连锁企业采购管理

连锁企业采购管理（精选7篇）

1.连锁企业采购管理 篇一

一、连锁企业在经营存货业务上存在的风险

连锁企业的库存商品在采购入库, 仓储保管, 销售发货的关键环节, 都有货物管理的相应问题及风险贯穿其中。具体如下:

1、购买、营销链条的内控手段不健全。

连锁商业企业面对消费终端, 为适应各式各样的人群, 其库存商品必然品种繁多。如果未考虑销售情况及存货成本盲目采购, 未把库存和销售一起纳入企业业绩考核范围, 会造成存货短缺或积压, 影响企业资金的使用效率。对存货的供应商如果没有建立信用机制, 而采购方式、定价机制没有完善的内部审批流程, 没有明确的存货验收、付款制度等。那么, “人为财死, 鸟为食亡”, 管理漏洞的存在必然会导致采购的存货质次价高, 或出现舞弊、遭受欺诈使企业利益受损。另一方面, 连锁商业企业存货销售如果没有良好的销售激励政策和销售货款管理制度就可能会整个销售疲软, 不进行充分的市场调查而进驻商场的“遍地开花”策略会使得企业出现盲目经营, 存货的领用上没有科学、严格的制度保障, 各方面的人员在引货出库时随意性较大, 这会造成以少积多的无形亏损效应, 风险得以积累。

2、存货管理链条的内控机制欠缺, 帐目记载错误。

连锁商业企业存货日常经营管理中, 未明确存货在入库、出库、仓储、运输等各环节的管理岗位责任, 未定期进行存货盘点, 出入库物资手续不够完善, 经常导致存货破损、变质、丢失以及无从追究责任人的情况, 由于人力因素造成的货物损失较大。大量连锁企业对库管人员的重视度低下, 库管人员数量较少, 专业素养不足, 难以实现电算化管理, 工作效率低下, 而传统手工的存货出入库单据开具不规范, 大大影响了财务对仓库货物的对帐及追踪管理, 使存货账实不符, 有些保管人员弄虚作假, 浑水摸鱼的行为更是严重影响了企业财会工作的科学展开及绩效测评。

3、存货储存数量的不科学带来的运营成本控制低效。

一般来说, 连锁企业在企业内部调动货物及存货的企业间调动都有一定的规律可循, 库存货物的多少取决于市场销售情况、储存成本、及企业策略等多种因素, 我国的存货管理水平由于目前仍处于经验优先阶段, 对存货数量及种类等要素没有科学的评估与采用机制, 这就造成了企业经常出现库存不足与库存超标的现象, 任何一种情况的出现都会造成企业经营业绩的滑坡, 而连锁企业由于其经营与存货调动上的特殊性、对仓储货物及时调动的敏感性等原因, 更是受到这种存货规模纯经验主义的困扰, 经常出现与市场的扭曲, 供给不到位使得企业的竞争力得不到提升, 长期来看, 由于存货环节的不精确会使得整个企业面临巨大的经营损失, 无论是外部营销还是内部利润留存都存在巨大隐患。

二、连锁企业有效存货管理的改进方法

1、初始购买业务过程中的核心步骤及相应控制手段。

一般情况下, 连锁企业的存货购买可以分为为请示、批复、采买、缴库、款讫、后勤评价等步骤。需要注意的是, 请示和批复过程的效率和质量环节要引起业主重视, 因为这是直接影响采购成本和原料质量的环节。为保证产品质量, 企业可以对相应材料的供货商实行“一篮子”参考, 即优中取优, 综合考量。在所购来的材料上实行分级管理原则, 明确出仓时间等指标, 采用电子化记账方法对库存货物建立特定取用标签, 以此来明晰化存货水平及品种。运输环节的质量保证可以采取和供货商建立奖励制度的方法, 按质量对价格进行贴补。对专门采购人员采取奖惩并用的方式来保证进货环节的高效和优质, 优则奖, 劣则罚, 后勤部门的进货对账工作在采用复式记账法的基础上专门辟出账册, 力求对进货水平及规模进行精细化记录和评估, 将账务风险降到最低。

2、库管过程的核心控制节点及措施。

连锁商业企业的仓储部门实现电算化信息管理, 保证帐实相符。存货出入库单据最好在财务部开具, 这样财务从源头上掌握单据, 确保帐务准确, 货物跟着单据一起走。库管部门执行科学的货物出入库制度, 拒绝模糊出货、无批单出货及无记录出货。在平日的保存和维护环节上, 避免自然灾害对货物的直接侵袭, 应力图做好预防举措, 将损失减缓到最小, 同时, 适度的货物保险也是非常必要的, 在综合考量成本及收益的基础上, 复合保险合同的签立对企业货物安全有重要意义。后勤安检部门的定期盘查工作是保证货物安全有效连续性的重要举措, 按存货要求一般可以采取日、星期、月度、季度等方法进行检验工作, 查漏补缺, 将检验结果以报告的形式提交主管方, 明确责任与绩效。引进欧美等国先进的连锁企业间存货储量最优评估机制, 及时补充市场供应与控制存储成本。

