蒙牛供应链分析

蒙牛供应链分析（精选7篇）

1.蒙牛供应链分析 篇一

电 子 商 务 案 例 分 析 结 课 论 文

系院：经济贸易学院 班级：10电子商务 姓名：王强 学号：201006001

目录

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况 1.2创始人概况

二．商业模式

1.1 产品与服务

1.2 目标用户 1.3 战略目标 1.4 核心能力

三．管理模式 四．经营模式 五.资本模式 六．技术模式 七．存在问题 八．结论和建议

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。蒙牛公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，在近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”等等；现在，蒙牛乳制品已经出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

1.2创始人概况

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于内蒙古和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”；1999年离开伊利。在1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。

牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”

成为“专职慈善家”的牛根生，为自己提出两个目标：一是大力推进“基因式慈善模式”，二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为，人类经历了“体力时代”，也经历了“财力时代”，今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代，无论是国家还是企业，都需要保持这样一种清醒的认识：中国一定要向“世界脑厂”的方向努力，只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的，否则，连“世界工厂”都是做不好的。

在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”

二．商业模式

1.1 产品与服务 主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等。

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶。

3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目标用户

小学生群体；家庭；老年。1.3 战略目标

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生创业的时候，发现了居委会这个无人问津的销售终端的具体渠道。全部以低廉的价格，直销给街坊邻居的鲜牛奶，突然，在一个空白点上，突入市场的所有。成为蒙牛乳业，后来直上的超级市场促销攻势。

三．管理模式

有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量，蒙牛在这方面做得非常出色。它有一套严格的管理模式。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的德行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。

在“蒙牛”，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其成功的一些奥秘。比如说，在“蒙牛”，打着公司标志的运奶车有数百辆，却没有一辆是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”，不买车，大大降低了管理的成本。

四．经营模式

蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元；2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

2005年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。2005年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。

五.资本模式 蒙牛集团是中国知名的乳制品企业，拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。蒙牛集团成立于1999年1月，集团总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县。截至2007年底，蒙牛总资产76亿元，员工规模达3万人，市值超过250亿港币。

2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更快发展，蒙牛集团需要更多资金，牛根生开始与国内外投资者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。

六．技术模式

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007 年以来，蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院，119 项技术创新被成功运用其中；

蒙牛运用了闪蒸技术；

闪蒸技术就是把含有固体的物质快速喷射到炽热的滚筒上面，随即水分蒸发，滚筒的对面设置刮刀刮下滚筒的固体成分，保持滚筒再次接触液体可以快速蒸发。的过程叫做闪蒸技术。

七．存在问题

蒙牛一直以来出现最多的问题就是牛奶的问题，比如之前出现的“三聚氰胺”，小孩喝了出现拉肚子等等;三聚氰胺是一种有机化工的中间产品，如果不是人为添加，绝对不会污染到饲料、食品、婴幼儿奶粉！有人下毒手是肯定的,无论是所谓“污染”，还是故意添加，700吨含三聚氰胺婴幼儿奶粉流入市场，厂商、质检、质监部门都难逃其责，面对这么多可爱的“结石宝宝”，应将责任人绳之以法！

国家质量监督检验检疫总局产品质量抽查检测显示，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1具有很强的致癌性。

蒙牛公司企业网站存在着如下几个问题：

第一，企业网站总体策划不明确，缺乏网络营销思想指导。

第二，企业网站的信息量太小，重要信息（产品详细信息，市场价格等）不完整。

第三，企业网站促销意识（产品图片，介绍）不够。第四，企业网站在线服务尤其是在线客服功能欠缺。第五，企业网站过于追求美术效果，美观有余而使用不足 第六，企业网站的访问量小，缺乏必要的推广

八．结论和建议

结论：

中国奶制品业管理还有待提高，国家监管要到位，国有奶制品企业还是很有发展的。建议：

蒙牛企业网站的改进意见：

1.去掉网站首页的falsh 动画，或者在显著位置以文字链接的方式可以直接跳过。2.加大网站中产品的信息量，将保质期，食用适宜人群等信息加入，如果为了商业保护而不显示出厂价格，可以显示建议零售价格的信息。

3.将产品的图片尽量更换成更为美观的实物照片。

4.增加在线服务功能，至少将企业的Email联系方式公布出来。

5.由于蒙牛为全国最大的乳制品制造商之一，所以最好在网站上推出大批量订货的功能。

6.在将网站改造成以网络营销为指导思想建设的网站之后，加大推广力度，吸引更多的客户。

2.蒙牛供应链分析 篇二

2008年爆发的“三聚氰胺”事件让广大消费者人心惶惶, 消费者纷纷质疑国产婴幼儿奶粉的质量。特别是“激素门”、“皮革奶”等事件, 再一次敲响了国产婴幼儿奶粉安全的警钟。据相关部门的权威统计, 2012年进口婴幼儿奶粉占据我国婴幼儿配方奶粉80%的市场份额, 特别是中高档婴幼儿配方奶粉占据更高的市场份额。

在一些乳制企业纷纷转向“全产业链”的生产经营模式时, 蒙牛也做出了许多收购举措, 比如收购了现代牧业、欧洲阿拉, 并剥离了酸牛乳制品业务与达能合作, 这一系列的活动, 对蒙牛进一步促进乳业奶粉业务的发展具有重要的意义。此次收购拉开了奶粉行业整合的序幕。充分分析蒙牛收购雅士利的协同效应, 进行财务分析, 对乳制品产业的重组、分析等均具有重要的意义。

2 收购双方背景

2.1 收购方蒙牛

中国蒙牛乳业有限公司, 是一家乳制品生产企业, 成立于1999年8月, 在开曼群岛注册, 2004年正式在港交所上市。蒙牛主要经营的项目包括生产、销售液态奶、冰淇淋以及各种乳制品。受“三聚氰胺”的影响, 蒙牛2008年被撤销了液态奶中国名牌的称号。中粮于2009年收购了蒙牛20%的股权, 继而成为蒙牛最大的股东。

2.2 被收购方雅士利国际

1983年, 雅士利国际控股有限公司正式成立简称雅士利 (01230.HK) , 并于2010年正式在香港上市。总部位于广东潮州的雅士利主要以经营、销售各类婴幼儿配方奶粉、营养品为主, 当前已经形成了两个重要的奶粉品牌。一个为雅士利和施恩。截至2014年其奶粉市场率跃居我国第八位。这也为雅士利成为我国引领我国婴幼儿配方奶粉产品奠定了基础, 连续多年获得国内婴幼儿奶粉十大品牌之一的荣誉。

3 收购的过程

2013年8月13日, 蒙牛收购了雅士利发行股本的89.82%, 收购雅士利31.967亿股股份, 完成对雅士利的收购。

2013年11月11日, 为了保持雅士利的继续独立的上市资格, 蒙牛乳业向五家投资方以每股3.5港元的价格出售其持有4.71亿股雅士利股份, 持有股份由89.82%下降为76.58%, 现持有雅士利股份27.3亿股。

4 收购动因分析

4.1 完善全产业链模式, 补充奶粉业务短板

不可否认的是作为国内的一个知名品牌, 蒙牛在其领域中已经取得了相当可喜的成绩了, 蒙牛的报告中披露, 蒙牛共有3个可报告的经营分部:液态奶产品, 冰激凌产品和其他乳制品 (主要为生产和经销奶粉业务) 。但奶粉部分一直是蒙牛的比较薄弱的环节, 即使在其牵手阿拉福兹以后, 其发展弱项也尚未得到很好的缓解。奶粉方面, 无论是销售业务还是市场份额, 都未见上涨。在收购雅士利之前, 蒙牛旗下的奶粉品牌主要有欧世蒙牛, 爱氏晨曦, 相比相对竞争对手伊利的旗下奶粉品牌金领冠和伊利婴幼配方奶粉在市场占有率、品牌知名度方面都有所不足。收购雅士利可以促进蒙牛各项业务的平衡发展, 能够壮大其奶粉业务, 也可以在一定程度上避免单一的经营风险, 补足产品真空, 实现产业链的不断完善。

4.2 奶粉销售渠道优势互补

雅士利有着几近成熟的营销渠道, 在中低端市场的定价策略比较迎合二三线城市消费者的需求, 雅士利的销售与分销网络是十分庞大的, 几乎覆盖中国大陆所有的地区。在发展中雅士利集团始终坚持不断渗透, 开拓一、二、三线城市市场。特别是近几年来在二线城市发展中发挥着越来越重要的作用。

雅士利在奶粉销售渠道方面, 有超过1500家一级经销商、超过10万家零售点 (其中包括超过20000个中大型零售点、强大的销售体系, 取得了市场的高渗透率。总体来说, 取得了相当不错的成绩, 特别是有利于始终保持优势地位。

4.3 技术资源优势互补

在全球乳业大融合这样的发展机会下, 所有乳制品企业都一方面积极引入国际资源, 另外一方面结合市场的需要, 主动寻求更多的合作机会。相较而言雅士利具有较为简单的产品结构, 除此之外其应对危机的能力也相对较薄弱。与此同时, 相较于国际集团而言, 雅士利固有的奶源并不多, 客观上说这也进一步制约了集团的发展。

4.4 行业及政策驱动因素

近年来, 检验部门频频检验出各种不合格的婴幼儿奶粉产品。特别是“新西兰恒天奶粉事件”更是让广大消费者开始认识到并不是只有国内的奶粉有问题, 国外的奶粉, 进口的奶粉也存在着许多安全隐患。

简而言之, 消费者对海外代购已经不再那么痴迷了, 与此同时各大超市纷纷推出了“限购令”, 进一步制约了进口奶粉的发展, 特别是在运输环节, 快递时间、维权困难等各种现实问题让越来越多的消费者对进口奶粉失去了信息, 而这些问题都给国产奶粉提供了巨大商机。

从某一方面来说蒙牛收购雅士利开启了我国乳制品行业重组的先河, 对促进整个乳制品的行业均具有重要的意义。

5 收购风险

5.1 资源和信誉风险

在三聚氰胺事件中, 施恩曾对2008年9月14日前生产的产品进行了无条件召回并销毁, 此次事件造成了较坏的影响。之后雅士利施恩又陷入“假洋奶”风波, 其宣传举措存在着严重欺骗消费者嫌疑。事实上在2008年施恩创下了10亿多美元的好成绩, 但是由于“假洋鬼子”的影响, 其销售业绩年年下滑, 特别是到了2012年其年销售总额不到8亿元。

