个人执行力提升

个人执行力提升（13篇）

1.个人执行力提升 篇一

职场如何提升个人执行力

无论是求职，还是已经身处职场，都会经常听企业提到‘执行力’一词，都要求员工有很强的执行力，执行力强的员工是每个企业都非常喜欢的，提高你的执行力是你升职加薪的前提，那么如何才能提高呢?

可是如果我自身的执行力差怎么办呢?执行力绝对是一项可以通过后天培养的能力，有没有什么方法可以提升一下自身的执行力呢?

1、摆正心态

首先，要摆正自己的心态，就是执行力是一项非常有益的能力，无论是对公司还是对个人的生活。我们是主动的去培养这项能力，而不仅仅是为了企业的要求而去刻意的对工作执行，在生活中又是一副拖延的样子。所以，用心去改掉自己爱拖延的坏毛病，去提升自己的执行力。

2、列举出自身的缺点(相对于执行力)

找出一张纸，列举出自身相对于执行力的一些缺点，而且，最好让身边的朋友也写这样一份清单，与你自己写的对照一下，因为有时候自己看自己会很宽容，朋友会‘旁观者清’的更能贴近你的真实情况。这些都是提升自身执行力的拦路虎，要一一去克服它们。

3、先制定一项作息计划

先制定一个作息计划，或者是运动计划，然后严格的去执行，无论遇到神马特殊情况，

这是对于身体上让你有一个意识，就是制定计划后，就一定要执行到底，得出结果，让身体的生物钟去影响你的思维。

4、一次只做一件事

每天工作或周末在家的时候，一个时间段内只做一件事情，无论有什么其他外界干扰因素，都不分心。例如你在做一个文档，有同事在群里说团购你想买的衣服之类的`，要强迫自己不去看。所以，要想有执行力，就必须能够禁得起诱惑。

5、重过程，更要结果

百科上对执行力的解释是：执行力是有效利用资源，保质保量达成目标的能力;是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。所以一件工作，不是执行就完了，更重要的是执行过后的结果，如果只有过程没有结果，从公司的角度来看，就是在做无用功，仅仅是一个听话办事的机器。

6、即时总结

执行力的另外一个非常重要的表现就是：即时总结。每件工作都有它自己的目标，执行过后都要总结一下目标的完成情况及其成果。成功了，就是执行好;失败了，肯定有执行的问题或者不可抗力的因素。甚至在执行过程中，如果有意外情况发生，也要适时改变策略。

注意事项

执行力，不是听话办事，而是要保质保量的完成工作目标，所以，在执行一项任务之前要先分析，然后去一心一意的执行，过程中有不对的情况及时调整，结束后即时总结工作成果。

2.个人执行力提升 篇二

那么,企业应该怎样做才能提升执行力呢?

1.从理念入手,把员工团结起来

人们都知道愚公移山的故事。人们在引用这则故事的时候,大多是强调“有志者事竟成”与不怕艰难困苦的精神,很少考虑愚公的理念问题。实际上,愚公是用一个理念把大家团结起来,一致行动,祖祖辈辈执行了一项移山的任务……

不难看出,愚公在动员大家移山的时候,不由自主地创造了一种生存与发展的文化。这种文化具有了很强的凝聚力,这种凝聚力成为一家人、左邻右舍共同行动的理念。作为企业的员工,企业文化的价值理念能左右他们的个体行为方向和行为方式;作为企业,这种企业文化的价值理念指导着企业经营和管理的模式创新以及企业综合素质的提高、经济效益的实现。

2.培训,提高员工整体素质

员工培训,不但要培训专业技术,还要培训职业道德、交际能力。不然,可能因为一句习以为常的不合格、不道德的语言把老板费九牛二虎之力揽来的业务顶“黄”了。

人人都知道,海尔不错,它靠的是什么?靠的是经过严格培训的合格员工,得益于全员人才优势。对于企业新员工的培训,海尔集团有鲜明的目的和经营方针,它主要体现在:让员工了解和掌握企业的历史背景和经营方针;熟悉企业的工作条件和规则,知道在工作中应该遵循什么;掌握工作的基础知识、技术,端正态度,做好精神准备;学习作为企业一员应有的立场、思想、方法、协调精神、责任感、积极性等;培养作为企业的一员的精神素质,具备社会成员的责任意识、自我意识,正确的世界观、人生观、价值观等。海尔集团总裁张瑞敏说:“没有培训的员工是负债,培训过的员工是资产。”

3.培养员工主人翁意识,让员工由被动执行变主动去做

“把企业的事当作自己的事去干”,这不仅仅是企业的利益与每一位员工切身利益息息相关的重要问题,还是让员工一开始就锻炼成一个对工作一心一意、尽职尽责提升执行力的大问题。浓缩成三句话,就是:对企业负责就是对自己负责,责任是成就自我的支点,责任心决定执行力。

3.提升团队执行力 篇三

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

4.个人执行力提升 篇四

对商业银行的分支机构而言，所谓执行力就是认真贯彻总行发展战略或发展规划、圆满完成各项预定目标、把银行发展战略或发展规划转化成具体效益或具体成果的行动能力。简言之，执行力就是把想法变为行动、把行动变为结果的能力。

执行力是银行分支机构赖以生存与发展的最基础、最重要的东西。因为银行大多是一级法人企业，重大事项的决策权都在总行。从某种意义上说，银行各级分支机构的工作主要就是“执行”。执行力是否到位不仅反映出一家分行､一个部门或支行的整体素质,也反映了各层级管理者及员工的能力､观念､素质和心态｡可以说对银行分支机构来讲,执行力就是生命力｡

一、以人为本, 营造培育执行力的文化氛围

银行分支机构只有着力提高员工的满意度,为员工提供个人发展的空间,关心员工个人价值的实现,才能使员工怀着满意的心情去工作,从而实现令人满意的业绩｡只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境,就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象,全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化,使执行成为一种主动､自觉的行为｡才能充分理解总分行的战略意图,发自内心的拥护总分行的各项决策,全行拧成一股绳,心往一处想､劲往一处使,为了全行的共同目标和美好愿景而努力奋斗｡

执行力文化氛围的营造，可使银行全体干部员工目标一致，有效提高执行意识。决策者特别是高层管理人员应该对银行的执行力培养进行积极的倡导和参与，管理者要塑造执行形象，以自身的有效执行来督促、影响并带动基层员工的遵章守纪行为。营造执行力文化的关键在于管理层，管理者应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。要加强沟通，实现员工与管理层之间的双向沟通，形成良好的执行信息反馈通道。这不仅有利于及时发现执行中存在的问题，以便适时调整流程或补充完善制度，更重要的是使得高层管理者能深入一线指导基层员工有效执行。

二､强化团队建设,为提升执行力提供组织保障

要使用适合的人员,构成具有深厚专业背景的团队,发扬理解尊重,合舟共济的团队精神,通过有效的领导力激励员工超常发挥｡要确保总分行各项决策措施,计划任务得到不折不扣的贯彻､一丝不苟的执行,必须建立一支精干高效､战斗力强的干部员工队伍｡

每个人的个性特质､成长阅历､工作及生活经验千差万别,要形成具有高效执行力的团队,就要用人所长,发挥每个人的特点,挖掘每个人的潜能,使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来,都能自觉扮演好适合自己的角色,使整个团队既有一荣俱荣､一损俱损的利益制约关系,又能做到各司其职､各尽其责､各得其所｡领导确保做正确的事,经理及员工确保把事情做对,上下齐动,不留死角｡

三､加强培训教育,奠定提升执行力的素质基础

有了和谐的执行氛围,有了合作的团队精神,还要有必要的综合素质,才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础｡银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低｡银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力｡执行力的强弱主要取决于两个要素:一是能力,二是态度｡提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点,又要做好心态疏解的工作｡既要做好业务､管理技能的培训,又要着重理念的更新和塑造｡我们进行提升执行力的培训,应从管理到业务,从工作技能到工作心态,进行全面的培训,以提升银行的整体执行力｡要不断扩大员工学习的机会,引导学习的方向,拓宽学习的渠道,积极鼓励员工自学,在全行形成人人想学､人人爱学的学习氛围｡