3、营销业务过程的控制核心节点及措施。

连锁商业企业商品销售业务流程为发货、收到代销清单, 或销售直接收款等环节。一般来讲, 合理的营销价位制定和营销策略会直接营销到企业的经营利润, 而有效地企业内奖励机制也会优化运营效率, 间接提升受益。在经营市场的定位上, 紧跟市场的变化, 合理、及时、科学的调整营销手段可以有效地解决特定时期内的市场占有率低下问题, 一般可以采用的方法有折扣、信用租借、信用垫付及媒介宣传等。

商业企业在市场中, 还要考虑货物的受众与销售方向问题, 不同消费者的消费倾向不同, 因此合理定位消费人群及消费市场就成为了重中之重, 应引起营销人员的充分重视。在劣质、问题产品的退回及争议问题方面, 企业应制定专门规章制度, 制定专项负责人或负责部门进行业务受理, 防止企业信誉和产品的标准脱节等现象的发生, 在接受退回货物后, 责任人员进行退回原因分析、市场影响评估及财务损失计算等工作, 及时反馈消费者, 重视消费者的心理满意度和售后产品评价度, 间接树立无形资产价值, 连锁企业在款项统计方面应以科学性、有效性、相关行为原则, 对业绩指标及相关人员实行奖惩, 以优化业绩, 保证利润。在应收账款的催缴方面, 财会部门应会同后勤部门及公检法部门共同行使权力, 科学评估账目到期时间, 预防坏账给企业利润带来的损失。》转16页

4、在票据的管理方面进行科学系统的追认与稽查。

企业财会部门应以适用范围标准对票据进行分门别类, 协同公检法部门对商业票据的合法合规性及真实代表性进行盘查, 降低因票据伪造和账目虚假造成的损失, 对此, 可以加强对营销、出货、款讫业务的审查控制, 在账目上将销售对象客户、发送凭证、双方合同书及银行转账单等项目作详实的记录, 核对账目与实务的对应情况, 与销售客户建立固定、双赢的多变对账平台, 通过买卖双方的账目核对, 结合企业财会部门自有的存货专用账单, 评估存货的进、出规模及水平, 科学管理在存货物, 同时, 在连锁企业各分公司之间实行票据对查工作, 防范联动财务风险, 企业内部后勤部与财会部实行互监机制, 做到帐实相符, 票货两讫。

此外, 针对连锁企业同一性较强的特点, 企业内部可专门印刷存货调动专用认证票据、电子化内部核对票据及网络货物收存统计通道, 提高专用性及核对效率, 在票据认证环节将财会统计失误造成的损失降到最低。

三、结束语

存货是连锁企业内部和企业间的“准流动资金”, 也很容易成为保管人浑水摸鱼、利用当前存货统计机制不健全的漏洞中饱私囊的对象。健康的存货管理应以效益、合规、便捷及科学为标准, 保证生产和销售的经营需要以及及时反馈市场是存货之所以存在的原因。当前经验主义存货管理占用较多的资金, 并且会增加包括储藏费、货险费、维持费, 仓管人员的薪金在内的各项开支, 经济效益不足, 针对连锁企业还存在存货失控的联动危机效应, 企业若像保持高盈余、占有市场、降低经营风险, 必须十分重视存货的管理, 不同的存货管理水平会导致企业平均资金占用水平和资金利用效率的巨大差别, 因此, 在市场竞争日趋激烈的今天, 科学、合理的企业存货管理不仅是对财务收益的助动, 同时也是对企业综合竞争力的现实考量。

参考文献

[1]、2010年财政部发布《企业内部控制应用指引》

2.连锁企业的财务管理特点分析 篇二

摘 要 连锁企业的财务管理具有非常不同的特点，这些特点也要求企业进行相关配套制度的建设，需要企业进行多方面、全方位的管理，才能使连锁企业财务管理体现其价值，提高企业效率，增加企业利润。

关键词 连锁企业 财务管理 利润 全面预算管理 风险 投资

财务核算、成本控制是企业管理永恒的主题，每一个连锁企业都必须建立和健全现代财务管理制度，本着责权利相结合的原则，做到账目环节简单，工作流程规范，采用计算机管理充分，内部考核制度严格，核算制度高度统一。充分利用销售时点管理系统和管理信息系统对企业经济效益进行分析，对企业的长期效益和稳定效益，短期效益和虚假效益，降低成本、减少费用的因素，增加利润、提高效率和效益的手段做出判断。运用各种财务手段对连锁企业的各个部门和分店、企业经营的全过程进行监督、检查和控制，规范整个企业的管理，使企业能够及时、准确、务实地做出财务分析，依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动。

连锁企业涉及到总部和分店的关系，他们之间的关系既不等同于行政的上下级关系，也不同于简单的持股关系，其财务管理也因连锁企业的类型不同或发展阶段不同而有所区别。实行正规连锁经营的企业，财务管理关键在于资产所有权和经营权相统一，总部为核算核心。实行特许连锁经营和自由连锁经营的企业，财务管理关键在于资产所有权和经营权相分离，财务核算围绕所有者和经营管理者间的合同进行。这里我们主要对正规连锁企业的财务管理特点进行分析。

一、连锁企业的财务管理特点

1．财务管理是一项综合性的管理工作

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可建立区域性的总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部地分总部进行核算。