5.2 整合风险

众所周知, 蒙牛的企业文化偏“激进”, 蒙牛的营销模式一直以“快、短、平”为特点, 中粮比较“稳健”, 蒙牛收购后对雅士利管理团队的安抚和文化的整合适合与否, 将很大程度上影响着企业的运行。

蒙牛收购成本超过百亿, 有很多专家认为蒙牛的收购成本过高并存在较大的整合风险。针对雅士利这样的收购对象, 不少专家表示, 蒙牛斥资32亿港元收购现代牧业的股份, 现又需逾百亿收购雅士利, 极大程度地影响了蒙牛的现金流健康, 资金压力加大。再次, 蒙牛乳业有自身的品牌, 雅士利也有自身的奶粉业务, 两者需要避免竞争, 分享市场。这样高收购成本势必带来比较大的整合风险, 这些整合风险会在之后的运营过程中会慢慢显现出来。

蒙牛对雅士利的收购是截至目前中国乳业最大规模的收购, 完成收购只是开启了双方合作的模式, 但蒙牛在收购雅士利后在财务资源、战略等方面进行了有效的整合, 优化生产网络及减少生产费用, 减少重叠的资源, 包括将奶粉入板块彻底归入雅士利旗下。

摘要：随着二胎政策的落地, 婴幼儿奶粉成为最大的刚需, 越来越多的企业利用收购作为扩大业务规模的工具, 集中生产和资本, 实现企业规模和业绩的增长。中国乳业已经进入新的拐点, 乳制品行业的自身战略收益正随着国家政策等外部因素逐渐凸显。为缩小我国与发达国家之间的差距, 迅速扩大企业规模的途径是进行行业间的收购重组。产生协同效应对衡量企业的收购活动是否取得成功起至关重要的作用。

3.蒙牛供应链分析 篇三

关键词：蒙牛未来星；儿童消费者；营销策略

现今的儿童乳品市场，品类、样式新奇多样，各大企业都欲图在这个市场中占得重要地位，既有娃哈哈、乐百氏等传统霸主，又有旺仔这样的零食巨人，加上光明、蒙牛、伊利等乳业豪门，五花八门，呈出不穷。面对这样一个容量日益增长，竞争日趋激烈的市场，蒙牛未来星经过两年的市场运作，终于日趋成熟，成为儿童乳品市场最重要的品牌。本文以此为背景，根据对蒙牛未来星与儿童消费者的分析，为蒙牛未来星提供相应营销策略建议。

一、儿童消费者特征

据资料显示，中国有近4亿儿童，占总人口的1/4。据有关社会调查资料表明，儿童在某些方面是拥有绝对权力的，例如购买小食品、饮料、服装、小玩具、文具等等。奶制品也不例外，奶制品主要以儿童的口感为中心，如果父母购买孩子不喜欢喝的伊利，而喜欢喝蒙牛，父母还是会选择购买蒙牛；儿童到一定的年龄时不希望父母干涉自己购买的东西，父母也只能陪在孩子的身边做指点，最终的购买权还是会有孩子的喜欢程度决定，再者社会竞争激烈给父母一个启示是给孩子零用钱让他们学会怎样消费，由此可以看出儿童的购买力将越来越强，儿童消费品市场逐渐扩大。

（一）儿童消费直观性

消费直观性心理是儿童普遍的消费心理现象，主要表现在容易被产品的表面化吸引，对产品的看法比较单一，纯粹是一时的美感，直观而做出决定购买权利，再者就是儿童逻辑思维并不成熟，所以大多数事物认识受直观性刺激引起，具有直观、表面、情感化的特点。

（二） 购买商品的依赖性

儿童的强烈依赖性来源于年龄和经济因素，因为还是个天真的儿童，对商品的认识和购买商品需要寻求周边人的意见，再者就是没有直接的经济来源，大部分购买活动来源父母，须征得父母的同意。因此儿童购买的商品的时候与家长、老师等人的影响关系很大。

（三）选择商品的模糊性

儿童年幼没有完全认识自我，对自己内在心理活动、表现的行为、调节能力处在较低端水平。对生活和消费缺乏经验，对商品认识度不深，不会挑选商品，缺乏对商品的选择能力。除此之外，在公共场合有些胆怯，索性随便做决定，所以由于选择商品的模糊性，在购买行为上表现出很大的模仿性、从众性。

二、蒙牛未来星在儿童消费品市场的营销策略建议

（一）产品策略

1.品牌策略

虽然蒙牛未来星在品牌策略做得不错，但也有它的不足之处，品牌就该经常呈现在消费者脑海，尤其是选择购买商品的时候，所以根据未来星品牌策略的基础上应该选择智力、营养健康的方面的经常热播的儿童节目，例如家庭喜欢的节目，或者是儿童喜欢的动画片，在品牌形象的节目插入蒙牛未来星的优势，甚至是利用品牌效应，打造最有影响力的形象出现的观众面前。除此之外，未来星可以争取综艺节目《最强大脑》的赞助商，最强大脑在观众面前展示的是智力，大脑开发，那广告可是响当当的亮在观众眼前，慢慢的就深化在观众的脑海里，形成了一种第一就想到的品牌——蒙牛未来星儿童牛奶，因此未来星也可以利用这一点去实施。

2.包装策略

蒙牛未来星在儿童消费品包装上应加强对颜色的设计，针对儿童的实际情形设计符合儿童需求的商品，包装设计可以有更多的动漫画面，更美的图片，了解儿童喜爱的图片，依据儿童喜爱的图片、色彩相结合，但“未来星”不能只求利益而而忽略了儿童的安全需要，设计包装也要在不违背法律的基础上，不能设计对儿童身体有害的物质，因为儿童消费品大多数表现在儿童对商品的颜色、图片、画面感兴趣，可能儿童并不喜欢这个产品里面的东西，而是单纯的喜欢包装，包装能满足儿童能够随时拿来当玩具，当然生产出的产品能满足儿童的需要那才是最优的产品。

（二）价格策略

蒙牛未来星牛奶精选有机奶源，绿色健康无污染，属于中高档奶，主要推广于大、中型城市，目标客户是生活条件较好的小康家庭。未来星最大的竞争对手是伊利QQ星，旺仔，要保持竞争优势，蒙牛未来星可以通过高质量和差异化获得顾客的满意和忠诚度，从而赢得更大的利润空间，针对于中高端奶品是不能轻易与竞争对手打价格战的，反而还要在原有基础上涨价。

（三）促销策略

1.电视广告

影响儿童购买行为最有效的措施之一就是进行广告宣传，在宣传广告时一定要以儿童身心健康的广告为主体，让家长足够放心和满意，才能够达到儿童的购买欲望。蒙牛未来星可着重于电视广告，利用声像吸引儿童眼球，诱发儿童的购买需求。

2.营业推广

所谓的营业推广其实又称销售促进，是用在短暂而及时期限内推销的促销方式，比如陈列、展出、展览表演的非常规性的销售方法。根据儿童消费心理，赠送促销是一个好方法，蒙牛未来星可以采取“循环使用优惠券”策略，比如可以采取买一箱牛奶送5元的优惠券让消费者感觉到实惠，还有重要的一点就是可以带动下次消费；其次可以采用现场智力游戏比赛，抽到问题并回答正确了可以有几块钱的优惠券，并在本店使用才有效。

（四）渠道策略

依据蒙牛未来星原来渠道策略，建议蒙牛未来星采取以下渠道策略：1.对于乡镇市场的缺乏蒙牛未来星可以借此打开市场，填补乡镇市场空白。2.在经过各种分销商配送或驻点过程中一定要选择信誉高的中间商，切不可因为利益而忽略对产品的监督，给不法分子有机可乘，制造更多假冒伪劣产品。需要与经销商进行市场分割控制和把守，迅速渗透区域的每一个细节部分，强化区域地作用，维护区域市场。

蒙牛未来星是个比较年轻的品牌。经过几年的发展销量一直领先，同时得到儿童和妈妈的认可，蒙牛未来星消费群体明确，市场分析透彻，蒙牛未来星除了在产品技术本身提高之外其他方面也同样做得很好，根据蒙牛未来星的营销策略分析，蒙牛未来星采取了具有品牌的形象做宣传，通过儿童参与的活动提高蒙牛未来星的权威性。蒙牛儿童消费品市场的快速发展，离不开企业加强对儿童消费行为、心理特征及其蒙牛未来星儿童牛奶市场特征进行研究。

参考文献：

[1]张海英，濮海坤.儿童消费品市场营销策略分析[J].产业与科技论坛，2012，14：22-23.