要以核心技能为重点,针对不同人员开展分层次的培训,加强各岗位､各专业知识的培训,新产品､新业务的培训,管理技巧､服务技能的培训｡ 态度决定一切,良好的执行力必然要求员工具备与战略､决策､任务相应的理念､态度和状态｡因此,我们还要做好理念的培养和心态的疏解工作｡一要强化执行文化的培训,使员工意识到,既然决定下来的总分行的决策､任务,就不能有任何借口,必须无条件认真贯彻执行,做到政令畅通､令行禁止｡二要积极倡导理念的更新,引导员工以开放的心态,不断接受新思想､新观点､新知识,使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同,做到深入人心｡

三要加强对员工的团队意识与合作精神的培养｡四要注重培育员工特别是核心员工的忠诚度,以此带来更高的执行力｡

四､抓重点环节,选准提升执行力着力点

首先,要强化流程银行建设,提高决策任务､运营目标的科学性和可操作性｡标准化是现代高效企业的重要特征。银行分支机构应对现有流程进行梳理整顿，力求标准化。银行业务流程再造是对银行业务的根本性再思考和彻底性再设计，在流程再造的基础上进行组织再造是业务流程再造取得实效的重要保证，两者是相辅相成的。业务流程化和组织机构扁平化是提升银行执行力的重要手段。通过业务流程再造，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程，使其协调化，可以减小银行执行力的阻力；通过组织结构扁平化可以将银行人员、战略、运营三个流程有机整合在一起，提高银行的创新和应变能力，实现规范化管理，提升整体执行力。

其次,要以总行的决策为导向,依据各发展阶段的需要,自上而下将目标明确到相关部门,分解到各业务条线,构成各方面切实可行､具有可操作性的目标｡向各层级依次传递清晰一致的决策信息和目标任务,使各级明确工作目标､找准努力方向｡各自的目标明确了,不同职能部门､不同层级员工在工作中就能形成合力,更好地发挥知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的达成｡

第三,要辅之以必要的监督约束和奖惩机制｡商业银行分支机构应让员工明确上级对其工作的期望值,督促其制定明确的工作计

5.如何提升执行力 篇五

发展的三要素是：好的理念＋好的机制＋强的执行力。执行是企业管理最重要的一环。因为没有执行，一切都会流于空谈，有无卓越的执行力成为我们能否继续发展的关键。如何提升执行力呢？就是要讲纪律，讲速度，讲细节。

第一，执行是纪律。

纪律是硬约束，讲纪律就是讲服从，没有商量的余地，不允许寻找任何借口逃避执行。不执行或执行不力的直接后果是政策、策略不能贯彻到底，任务无法完成，目标无法实现。所以，必须狠抓执行纪律。理解的要执行，不理解的也要执行，这是一种纪律。没有纪律，执行就不可能彻底。

第二，执行靠速度。

执行力强与弱的一个重要标准就是速度，速度快则执行力强，速度慢则执行力弱。提高速度、讲求效率就是强化执行力。一般认为，优秀员工的工作效率应该是平均效率的2～4倍，才能称之为优秀。从这个意义上说，提高执行力就要塑造越来越多的优秀员工。

第三，执行重细节。

细节就是执行力。经营酒店，细微服务和细节工作是非常重要的，做不好一个“细” 字，就是缺少执行力。成也细节，败也细节。比如，细心观察和了解客人的习惯、嗜好，提供个性化化服务；细心揣摩客人的需求，把服务做在客人开口之前。

第四，执行要激励。

论功行赏，奖优罚劣，体现出一种执行文化，已经成为现代企业薪酬制度的主流。如果优秀员工得不到奖赏，对表现不佳的员工不去处罚，干好干坏一个样，那么优秀员工就会越来越少。

6.《执行力提升计划》 篇六

通过12月1日晚的学习，使我加深了对执行力的认识，认识到执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力，而个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。

所以，要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。为此，我将在未来的工作中，计划通过实践好“严、实、快、新”四方面来搞升个人的执行力：

一将着眼于“严”：积极进取，增强责任意识。因为责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

二将着眼于“实”：脚踏实地，树立实干作风。发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三将着眼于“快”：提高办事效率。强化时间观念和效率意识，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四将着眼于“新”：改进工作方法，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行上级指示。

行政部黄浩

7.信息化提升企业执行力 篇七

究其原因, 企业系统是一个社会系统, 而信息化所提供的ERP、CRM等信息系统, 虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架, 但终究还是一个技术系统。这两种系统发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素, 这种单元具有思考判断, 从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力, 从而也有了创新, 但也给社会系统按照确定的目标和标准的执行带来了变数, 使执行充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散……

如今, 企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行, 它的战略就永远是空话, 企业管理就不可能落地, 所有战略计划注定要失败。

提升企业执行力, 仅靠技术系统是不够的

经过多年的研究, 人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是有很大的局限性的, 对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到了前所未有的高度, 从“找死”“等死”到“管理变革”。

其实, 这些质疑和讨论背后隐藏着的, 是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业。效率只与速度有关, 在机器设备、环境支撑等材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。在这种情况下, 人是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率, 并不是社会系统的效率。这种异化了的效率, 并不是人类真正追求的。

那么, 社会系统的执行到底是什么?有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存、死亡及演化。这种执行力区别于机械的执行力, 是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下, 信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义:从观念、行为和习惯上, 运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程, 并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。

规制化流程管理:以信息化系统提高执行力

通常, 以信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。

执行的核心问题之一:应该发生的事情没有发生, 该行动的没有行动, 该做的事情没有做。归纳起来, 就是特定情境下组织目标规定 (实现组织目标需要的) 进程没有开始。从系统的观点来看, 这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是:规制化触发, 这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则, 即什么情境下触发什么进程。

一般情况下, 可以用刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出的二元工作流的概念, 较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾, 使得协同管理系统实际上承担了执行力保障系统的使命。

我们认为, 员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的, 更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程, 就会发现执行成功需要一些基本假设:

在信息基本完备的情况下, 执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方向和行进尺度, 以达到目标的最终实现。需要注意的是, 这里的执行指的是社会系统的执行, 也就是需要有人参与的执行。这一假设首先要求系统能提供适当的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息, 其次, 系统和人必须具备适当的知识和能力, 教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质, 并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。

执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度, 这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。

在认同的情况下, 执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下, 执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下, 执行者基本上保持敷衍完成的态度, 由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降, 但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台, 进程表现为在某个节点处“挂起”, 由缺乏制度的配套, 执行者就敢于使之处于“等待”状态。

执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中, 都强调目标明确、指标量化, 就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。

在企业的信息化系统支撑环境中, 这些权限必须自洽地嵌入到流程管理 (或者工作流引擎) 之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型, 基本上实现了流程和组织的有机关联, 为解决这个问题提供了可能。协同管理系统基于上述的基本假设, 着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事:人与人, 人与事。核心是人与人, 落点却是人与事。让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴, 这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解, 但当一个企业充斥各自为政的文化, 你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。

借助信息化平台促进信息沟通

在企业中, 协同其实是很困难的, 高效协同是一个组织的最高境界。从一开始, 企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后, 你还必须及时向他们寻求反馈, 以确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队, 说起来容易, 实际执行非常困难, 特别是真正的“行走”和“运动”式的参加成本极高, 几乎不可实现。取而代之的是, 先将信息对称了, 即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。

比如, 许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM和PDM等都在这个方面前进了一大步。但由于业务过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此, 这种情况司空见惯, 因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要, 许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中, 哪怕是一个非常简单的行为, 都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说, 进程所经之处都是利益相关者, 信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的, 但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们, 企业执行可能遭受致命打击。如果好好利用他们, 可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中, 至少“协同”其中。