连锁企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

企业管理在实行分工和分权的过程中形成一系列专业管理，有的侧重一系列专业管理，有的侧重价值管理，有的侧重劳动要素管理，有的侧重信息管理。社会经济的发展，要求财务管理主要运用价值形式的管理，通过价值形式把企业的一切物质条件，经营过程和经营结果都合理地加以规划和挂钩，达到企业效益不断提高，财政不断增加的目的。

2．票流、物流分开

由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分不开的，这与单点经营中现货同步运行差别很大，因此，连锁企业中财务部门必须同进货部门保持紧密的联系。财务部门在支付货款以前，要对进行部门转来的税票和签字凭证进行认真核对。同时，在企业制度中要对付款金额相对应的签字权限作出限制。

3．资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益

连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：

（1）连锁企业表面看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资本的规模优势得到充分发挥。

（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高企业资金的使用效率和效益，降低成本、减少费用、增加利润。

（3）实行资产和资金的统籌调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大经济效益的目的。

4．地位平等，利用均衡

财务管理能迅速反映企业现时的生产经营状况，在连锁企业中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，销售是否顺畅，都可以迅速地在企业财务指标中得到反映。例如，连锁企业购进的商品适销对路，质量优良可靠，则可使企业购销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标反映出来。财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理目标。

二、针对连锁企业财务管理特点应采取的措施

1．总部核算的方式，要求连锁企业能够有一个合理的会计核算形式，以保证会计工作质量，提高工作效率，正确、及时地编制会计报表，满足相关会计信息使用者的需求；同时，合理会计核算形式能将企业的会计核算工作有效组织起来，即减少了会计人员的工作量，节约人力物力，又能有效提高工作效率和质量。同样的，这样的企业对于财会人员的素质要求是相当高的，要求有扎实的专业知识，熟练的操作能力，快速、高效的完成工作，同时还能够统筹策划，进行资金管理和运作。在现实中，多数连锁企业的会计核算方式往往不够受到重视，产生较多混乱，致使工作效率低下，这是需要加强的部分。同时，一名很好的财会人员，特别是财务总监、财务经理这样的职位的人才是非常不好获得的，这也给连锁企业的财务管理带来了一定的制约，连锁企业的财务管理人员的管理也日渐成为了一个很重要的课题。

2．票流、物流分开的方式要求财务部门工作人员的工作认真细致，同时要求连锁企业内部职责划分非常清晰。而后者在现实操作中，往往存在很多问题，组织架构设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，造成机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，企业运行效率低下。所以，企业应该针对上述问题进行改进。综合考虑企业性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素，确定合理、高效的组织架构。并且根据法律法规和自身股权关系与结构，明确各个层级的权限，做到具体、实际。重大事项也需要实行集体决策和会签制度，各层级职能部门相互制约，又各司其职。到一定规模的企业，还可以设立审计机构，并保证审计部门的独立性。

3．统一运作资产和资金，要求财务部门实行全面预算管理制度，对连锁企业内部的资金流向能够有系统的把握，并且具有资金运作的能力。建立全面预算管理制度，能够体现公司的长期发展战略，能够对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动结果进行考评。公司可以采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是省级公司、地区连锁分公司和市级连锁公司三级预算主体分级编制，逐步会在形成全面预算；两级考核是指连锁总公司对区级分公司进行全面预算考核，地级公司对市级进行全面预算考核；同时，设立预算管理委员会进行统一管理。有了全面预算管理，财务部门能够清晰、准确、及时把握住连锁企业的资金流向，进行良好的管理和运作。

4．地位平等、利用均衡是一项要求及时性非常高的特点，连锁企业必须使财务制度流畅，总部与分部的财务关系要清晰，权责要明确，要形成一套完整的制度体系。同时还要加强投资项目管理，切忌盲目跟风，注意风险控制。要根据企业的战略规划确定投资项目，并进行可行性研究，重视组合多元化，以分散投资风险。

三、结论

随着连锁企业的日渐增多，特别是许多民营企业的争相加入，连锁企业的经营管理尤其是财务管理已经日益成为一项重要课题。需要各个层面，从不同方向进行全方位的思考，使财务管理能够得到提升，使连锁企业能够流畅运营下去。

参考文献：

[1]李滨,邓汝春.服装连锁经营管理.北京:中国纺织出版社.2007.

[2]赵涛.连锁店经营管理(修订版).北京:北京工业大学出版社.2006.

[3]刘培松.21世纪高级营销书库——连锁营销.湖北:湖北人民出版社.2001.

[4]黄效禹.对现代连锁企业财务管理的探讨.财经界(学术版).2010(02).

[5]马晓燕,郑灵灵.刍议连锁企业财务管理.财会通讯(理财版).2007(11).