4.蒙牛酸酸乳广告分析 篇四

摘要：2005年似乎一夜之间，人们就知道了蒙牛酸酸乳。它成为继碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、运动饮料之后的奶制品饮料。蒙牛酸酸乳采用优质鲜牛奶制成，不仅口感清新爽滑，而且酸甜中不失牛奶的营养健康。如今它更以多彩的包装在中国奶制品饮料界独树一帜。蒙牛酸酸乳的成功可以说不得不归功于05年蒙牛与湖南卫视娱乐节目超级女声的整合营销，而以超级女声张含韵为代言人的系列广告起到了推波助澜的作用。此后蒙牛推出了一系列以青春偶像为代言人的广告作品，更是帮蒙牛获得了惊人的销售业绩。

关键词：蒙牛酸酸乳、超级女声、张含韵、青春偶像、年轻个性、情感诉求

正文：

传统的饮料行业以碳酸饮料、茶饮料、运动饮料等为主。蒙牛酸酸乳的问世在中国乳业发展已进入同质化的时代，无疑是一次“破冰”之举，无论从口味还是概念上对于传统乳品而言都是一个“颠覆”。蒙牛酸酸乳，经过近几年的市场渗透，全新的乳饮料时代已经到来。2004年下半年，蒙牛集团开始筹划2005年蒙牛酸酸乳的市场推广策略，希望这一高附加值的乳酸饮品能在来年为蒙牛带来更大的收益。广而告之有限公司与蒙牛集团多年默契合作，深知对于蒙牛集团来说，善用活动营销、事件营销，可以取得出其不意的市场推广效果，实现销售利润最大化。蒙牛搭载“神五”将蒙牛牛奶“强壮每一个中国人”的品牌核心价值深深植入中国消费者心目中后，更加注重将品牌与内核相同的活动、事件有机结合，实现品牌营销的成功。蒙牛酸酸乳面对的是最具消费潜力的年轻女性，如何激活此类人群的消费需求，成为整个产品赢得市场的关键。如何在乳饮料时代迅速占领品类先机，确立领导者形象？如何在2005年迅速提高蒙牛酸酸乳的知名度？如何在提高产品知名度的同时赢得终端销量？当时湖南卫视2004的超级女声活动已经接近尾声，新颖的节目创意、突出的收视效果让这一节目纳入广而告之的注意视线。广而告之有限公司发现超级女声活动的参与者、目标观众与蒙牛酸酸乳的目标消费群体是那么吻合，两者的核心理念都表现为青春女生勇敢、率真地展现真实自我，品味成长过程中的酸甜滋味。同时超级女声的主办媒体湖南卫视被公认为是国内最具活力的时尚娱乐频道，频道品牌地位与蒙牛可谓门当户对。蒙牛最终选择和湖南卫视“超级女声”强强联合。

超级女声以蒙牛冠名做了一系列广告，在宣传超级女声的同时，也为蒙牛做了很好的宣传。同时蒙牛也以04年超级女声的季军—张含韵为代言人做了一系列广告。包括一个由张含韵演绎的电视广告，大体内容为：张含韵坐在一个卖蒙牛酸酸乳的摊位前戴着耳机唱着难听的歌，她的旁边有许多的少男少女，听到她唱难听的歌别人用惊讶的表情看她甚至交头接耳她也不以为然，她发觉后回头看了一下，不以为然的吐了吐舌头，取下耳机，用自然的声音继续表现自己的甜美歌喉。接下来的画面 就是少男少女跟着她唱，出现了蒙牛酸酸乳的特写镜头。然后大家一起喊蒙牛酸酸乳，紧接着张含韵喊酸酸甜甜就是我，最后一个镜头为蒙牛酸酸乳的包装盒及标志还有酸酸乳三个大字。加上快节奏的音乐，给人以青春飞扬的感觉。

这则广告以粉色为主色调，给人以可爱、甜美、温柔和纯真的感觉，而其它的颜色也是明亮的颜色，给人以个性鲜明的感觉。2005年的张含韵16岁，蒙牛酸酸乳的定位就是15-25岁年轻自信时尚的消费者。这些80后90后的孩子，他们是一群渴望追求自我，追赶潮流，玩转个性，喜欢创新，敢于超越的人。他们对音乐有着自己独特的爱好。健康的生活方式，时尚、个性、青春的消费理念，是他们的追求目标。他们生活在日新月异的变化和传统观念束缚的夹缝之中，他们一方面思想新颖观念独特，另一方面又没有太多的观点自信的同时又否定自己。在这样的矛盾中他们不在乎别人怎么看，只在乎自己怎么想怎么做。蒙牛正是抓住了这群年轻消费者的这一情感诉求，打出了“酸酸甜甜就是我”的青春宣言。一举抓获了年轻消费者的心理。情感诉求的首要功能，就在于诱导消费者形成一种有利于广告产品的情感态度，驱使消费者采取定向购买行动。一般这种诱导有两种主要形式，利益诉求和恐惧诉求。蒙牛酸酸乳就采取了利益诉求，迎合目标消费者独特的个性追求的心理，号召酸酸甜甜我做主的生活态度，品味酸酸甜甜的青春滋味。来达到吸引目标消费者购买的目的。情感诉求的另一功能就是引起消费者的高度注意，让他们看后“忘不了，丢不开。”唐代大诗人白居易曾经说过“感人心者，莫先乎情。”蒙牛就是借“超女”赋予了自己“青春、活力、自信、积极和健康”的内涵，引起消费费的共鸣。由此对超女的印象转嫁到对蒙牛酸酸乳上来，这使得消费者成为该品牌的忠实购买者，其促销效果是不言而喻的。另一方面情感诉求不是赤裸裸地表达，而是创造了美好的情境，所谓寓情于境，使其具有强大的心理冲击力。“酸酸甜甜就是我”会令你心领神会，“想唱就唱”让你有了自信。

在广告创意方面，这则广告融合了许多流行时尚元素，比如音乐、篮球、清新的粉色界面„„画面主角是超级女声张含韵及一群年轻的少男少女。张含韵一开始戴着耳机在唱歌，“很听话不代表我没有想法 喜欢酸的甜 这就是真的我 每一天对于我都非常新鲜 我挑剔的味觉……”但是歌声走调严重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后，其歌声有了质的改变，人们的目光从嘲讽变成了跟随，继而大家和张含韵一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，并拿起酸酸乳一起合力喊出了——“酸酸甜甜就是我！”在内容上面，这则广告的转折点就是在张含韵喝了蒙牛酸酸乳之后。在喝之前，张含韵是戴着耳机唱歌，并且唱得很难听，表现出了年轻人的时尚个性，但是又缺乏自信。但在喝了蒙牛酸酸乳之后，歌声变好听了，人也自信了，摘下了耳机欢快了的唱了起来。旁边的一群年轻人也受到了张含韵的影响，拿起了蒙牛酸酸乳，一起自信欢快地唱起了“酸酸甜甜就是我”，整个画面充满了欢快、年轻和自信。在张含韵的甜美可爱牢牢吸引住观众眼球的同时，粉色的界面与产品的组合，巧妙的将“超级女声”打造青春粉色梦想的追求与产品内涵进行了完美的搭配，使整个广告片都洋溢着梦想与自信的色彩。这也是年轻人都想要的——想唱就唱，表达率真自我。

就执行技巧而言，首先，这则广告整体色彩以粉色为主，伴随其他一些明亮的颜色，总体给人年轻时尚的感觉，很符合酸酸乳的品牌形象。在演员选用上，以超级女声张含韵为主演，其他演员也都是个性鲜明的年轻男女，张含韵的甜美与可爱很好的诠释了酸酸乳的内涵。在镜头组接上，这则广告长29秒却有21个镜头，可见每个镜头都很短，却给了人丰富的画面和内容。镜头之间快速的切换，节奏明快。再配以《酸酸甜甜就是我》这首很有节奏的歌曲，就给人很欢快很年轻的感觉。此外，这则广告中所用的歌词，充分的能体现出自信，勇敢，个性，青春，张扬。

通过张含韵这则电视广告的播出以及冠名超级女声的强势营销，蒙牛获得了巨大的销售收益，2004年蒙牛酸酸乳销售额只有7亿，2005年蒙牛计划向市场投放20亿袋印有„2005蒙牛酸酸乳超级女声‟的产品，销售额至少在20亿元左右。AC尼尔森的调查结果表明，07年蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过100百万公升，是06年期的5倍，而广州地区的变化最为引人注目，在《超级女声》开始前后销量翻了一番。除了销量飙升，蒙牛也在品牌美誉上也赢得了观众的好评，蒙牛酸酸乳迅速成为了消费者的首选品牌。单从张含韵这则电视广告而言，也取得了极好的广告效果。张含韵本身清纯甜美的形象就非常受年轻观众的喜爱，与酸酸乳的结合，一方面使蒙牛酸酸乳的形象得到了很好的诠释，收到了年轻消费者的极力追捧，另一方面，也为张含韵做了一个很好的广告宣传。下面是引自当时的南京日报的一则报道，“张含韵代言的‘牛酸酸乳’告在电视台热播后创下的轰动效应，蒙牛酸酸乳获得了超常的销售业绩。记者昨天在南京丹凤街金润发超市看到，营业员正在往蒙牛酸酸乳的货柜上添货，她说，近几个月来，蒙牛酸酸乳的销量一直不错，来买的以年轻人和小孩子居多。25亿元的酸酸乳销售业绩就这样一点一点垒了起来。”

蒙牛酸酸乳之后也一直做了很多以超级女声、SHE、飞轮海等年轻明星为代言的系列广告，都主打青春时尚个性的主题，为蒙牛赢得了很多的稳定的年轻消费者。

注释：

1、《超级女声》，简称超女，是中国湖南卫视在2004年至2006年间举办的针对女性的大众歌手选秀赛，每年一届。此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，是现今中国大陆颇受欢迎的娱乐节目之一。

2、张含韵因在2004年，参加了湖南卫视举办的“快乐中国超级女声”活动并获了季军，还成为网上投票率最高的选手，随后进入演艺圈，2006年 11月份参加 《龙凤呈祥》30电视连续剧拍摄，饰演嘻嘻一角。2007年 1月份担任山东卫视“笑声传中国”节目主持人，与黄子佼同台主持。2007年1月份担任吉林卫视超级乐八点代班主持人，与何炅、沈凌、刘刚同台主持。张含韵以其清纯可爱的形象受到广大歌迷的喜爱。

3、感性诉求：采用感性说服方法的广告形式，又称情感诉求。它通过诉求消费者的感情或情绪来达到宣传商品和促进销售的目的，也可以叫作兴趣广告或诱导性广告。感性诉求的广告不作功能、价格等理性化指标的介绍，而是把商品的特点、能给消费者提供的利益点，用富有情感的语言、画面、音乐等手段表现出来。“威力洗衣机，献给母亲的爱”就属此类诉求方式。通常感性诉求广告所介绍的产品或企业都是以感觉、知觉、表象等感性认识为基础，是消费者可以直接感知的或是经过长期的广告宣传，消费者已经熟知的。采用感性诉求，最好的办法就是营造消费者使用该商品后的欢乐气氛，使消费者在感情获得满足的过程中接受广告信息，保持对该商品的好感，最终能够采取购买行为。