企业执行中的另一个关键问题就是跟进。实际上, 正是由于缺少有效的跟进, 事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制, 用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进, 不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题, 包括加速、减速、切换, 甚至取消, 也包括方向、目标的调整和改变。在企业内部, 对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发 (跟进) 解决拖延、延误问题。

跟进的麻烦在于它被等同于追责, 追责是经理人不得不面对的核心工作命题。通常, 经理人的功能是确认应实现的目标是否实现, 其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被跟进的员工可能会非常怕它, 负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。

8.团队执行力提升五要素 篇八

共同的目标是提升团队执行力的首要条件。通常，团队执行力差的一个重要原因是团队没有清晰而专注的目标，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。高明的团队领导者善于用目标去引导，并能让团队成员对实现自己的子目标作出承诺。即围绕企业整体战略框架，建立共同的团队目标，并通过有效途径，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。有了统一的目标，团队成员就有了共同的努力方向，有利于激发团队执行力的提升。

合理的组织结构和工作流程是提升团队执行力的基础。团队的组织结构千差万别，归结起来，最主要的类型包括简单型、职能型、事业部型、子公司型、矩阵型等结构。对于企业团队来说，使用最多的是职能型结构，其优点是能够使团队每一名成员各司其职，责任明确；团队内实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于管理者对整个团队的有效控制等。但也要看到其横向协调差、团队领导的负担重、不利于培养高素质管理人才等方面的不足。

严格的管理制度是提升团队执行力的重要保障。严格的管理制度，是团队的行动准则，也是团队全体成员共同遵守的法则，其重要性不言而喻。随着团队的发展，环境的变化，对领导者的管理能力提出了挑战，而制度是一种对团队管理最有效的控制手段，是团队领导者能力的延伸，能够确保团队按照高效经济的方式运行。如果团队内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否和工作的完成情况就缺少了衡量尺度，久而久之，就会形成团队的内耗，降低团队的执行力。

制度对于团队管理而言具有重要的意义。一是要制定具有权威性、科学性、可操作性的规章制度，使团队内每个员工都明确自己的岗位职责和工作标准，通过制度整合团队目标、组织和人力资源等要素，杜绝推诿、扯皮等不良现象。二是要维护管理制度的严肃性。作为团队的领导者，既要有制定好制度的权力，更要有惩治不遵守制度甚至破坏制度的能力。在团队建设过程中，有的团队领导者过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，在一定程度上能够激发团队成员的积极性，但对制度的不严格遵守，或者说没有严明的团队纪律，从长期来看，会使团队纪律涣散，各自为政，从而降低团队的执行力。

提升士气是提高团队執行力的重要途径。团队的士气，也就是团队的氛围，是否具有昂扬向上的士气，对于团队执行力有着重要的影响。如果一个团队的士气低落，那么他的执行力也不会强。比如团队死气沉沉，氛围压抑；员工心神不宁，频繁跳槽；劳资关系紧张，上下级严重对立，即使没有形成帮派，也存在明显的隔阂等等。一旦团队出现这样的症状，管理者就要高度重视起来，通过激励引导的策略和方法提振团队精气神，调动团队成员的活力。

激励团队要讲究策略，这其中最重要的是要从语言、行为、心态等方面在团队营造氛围。团队的领导者要发自内心地把团队成员当作“家人”来对待，多些表扬和鼓励，少些埋怨和批评。在沟通协调中，团队领导者要抱有一颗真诚的心，一份美好的感情，达到与团队成员充分交流和有效激励的目的。同时，也要讲求科学有效的方式方法，比如，随时随地的肯定和赞美；功劳要分给下属，责任要担在肩上；对团队成员的建议首先表示肯定；主动关心团队成员的生活和家庭；请优秀的团队成员到家里做客；经常把自己的团队成员介绍给上司或客户；经常组织一些增强团队凝聚力的活动等等。

发挥领导者的引领和带动作用是提升团队执行力的保证。团队执行力强弱与否，管理者的作用发挥好坏至关重要。在团队的管理中，管理者一般要履行好五种管理职能，即计划，主要是定义团队的目标，制定目标分解体系；组织，主要是承担设计组织结构的职责；指挥，主要是安排团队成员的工作任务，制定工作完成时效和步骤；协调，主要是协调团队成员间相互关系，防止内部员工关系的恶化；控制，主要是监控团队的绩效，并纠正团队可能出现的偏差。团队的管理者首先要加强对管理知识和业务技能的学习，企业也应加强对团队管理者管理技能的培训，特别是刚刚走上领导岗位的业务骨干，更需帮助他们提升管理能力，完成从“管理自己到管理别人”这样一个巨大的改变。

团队管理者在带领团队的过程中，要注意把握好授权与集中的平衡、管理的宽与严的平衡。在授权与集中的平衡的把握上，过于集中，事事经过管理者，不利于团队成员工作主动性的发挥和个人成长；过于授权，可能导致工作出现偏差，团队成员比较辛苦，而管理者会给人以不够敬业的表象，导致管理者影响力的降低。在管理的宽与严平衡的把握上，过于放松就会使制度无法落实，管理者成为“老好人”，用表面的一团和气害了自己的员工，害了团队，最后也害了自己。

团队执行力是企业领导者非常关心的重要课题。一个真正拥有高效执行力的团队，必是一个高满意度、适度的人力成本和高效率的团队，同样也是一个不断培养优秀人才的团队。对于如何打造高执行力的团队，每一个团队的领导者要注意总结研究，企业也要花大力气对中层管理者进行相关的培训，同时，要给业务骨干以培训的机会和成长的时间，使他们实现从业务骨干到团队管理者的转变。

（作者单位系青岛远洋运输有限公司党委工作部）

9.如何提升职场执行力 篇九

如何提升职场执行力

执行力是说有效的利用资源，保质保量地完成既定目标的能力。这里面有两个维度的东西需要考虑，第一个是你现有的资源，第二是可以最大限度的保质保量完成。为什么要提到利用资源，因为任何一个事情的执行都是以消耗资源为代价的，就好像说，如果让你去开一场新闻发布会，只给你一百块钱，那你完不成，也不能算是执行力问题，而是上面的要求有问题了。

当然，在大部分情况下，资源往往比需求少那么一点，如果资源比需求多，那么这个活儿傻子都能干，花钱的事情还是容易得多的。所以你的价值就在于，如何尽可能的节省资源，尽可能的达到更好的效果。

拖延症是执行中的最大阻碍，也是大家比较常见的毛病，他会在各个小事上拖慢你的进度，而时间久了就会量变变成质变，到最后严重影响你的执行。这种习惯大概在上学的时候就已经开始建立了，比如寒暑假快结束的时候，没日没夜的补寒假作业什么的。当然，有些事情只能叫拖延，如果上升到拖延症的级别，还会有其他的表现，就是在拖延过程中，产生强烈自责情绪，强烈负罪感，不断的自我否定、自我贬低，伴生出焦虑症、抑郁症什么的。

我们拿到事情的第一时间，就要做出判断，这件事情是自己做还是转到其他人手里，这个判断比较重要。因为事情一定不要耽误在自己的环节，如果迅速找到负责的部门，也等于是有了一个结果。就算被打回来，也是进入到了下一个流程之中，所以，这个判断很重要。如果是自己的事情，那就立刻根据现有资源做完你能做的部分，需要其他支持的部分立刻发给其他人，如果其他人拖延了没有完成，你这边的时间也就会宽裕很多。

之前写过一篇优秀员工的文章，里面有很重要的一点就是，汇报工作说结果。换句话说，讲原因讲理由讲辛苦讲困难都是没有意义的，唯一有意义的就是结果。结果是成还是没成，做了还是没做，这个是非常直接的，所以我们做事情提升执行力的原则就是养成一个结果习惯。做任何一个事情，要出现一个结果之后，才算告一段落。

在能力或者资源差不多的情况下，执行力差别，是员工价值的主要差别所在，这里讲一个经典的买土豆的故事。张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