3.连锁企业配送管理心得（定稿） 篇三

在学习这门课程前，说实在的，真的就不是很清楚连锁企业配送的管理。老师让班级同学分小组进行小小仓储管理实训课，每组7-8人，为时一节课（45分钟）的训练。

根据老师给的题目，完成一份初步的仓管方案。小组确定一个主管，3个左右的仓管员、3个左右的理货员，明确各自的职责就开始进行方案策划。我承认，我组是临时才开始做的，但是还是很认真，用了一个白天策划，一个晚上的检查、修正，最后完成初步方案，对每个组员来说实感不容易啊。我组成员虽缺一人到实训课，但是6人的配合和预期一样，快速有序，这可以体现我们在制作方案的过程中队实训课程的理解和努力。

在课上，男生负责机械的操作。比如叉车、托盘等，女生负责搬货，主管负责指挥，井然有序，按照方案的制定一步一步的做，没有意外发生的事，没有突发的争议，实属不错。就是物品和原先的题目有出入，自然要临时解决，在每个成员的意见统一下完成，体现每个组员对实训课的期待和兴奋，让大家都觉得将文绉绉的文字运用起来也是很不错的感觉。在这次的实训最大的心得，就是团员的合作。老师表扬我组的团结意识很强，当然我也是这么感觉的。不管是前期的方案制作，还是到临时的问题解决，大家都是有个意识，团结就能解决一切问题，毕竟这是一个小组的任务。还有的实训心得就是前期的方案，对其理解，即便是临时开始制作，但是努力和投入也实属不易，因为这样后对面的实际操作来说非常重要，目的性的完成。

4.连锁餐饮企业的财务管理策略 篇四

连锁经营餐饮企业是随着经济的发展而产生的新型餐饮企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁餐饮企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。

连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、连锁经营餐饮企业的经营方式

连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开

展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。

二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式

由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立

定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营餐饮企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

(1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

(1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

(2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

(3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

(1)、实行现金库存限额管理制度。

(2)、明确现金开支范围并严格执行。

(3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

(4)、实行收支两条线管理制度。

(5)、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

(1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

(2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

(1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

(2)、严格履行签字盖章手续。

(3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

(1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

(2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

(3)、定期检查印章保管情况。

(4)、定期检查票据保管情况。

(5)、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出;若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。

加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：

1.加盟金。

也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本“7-11”公司加盟金为300万日元，“Seicomart”公司250万日元;“吉野家”公司150万日元;“家庭市场”公司只有50万日元。

2.保证金。

作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如“Seicomart”公司、“家庭市场”公司为250万日元;“吉野家”公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。

3.权利金。

是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%-50%，快餐店一般为销售额的5%-10%，出租业按租金收入的6%-8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。

4.违约金。

如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。

5.其他费用。

5.永辉超市连锁企业物流管理研究 篇五

摘要：随着全球经济一体化不断发展,连锁企业的规模不断发展扩大，业务范围逐渐扩大到全国甚至全球，而物流是连锁企业发展壮大的基本保障。好的物流管理，可以为连锁企业降低成本，提高企业效益。现代连锁经营在我国取得了超常规的发展，但物流配送的严重滞后影响了连锁经营的进一步发展，也使得我国零售业的物流成本居高不下，丧失了同国外零售巨头竞争的优势，而恰当的配送的实施可以优化物流配送资源，降低物流成本，提高物流效率和服务水平，使自己在激烈的市场竞争中处于优势，本文就永辉超市的物流管理进行了探讨，针对其物流配送的现状及发展趋势提出一些看法。

关键词：连锁企业 物流管理现状趋势 配送

引言：我国的连锁企业鉴于自身发展条件的先天不足，发展较晚，体系不完全等在物流管理中遇到了诸多困难。连锁企业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。

1.永辉超市物流配送的特点

1.1我国大型连锁企业加大了自建物流配送中心的覆盖面和区域物流中心的建设

我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，原来配送中心主要从事区域内店铺的商品配送，随着大型连锁企业快速展店和兼并重租，覆盖和经营的区域越来越大，因此大型零售企业加快了自己的物流中心的投入和区域配送中心的建设，并在规模和技术上都有较大提升。

1.2连锁零售商配送中心的技术水平不断提高

连锁超市企业的发展，要求其配送中心的规模和配送半径、运作效率达到更高的要求。目前，国内连锁企业的配送中心，逐步提高了他们的配送中心的技术含量：如增加了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；部分使用电动高位叉车、低位拣货车和托盘，大大提高了装卸、搬运、拣货作业的机械化程度；配送中心 的信息系统、货场电子化设备和电子标签的应用，使作业人员可以方便有效地按订单取出商品，进行理货和分拣，大幅度提高速度，降低差错率；托盘、物流笼车的使用，提高了门店的配送商品交接

效率。

1.3第三方物流合作加深

经过第三方物流企业的逐步发展，越来越多的零售企业使用第三方物流，通过物流外包，将自己主要精力放到自己的核心业务上去。

1.4生鲜、果菜配送中心的加强

随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，建设和加强生鲜食品加工中心和配送中心已成为中国连锁零售企业加强生鲜食品经营，提升竞争力的重要手段，一些大型连锁企业开始建立技术难度较高的生鲜食品、果菜等配送中心。永辉超市的核心竞争力体现在公司生鲜产品被消费者认知为便宜（见表1）。永辉超市生鲜产品便宜的原因在于公司坚持自营经营、源头采购的商业理念。自营经营的好处是公司深入参与商品流通的整个链条，可以深入了解商品的流通和销售信息。源头采购的好处是降低采购成本，并且可以控制货源。永辉超市成功地把自营经营和源头采购的优势贯彻到公司生鲜产品的运作。