参考文献：

百度百科、新浪新闻

附

《酸酸甜甜就是我》歌词 耳朵里塞着小喇叭 躲在被窝里看漫画 虽然我还在象牙塔 我多么想一夜长大 亲爱的爸爸妈妈 别叫我小傻瓜 虽然我很听话

不代表我没有想法

我喜欢酸的甜 这就是真的我 每一天对于我都非常新鲜 我挑剔的味觉 有最独特的区别

我喜欢酸的甜 这就是真的我 青春期的我 有一点点自恋 大人们的世界 等待着我去冒险 啊···快长大 快快长大 对这个世界 Say:Hight 我要我自我 最象我的自我 人群之中我要最最的独特

唱我自己的歌 要唱出我的性格 我要我自我 最爱我的自我 笑过哭过我会全部都记得 梦想总会有沙漠 梦想就是种快乐

蒙牛：2000万冠名换来25亿销量

http:// 2005年08月25日09:02 南京报业网-南京日报

【南京日报报道】（记者韦铭）“超级女声”让所有“沾亲带故”的企业都发了财。而冠名本届“超级女声”的蒙牛乳业，更是最大赢家之一。昨天，曾一手策划蒙牛冠名“超级女声”企划案的蒙牛前市场总监孙隽，独家向记者透露了整个企划案的操作过程。他说，这一被称为2005年最成功的整合行销经典案例，让去年销售额还徘徊在8亿元的蒙牛酸酸乳，今年到目前为止已经卖了25个亿。

“超女”斩落“S．H．E”

2004年才到蒙牛的孙隽，被授命为新产品酸酸乳打市场，公司给的指标是：销量从8亿元做到25亿元。为完成这个几乎不可能完成的目标，孙隽开始将目标锁定娱乐圈，因为可口可乐有约在先，蒙牛和台湾超人气组合S．H．E失之交臂。“超级女声”是在孙隽束手无策时闯入视线的，当时孙隽和资深媒体策划人袁方、于先豪对“超女”项目做了精心测算，在电视上投放一个30秒的广告要几万元，而2004年“超级女声”在电视上有59个小时的直播，几百个小时的重播。虽然要搭上这辆快车，蒙牛得花2000多万，但所得可能是数千万，甚至几个亿、几十个亿。就这样，酸酸甜甜“超级女声”开始酝酿并最终问世。

300多场海选，蒙牛攻进100多城市

结果正如他们所料，2005年的“超级女声”，全国300多场“海选”，让蒙牛成功打进100多座城市。“超级女声”唱到哪儿，酸酸乳就卖到哪儿。整个赛事都安排在了酸酸乳销售旺季。海选阶段，蒙牛在“想唱就唱”基础上增加了观众“想说就说”环节，长沙为中心，北到郑州，南到广州，西到成都，东到杭州，全中国任何一个女孩子想参加比赛都能去，换言之，全国任何一个参与到“超级女声”中来的选手或观众，都看到和听到了蒙牛酸酸乳。今年的“超级女声”，不算非主场的迷你赛，报名者达12万人，是去年的3倍，更别说上亿的“超女迷”了。

不花一分钱签下张含韵

5.蒙牛与伊利的市场竞争分析 篇五

一、蒙牛与伊利公司的基本资料

蒙牛公司的简介：蒙牛是一家总部位于中国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。

伊利公司的简介：伊利集团成立于1993年，现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种

二、蒙牛与伊利的基本产品：

伊利公司产品包括：伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。

蒙牛公司产品包括：冠益乳、新养道、低温鲜奶、冰淇淋，桶装奶粉，奶酪、高钙奶、酸酸乳、特仑苏等。“奶爵6特乳”比较少见，产自蒙牛澳亚国际示范牧场，所谓“6特”，取意于牧场的6大顶级特点。这六大特点，使“奶爵6特乳”成为目前国内最高品质的牛奶。奶酪：主要是包装成小包装的，跟饼干差不多。

三、广告宣传策略

蒙牛的广告的宣传策略是利用公益事业打造企业形象。无论是从神五到超女，从超女到台球，杨利伟、张含韵、李宇春、丁俊晖，蒙牛的每一个市场行动，几乎都紧贴著一个令人激动的中国故事，蒙牛的每一个代言人几乎都是国人心目中的英雄，特别是年轻一代心目中的英雄，都在国人心目中引起巨大的共鸣，得到广大消费者的认同。作为后起之秀，蒙牛在与伊犁的竞争中，在形象上一直保持主动积极的进取姿态，注重与平民的互动，与时尚的接轨，与竞争进取精神接轨，因此得到很多年轻人的认同

伊利的宣传策略：伊利的“心灵的天然牧场”。伊利的广告主要是公交广告，其大部分是车体与候车亭广告。在广告代言中，伊利始终紧跟时代潮流，先后有易建联、刘亦菲、潘玮柏、刘翔、周杰伦等为伊利优酸乳代言，吸引学生青年的视线。伊利的广告营销策略充分考虑了广大学生的需求，结合了学生青年品味制定营销策略。在08年奥运会之后，借助品牌基因中的奥运精神，在更广阔的范围内传递健康、温暖、爱心与责任。

五、价格策略

蒙牛在不同目标市场采取不同的价格策略。例如对于低端市场，蒙牛采取“竞争性定价”，确保与主要竞争对手要保持竞争优势。对于高端市场则采用“高价策略”，通过产品的高质量和差异化来获取消费者的忠诚度与满意度，从而赢得更大的利润空间。整体而言，蒙牛在价格策略上不打价格战，而是通过产品的高质量和差异化来赢得广大消费者的青睐。

六、渠道策略

伊利液体奶的主体性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大市场能为企业带来品牌提升，扩大销量；就通路比较而言，社区奶站是企业专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性。蒙牛的销售作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的“主战场”。渠道的畅通不仅降低成本，且有利于争夺客户。蒙牛除了推出新品，重点对策则是营销组合。以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行了“一级调控，二级配送、服务终端”的科学分销模式。

七、总结 一、一定要有一个健康的经营理念，这才是企业的发展首要前提，对于食品行业来说，消费者最关注的是质量问题，这也是企业的立足之本。将健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯的追求目标，才能成为中国人相信的放心品牌。

二、永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值，在宣传上给予消费者良好印象。

三、始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治、体育、文化、经济等，都是可以给企业带来可利用的机会。在这点上，蒙牛抓住了机遇，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来的飞天梦视线的一瞬，还带上全民强身的色彩。不得不让人屈服。

四、要清醒认识执行是公关的成功关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神5成功返航时及时的开展了广告攻势，其渗透到每一个可覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。

姓名：龙艳

6.蒙牛私募股权投资上市案例分析 篇六

2004年6月10日，蒙牛乳业登陆香港股市，公开发售3.5亿股，在香港获得206倍的超额认购率，一次性冻结资金283亿港元，共募集资金13.74亿港元，全面摊薄市盈率达19倍。尽管如此，蒙牛携手境外资本的发展路径也仍是毁誉参半。

一、案例简述

（一）蒙牛为何选择PE融资

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走而把这事搁下了。

2002年初，蒙牛的股东会、董事会均同意在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时蒙牛发展历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后，摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

（二）外资进入蒙牛进程

2002年6月5日，摩根士丹利在开曼注册了两家壳公司：China Dairy Holdings和其全资子公司MS Dairy Holdings，第一家作为未来回收自己对蒙牛投资资金的帐户公司，第二家作为对蒙牛进行投资的股东公司。

2002年9月23日，蒙牛在英属维京群岛（BVI）注册了两家新公司：Jinniu Milk Industry Ltd.（金牛公司）和Yinniu Milk Industry Ltd.（银牛公司），两家公司注册股本5万股，注册资金5万美元，每股面值1美元。

2002年9月24日，China Dairy Holdings扩大法定股本1亿倍，并开始对外发售股份，股份从1000股扩大为1000亿股，分为一股十票投票权的A类股5200股和一股一票投票权的B类股，并规定原来的1000股旧股算作A类股份，包含于5200股A类股份之内。2002年10月17日，“金牛”与“银牛”以1美元/股的价格，分别投资1134美元、2968美元认购了1134股和2968股的A类股票，加上以前各自持有的500股旧股，“金牛”与“银牛”合计持有A类股票5102股。紧随其后，三家金融机构以530美元/股的价格，分别投资17332705美元、5500000美元、3141007美元，认购了32685股、10372股、5923股的B类股票，合并持有B类股票48980股，三家金融机构总计为China Dairy Holdings提供了现金2597.3712万美元（注：2002年税后利润7786万元乘以8倍市盈率得出当时“蒙牛股份”的总价值应该是6.5亿元，6.5亿乘以1/3得2.16亿元即2597.3712万美元）。China Dairy Holdings其余A类股票和B类股则未发行。

2003年9月19日，“金牛”、“银牛”分别将所持有的开曼群岛公司1634股（500股开曼群岛公司最初成立时“金牛”所持股份，加上1134股管理层于首次增资前认购的股份）、3468股（同上的500股，加上2968股）A类股票转换成16340股、34680股B类股票，管理层股东在开曼群岛公司中所占有的股权比例与其投票权终于一致，均为51%。（注：（16340+34680）/48680=51%：49%，但未转换前股份数量比例却是9.4%：90.6%（即5102：48680））

2003年9月，鉴于牛根生团队取得了2003年的辉煌成果，“金牛”和“银牛”在股份转化为普通股的同时，获得以面值认购新的普通股的权利，新认购的股份数量上限是“金牛”和“银牛”的合计持股数量不能超过开曼公司总股本的66%，即可以新认购43636股，此新认购的部分按照原来“金牛”与“银牛”的持股比例分配为13975股：29661股，分别划入“金牛”与“银牛”名下。这样，蒙牛系与私募投资者在开曼公司的股份数量比例变为65.9％：34.1％。（注：（5120+43636）/48980=65.9%：34.1%）

2003年10月，三家战略投资者鉴于“蒙牛股份”当年的税后利润将超过2.3亿元，前期投资市盈率已经下降到2.82倍以下（外资以2.16亿元获得了近1/3的股权，因此市值仅约6.5亿元，2.16/2.3*0.33=2.82），因此，决定增大持有量，但是，牛根生坚决不放32%的最高外资投资底线，于是，新的投资只能通过认购可转债这个新金融品种来实现了。外资系斥资3523.3827万美元，购买未来转股价0.096美元/股的债权，等于以0.74港元/股的价格预订了3.67亿股上市公司股票（IPO半年后可转30%，一年后可全部转股）。