10.提升执行力的途径 篇十

一、加强员工队伍建设，提高员工队伍素质。首先，要建立长效培训机制，加强员工培训，尤其是加强年轻员工政治、业务培训。培训不能简单的把员工召集到一起，念念文件，学学制度，流于形式，而是要立足长远，结合基层农发行实际，制订一整套针对不同层次员工的培训规划和实施方案，以思想观念、道德素质、业务技能、操作流程、法律法规等为主要培训内容，分批、分层次、有重点的进行培训。基层农发行的中层干部起到承上启下的关键作用，他们的执行力强弱直接关系到整个基层农发行队伍执行力的强弱，因此，有针对性的对中层干部的培训更显得尤为重要。其次，要建立长效学习机制，提高员工学习力。唯有保持不断的学习，才能不断提高自身综合能力，把握时代的脉搏，保持与时代同轨，才能正确领会上级行的指导思想和工作思路，正确分析形势和准确把握市场规律。

二、加强农发行企业文化建设，提高员工的凝聚力和向心力。企业文化就像一面旗帜、一座灯塔，它是农发行员工的工作指引和员工行为的内在依据，是增强员工凝聚力、向心力的原动力。企业文化不健全是导致员工执行力弱的重要原因之一。农发行的企业文化建设工作不能只是喊喊口号，而应从总行到基层行统一观念，步调一致，将工作进行量化、具体化，制定具体可行的操作办法。首先，充分调动员工积极性，做到全员构建和谐企业文化，从上到下建设认识统一、具有鼓舞性、激励性的企业文化核心――农发行经营发展理念，作为员工的行为指引和工作方向。其次，开展各种文化活动，加强企业文化培训，提高企业文化在员工中的内化程度。结合农发行自身特点，针对不同层次的员工开展各种文化活动，如举行新员工入行仪式、开展辩论赛、演讲比赛、体育比赛等各类活动，将经营理念融入到活动中，让员工在活动中更深刻的理解企业文化内涵。同时，加强企业文化培训，让员工树立正确的世界观、人生观和价值观，树立以行为家的主人翁意识，提高工作的极性和主动性。最后，要营造积极、向上的良好企业文化氛围，构建公开、公平的竞争环境，避免出现“人情”文化，以讲“人情”为主的企业文化只能滋长不正之风，严重损害农发行的发展。

三、加强人力资源管理，建立灵活的用人机制。首先，建立一套科学的用人制度，明确基层农发行管理层和各内设部门、各岗位用人标准，本着公开、公平、公正原则，对管理岗位和其他重要岗位实行公开竞聘，真正做到“能者上、庸者下”，同时，采用末位淘汰制，增强基层农发行人员的流动性；其次，制定招聘管理办法，面向社会公开招聘，选择优秀人才充实基层农发行员工队伍，完善企业化管理，真正做到“能上能下”、“能进能出”。第三是分专业建立人才储备机制。例如，选拔精通法律，了解司法程序的人员组成资产保全小组，负责不良资产的法律诉讼，不但能够节省

聘请律师的高额费用，而且能够大大提高工作效率；选拔精通计算机和程序开发的人员组成科技攻关小组，负责程序开发、维护以及信息科技的安全管理工作。

四、建立科学考评制度，健全激励机制。首先，坚持以人为本的原则，建立科学的员工考核、奖惩、提升、晋级考核办法，实行岗位绩效挂钩，以绩定效、按劳定酬，充分调动每个员工的工作积极性和主动性；其次，要坚持公开、公平、公正考核原则，让员工认识到只有自己用心工作，充分发挥他们的主观能动性；第三，要实行职位、岗位工资制，按承担的岗位责任和风险确定薪酬，将“权、责、利”有机的统一起来。第四，实行以奖为主的激励机制，建立专项奖励基金，为遵规守矩、用心工作、成绩突出、贡献较大的员工发放奖金，激发员工的积极性。

11.提升企业执行力的探讨对策 篇十一

摘 要：执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业竞争力的重要一环。如何提高企业整体执行力，增强组织核心竞争能力，对企业管理有重大意义。在企业执行力影响因素的分析基础上，提出了企业执行体系的构建及提高执行力的策略。

关键词：执行力；执行力体系；策略

1 企业执行力的概述

1.1 执行力的特点

(1)企业执行力高低与企业规模并没有直接的联系。规模大的企业并非执行力就高；相反，规模小的企业执行力可能很高。

(2)企业执行力是一个动态发展的概念，不同的企业在不同的发展阶段，执行力高低会有不同。对一个企业而言，企业执行力并非总是遵循由低级到高级的发展过程，而是一个动态起伏的过程。有可能企业在发展的早期执行力很高，但到了一定规模之后，执行力可能会下降。

(3)企业执行力的发挥主要是一个自上而下的过程，领导者的执行力、将全体员工的执行力形成合力的能力至关重要。

(4)企业执行力是一个系统概念而不是一个孤立抽象的概念，它不是企业某一个部门或者个人的执行力，而是企业全体部门、全体员工执行力的合力；企业执行力与企业的其他发展因素息息相关，它们是相互促进、相互制约的关系。

1.2 执行力的重要性

(1)执行是战略落实的关键。战略是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求在环境中地位的计划。它决定着企业发展的方向，然而战略一旦制定出来，战略执行便成为战略是否能够成功的关键要素，因为即使是最好的战略也无法自动实施。

(2)只有严格的执行才能让组织运行。企业是一个在市场上面临复杂竞争环境的组织，这样的组织如果缺乏严格的执行能力，那就意味着失败，意味着灭亡。我国很多企业拥有完整的管理制度和众多规范，但由于缺乏严格的执行，制度的威信便荡然无存并最终导致企业的衰亡，因此，只有严格执行才能让组织产生强大的力量。

(3)执行力有利于组织管理的提升。基于执行力提升的要求,为了快速、灵活、果断、有效地推进组织的各项事业,在现代组织结构设计中,已不再单纯推行原来垂直型、科层式的组织架构,而更多地采用以流程为基础的组织架构,将金字塔型的组织形式“压缩”成扁平状、网络状的组织形式,在组织运转机制上由传统的职能制、部门制管理向团队式、项目制管理转变。同时,强调学习型团队的构建,以保证组织成员在组织变革发展中能持续地获取执行所需要的知识、经验和技能。

2 影响企业执行力的因素

2.1 目标问题

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的决策形成与执行是一个系统的过程，需要建立共同意愿，企业的执行力最终表现为团队力量要形成团队强大的执行力首先需要形成一种共同意愿，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。

2.2 计划问题

企业在管理过程中，要制定出不同时期、不同阶段、针对不同对象的策略和实施计划。由于个人能力、管理水平的限制，有可能造成计划的缺陷。计划存在的问题主要有：计划的不合理性；计划内容含糊或模棱两可，执行起来就会产生很多偏差。计划的不合理主要指本身存在很大的漏洞，执行难度过大。还有就是计划的制定者们对市场不了解，没有在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定计划。

2.3 管理制度

企业需要制定各种各样的规章制度，如薪酬制度、福利制度、日常管理制度、考核制度、财务管理制度等。各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。因此，在一个公司里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要体现在：制度不健全，不成体系；制度不合理；制度不够完善，有各种漏洞可钻；制度的贯彻实施存在尺度、宽严不一的现象，严重影响员工积极性。

2.4 实施流程

任何政策的制定都是需要执行的，而执行是一个过程，是一环套一环的，讲求顺畅，如果流程不合理或不畅通，就会直接影响实际的执行。流程主要存在的问题有：一是职责分配不合理，职责不明晰。二是流程设计不合理，表现为不够全面，环节太多，太烦琐；可操作性差，能动性太小。

2.5 监督机制

监督机制主要是监控和信息的反馈，监控实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的优点是监督的时效性和即时性，可以把许多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。在管理流程的运作中，反馈也是相当重要的，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。

3 构建企业执行体系

3.1 完善企业的执行流程

企业的执行流程包括:战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。人员流程是企业执行流程的关键。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划,它是战略流程和人员流程的结合。