表1：中信证券调研永辉超市重庆地区生鲜产品价格竞争力

资料来源：中信证券

2永辉超市物流现状及缺陷

2.1连锁零售业对物流的需求越来越高

连锁企业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。

2.2优势连锁超市企业物流配送稳步发展

目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。

2.3物流外包初见端倪

北京物美与和黄天百签署协议，由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁零售企业普遍采取的配送自营的方法，是一个有益的尝试。

深圳新一佳与招商物流签订物流合作，将物流全部外包，在深圳商贸企业中率先尝试全面采用第三方物流服务，在此之前与宝供已经有合作。

广东好又多物流的经营模式也是采用外包。据该公司介绍，外包的好处是可以利用社会资源，资金掌控在自己一方，配送委托给第三方。

2.4扩大配送服务对象 开展商品配销业务

一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是，它不仅提供物流 服务，还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的，除了由此产生的服务收益外，更主要的目的是带动企业的销售，扩大企业的销售规模，赚取进 销差价。

3实施物流管理的有效对策

3.1 促进物流管理信息化,加强与第三方物流企业的合作。

目前我国物流业仍处在不稳定的阶段,有很多不确定因素,企业自行建立物流系统意味着企业同样承担着物流行业变动带来的风险,这对企业来说得不偿失。现今我国第三方物流企业在国家大力发展物流的政策引导下不断成长壮大。专业的物流公司拥有先进的物流信息系统和专业的技术管理人员,并提供专业的物流服务。通过规模化、自动化配送,专业的物流公司可以优化库存管理,配送费用比企业自建物流的费用更低,效率更高。

3.2加快连锁企业物流人才培养

连锁超市不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快连锁企业物流人才的培养极为重要。连锁超市物流人才的培养应是多层次、多方面的，可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面在高校设置“物流管理”专业，扩大招收物流专业本科和研究生，培养中高级物流人才，加强与国外物流理论界沟通，促进我国物流业的国际化；另一方面，加强培训现有人才，实行“走出去”战略，学习国外先进的物流理念和市场运作经验。

3.3提升信息技术管理水平

要充分分析当前各种物流技术的特点，针对超市的实际，有选择地做好各种开发，不求大而全。要重点突破一个或几个对配送中心功能充分发挥有极大制约的瓶颈，集中人力财力物力进行提升。在建好内部网、外部网的基础上，要重点做好信息的及时传递、处理和分析工作，将各门店、总店与配送中心用网络连接起来，及时处理供货、补货、进货等各个环节的信息，使物流配送中心做到“最优的库存分布、最理想的库存水平、最快捷的市场反应、最迅速的输送手段”。

3.4.提高装备机械化水平

根据我国的具体情况来看，完全自动化的配送中心在我国不合适，条码、包装、员工素质等因素都制约着其正常运行。但是，实现一定程度上的机械化还是必要的，有利于改善工作条件、加快作业速度，提高劳动生产率、减少货损差。考虑我国劳动力价格比较便宜的特点，宜以半机械化为准，购置必要的装卸搬运设备，并保留一定的人工作业，最大限度的降低物流成本。在引进时，应考虑企业的经济实力，预计创利情况和承受能力、店铺规模、布局、所配送商品的物流特点等，不能盲目的、不切实际的追求先进性，从经济实用出发，做到相对先进、满足需要即可。

3.5、加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作

为了更好的提高物流配送效率，永辉超市对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理，而应延伸到整个供应链的管理。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接,实现与供应商的协同合作,供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货,进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

3.6加强完善冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。恰好生鲜冷冻食品又是永辉超市的核心业务，所以要更加重视。

结论：随着我国加入WTO及全球经济一体化，我国连锁企业的发展将势不可挡,连锁业的竞争逐步由前台转移到了后台，企业物流配送环节作为连锁业的核心，为连锁经营提供了强大的后台支持，连锁企业的核心竞争力并不在于其资金的实力，而恰恰是其连锁经营方式以及物流配送能力。因此连锁企业将会继续快速发展，企业的规模和经营地域都会有很大的扩张，但物流配送的建设则相对落后于企业的发展，目前连锁企业都在加强它的物流建设，各种形式的物流配送形式也在逐步发展起来。要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大，连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。

参考文献：[1]杜亮:连锁经营企业物流配送的研究[D].武汉理工大学硕士学位论文，2004

[2]崔利群谢群英:现代超市物流与配送[M].北京：经济管理出版社，2006

[3]兰贵秋张玉改:关于我国连锁超市物流管理的思考[J].商场现代化，2007，[4]吴聪：连锁零售企业物流运作模式选择决策研究物流技术，2005（4）

[5]葛岩张斐然：第三方物流——连锁商业发展的推动力东岳论丛，2006（5）

[6]王颖：论新时期我国连锁零售企业现代物流配送管理商场现代化，2006

6.连锁企业采购管理 篇六

一、货币资金管理存在的问题

(一) 资金管理水平低。

有些企业缺乏详细、科学的资金预算计划和可行性研究, 管理层资金运作随意性大, 使得企业在资金筹集、使用和分配上缺少科学性, 严重影响企业的正常经营甚至导致破产的发生。

(二) 资金散乱, 使用效率差。

一是所属门店多个银行账户开户, 导致整个公司账户多达上百, 总部无法对所属门店的资金质量及其运行状况实施有效及时监管, 从而容易造成资金账外循环和资金管理失控的现象;二是多头开户导致资金沉淀, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢;三是货币资金管理成本过高。