2003年10月20日，毛里求斯公司以3.038元/股的价格增持了9600万股“蒙牛股份”（其于“蒙牛股份”的持股比例上升至81.1%），以人民币兑美元的汇率为1：8.27计算，这笔款项的资金数量恰好等于二次增资资金

2004年3月22日，“金牛”与“银牛”扩大法定股本，由5万股扩至10万股，面值1美元/股，这样一来，它们各有了5万股未发行的新股份。2004年3月22日，“金牛”和“银牛”向原股东发行32294股和32184股新股。2004年3月22日，“金牛”、“银牛”分别推出“公司权益计划”，“以酬谢金牛、银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展作出的贡献”。每份“公司权益计划”价格为1美元，受益者将其转换成对应的“金牛”、“银牛”股权时，每股转换价格是：“金牛”112美元，“银牛”238美元。

2004年3月23日，“牛氏信托”诞生。牛根生本人以1元/份的价格买下了绝大部分（9099份）金牛“权益计划”和全部银牛（17816份）“权益计划”，加上他原来持有的“金牛股份”23019股（占金牛全部股本的27.97%），把这些股份的投票权和绝对财产控制权信托给牛本人，“权益计划”受益人选择权、转股后募集的股金和转股后的投票权，也信托给牛本人。

2004年3月23日，牛根生以各1美元的象征性代价，从三家外资投资者手中获得8716股开曼公司普通股，占全部开曼公司股本的6.1%。为此，牛根生承诺，至少5年内不跳槽到别的竞争对手公司去或者新开设同类乳业公司，除非外资系减持上市公司股份到25%以下。这样一来，牛根生即使在“蒙牛”被外资系流放，他也不能再出去创业了。牛根生并承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价，两者中的一个较高价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生将来有二心，操纵金、银牛，对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄金、银牛对“蒙牛股份”的控制力，架空牛根生。

2004年6月10日，“蒙牛乳业”(02319．HK)在香港挂牌上市，并创造出又一个奇迹：公开发售3.5亿股(其中1亿股为外资持有的旧股)，开曼上市公司的股份扩大为10亿股，公众超额认购达206倍，一次性冻结资金283亿港元，股票发行价格稳稳地落在了最初设计的询价区间3.125-3.925港元的上限3.925港元，全面摊薄市盈率高达19倍，IPO共募集资金13.74亿港元。2004年上市后，蒙牛管理团队最终在上市公司持股54％，国际投资机构持股11％，公众持股35％。

（三）通过IPO外资成功退出

在IPO中共出售了1亿股蒙牛的股票，已经套现3.92亿港元。摩根士丹利、鼎辉和英联分别卖出35034738股、11116755股及6348507股，分别相当于蒙牛已发行股本约2.60%，0.8％及0.4％。

2004年12月，摩根士丹利等私募投资者行使第一轮可转换债券转换权，增持股份1.105亿股。增持成功后，三个私募投资者立即以6.06港元的价格抛售了1.68亿股，套现10.2亿港元。

2005年6月15日，三家私募投资者行使全部的剩余可转债，共计换得股份2.58亿股，并将其中的6261万股奖励给管理层的代表——金牛。同时，摩根斯丹利等投资者把手中的股票几乎全部抛出变现，共抛出3.16亿股（包括奖给金牛的6261万股），价格是每股4.95港元，共变现15.62亿港元。

表

三家机构投资者退出过程

二、摩根的收获

1、以8倍的市盈率对蒙牛估值，对摩根意味着什么？

以 8倍的市盈率对2002年的蒙牛进行估值没有真正体现蒙牛的企业价值。

市盈率=普通股市场价格/普通股每年每股盈利。按蒙牛2002年的税后利润和8倍的市盈率对蒙牛估值，可计算当时“蒙牛股份”的总价值应该是6.5亿元，即7786万元*8倍市盈率=6.5亿元。由于牛根生最多肯让出来不超过1/3的股权，那这1/3的部分就值2.16亿元（约合2597.3712万美元)，即6.5亿元*1/3=2.16亿元。无论与当时经验值比较，还是从影响市盈率的因素分析，蒙牛以8倍的市盈率进行估值都有失公允，蒙牛市值被低估，也就是说国外投资者以较少的出资拿到的蒙牛1/3的股权更有价值。

2、A类股和B类股所有权与控制权分离方案让摩根获得高收益

所有权与控制权分离的具体方案为把开曼公司的所有股票分为两类：一股10票投票权的A类股5102股和一股一票投票权的B类股48980股。A类股有金牛（1634股）和银牛(3468股)共同持有。三家投资机构以2.16亿元（2597.3712万美元）买下48980股B类股。

这样原蒙牛股东和私募投资者在开曼公司的持股比例为5102：48980，即9.4%：90.6%。而原蒙牛股东和私募投资者在开曼公司的投票权控股权比例为5102*10：48980即51%：49%。私募机构投资者这样做，既保证其投资的高收益。私募机构投资者拥有90.6%持股比例也就意味拥有蒙牛收益的90.6%。同时，不违背协议即私募机构投资者的控股权不超过1/3。更通俗点说就是蒙牛高管拼命赚的绝大部分进入了私募投资者的口袋。这显然很失公允！

除此之外，私募机构投资者看得更远，考虑的更慎重。他们为蒙牛管理层股东设定了表现目标：只有达到表现目标才有权把A类股转化为B类股。如果蒙牛管理层没有达到表现目标，私募投资者将以极大的持股比例拿到收益权。如果蒙牛管理层达到了表现目标，A类股转化为B类股，持股比例为51%：49%，但是由于高的收益率，私募投资者依然收益丰厚。而事实上，蒙牛管理层达到目标后，私募投资者又开始谋划别的收益计划了！

3、二次注资，私募投资者采用可换股证券，用意何在？

摩根为什么又决定增大持有量？文中说为了使市盈率与目标市盈率相当！这似乎很顺理成章，但这也是摩根与牛根生的一笔交易，即蒙牛获得新认购43636股使蒙牛与私募投资者在开曼的持股比例为65.9%：34.1%。蒙牛获得新认购权之后，摩根的收益比例由原来的90.6%下降为34.1%，追逐高收益的摩根肯定不会情愿接受目前的状况。于是要求增加持股比例，但是此时已达到协议中的最高外资投资底线，于是摩根又利用金融工具可转股证券来实现自己的目的！它比分权方案更高妙之处在于它不同于一般可转债之处！这种债券除了拥有一般可转换证券的优点：即可转换前风险小，而且当处于有利形势时，可以转换为普通股票。可转换证券还具有不同于一般可转换证券的特点：一是期满前可赎回，有债券性质，这意味着在蒙牛公开上市前私募投资者有权赎回自己的可转债，这无疑进一步降低了可转换证券的投资风险。二是换股价格远低于IPO股价，这保证了一旦“蒙牛”业绩出现下滑时，全部投资可全身而退。三是这种可转换证券对投资者的最大好处是蒙牛上市后，可转化为3.68亿股蒙牛股份，如果蒙牛经营的好，上市之后摩根便可大赚一笔！

4、在 “对赌协议 ”中，蒙牛是否完成目标，摩根都是真正的最大的赢家？ “对赌协议”的内容：未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，“金牛”就必须赔偿7830万股给外资系：反之，摩根支付给蒙牛同样多股票。这意味着，“蒙牛股份”在2006年的税后利润要达到5.5亿元以上，税后利润率要保持4.5%，当年销售额要在120亿元以上。

假设“蒙牛”达不到增长率，2006年只能维持2004年上市时的盈利水平，那么“金牛”赔偿7830万股，摩根虽然收益有所减少，但获得了更大的持股比例由34.9%上升到40.6%，这对蒙牛来说意味着控制权丧失的风险！假设“蒙牛”达到增长率，股价将会飙升，摩根虽然支付了7830万股股票，但收益大增，这正是摩根所期望的！

此外，还可以看到摩根除了用可转债这种工具之外，还用另一种方式保证自己二次注资不会血本无归，且收益十分可观。如果“蒙牛”达到增长率，股价以预期发行价格3.125-3.925元的均价计算，正好足额补偿二次增资的数额。从当时蒙牛的发展状况来看，摩根应该也对蒙牛实现目标不会有太大怀疑！

5、三家私募机构投资者对牛根生捐赠换来了什么？

三家私募投资者以肯定牛根生对蒙牛的贡献及重要性赠与了牛根生8732股股票。如果仅仅看到这些你也许会觉得摩根的激励措施很人性！但是如果你深入看看牛根生为此做出的承诺，你将会对摩根无比佩服！

牛根生承诺：至少5年内不跳槽到别的竞争对手公司去或者新开设同类乳业公司，除非外资系减持上市公司股份到25%以下；10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这将意味着一是如果蒙牛不能续写业绩增长的神话，摩根最终对牛根生团队失去耐心，完全有能力像新浪罢免王志东那样对待牛根生。而牛根生被五年内不加盟竞争对手的承诺限制，就无法再一次“因失业而创业”了。二是摩根获取蒙牛股份的认购权，这对摩根意义很长远。三家国际投资机构取得了在10年内一次或分多批按每股净资产购买上市公司股票的权利，三家投资机构对蒙牛资产和股权意图不得不防。

牛根生之所以做出承诺，也许因为此举并不会对自己造成多大的不利影响，却得到了一笔意外之财。但摩根却具有更明智的思维：在激励牛根生保持业绩神话从而获取可观收益同时还考虑到长远战略。牛根生恐怕并没有为蒙牛想那么远！

另外，资料显示摩根对蒙牛高管的限制严苛得令人发指。对金牛股东出售股票的限制极为严苛：售股比例永远不得高于三家机构的售股比例且累计出售股份不得高于6330万股（2004年5月14日金牛持有股份数的30%）。也就是哪怕三家机构仅持有一股蒙牛股票，金牛股东所持股票的70%就不能变现。对银牛股东售股限制略有松动：上市第一年内不得售股，第二年最多可出售1亿股，第二年加第三年合共可售2.68亿股。上市满三年后，银牛股东才可自由出售所持股票。蒙牛管理层被牢牢拴在资本的战车上，与资本共进退。

