。

由于《商标使用许可合同》最初许可的是娃哈哈与金加合资公司，而十年来，我司与达能成立的三十九家合资企业中，除了原来的达能金加公司外，还有其他三家达能投资公司，已远远超出了原来娃哈哈金加合资公司的范围，故双方在2005年10月又签署了该合同的《第一号修订协议》，扩大原合同的许可与再被许可的产品范围，并将原娃哈哈金加合资公司变更为娃哈哈达能合资公司，但并没有增加许可费用。

5.谈判案例分析 篇五

问题： 1、阅读此案例后谈谈你对商务谈判心理的感受。 2、一个成功的商务谈判者应注重收集哪些信息?

分析：

1、日方采取了很高明的谈判手段即拖延战术中的拖延谈判时间，这个战术最能稳住对方的谈判对手。日方在谈判中没有急于将谈判的事项第一时间放在谈判桌上，而是先带着谈判对手到处去游玩及参加各种宴会，这一手段不仅仅能拖延时间更重要的是他能软化人的心理，对方如果接受了他们的邀请，这已经实现了日方的第一步。

直到最后一天日方才谈到重点，其实这正是体现了拖延战术的真正效果，他紧紧抓住了对方的心理，美国人急于回去，已经没有时间和日方周旋，在另一方面 ，他也会不好意思拒绝对方的要求，毕竟“吃人家嘴软，拿人家手短“，其实美国人已经违背了商务谈判的塬则，他没有把公私分开，没有把立场与利益分开，私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本素质，谈判人员应该充分了解对方信誉，实力乃至实施谈判者的惯用手法和以往实例。

6.收购谈判失败案例分析 篇六

一年前的那个冬天，异常寒冷。

2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。

非到山穷水尽，我们绝不会轻易撒手。彼时，在明基，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。

断尾求生，成为明基唯一的选择。

但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，明基顶着异议，立志走自创品牌之路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。

那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。

从西门子退出已经1年多。过去身在局中，往往看不清楚；以现在的我作为过去之我的旁观者。反而更为理性。

从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，从，某种意义上说，明基也是形势所迫。

成为三星、索尼那样的世界性品牌，是明基的梦想。明基在全球市场做了3年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但还无法达到世界一流的高度，这令我们很困惑。

后来，我们终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产，经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是在这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

明基不得不寻找捷径。采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是我们所需要的，并购的核心根源就在于此。

回首明基并购的历程，有几点可与台湾企业、全世界的华人企业分享：1、亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。2、买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够。3、如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换。4、在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕个人声誉受损。

明基这次收购的失败，一半是先天缺陷，一半是战略失误。从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是明基必须经历的坎，就像中国内地的TCL一样。

这次挫折，似乎是宏基过去的翻版。1989年宏基并购洛杉矶SI公司，仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏基历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏基总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。经过如此惨痛的教训后，宏基通过再造，才造就了今日庞大的泛宏基系。

对我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。我们后来投资LCD，初期也曾遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。

为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。

目前，明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年，中国和亚太的成长将成为关键。至于美国，由于成本过高，则会成为第2梯队的市场。同时，明基也已将品牌与代工分开，今后几年，坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，将会谋求再次崛起。

收购西门子手机的挫折，对明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。