(三) 货币资金的内部控制制度不完善

1、缺乏相应的内部稽核、监督评价制度, 造成无规可依或流于形式。

2、岗位分工、职责界定不明确, 没有考虑各岗位是否相互牵制、相互制约。

3、授权审批制度执行不规范, 无法有效监控资金支出的合理合法性。

4、忽略资金管理的关键控制点, 例如:审批控制点、复核控制点、收付控制点、银行账户管理控制点、票据与印章管理控制点等等。

(四) 信息不准确、不及时

由于企业管理技术和手段落后导致计算机财务软件信息传递不及时、不准确, 致使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息而做出错误的决策。

(五) 先进管理手段没有得到有效运用。

在实际工作中, 许多先进的财务管理手段没有获得公司管理人员的认可, 比如预算预警机制等并没有在企业财务内部控制中体现出来, 财务人员耗费了大量的精力和时间, 却取得了事倍功半的效果, 没有对企业财务内部控制作用的发挥起到明显的作用。

二、加强货币资金管理的措施

(一) 完善资金管理制度。

企业应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要, 完善资金管理制度, 优化资金控制流程, 主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如:通过不相容岗位分离制度, 形成有力的内部牵制关系等。

(二) 建立以信息系统为支持的实时管理系统。

利用现代化的计算机软件系统完善库存管理、促销管理、财务管理以及资金管理等, 控制成本费用, 减少手工差错, 确保信息及时有效。

实行货币资金预算制度。公司总部成立全面预算管理委员会, 下设资金预算小组, 每年年末提出明确的预算编制原则, 确定大的方向;然后各单位根据预算编制原则和历史数据, 结合费用预算编制本单位的资金预算, 与总部进行沟通对接, 最后由财务部门汇总编制公司整体的资金预算, 由总经理签字下达。各门店在预算范围内的费用开支, 每月通过总部审批后拨入支出账户, 预算外项目单独审批。

加强资金预算执行控制。将预算管理与资金适时监控相结合, 及时准确地反映资金运行状况和风险, 以提高资金管理的及时性和决策的科学性。

建立健全预算执行情况内部反馈、调控及考核。通过编制年度、月度资金预算表可以使公司有效地预计未来现金流量, 从容地调度资金;通过所属门店每月资金计划表和资金执行情况表 (现金流量表) 、每日上报资金余额等措施确保资金预算执行信息传输及时、畅通;在设计资金预算考核方案时, 应当以实现资金预算目标为首要原则, 同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。

(三) 资金集中管理。

资金集中管理是指由公司总部设立结算中心, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现企业资金的集中开户、集中结算、集中运作, 以减少资金沉淀, 合理整合公司资源, 提高资金使用效率。

1、对所属分店实行“收支两条线”的资金管理办法, 明确划分收支账户, 实行收支分离:各分店每天将销货款及其他收入转帐存入结算中心在银行开立的帐户, 不得挪用, 确保货币收入及时、足额入账;总部结算中心统一结算货款, 并通过资金预算统一拨付至各门店的支出账户, 用于日常经营业务所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向。

2、统一对外筹资, 确保整个公司的资金需要。

3、充分利用网上银行等先进的结算方式, 推广集中支付手段, 降低资金交易成本。

(四) 由传统的核算会计向管理会计转变。

为了加强对资金活动的管控, 促使资金活动内部控制制度得到切实有效的实施, 公司总部可以实行统一会计核算, 门店财务人员在充分发挥 (基础会计) 事后反映和监督职能的同时, 积极拓展 (管理会计) 预测、决策、控制、评价诸多功能, 总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程。财会人员要具有良好的职业道德, 同时, 要建立定期培训、定期轮岗制度, 避免一人长期在同一个岗位上工作, 防患于未然。

(五) 加强对资金业务的监督检查。

再好的制度、措施, 如果不严格执行, 就只能流于形式而无法发挥实效。要着重关注风险控制点, 提高内部控制的效率, 具体包括:

1、资金业务相关岗位及人员的设置情况, 重点检查办理货币资金业务的不相容岗位的设置情况、财务软件中是否为不同岗位的人员设置不同的权限。

2、现金管理控制, 重点检查库存现金日清月结和账实相符情况, 具体内容包括:支付现金是否建立额度授权批准制度, 明确审批权限;是否定期与领用备用金的员工进行余额核对;支付现金是否存在超权限审批的情况;有无建立报销流程及制度;收到现金时是否开具连续编号的现金收据;现金业务单据入账后是否加盖现金收讫、付讫印章;是否不定期进行现金盘点;盘点是否由出纳以外的人员进行监盘;盘点是否编制现金盘点表;提取现金是否经过审批;是否规定现金库存限额;超限额现金是否及时存入银行;非现金出纳人员是否能接触到现金;现金保管是否有足够的物理安全措施 (如保险柜、密码锁等) ;大额现金存取款是否采取在途安全措施;现金的使用是否符合规定;是否存在坐支现金的情况。