三、蒙牛PE融资成功的经验

2004年6月10日，“蒙牛乳业”(02319．HK)在香港挂牌上市，并创造出又一个奇迹：公开发售3.5亿股(其中1亿股为外持有的旧股)，公众超额认购达206倍，全面摊薄市盈率高达19倍，IPO共募集资金13.74亿港元。开盘后，蒙牛股价一路飙升，当天股价即上涨了22.98％。后来居上的“蒙牛乳业”，由此在资本运作方面赶上了同行业第一梯队的所有对手，这是蒙牛成功PE融资的最有利说明。其经验总结如下：

1、蒙牛拥有良好的自身条件

1999-2002年，蒙牛不到3年就过了年销售额10亿元的大关，加人中国乳品行业第一集团。其良好的发展潜力与专业化的从业水准是吸引国际专业投资机构的重点。蒙牛自创立之始，就解决了股权结构不清晰这一许多中国企业先天不足的问题，是一家完全100％由自然人持股的企业。作为一个纯民营的股份制企业，蒙牛在体制上具有先天的优越性。

2、蒙牛适时地选择了有力的合作伙伴

首先，探索其他融资渠道失败给蒙牛提供了引入外资的机会，蒙牛对摩根提出的引入私募投资者的建议进行了分析论证，并多方请教当时香港以及内地的业界人士，最终开始与摩根接触进行谈判。其次，在融资谈判时，蒙牛也极力寻求其他优秀投资机构以引入多家投资机构。鼎晖和英联投资的加入在一定程度上有利于蒙牛在谈判中的地位。事实上，2002年蒙牛接触英联投资后，“英联”的加入把投资出价抬高了20％。

3、私募投资机构的丰富管理经验和专业投资水平

三家投资机构在为蒙牛提供自身发展所急需的资金以外，还带来了先进的管理方法，优化了公司治理。另外帮助蒙牛重组了企业法律结构与财务结构，让蒙牛在财务、管理、决策过程等方面实现规范化。不可否认的是，摩根的加入提升了蒙牛的信誉以及影响力。这些都有利于蒙牛成功利用外资崛起。

4、私募投资机构选择合适的进入方式和退出机制

摩根对中国经济法律环境的深入认识为蒙牛私募融资提供了可行的外资进入方式，即以红筹股的形式海外上市。红筹股是指在中国境外注册、在香港上市但主要业务在中国内地或大部分股东权益来自中国内地的股票。这使得民营企业蒙牛避开法律障碍而募集到海外资金。

四、蒙牛PE融资的收获

1、蒙牛原股的溢价投资收益

实施“权益计划”后，金、银牛公司发行的股份分别乘以各自的换股价，可以得出这些已发行的股份的总价值正好是2.245亿港元，约合5倍于“蒙牛股份”引入外资前的注册股本。以未来上市公司共发行10亿股计算，“金牛”和“银牛”将合计持有未来上市公司发行后49.7%的股权，持有上市公司股票将扩大为4.97亿股，如果发行价格在3.925港元/股，这些股份的市值是19.5亿港元，金、银牛老股东们的股份有8倍的升值空间。

这样一来，未来任何一份“权益计划”，以约定的价格转换成“金牛”或者“银牛”的股份，都等同于以和以前的发起人与溢价投资者同样的成本价格购买了上市公司的股份，只要上市公司维持盈利，渡过禁售期后，这些股份有同样巨大的升值空间，那么“金牛”和“银牛”虽然没有直接上市，它们的股票价格也已经“有价有市”了，如果那些当年的投资者真的是以5元/股投资的“蒙牛股份”，通过换股成“金牛”、“银牛”的股票，也可以实现上市退出。而且，随着以1美元每份售出的权益被获益人转为股份，获益人缴纳的112美元/金牛股或238美元/银牛股的股金，将打入“金牛”和“银牛”的账号，就等于使“金牛”和“银牛”实现了溢价私募融资(可募集600万美元)，而这种私募的受益人自然也是金、银牛的老股东们。

但是应该看到“权益计划”是在2004年3月蒙牛准备上市时实施的，在此之前蒙牛的老股东和管理层股东承担着无法退出的风险，被摩根设置的表现目标激励着努力工作，却得到很少的收益。

2、蒙牛获得所需发展资金，并成功上市运营

蒙牛在1999年至2002年短短三年间，它的总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额从1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元。2001和2002年，蒙牛的投资资金基本靠相对较小规模的扩股增资所得，但这样做的风险和成本较大且可持续性不好确定，而且融到的资金有限，仅凭蒙牛自身的资金积累是远远不能满足自身发展的需要，此时的蒙牛集团资金来源非常有限，资金制约已经严重影响了企业发展，蒙牛迫切需要突破融资瓶颈。

摩根为蒙牛的两次注资共4.77亿元，帮助蒙牛迅速发展起来。在蒙牛的上市运作过程中，摩根起到了积极作用，为蒙牛上市做好了前期准备工作。由于摩根的加入蒙牛获得了政府支持，并有助于在其他方面资源的获取。

3、蒙牛公司治理结构的完善

一是公司所有权结构。公司的股权结构是公司治理结构中重要的组成部分，应该说它是公司治理中的基本问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立都有非常大的影响。纵观中国的企业，绝大多数企业在股权结构上都存在着很大的弊病，而蒙牛的多元股权结构有效避免了制度上的弊病。蒙牛的高管成为公司控股股东，蒙牛的兴衰与每一个蒙牛人紧密联系。新的大股东的加入发挥了监督职能，可以制约管理层的行为，防止发生侵害其他投资者利益的行为。另外三家有实力的投资者股东背景也给其他投资者带来了信心。

二是董事会结构和其他公司治理机构。董事会结构是公司治理的重要方面。在蒙牛股份成立初期，蒙牛的董事会成员均是当初蒙牛的创业者。在三家国际投资机构投资后，虽然三家私募投资机构所拥有的股权比例不高，但都委任一名董事作为非执行董事进入了蒙牛董事会，比例占到董事人数的1/3。三家机构委任的董事均是其部门高管，有着丰富的管理经验。

三是治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会各层次的委员会得到最佳地执行。在摩根等金融机构进入蒙牛后，立刻成立了或完善了企业的薪酬委员会(5名)、审核委员会(3人)、提名委员会，这些委员会的成员主要由非执行董事和独立董事组成，把国际上对企业的风险管理机制、财务监控机制、对人力资源的激励机制引进蒙牛内部，帮助蒙牛建立领先的企业治理机制。

4、蒙牛激励管理水平的提升

摩根在两次投资时都采取了有效的激励机制，强化牛根生的权力来控制“蒙牛”的管理团队，从而确保原发起人和溢价股东的投资收益。

首先，首轮投资的一部分，三家私募机构投资者为了激励管理层股东改善蒙牛集团的表现，设定了表现目标，若管理层股东能够达到有关表现目标，便有权转换其所持A类股份成为B类股份，实现控股权和收益权的一致；若蒙牛没有完成目标，外资系将以极大的股权比例获得收益权。

其次，私募投资者和蒙牛管理层签订“对赌协议”。使用这样的“对赌协议”是投资人比较常用的一个手段。当双方对出资价格本身达不成完全一致时，那么价格就一定要跟公司未来的增长挂起钩来。如果公司要求投资人给出较高的价格，那么就会对公司的增长率提出相应的要求，以保证现在付出的这个价格是合理的；如果公司没有达到这个增长率，投资人就会多占一些股份。

再次，摩根为了激励蒙牛，帮助蒙牛设计了“权益计划”和“牛氏信托”。“权益计划”几乎为蒙牛的老股东提供了8倍的升值空间，激励力度相当大。牛根生通过“牛氏信托”掌握了这些权益计划的绝对控制权，以此作为建立激励机制的资源，同时也强化了他在企业内部最高管理者的地位。

最后，三家私募机构投资者为了肯定牛根生以往对蒙牛业务的贡献，以及日后的重要性，分别赠与牛根生5816股、1864股和l054股开曼群岛公司的股票，从而无形中激励管理者努力工作。

五、蒙牛是否被 “贱卖”

1、出资价格的确定：市盈率不合理

市盈率的确定不合理，也即以8倍市盈率确定有些低。这意味蒙牛市值被低估了，私募投资者以较低的出资得到了价值更高的股份！

市盈率=普通股市场价格/普通股每年每股盈利。一般来说，市盈率水平为0-13价值被低估；14-20 时正常水平；21-28时价值被高估；28+时反映股市出现投机性泡沫。在运用市盈率时，一般考虑的因素有国家宏观发展速度、基准利率、企业的发展潜力。2002年我国的经济发展速度高于9%，属于相对高速发展期，那么相应的市盈率应该相对较高。市盈率与基准利率一般负相关，也就是说低基准利率相对应高的市盈率，而我国的基准利率并不高。企业越具有发展潜力，市盈率相应就会越高。蒙牛此时发展速度已超过当时已上市三年的伊利，发展潜力很大。

综上所述，无论与当时经验值比较，还是从影响市盈率的因素分析，蒙牛以8倍的市盈率进行估值都有失公允，蒙牛市值被低估，也就是说国外投资者以较少的出资拿到了蒙牛1/3的股权。

为什么蒙牛接受了8倍的市盈率呢？双方信息不对称应该是主要原因！

2、风险与收益不相当：

首先，所有权与控制权的分离以及让摩根以1/3的股权获得 90.6%的收益，更让我们可以看出在这场博弈中，私募投资者拥有绝对的话语权和优越的地位。在蒙牛完成2002年业绩目标指日可待时，私募投资者依然要求让蒙牛以其一半以上的利润作为担保。这也就意味着私募投资者几乎没有承担风险，却可以得到高收益！还要求蒙牛一半以上利润作为担保，这些使摩根的承担的风险与收益不匹配。

其次，在第二次投资中，摩根以可转换债券的形式几乎没有风险得到债券利息收入以及以很低的价格可转换成3.68亿股蒙牛股份的承诺。3.68这个数字完全是摩根精心计算的结果。在蒙牛以预期价格上市后，这笔钱将会为摩根带来更大的收入。在后来的“对赌协议”中摩根也为这笔钱上了一个保险，即如果蒙牛管理者没达到设定的目标将支付给摩根7830万股股票，这正好相当于二次投资的数额3523.3827万美元的数额。