3.2 创建执行工具

执行工具即管理执行的方法，它主要用于检测执行的速度和质量，及时纠正执行中的偏差和不利于正确执行的倾向，找到正确执行的方法，保证执行有力和决策目标的实现。在长期的企业管理实践中，人们总结了许多有效执行的管理方法，如平衡计分卡、全面质量管理、目标管理、看板管理、ERP、JIT即时制管理、客户关系管理、行业结构分析等。

执行流程保证了企业所有战略方针得到切实的执行,而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题,特别是一些跨部门的问题,并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。

4 提升企业执行力的对策

4.1 制定执行的计划

包括执行的计划和预算,目的是落实企业战略规划,工作的关键是计划的制定、预算的可行性和措施的具体化。内容包括:依据企业的战略目标,结合市场环境,制定年度计划、主要经营指标,并且逐级逐项落实到季度计划和月份计划,以及关键措施方案；根据企业的战略指导思想和要求,制定企业预算计划、关键行动执行计划、时间进度计划、资源需求计划,并据此编制财务预算等。使得企业战略规划进一步具体化,实施措施可操作化,执行工作有效化。

4.2 制订有效的管理制度

提升企业的执行能力，企业应该加强自身的制度建设，要有相应的管理制度与之战略目标相匹配，建立支持战略的管理制度。具体的：(1)健全企业的各项管理制度，使企业的执行工作有章可循，有法可依，杜绝执行的随意性。(2)制度要合理化，要有较强的针对性和可行性。(3)建立科学的绩效评估和监督考核制度，将绩效评估和奖惩制度与战略执行有效地联结起来。

4.3 完善组织结构、优化组织功能

企业组织结构应追随其战略的选择，当企业改变战略时，应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题，战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。基于此，企业应及时的进行变革，完善自身的结构和功能，在组织设计时，组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、工作设计、部门设计、组织结构的类型、决策权的集中和分散程度、组织层级和指挥链以及直线权力、职能权力和参谋权力的关系，组织内部控制关系等都应充分考虑到企业战略的需要，服从于战略目标的实现。

4.4 明确执行人员的岗位职责

落实执行人员的岗位职责,关键是明确目标责任和业绩考核的关系。具体工作包括:根据计划确定工作岗位,设定岗位工作职务权限,明确部门工作职位及工作内容,以及责任和义务,制定考核指标和奖惩条例等等。通过执行人员岗位职责工作的运行,实行以人为本的管理理念,把企业的战略目标通过细化和分解,落实到每一个人、每一件工作和每一天的执行工作中去,使全体员工都能主动热情地为实现企业目标去工作,并且能够协调和控制企业的每个人、每件事的具体执行情况。

4.5 考核执行业绩

考核的主要内容是执行过程的检查和执行结果,其目的是用科学的方法进行管理和经营,关键是实事求是,公平合理,努力实现企业和员工的“双赢”。为此,企业应建立健全监督和指导工作机制,构建公平和公正工作机制,建立信息反馈系统,及时发现和了解企业经营中的问题,找出原因,采取措施,不断优化管理。

4.6 完善激励机制

企业激励机制涉及企业各个层面的人员，良好的激励机制是保证企业执行力持续性的关键。企业激励机制是执行力的必要条件，企业领导要遵循人的行为规律，采取多渠道、多层次的激励方法，最大限度地激发下属的主动性与创造性，以保持企业战略的贯彻执行。一套成功的运作模式必须保证激励机制能给员工清晰的方向，并促使他们的行动和企业的目标保持一致。因此，企业应通过构造系统化的激励机制来满足员工不同层次的需要，借以调动员工的积极性，提高组织的执行力。企业应根据员工所处的不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

参考文献

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［4］李劲松,刘瑜.基于战略驱动的企业执行力体系构建研究［J］.中国管理信息化,2007.

［5］詹峰,王珊珊. 基于执行力的领导者行为取向［J］.经济论坛,2007(06).

12.浅谈如何提升企业执行力 篇十二

一、企业中层干部的执行力是实现经营目标的中坚力量

称职的中层干部是时常想着企业的战略目标, 能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人。将自身价值与企业价值紧密联系在一起, 识大体、顾大局, 真正做到既能“闻风而动”又能“令行禁止”。一般来说, 企业的执行力集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。企业追求“求真务实、创新超越”的精神, 如何通过“求真务实”的执行, 达到“一流”的执行效果, 最终圆满完成企业的经营目标, 中层干部在这一过程中起着重要的作用。中层干部既是执行者, 又是领导者, 相对于决策层定位于“做正确的事”来说, 作为中层干部的定位应该是“把事情做正确”。他们的作用发挥得好, 就是高层联系基层的一座桥梁。因此, 要依据干部考评情况, 结合总队中层干部个人素质、能力、特点认真选拔和任用干部, 塑造出一支素质高、干实事、敬业并得到广大员工支持认可的能打硬仗的干部队伍。

二、培育忠诚精干的职工队伍、提升团队精神是关键

提高企业执行力需要培养造就一支高素质的员工队伍, 高素质的员工不仅是有专业知识和较高技能的人, 还包括在执行力方面有高度的责任感、紧迫感、荣誉感的人。这样的员工明确自己身处的岗位, 每个环节、每个工序都是一丝不苟, 力求每个细节完美;同时知道哪些是最重要最紧急的工作, 有良好的做事习惯, 严格按标准办事, 把标准看作是岗位法规和作业灵魂, 如果由于自己地疏忽造成工作失误, 就会感到丢脸、很难受, 而不是找推卸责任逃避考核的理由。高素质员工还是在执行力方面是有积极性、主动性、创造性的人;在自己从事的工作中善于发现问题, 善于思考分析问题, 善于解决问题。企业需要这样的人, 如何培训、培育出这样高素质的人, 除了加强员工培训, 还必须积极建设企业文化, 借助企业文化的力量达到员工自发培养、自我培训的目的。

执行力是一种合力, 提升执行力的关键是打造一支高素质的团队, 执行力是企业成功的一个必要条件, 企业的成功离不开好的执行力, 当企业的战略方向已经或基本确定, 这时候执行力就变得尤为关键。

战略与执行就好比是理论与实践的关系, 理论给予实践方向性指导, 而实践可以用来检验和修正理论, 一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。在任何一种角色中, 我们都要从企业生存和发展的高度, 来关注企业执行力建设, 要坚定信念, 增强使命感和责任感, 在各自岗位上创造性地开展工作, 不断增强企业团队的合力, 努力实现企业愿景和战略目标。

三、做事的态度决定一切

我们都曾经阅读过《把信送给加西亚》, 知道麦金利总统把给加西亚的信交给罗文时, 罗文越过了千山万水、历尽了千辛万苦、想尽了千方百计, 最后出色地完成了任务———把信送给了加西亚。而现在我们企业里一些员工往往是“小事不愿做, 大事做不了“, 思想里存有拜金主义和机会主义, 抱着混日子的态度对待工作、学习。所以要提高员工的执行力, 首先就是要端正态度, 只有态度端正了, 自己从内心真正地明白了工作的真谛, 认同企业发展的战略目标, 把自己的“小我”, 融进了企业的“大同”中, 我们的员工才能真正执行好企业发展的战略目标, 才能实现自身价值。

四、制度是保障, 要建立相应的激励和约束机制

13.企业执行力提升(陈恳) 篇十三

前言

我讲执行力的课程和大家以往书上看到的以及别的老师讲的最大不同，我觉得执行力首先不是员工的问题，而是老板的问题、是决策层的问题。

为什么中国企业普遍缺乏执行力？从一些数据看出，大多数企业寿命都很短，有些企业成立不久就消失了，从全世界来看也是这样，77年五百强企业只有74家现在还存在，55年财富五百强至今只有一半，全球华人家族企业寿命只有10.3年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年，我们要探讨执行力问题很重要的原因。