3、银行账户管理控制, 重点检查内容包括:是否按规定设立银行账户;网上划拨资金是否建立授权控制;开立及注销银行账户是否经过书面审批;银行账户是否专人管理;是否存在跨账户使用资金情况;是否每月编制银行存款余额调节表;是否指定非收款人员定期核对银行账户;银行存款余额调节表是否由财务主管审阅并签字, 有无超三个月长期未达账项;支付的付款申请是否加盖付讫章。

4、银行票据、收据的管理, 重点检查内容包括:是否分类设有使用登记薄;购买、使用是否都严格进行登记、签批;登记薄是否按编号连续记录;票据的使用是否填写《票据领用审批单》;票据领用审批单是否均经申请人、部门负责人、财务负责人、单位负责人签字审批;作废票据是否有完整记录;作废票据与登记簿登记信息是否匹配;作废票据、收据保存是否完好、齐全;作废票据、收据是否加盖“作废”章;其他部门借用的收据是否及时缴销;收据收取款项是否均入帐。

5、财务印鉴管理控制, 具体内容有:财务章与人名字是否分开管理;印鉴使用是否进行登记;印鉴使用是否进行审批;是否做到人走章锁。

6、收支两条线管理控制, 具体内容有:是否按照规定设立收支帐户、特殊情况需开设的帐户是否有总部的批示;收入是否按时足额划入专用帐户;对于总部划拨的资金是否专款专用;是否及时准确上报供应商货款支付计划表、费用预算表、资金余额日报表、资金预算表、资金预算执行情况表;资金调拨手续是否完善、与总部的往来单据传递是否及时;审查各门店是否有“坐支”行为, 主要是指未经批准, 直接由收入户转入支出户的款项。

7、内部借款、经济担保的管理控制, 重点检查:各单位之间借款是否按规定审批;是否按协议支付借款利息;借款单位是否按规定用途使用资金;是否按时归还借款;是否建立借款台账;各单位之间办理担保是否按规定审批;担保单位是否符合担保资格;是否及时足额归还到期贷款和承兑汇票, 有无逾期及欠息等不良记录;是否订立书面担保合同并按规定保管;是否建立担保台账;担保合同到期后是否及时核销。

8、安全管理控制, 主要检查:财务部是否配备保险柜;出纳室是否安装防盗门;是否安装报警器;窗户是否安装防盗护栏;档案室是否有防火、防水设施;是否为特殊岗位人员购买保险, 险种有哪些。

企业对于监督检查过程中发现的资金内部控制的薄弱环节, 应当及时采取措施, 加以纠正和完善。

摘要：资金管理在零售企业管理中处于中心地位, 其管理成效如何, 直接影响到企业的兴衰存亡。文章根据实际工作中发现的一些问题, 提出了零售连锁企业货币资金管理的解决措施。

关键词：零售连锁企业,资金管理,问题及措施

参考文献

[1].财政部会计司.解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》.1.财政部会计司.解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》.

[2].杜娟.浅析连锁店的资金管理[J].决策探索, 2010, (18) .2.杜娟.浅析连锁店的资金管理[J].决策探索, 2010, (18) .

7.连锁企业采购管理 篇七

一、美容连锁企业的总裁对美容连锁企业的终端已经开始麻木

许多美容连锁企业的倒闭，就是美容连锁企业没有关注最前线，每天都在进行着与市场相背离的运营。或者更直接的是，老板已经把自己当作“皇帝”一样，进行飘然式管理。终端的生命就在这种无奈中一步又一步的萎缩，作为老板却还在自娱自乐中失去振作整合的机会。

改革制度：美容连锁企业总裁可以每月有两天进行“终端实习日”管理体验模式，进而将终端真实市场进行一个有序的理顺。真正脚踏实地的获得最真的管理依据，这样才可以解决中下层员工面对的实际困难，不仅使营销变得更准确，也会使总裁的思想牢牢的和终端捆绑到一起，也会让美容连锁企业活在真实的良性运营中。

二、美容连锁企业的部门复杂、权权交易，产生非常大的内耗事件

留不住非常有能力的人才，也是影响美容连锁企业发展的一件憾事。虽然有时免不了会发生部门多，而权权相争的事，本身不是美容连锁企业总裁自身的错。但有时却因为总裁只是为了评价自身美容连锁企业有多大，爱面子好大喜功造成的。更致命的是，部门之间没有一个良好的沟通氛围，导致一件真正需要总裁来落实的事情出现时，总裁不知该听哪个部门的意见，最后无限期拖延。市场是美容连锁企业的财富，要想在财富中让公司利润最大化，只有先解决“拖”的问题。而有的美容连锁企业市场则是由于总部支持前线（市场部）复杂化，申请手续繁琐，不能使市场部有效抢战市场需求的先机，团队对市场开拓缓慢节拍，最终导致利润值降低。有的美容连锁企业承诺给予终端加盟店的支持，但最后由于反复修正，使市场的团队和客户都很无奈，并在市场中遗留非常大的负面影响，导致美容连锁企业的口碑越来越差，让加盟店和员工对美容连锁企业的信任度也越来越差，从而使许多美容连锁企业慢慢倒下。