7.蒙牛供应链分析 篇七

近期因整合处在停牌期间的蒙牛牛奶和雅士利于6月18日联合发布公告称, 蒙牛牛奶向雅士利所有股东发出要约收购, 并获得控股股东张氏国际投资有限公司和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司接受要约的不可撤销承诺, 承诺出售合计约75.3%的股权。涉及现金124.57亿港元, 这也是迄今为止中国乳业最大规模的一次并购。据工信部数据绘制如图1所示, 我们可以看出:当前国内奶粉产量超过3万吨的只有3家企业, 分别是伊利6.42万吨、完达山3.3万吨和飞鹤。雅士利和蒙牛分别以2.58万吨和4758吨位列第4和第10位, 而收购后, 蒙牛将以超过3万吨的产量与飞鹤乳业不相上下。

蒙牛虽然很早就投入到国内奶粉市场的竞争当中, 但2005-2012年的蒙牛集团年度报表显示:虽然2012年的奶粉及其他乳制品营业收入比2005年增长了3亿多元, 但是从其占蒙牛总体营业收入的百分比来看, 基本维持在1%-2%, 市场表现一直是不温不火。据蒙牛2012年报显示, 蒙牛去年全年营业收入为360亿元, 净利润为12.571亿元。其中, 液态奶占营收比例为90.1%, 冰淇淋占比为8.7%, 其它乳制品占比仅为1.2% (如图2所示) 。蒙牛乳业过于倚重液态奶高份额市场占有率所带来的营业收入, 但奶粉及其他乳制品却也不容置疑地成为蒙牛的软肋。

(数据来源:工信部数据)

(数据来源:历年蒙牛集团年度报表)

此次蒙牛乳业收购雅士利明显是有意改变其在奶粉及乳制品市场的不利地位, 蒙牛乳业近年来并购不断, 食品安全问题频繁发生, 其未在液态奶市场上狠抓质量, 却不惜花费百亿资金收购雅士利。而雅士利作为国内奶粉业的驰名商标, 近年来业绩良好, 据2012年度雅士利年报显示其期内营业额为36.55亿元, 同比增长23.6%;纯利4.69亿元, 较上年同期增长53%, 但这样一个正处于上升期的企业却被一手创立它的张氏兄弟卖掉。本文将基于企业成长理论的视角分析此次蒙牛收购雅士利的动因。

二、理论回顾与文献综述

企业的成长理论, 是指专注于研究企业成长过程中所出现的问题及其规律性的研究理论, 是经济学研究的重点理论之一。古典经济学以亚当·斯密提出的分工理论为基础, 从分工和专业化的角度解释企业和企业的成长问题, 其问题在于没有很好的解释企业成长及其环境之间的关系。以科斯、威廉姆森和张五常为代表的新古典经济学则认为“企业成长的动力和原因就在于对规模经济以及范围经济的追求, 企业的成长就在于寻求最优规模”, 其不足之处在于忽视了企业自身的能力。

彭罗斯一般被认为是现代企业成长理论的奠基人, 她第一次从企业内部管理的角度对企业的成长问题进行了系统性的研究, 并构建了“企业资源———企业能力———企业成长”的分析框架, 但其不足之处在于忽视了外因对企业成长的影响。彭罗斯关于企业成长理论最著名的工作在于其对管理约束方面的检验工作, 在增长理论中这些影响因素一般被称为“彭罗斯效应”。

Das&Teng (1998) 指出, 虽然并购能够使收购公司获取被收购公司的资源, 但被收购公司的资源既包括部分成长所需资源, 也包括冗余资源, 很难满足企业成长发展对多种资源的需求;Jack A.N (2004) 在理论方面对企业选择横向与纵向边界问题进行了研究;R.D.Nixon (2005) 通过研究市场供求与企业规模关系, 结果显示企业成长与企业规模变化负相关;Carlo Salvato等 (2007) 将企业成长看成是有机成长, 并且构建并购成长动态模型。

陈收、杨晓嘉 (2005) 把中国上市公司并购动机分为巩固公司名誉、巩固和提升竞争力、维持上市资格、降低经营风险、提高市场势力等六个方面。崔冰 (2005) 通过实证研究以增加市场份额、提升金融市场地位及内部管理优势三种并购动机与并购绩效的关系, 结果显示以提升金融市场地位为并购动机的并购公司绩效比其他两种动机公司绩效变化更显著。李善民、朱滔、宋建波、沈浩等人 (2005, 2007) 通过采用会计研究法、时间研究法等实证方法, 研究分析了管理者代理动机与并购公司绩效的关系, 发现代理动机收购使收购公司绩效在并购当期增加显著, 但之后年度逐渐降低。

三、蒙牛收购雅士利的动因分析

(一) 企业的的现状

2012年蒙牛实现营业总收入360.8亿元, 自公司成立以来营业额首次下跌, 同比下降3.5%。净利润12.571亿元, 同比下降21%。同为乳制品行业的巨头, 2011年与伊利营业收入相当的蒙牛在12年已被伊利甩开了60多个亿的距离。不仅如此, 蒙牛营业收入九成均为液态奶贡献, 奶粉业务占比仅为1%。虽然蒙牛近年来尝试引入欧洲乳业巨头阿拉福兹公司 (下称阿拉) 打造蒙牛阿拉奶粉, 但一年销售总额也只有2亿元左右。而同为第一梯队的伊利的奶粉份额在逐渐增大。12年伊利奶粉及奶制品业务收入达到了44.84亿元, 在总体营收中的占比超过了10%, 而奶粉在乳制品行业类中利润最高, 蒙牛急于缩短与伊利在奶粉业务上的差距。

不仅如此, 公司管理层近几年也发生了很大的变化, 2005年公司创始人牛根生宣布辞去蒙牛乳业总裁的职务。2009年中粮61亿港元入股蒙牛, 成为最大股东, 近年来, 中粮也一直没有停止对蒙牛乳业加强控制的步伐。中粮集团于2011年7月斥资近36亿港元再度购入蒙牛乳业股份以稳固大股东的地位。而去年7月31日, 公司元老级人物杨文俊宣布辞去公司CEO职务, 至此创办蒙牛的牛根生等10位元老无一例外全部出局, 标志着蒙牛“牛根生时代”正式结束。

另一方面雅士利最近几年业绩良好, 12年雅士利的营业额为36.55亿元, 同比增长23.6%;纯利4.69亿元, 较上年同期增长53%, 与此同时, 本年初雅士利计划投资11亿元在新西兰建乳品工厂的项目还在继续。

(二) 企业存在的问题

1. 蒙牛面临的管理约束

彭罗斯模型是迄今为止最著名的研究企业成长管理约束的标准模型。马里斯模型中关于管理约束的基础性检验工作是由彭罗斯在1959年完成的。彭罗斯从企业所拥有的管理资源角度, 探讨了企业成长的内生性机制, 并指出了在企业成长过程中可能出现的彭罗斯效应。彭罗斯的分析框架是企业资源———企业能力———企业成长。她认为, 企业拥有的资源状况是决定企业能力的基础, 企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。企业能力, 尤其是管理能力, 是限制企业成长率的基本因素。假定企业目标利润最大化, 是彭罗斯分析问题的前提。企业的成长以企业维持原有规模为基础, 所以, 所需要的管理能力也相应地分为两部分:一部分是企业现有规模下经营所需要的;另一部分是进行市场开发、产品研制、项目投资计划和人力资本投资等成长行为所需要的。假定第一部分管理能力是企业存在的基本能力, 无论管理层规模是否变大都可以完成。问题的重点就转化为分析成长所需要的管理工作能力。

蒙牛作为乳制品界的巨头, 其近90%的营业贡献来自于其下的液态奶份额, 而在利润最为丰厚的奶粉行业中与伊利乳业相差甚远。随着液态奶市场的饱和, 蒙牛迫切需要在奶粉业市场中分一杯羹。然而却存在着一系列的管理约束遏制了蒙牛向奶粉类行业的进军:

(1) 管理层的变动。伴随着牛根生的离职, 蒙牛10大元老的相继离职, 如今中粮已经全面管理蒙牛乳业, 作为现任CEO的孙伊萍不再是土生土长的蒙牛人, 在可口可乐工作10年的她并没有太多的乳制品行业的经验。

(2) 缺少奶粉业相关经验与人才。蒙牛的业务中心一直是液态奶, 虽然此前曾与爱氏晨曦合资生产欧世蒙牛, 但该奶粉业务一直不温不火, 在奶粉行业中缺少相关的经验。而蒙牛乳业中奶粉行业的管理层人才缺乏, 培养合适的奶粉业管理人才需要大量的人力、财力和物力。

(3) 中粮集团的“全产业链”理念。中粮一直在打造一个全产业链粮油食品工业, 希望通过整合产业链成为食品领域的航母。但是每一次的扩张规划都占据一部分管理服务, 而且规划的规模越大, 内容就越复杂。从企业利益的角度出发, 需要更多的服务消化和支持这些规划, 所以从中粮现有管理群体所能获得的服务支持限制了蒙牛奶粉行业的扩张。

2. 蒙牛面临的需求约束

马里斯认为在企业成长过程, 需求约束一直制约着企业的发展。需求约束来自两个方面:一是现有产品的需求约束。某一产品的市场需求总是有限的, 随着大量的企业由于产品初期高额的利润驱使, 加入到生产该产品的行列, 使竞争加剧, 企业成长受现有产品需求的约束。二是企业多元化成功的概率, 如果企业原有产品的增长率下降, 那么企业为了扩张, 将采取多元化的经营战略, 进入新的产品领域。一种新产品的引入, 如果其能在满足消费者需要上有竞争力, 销售额增长较快, 占有显著的市场份额, 并且在考虑了产品价格和生产要素价格后, 达到了可接受的利润水平, 那么这一多元化就是成功的。

蒙牛作为国内乳制品行业的巨头, 他在奶粉及其他奶制品业上存在短板, 其在发展自身奶粉品牌的同时面临着需求上的约束:

(1) 液态奶市场几近饱和。作为液态奶的领军企业, 蒙牛的大部分营业收入都来自液态奶, 其在市场的占有率几近饱和;而且在市场也有伊利、光明等强敌竞争。虽说未来液态奶市场仍然会有所发展, 但蒙牛要想在营业收入上, 尤其是奶粉与奶制品收入上, 与对手拉开差距则难上加难。

(2) 食品安全问题掣肘蒙牛发展。近年来蒙牛食品安全问题频繁爆发, 2008年以来, 蒙牛液态奶检出三聚氰胺、蒙牛特仑苏添加OMP、学生饮用后集体中毒、代工厂脏乱差、日期篡改等一系列蒙牛“丑闻”不断上演。让消费者对蒙牛质量安全捏一把冷汗, 在老年人和婴儿必备的奶粉上面, 将蒙牛奶粉和危害联系到一起也是自然而然的事情, 纵使奶粉市场需求空间巨大, 但消费者的信任缺失限制了蒙牛向奶粉业的全面进军。

(3) 我国奶粉行业发展潜力巨大, 人均用奶量仍有较大空间提升。按照2012年13.54亿人口和较低的韩国人均用奶量54公斤/人计算, 奶粉行业未来潜在消费量为7312万吨左右。2012年奶粉均价为9.69元/公斤, 由此可保守预计未来我国奶粉行业潜在市场容量约7000亿元。随着中国人口结构老龄化的发展和人口生育新政策的逐步实施, 家庭在婴幼儿奶粉和老年奶粉的投入将会逐年增加。蒙牛如果能顺利实施多元化经营战略进军奶粉业, 那必将给其带来丰厚的利润。

3. 雅士利面临的瓶颈

早在一年前, 雅士利已多次传闻“被收购”。对于雅士利来说, 创始人张氏兄弟年龄普遍偏大, 面临接班难题, 卖掉企业是最好打算。另一方面, 2009年时雅士利和施恩两个品牌奶粉总计市场占有率为7.6%, 国内排名第三。雅士利的业绩虽年年增长, 但市场份额却逐步缩小到2012年的4.5%。实际上, 在激烈的市场竞争中, 同样依靠进口奶源, 国内乳粉生产商的议价能力和市场营销能力远远弱于国外品牌。加上前2年在新西兰收购的奶粉厂又要不断投入大笔资金, 雅士利的股价一直在低位徘徊, 高风险加上相对较低的收益早已令雅士利的大股东萌生退意, 据传在蒙牛之前就已与亨氏、美素等外资奶粉公司洽谈过收购事宜。与此同时国家近期一系列政策的实施, 也让雅士利对未来的发展产生忧虑。

(三) 收购的动因

1. 有效解决企业存在的问题

(1) 减少投资成本。雅士利近几年赢利状况良好, 如图4所示, 自上市以来其一直保持着25亿元以上的营业收入。收购雅士利可以使蒙牛在全面进军奶粉行业的过程中减少成本以及管理技术上的困难, 且其机械设备能以远低于其重置成本的价格得以购买。蒙牛可以利用较少的投资成本获得知识需要好几年才能形成的奶粉业有利的市场地位。

(2) 降低时间成本。此次收购涉及的百亿资金, 已经完全可以建两个大型工厂以及铺货渠道。但同为竞争对手的伊利在奶粉业表现突出, 奶粉及奶制品业务收入在其总体营收中占比刚超过10%, 相比市场占有率仅有0.79%的蒙牛伊利市场占有率已经达到了10.7%, 此次收购减轻了蒙牛奶粉业在发展过程中来自竞争对手的压力。

(3) 解决奶粉业管理团队缺失, 管理经验不丰富等情况。雅士利拥有了一支经验丰富的管理队伍和技术熟练的劳动力队伍。蒙牛现在正是缺少奶粉业管理人才的时候, 此次并购蒙牛将保留雅士利的独立运营平台, 也将继续保留原有的团队, 弥补了其管理上的约束。

(4) 弥补因安全问题导致的信任缺失。而且雅士利自成立以来, 口碑和销量一直很好, 没有出过类似蒙牛的较大的安全问题, 弥补了蒙牛这方面需求的约束。

2. 纵向一体化下的协同作用

纵向一体化是企业保持其竞争地位, 提高其现有产品的营利性的方法之一。大部分的合并是直接经营一系列相近业务, 为了维持企业平稳的供应流和更为稳定的市场, 蒙牛此次收购弥补了其在奶粉业的短板。

(1) 快速实现蒙牛奶粉的品牌效应。蒙牛之所以在奶粉业务投入了多年但没有成效, 主要是因为它更擅长于做适合液态奶的“短平快”营销, 而奶粉行业很讲究品牌和积累, 需要慢工出细活, 雅士利做了十多年的奶粉产品, 尤其在营销、渠道上拥有不可忽视的实力。目前雅士利国际已组建了包括1500家一级经销商、逾10万家零售点的销售体系, 渠道资源遍及海内外, 在市场上具备较高的渗透率。

(2) 实现产品线向南方转移。雅士利主要占据南方市场, 目前在广东省潮州市和广州市均建设有大型生产基地, 这与蒙牛想把奶粉生产线以及产品向南方转移的想法不谋而合。

(3) 品牌联合效应促进企业发展。收购之后蒙牛牛奶的奶粉业务将并入到雅士利的奶粉业务, 奶粉业务将由雅士利的平台来统一操作。而蒙牛牛奶作为国内领先的乳制品生产商及战略投资者, 在国内同样具有一系列优质资源。雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台, 与蒙牛牛奶奶粉业务形成互补。

3. 企业家精神

彭罗斯把企业家分为两种, 一种为“建筑师”, 另一种为“帝国构建”。“建筑师”型的企业家关注的往往是企业产品质量的提高, 技术的创新等, 他们认为扩展组织的活动范围是获取利润的最佳方式;而“帝国构建”型的企业家更想创建一个强大覆盖各个领域的工业帝国, 对企业的扩张更感兴趣, 通过收购或消灭竞争对手的方式实现扩张。蒙牛最大股东中粮集团的前后两任董事长宁高宁、于旭波及蒙牛显然CEO孙伊萍显然属于后者, 早在宁高宁在华润时, 其进军内地产业的力度和广度都甚为罕见。房地产业方面, 华润收购了深圳万科和北京华运;啤酒业方面, 华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖后成为中国啤酒盟主;零售业方面, 华润收购了深圳万佳连锁百货;在电力和纺织行业, 华润也有一些连串动作。从2004年宁高宁从华润调任中粮以来, 其不断在尝试在中粮复制华润在啤酒领域资本整合的成功模式, 通过资本运作方式先后整合了长城葡萄酒、收购五谷道场、屯河、蒙牛等企业。近几年中粮宁式风格经营方式展现, 而今年5月以来, 蒙牛在并购领域也是动作连连。5月8日, 蒙牛注资32亿港币成为现代牧业最大单一股东, 紧接着又宣布, 达能通过与中粮的合资公司持有蒙牛4%的股份。6月18日, 蒙牛全面收购雅士利, 看来其产业重组步伐明显加快了。企业家精神的特质决定了此次收购的必然。

4. 雅士利的市场不确定性

未来时不可确知的这一事实意味着商业企业的规划是建立在对未来的预期的基础上的。雅士利对于未来其市场的发展出现了担忧。2013年3月, 从香港地区开始蔓延的奶粉限购政策, 让中国政府不得不再次面对国产婴幼儿奶粉的食品安全问题。5月1日, 国家质检总局的《进出口乳品检验检疫监督管理办法》正式实施。进口奶粉和奶粉原料都将面临更为严苛的准入门槛。对雅士利这样依赖进口奶源的企业来说, 这并非好事。另一方面, 政府此轮政策调控重金扶持国内奶粉奶源建设, 亦对雅士利造成影响。对于雅士利来说, 与其在这种不确定市场下的经营, 不如依靠象中粮这样实力雄厚的国营企业。

(四) 结论

蒙牛收购雅士利一次双赢的收购案。通过收购进行的扩张作为蒙牛得以生产新产品的手段之一有其独特的优越性。对于一个想在一个新的行业立足的企业来说, 收购可以作为其获得必须的生产性服务和知识的途径和方法。其中, 企业内部生产性服务中新的管理和技术服务的注入常常远比竞争的弱化和进入成本的降低来得重要。对于雅士利来说现如今接班难、奶粉政策不明朗的大背景下没有什么比拿到实实在在的钱更重要了, 同时其还可以借助蒙牛这个更大的平台让雅士利品牌更长远的发展做强做大。

四、相关建议

目前我国人均年乳品消费量为30多公斤, 远远低于世界人均年乳品消费量的200多公斤, 上升空间巨大。近几年, 我国乳品消费量每年增长约20%, 就像粮食一样, 世界上其他国家不可能满足中国对乳品的需求, 最终还得依靠本土乳业。而在奶粉行业自2008年三聚氰胺事件后, 洋奶粉在中国市场上牢牢占据了大半壁江山。如下图所示2012年前10名的中国奶粉企业在中国市场的合计占有量连一半都不到, 市场大部分被外国品牌占据。本土奶粉企业要想撼动洋奶粉的市场地位还是有很大难度的。

近日工信部也提出国内奶粉行业要“强强联合”, 通过兼并重组, 提高国产奶粉的质量和信誉度, 蒙牛牛奶和雅士利的整合仅仅是落实行动方案的第一步。随着国内婴儿奶粉企业重组大幕的正式拉开, 蒙牛牛奶大手笔收购雅士利, 或是国内奶粉行业新一轮收购兼并潮的信号。中国乳业的大多数企业处于规模经济以下, 市场集中度低。提高市场集中度可以使乳品企业达到规模经济水平, 同时有利于社会福利的提高, 而提高乳业市场集中度行之有效的主要手段就是收购和兼并。除扩大企业规模、提高市场集中度以外, 获得专门的资产也是收购、兼并的主要原因。短期之内, 同洋奶粉相比, 国产奶粉的弱势地位仍然难以根本改变。但是, 乳品企业通过兼并重组可以通过资源整合与互补, 加快国产奶粉行业整体升级的速度。