1、执行力差的具体表现：

经过200多家正常经营企业调查发现，5%看不出在工作，而是在制造矛盾、无事是非。10%正在等待着什么，别人不说就不做。20%正在增加库存而工作，盲做。10%的人没有对公司做贡献，在做负面劳动。40%按照抵消标准在做，15%属于正常范围，但绩效仍然不高，做不好，做事不到位，说明中国企事业只有10%具有较好的执行力，有90%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企事业单位的执行力水平在50%左右。

现实当中的执行力类型：乖巧型、执而巧型、观望型、不执而行，执行力的解说，我们前面讲了五星级管理，从角色定位上看，高层领导主要做使命和战略规划，中层干部是组织管控，属于战术层，基层做战斗层，做流程和绩效，战略层做战术层面的事，战术曾做战略层的事，战斗层的员工闲得无事可做，谈企业战略发展事情。董事长做总经理的事，总经理做部门经理的事，部门经理做员工的事，员工做秘书的事，秘书做董事长的事。由于角色定位错位，所以执行不好。

2、执行力差造成的直接后果

计划目标100%完成，高层执行结果100%×80%，中层再完成80%，只能完成64%，如果基层再打八折，最后达到51%。最终执行结果51再乘80%，等于40%，一步不到位，步步难到位。执行力培训最大误区是只看下级的执行能力，前几年两本书很畅销，《把信送给加西亚》《没有任何借口》，这两本书更多的讲都是讲员工应该怎么样做，很少讲公司领导怎么样来做，就导致执行力的培训尽管做了又做，但是效果并不理想。原因是没有解决公司领导最主要的执行力问题，即便员工再想做好也很难。任何一件事情，做好与没做好的区别，最主要的原因首先是在领导手上，领导如果决策没有做好，后面是很难做好。

执行力的定义，要有决心、速度、结果，连起来执行力要以坚定的决心最快的速度保质保量完成公司战略目标。

3、执行力六大要素

（1）战略必须可执行。（2）合理组织结构。

（3）组织结构当中岗位分工明确。（4）这个岗位下面的流程体系是完善的。（5）有计划控制系统而完成。（6）做得好与不好有科学的激励机制。

执行力文化强调以人为本原则，一切通过人，一切为了人，过程中首先为人，结果再为人，执行力的表现一切为了物，人就是工具，人心不向钱的话就没有执行力，想做而无事就无执行效率，做而无力最后没执行效率。

其实执行力问题首先不是员工的问题，而是老板的问题，领导者对执行力的重要性只是强调没有技术，中层管理者执行决策方案动力能力不足也不行，员工状态处于被动执行，情绪低落，都会影响到执行力的效果。

执行力要做得好，要高层决策力、中层执行力、基层的战斗力三个形成一个良性的循环，构成执行力的核心流程就是对战略，高层设计怎么样战略，战术上中间层要去研究如何执行这个战略的战术问题，战斗者是员工考虑这个事情能不能做。企业由业主主导型向管理主导型要诀，20%靠高层正确决策力，50%中层准确的执行力，30%靠基层精确的战斗力。不同层次人员工作重心差异不一样，作为决策层主要的重点要确立一个公司的理念机制，管理层、中间层强调执行有效性，要把制度方法告诉下面员工，下面员工主要强调技术性体现执行力，有方法可行，有流程可做。

改革开放三十多年来，中国从过去的计划经济什么都缺，到现在什么都不缺，很重要的是邓小平改变了中国，邓小平改变中国，按照前面说的三个管理，决策层是理念的问题，管理层是制度的问题，执行层是方法的问题，按照这个方法来论证的话，邓小平有三句话对中国起了关键性的作用，发展是硬道理，这是理念，让一部分人富起来，这是方法，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，这是结果。

要提高执行力，应该对高层、基层、中层提出不同的要求，不能单方面要员工怎么样。

第一部分、高层篇

高层是执行什么。对高层领导的职业要求一定要有事业心，高层领导提高执行力八字真言决心第一，成败第二，有没有决心，直接关系到员工的士气，一旦下定决心，就要把成败放在第二位，认准目标，认真的积极创造条件去做。

高层领导会经常犯这样错误：

只讲决策，不管行动；只搞授权，不谈监督；目标广泛，重点不明；好高骛远，脱离实际；刚愎自用，独断专行；主观随意，用人不当；角色错位，越俎代庖；忙于工作，轻视学习；急功近利，追求速效；奖罚不公，奖励乏力。

执行力差的战略原因，战略的制定不科学，随意性很大，没有把精力放在战略上，过高的估计自己组织的执行力，出台一些制度因为自己没有经验，往往是朝令夕改，搞的员工没有信心，没有找对执行战略的人。

决策失误在三个方面：决策的内容不完整，支离破碎；没有科学的决策分析方法；没有决策的条理程序。决策失误比贪污更大的错误，典型的决策问题就是决策速度缓慢的问题，一个人的精力有限，面对大量需要决策的问题，整体决策速度大为下降。

高层失误很多，一旦加快决策速度，没有时间进行缜密的思考，伴随着快速决策，导致失误的事情越来越多。通常的对策加快决策速度的措施，下放权力，结果可能是时空一放就乱，工作量大增。集体决策多方论证，但是这样的话，又会造成迟迟不能决策，无人负责。要提高组织决策的效率，必须明确组织的目标有每个岗位职责，关键掌握科学决策的方法。

高层的正确定位，毛泽东领导七八亿中国人，他说我做的工作就是两件事，一是用干部，二是做决策，讲到具体用人的时候，针对尼克松提问，你管这么大的国家，你要管多少人，毛泽东笑了笑说，我只管两个，一是周恩来大管家，一是林彪，管军队，另外一个干部是我的老婆江青，这两个搞定了，天下就大定了，所以管理决策一定是有方法的。

卡耐基说管理就是决策，柳传志提到决策执行力的前提条件，我做联想27年，总结了9字，建班子、定战略、带队伍，管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的有战斗力的班子，什么定战略带队伍做不出来。班子的组建及分工原则，一把手班子的责任人，核心成员是支持者。建班子的人一把手和成员有不同的素质不同的分工，决策能够尽量避免一些失误，对经营内外条件对目标实现做一个选择。通常来说决策六个过程：发现问题、确立目标、拟定方案、选择方案、执行活动、检查处理，问题是什么，确定目标，应该做什么，准确做什么，知道决定做什么，明白实际做什么，检查做得怎么样。

决策过程在内部与外部之间是否发生了不平衡会产生什么影响？

确定目标阶段，首先要知道目标的作用，知道目标的特征，以及要完成这个目标所要做的具体工作。

拟定方案阶段，至少有两个以上方案做一个比较，做法要提出设想当中集中整理，初步形成筛选补充修改完善。

选定方案，对方案的评价内容进行综合比较。

执行方案，要包括制定相应的具体措施，方案被所有人了解和接受，运用目标管理将目标层层分解，目标落实到具体人身上，建立重要工作的报告制度。

检查阶段及时跟踪、收集信息、发现偏离、采取措施、纠正偏差、更正目标。

这样的话领导者就做好了自己决策的正确定位，王石对授权的事怎么说的？我现在做事情通常问三个问题：这事该不该做？这件事让谁去做？如果出了问题，责任是我授权由我承担，而不是归到下属，否则下属不敢做工作。