改革制度：作为美容连锁企业总裁坚持三字真经原则：快、准、狠。

只有使美容连锁企业重新定位在“快、准、狠”，才能抢占财富的最高端。“快”就是第一时间抢占市场需求；“准”就是营销及推广“限时”规条，定时、定人、定支持、定结果，定整个详尽的流程和责任制度，使之能与市场匹配，从而让市场快如闪电，准确无误的执行目标与成果的达成；“狠”就是在快、准的基础上快速成交，挖掘顾客消费的最大化，创造对公司回报高利润，真正使美容连锁企业焕发新颜。而员工也会从美容连锁企业的繁琐的市批中挣脱出来，全力服务于市场客户。此中的主要因素，就是美容连锁企业总裁能改变原来的体制，真正做到最及时而又适应市场的战略方针，达成对市场的全力支持。

三、美容连锁企业的传统文化已被淡忘，而新的员工又无法适从

美容连锁企业文化造就了无数中华美容连锁企业的辉煌，也造就了世界美容连锁企业的辉煌。但是，近年来许多倒下的美容连锁企业并不是美容连锁企业文化不好，而是淡忘了许多原来优良的传统东西，最终使许多能够发扬的文化变得一文不值。那么，这些文化为什么没有得到发扬和传承呢？

1.文化太过于复杂员工有的理解，有的不理解，有些也确实让人无法认同，从而使文化流于形式，不仅没有对员工产生作用，反而让员工感到一种负担。

2.文化传播不够新员工进公司若是流于形式的接受美容连锁企业文化，不能得正值正认同的学习与练悟；还有的新员工根本就没机会知道文化的内容，而使员工本身就对公司产生一种怀疑，而在怀疑中下市场或工作，可想而知后果肯定不会很好。

3.文化的本身缺乏实践性有的美容连锁企业根本没有重视文化的实践性，只有凭空想像，或者给员工一种招之即来挥之即去的感觉，让员工感到无法适从，从而在现实的市场中也没有得贯彻和应用的理由，因此很多美容连锁企业根本就不存在文化使用观。

4.文化与竞争又相比相差甚远现在的竞争，其实就是文化与文化之间的竞争。有的美容连锁企业文化根本不具备竞争性，比如说对方是以执行、创新作为文化理念的，而自己的企业则是非常含糊和软弱的文化，使员工自己都无法找到中心思想。最终结果就是，竞争对手快速抢占市场，而自己的企业还在梦想中慢慢死去。

5.文化的创建者不具备深厚的魅力要说美容连锁企业文化的核心精髓，其实就是美容连锁企业总裁的全实写照。但若作为美容连锁企业的总裁，本身都不加强自己文化的建立，同时个人的魅力也没有得到有效的见证，美容连锁企业文化自然就失去了深厚的感召力和影响力。美容连锁企业也因此只具备其形而不具备最重要的文化内质，还怎样让员工能效忠呢？

6.文化的格局性不大许多美容连锁企业只知道朝九晚五的习惯性工作，没有发挥和创造的空间。这种安于现状的美容连锁企业其实就是在等着死亡，企业的员工也在消极低沉中慢慢变得行尸走肉一般。

改革制度：强势推进最实战人心的文化建立。

文化的本身就是美容连锁企业的银行，想开发好这座宝库，要的就是真实、大胆、快速的普及和应用。想要文化在美容连锁企业重新燃起，要求美容连锁企业总裁敢于洗心革面，有真正“脱胎换骨”的精神。因此，建议确立以下几点制度：

1.美容连锁企业总裁壮士断腕，重新确立经过调研后最适应美容连锁企业创新的文化作业主要纲领。

2.美容连锁企业总裁以身作则，认真传播和规划，带动新老员工统一精神、统一行为、统一流程，最实战的团结在一起共同奋斗。

3.一切以市场需要的为方向，以征服市场为决心，真正将服务品质放到第一，才具备可让客户动心源动力。

四、美容连锁企业用人、留人方面出现太多的问题

怎样才能让美容连锁企业留人、用人已经成为了现代管理专家最难以解决的顽疾。因为有太多的美容连锁企业不讲求人才观，也不在乎新人的开发和使用，即使有的美容连锁企业具备使用新人的能力，但又调整不好老人和新人之间的关系，从而让新人真正无力用才，得到结果就是新人快速离开。还有许多美容连锁企业没有把用人标准罗列清楚，只凭感觉，今天西山一只虎，明天北山一只猫，搞得美容连锁企业乌烟瘴气的，人才自然流失得快速。也有美容连锁企业用人唯亲，一切重要的岗位都是亲人上，不管能力好坏，最终事情办得也是一团糟。特别有的美容连锁企业在使用经理人方面，更是一边用一边怀疑，导致众多的职业经理人无法正常工作。

改革制度：使用人力资源管理的二十四字真经“轻财足以聚人，身先足以率人；律己足以服人，量宽足以得人”。

这二十四字不仅是美容连锁企业总裁的真经，同时也是所有管理者的真经，只有真正的加以运用就会发现四个方面的规则确实太好了，可以让很多人才得到发挥价值，同时又让美容连锁企业自身很多得到完善。

综上所述，美容连锁企业不仅要在这四个方面完善制度，同时也要在市场营销方案等方面建立一些制度思想，从而让美容连锁企业由内到外都获得通达畅爽，也是美容连锁企业焕发新颜的过程中，真正要作的事情。只有坚定的进行与时俱进，多时销售。与时完善的指导纲领下作为参考原则，相信美容连锁企业很快就会旧貌换容。