讲一个案例，成都有一个集团公司老板为了加强工程、设计、经营活动的审计监督，专门聘请了一名比总经理、工程副总经理更懂业务的审计总监，对所有工程、设计、经营环节都实行事前全程审计，若审计中心通不过，就要打回去重做方案申报；若审计中心审计通过，老板那里也基本上能通过，久而久之，经营线上的人就认为，审计中心就代表老板，所以经营班子提报的几乎所有方案都要事前报审计中心审计，高层让审计中心代表自己做决策，进行过程控制，关键节点把控，甚至结果评定；中层一头雾水，不听高层的意见，专听审计中心的意见；基层劳而无功，在经营层与审计监督层之间来回返工折腾，出现返工就说是审计中心要求太严。审计中心说自己做了许多本该由业务部门做事还吃力不讨好，公司上下没有人主动承认自己不尽职，把控不到位，做出的东西不合格，老板一方面为自己能够在经营层与监督层同时听到两种不同声音，便于比选方案优劣感到欣慰，另一方面也为经营层与监督层意见不一，经常要让自己当裁判、延误了工程进度而苦恼不己，公司的管理现状集中表现为无辜的基层、茫然的中层、忙碌的高层、进退两难的审计监察中心，导致公司会议的、效率低，扯皮多，进度慢，事不顺，气不顺，人心散，流失多，执行力还不如从前的被动局面，许多人抱怨这一切都是规范化管理惹的祸。老板针对这个问题针对制度运行一年多情况做一个诊断和了解，我最后给老板讲了这几点：

1.这个定位是错误的，把审计中心功能错了一个字，把审计做成审判了，什么事都审计做，一条经营线，一条监督线，把所有东西都在审计这条线，经营线就没有积极性，你觉得好就好，老板说质量成本是监督做，房地产没有一个项目部是抢进度，如果这样继续下去，等于把经营线上的人全是多余的，把审计的定位从审计变成了审判。

2.本来审计中心相当于一个二奶，原配应该是经营那条线上，因为在这种架构下，大家觉得审计中心觉得好就好，大家觉得按照名分来说，应该是经营说的事，不应该是审计中心说的事，这样做，无异于让二奶代表你管控整个家族，大家气不顺，就要埋怨，要不就走人。这些不是规范化管理的错，老板没有按照经营线和监督线两条线有关联，但并不是相互取代，没有把制度执行好，解决方法就是要归位，监督就做监督的事情，并不是所有事情都是事先监督，所有事情要事中参与，有些问题是事中监督，才能保证质量。

第二部分、中层篇

怎么执行，这是技术层面的问题，对中层经理职业要求有上进心，高层要事业心，中层管理者提高执行力的八字真言“速度第一，完美第二”，房地产企业老板许多都是追求完美型，原来土地没有招投标，成本比较低，有的通过关系搞掉的，做的不好重新做，这点钱不怕，现在都是从市场招投标拿到地，如果动不动砸了重做这个成本很大。如果人员条件、资源条件不具备，想一步做完美，把产品当做工艺品来做那非输不可。对中层来说速度是第一，完美不是说不重要。

我们做金海湾花园的问题，针对这个进行讨论，金海湾不是招拍挂，多拿几千万无所谓，后面都是招拍挂拿地，成本控制很严，大家讨论得出共性认识要力图现实，追求完美。

中层之所以缺乏执行力，从战术运营流程角度来看，没有领略高层战略意图，没有把占目标转化为年度、月度计划，没有把计划分解到各个部门岗位，没有很好的掌握监督检查的方法，这是技术层执行力的原因。

中层管理最容易犯的十大错误：

只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；只忙琐事，不重协调；只重任务，不重激励；只重方案，不重实操；角色错位，职责不清；偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。

中层执行力不高的七大原因：

1.是不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现一种方案不同理解，导致南辕北辙的结果。

2.是乐于布置任务、做决定，却不擅长使布置下去的任务和做出的决定得以有效执行。3.是不正确的影响决策层，使已有的战略决策方案发生自我取舍现象，导致决策执行的不完整。

4.是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高。5.是在执行战略决策方案过程中，标准渐渐降低，甚至走样，越到后面离原定的标准越远。

6.是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，只要领导不问，就得过且过。7.是在执行企业政策的过程中，力度越来越小，许多工作不能善始善终。

中层最容易犯的错误当老好人，台湾王永庆说中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人，一个经理开完会，回去传达公司削减成本政策，兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧。大家做起事来，肯定有埋怨。

中层当老好人三大弊病：

1.基层听了组织中有两种不同声音，所以执行力一定大大折扣。2.高层是组织文化的代表，应是好人，这样做，破坏了组织文化。3.中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢。

中层正确定位，上为领导分忧，下为员工解难，承上启下的桥梁，承担责任达成目标目的，执行上司的指示，这是对上来说。对平行的同行来说做好协调公关工作，对基层来说做好组织管理，带领团队达成目标，使各项职员有效发挥。

中层有三苦：一苦：得不到上级的信任；二苦：得不到下级的拥护；三苦：得不到同级的支持。

中层有三流：

一流中层：将自己当做顶梁柱，上为领导分忧，下为员工解难。

二流中层：将自己当做二传手，上被动接受指示，下消极执行任务。

三流中层：将自己当做小太监，对上奴颜卑膝，对下打击报复。

好的中层是推着领导往前走，中层的错误定位，把自己定位是一种夹心饼干，上面压下面顶。差的中层被领导推着往前走，下级要比领导累才这是对的。现在许多企业老板最累，一天24小时可能睡四五个小时很不错了，中层要成为老板信任的得力助手，一定要帮助老板减负。许多工程没有经验，特别是做技术出身，一去领导那里汇报问题，存在什么问题，工程款没有支付，施工队不干了，等于老板的办公室里放了一只猴子，财务部经理又进来了，现在形势紧张，贷款取消了，等于在老板办公室又放了一只猴子，人事经理进来，设计总监由于工资问题，现在感觉到在公司做的不爽，薪酬低了要走，三个中层给老板带了三只猴子，老板今天上午别做其他工作，就考虑解决这三个问题，让他想破脑袋，不一定想出方法。

好的中层既带猴子又带香蕉，这个钱没办法给工程队支付，我认为先付一部分，另外一部分什么时候付，或者我们工资先不发先给他们，要给几个方案给老板选择。财务，融资方面哪一块先付，人力方面提供两个以上方案，这样的话，老板在方案ABC之间留个选择，老板觉得你很有办法，如果遇见问题，要老板答，这个中层感觉到做好做坏与我没关，这样没有执行力和主动性。好的中层善于带猴子和香蕉，让老板选择好的方案，自己考虑问题更全面，帮助老板做决策。

中层的立足之本，一个中心，两个基本点。让领导满意，员工满意，一个中心获得信任，获得领导、员工的信任。还要自己成为受信任中层的成功之到，能够站在老板角度考虑问题，跳出部门看公司，知道本部门该做什么，不该做什么，把事情做对，用得好、留得好员工，部门士气高涨，有能力协调与其他部门的关系，关键时刻能够为老板当替罪羊，不怕受委屈，永远保持我能做到的积极态度。

案例一江苏某老板看到工地上基坑支护现场的防护在暴雨季节没有遮盖雨布，担心挖了几米深的大坑被浸泡的护堤掩埋，就先后三次让总经理尽快做好防护工作，即便在外地出差，知道本地有大雨，也不厌其烦地告知总经理尽快给防护填盖上雨布，但总经理每次都对老板说，我已经交代下去了，等老板从外地出差回来跑到工地上一看，防护堤上还是没盖上雨布，并且已经出现土方倒塌。

当老板要追究责任的时候，相关责任人员都做了如下表白：

总经理：我每次都交代分管工作工程的副总了，我作为一个总经理不可能为这点小事整天往工地上跑。

副总经理：我每次接到总经理电话后都交代工程部经理了，他都说知道了，我以为他都做好了。

工程部经理：我每次接到副总的电话，都告诉在工地上的土建工程师去告诉施工单位盖上雨布，他都答应我已经说过了。土建工程师：我每次接到部门经理的电话，都找施工单位去说了，但他们听了也不当回事。

众人：施工单位总是说等下雨了再去盖也不迟，白天盖上雨布反而影响水汽蒸发。

老板：如果晚上下暴雨，老天爷会给你们打电话通知吗？你们每个人都说自己已经给下面说了，但是有谁到现场上来查看了呢？如果查看了会造成塌方吗？

可以看出来许多执行力的问题，就是没有检查，光布置，一个布置下去，但是没有结果，没有结果的话就达不到效果。

中层领导如何准确的实行监督？

监督检查三不原则：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决不放过。

如果按照这样几个原则，前面发生的事情就不会发生。还是要强调中层要革除员工执行力差的五大陋习：1.讲过了，管理是盯出来的，员工只做你检查的事情。2.我不会，技能是练出来的，事理需要点拨，观点需要灌输。3.没办法，办法是想出来的，管理过程就是解决问题的过程，办法总比问题多。4.不可能，潜力是逼出来的，未来的竞争将是潜力的竞争，要想发挥潜力就要学会逼成本下降，产能突破，技术进步，都要靠逼出来。5.找借口，没有任何借口，工作是没有任何借口的，执行、失败是没有任何借口的。

检查下属执行力提问： 1.是否清楚谁是项目责任人？

2.是否明白工作开展之前有效的分解任务？刚才讲的是中层。

第三部、基层篇

能否执行，战斗层面，对基层员工职业要求有责任心，八字真言“结果第一，任务第二”。

基层员工十大不足：

知识不够用，学而不多，用非所学；技能不熟练，似懂非懂，不懂装懂；理解不深刻，一知半解，不求甚解；责任感不强，事不关己，高高挂起；心态不正常，打工心态，斤斤计较；习惯不够好，拖拖拉拉，糊里糊涂；意志不坚强，知难必退，遇挫就撤；情绪不稳定，大惊小怪，喜怒无常；方法不恰当，路子不对，技巧欠缺；沟通不到位，既不上报，也不交流。

企业懒人为何越来越多？任何一个企业有三种人：1.奉献者投入大于回报，雷锋不吃香的时候，量力投入是唯一选择。2.打工者，希望投入等于回报，不想做奉献，当雷锋吃亏的时候，减少投入是唯一的选择。3.偷懒者，希望投入越少，回报越多，只有雷锋成为英雄，增加投入才能成为唯一的选择。

执行力差的战斗原因：从人员流程的角度看，缺乏产品制造的质量标准；缺乏服务质量的衡量标准；缺乏绩效考核的量化标准；缺乏严格执行的奖惩制度。

执行力差的原因分析，有人说别人没有执行，也没有受到惩罚，我又何必执行？原来执行是以别人执行与否为条件，别人在自杀，你学否？执行有什么好处？白受累真的亏了。我心里不痛快，所以不想做或者说领导没有表扬我，我干着没劲，反正一句话说不清，那我就凑合干吧，这些都是员工的一种普遍想法。推论一，人可以在懒的时候，不会不懒，推论二，人在勤劳无益时，谁都会偷懒。

基层员工的正确定位，错误定位公司的目标、自己的目标、成员目标三个是分开的，没有交集，在另外一个目标投入时间多，另外两个目标肯定少，正确定位应该是公司目标、成员目标、自己目标不能说完全重合，但至少有交集，交集越多这个执行力越强。

企业与员工是一个股份公司，企业是员工的大股东，为员工提供资金、设备。员工是公司的小股东，为企业提供技能、产品，双赢是一种利他，共生的哲学和方法。这种双赢强调一方面在员工心目当中老板是我的客户，在老板心目当中员工是我的客户。在大家的心目当中，市场是我们共同的客户。这样的话，才可以对执行力有一个更好的认识。

误区，为老板打工给多少钱干多少活，员工经常觉得反正老板给我多少工资干多少活，这些人可能一辈子打工，老板先投入多少，然后再考虑到能够获得多少，一般打工者先给我多少，然后再决定我投入多少，其实这是本末倒置的。每一个人在企业学习，其实是在为自己打工，应该认识到我自己是一家公司，我经营我自己，我经营的产品是自己的能力、经验、忠诚、责任感、品德等等，我们的老板在员工心目当中也是你的客户。我擅长推销什么样的产品，老板需要什么样的产品，员工工作最大误区完成任务不求结果，如果布置下去任务没做好，我已经按照你说的做了，我已经尽最大努力，该做的做了。习惯思维只说完成任务、推卸责任、应付老板。

什么是任务，什么是结果？这是78年高考看图作文，任务是挖井，结果是挖井并且有水出来，这个人挖了这么多井没有水出来，任务是做了，但是结果并没有实现，这是对员工很有典型意义。

比如买火车票，今年五一节，某房地产公司要两个人去青岛参加一个展会，每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27日（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票，过了很久，小刘满头大汗的回来了，说“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿，小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要冤我。这是一般人通常会做的一个方法。

另外一种情况，老板派另外一个人，小张很长时间回来，火车票确实卖完了，我调查其他一些方法请决策：第一买高价票，每张多花一百元，现在还有三张。第二如果找关系，我有朋友在火车站派出所，可以先把两人送上车；第三可以中途转火车；第四如果可以坐飞机，有什么时候航班的飞机；第五可以坐汽车，包车费用多少，豪华大巴每天有多少次，时间分别是什么，票价是多少。这样的回答和前面那个回答，给老板有更多选择机会，很显然老板肯定会重用完成任务的小张，就是有结果的人。

做任务是陷阱，做结果是馅饼，员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工深上形成负债，当多数人做任务时，公司就会衰退，甚至倒闭。

郁亮说：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到，有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。

一个部门经理叫员工买复印纸，员工就去了，买了三张复印纸回来。经理大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来，经理一看，又叫你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，经理骂道，怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要？就买复印纸，员工跑了三趟，经理气了三次，经理摇头叹道，员工执行力太差了。员工心里说，经理能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活。这种现象在许多公司是有的。

如果高层、中层、基层各自定位准确，做好自己该做的工作，整个公司提高执行力的综合效果图高层正确决策，中层精确制定计划，基层准确的组织生产，客户得到满意的产品和服务，比制度更重要的是执行制度的人。最终达到效果是高层放心、中层忠心、基层尽心，客户开心。刚才提到一个提问，你在课程当中到企业文化不是做起来，而是靠活动，如果员工不愿意参加企业文化怎么办？不论做什么活动，员工都积极性不大，怎么办？员工不愿意占用个人业余时间，领导又不愿意占用工作时间怎么办？

最终要落到实处，肯定不是靠培训，但是绝对不能忽视培训的作用，这种培训是必不可少的，至于说的占用工作时间，这个观点要纠正，同样是一种技能培训，占用工作时间是理所应当，员工不愿意参加，一是培训内容是不是大家感兴趣的，二是培训形式是不是大家乐意参加的。我在做项目的时候，每一次培训，大家因为分成几个组，你追我赶，搞得非常活跃，内容上的问题是要公司领导反复考虑，形式上的问题多种多样，这个问题是完全可以解决的。

学员：培训是一方面，写文化活动是另外一方面，培训，高层愿意在工作时间内做企业培训，但是如果做企业文化活动，老板是不愿意用工作时间，一定要放在业余时间，但是放在业余时间，员工非常不愿意。不管组织任何活动，除了要组织大家出国旅游了，公司出钱，大家参与性都很高，除了这个以外，比如北京市内的两日游，宁可带着老婆孩子自己玩，不愿意跟公司人一起去。

陈恳：你讲的企业活动，不是培训，首先要补课的是老板。

学员：说服不动，已经经过无数次的努力，就是不能用工作时间，一定是在周六周日或者下班以后时间。

陈恳：从本质来说把这些当做不重要的，是虚的东西，标杆企业文化做的热火朝天。

学员：高管强调企业文化如何重要，真的做企业文化培训和活动的时候，高管是不参加的，这是非常矛盾的，员工的活动内容太头疼了，不是说活动内容不好不参加，无论任何活动，除了出国旅游，没有人愿意参加。

陈恳：如果安排出国几次，大家没有兴趣。

学员：不，大家都很积极。

陈恳：我觉得这个问题，关键问题还是在老板身上，如果认知不到位的话，其他下面的人说太多的工作也没用，首先要老板要觉悟，老板对这个没有认知。

学员：老板提要求，把活动做好。

陈恳：老板觉得搞活动占用工作时间，这个认知的欠缺，多去取取经，不能用一两句话能解决的，可能要通过各种情况影响老板。