医院全面预算管理探究

医院全面预算管理探究（精选12篇）

1.医院全面预算管理探究 篇一

新医院财务制度下的医院全面预算管理研究

摘要：医院财务预算管理是医院管理的重要组成部分，?τ谟呕?医院的资源配置和推进医院的发展具有重要的意义。传统的医院预算管理制度，不利于完善财务管理机制，对医院管理水平的提高形成了阻碍，且降低了医院资金的使用效率。因此，在当前实行新医院财务制度的背景下，要实施全面预算管理，这对于实现医院资源的优化配置具有至关重要的作用和意义。本文浅析了新医院财务制度下的医院全面预算管理，以期为我国的医院财务制度下的预算管理提供借鉴。

关键词：医院；财务制度；全面预算管理

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

前言

在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。

一、全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理的审核机制不健全

随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。

2.预算管理编制工作不规范

在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。

3.全面预算管理人员素质有待提升

在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。

二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施

1.加强对全面预算管理的监督

在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。

2.完善全面预算管理编制

全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。

3.加强对预算管理人员的培训

为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。

三、结语

随着新医院财务制度的推广和应用，强化医院全面预算管理是大势所趋，对于提高医院的资金和资源利用效率具有重要的意义，有利于医院的可持续发展。当前医院在实施全面预算管理过程中，存在的诸多问题，比如缺乏完善的预算管理审核机制，全面预算管理人员素质有待提升等问题，医院要加强对全面预算管理的监督，完善全面预算管理编制工作，加强对医院相关工作人员的预算管理培训，强化医院全面预算管理的实施。

参考文献：

[1]刘红.浅析新医院财务制度下的医院全面预算管理[J].中国乡镇企业会计，2015（11）：82-83.[2]杨新英.浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究，2013（10）：59-61.[3]殷荣明.浅析新医院财务制度下的医院全面预算管理[J].当代经济，2014（22）：46-47.作者简介：陈娟娟，本科，宿州市第二人民医院财务科。

2.医院全面预算管理探究 篇二

关键词：医院,预算,全面预算管理

一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因

随着医院之间的竞争日趋激烈, 医院不得不去寻求一些先进的管理模式, 而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具, 对医疗机构发展有着非常重大的影响, 因此, 预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程, 但对全面预算管理的运用情况并不乐观, 主要问题有:对全面预算管理的认识比较含糊, 组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现, 主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系, 医院科室内目标差异与信息不对称等。

二、设计ABC中医院全面预算管理模式

(一) 制定医院战略规划未来。

医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化, 如何吸引更多的病人来院就医, 扩大医院的影响力;如何优化资源结构, 合理配置资源, 提高医院的资金运作水平;如何制定各种的激励机制等等, 该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题, 才能促进医院的可持续发展, 而这一切都在于完善的预算管理体系。

(二) 构建ABC中医院完善的预算体系。

成立完善的预算管理组织体系, 包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主, 把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。

(三) 运用零基预算为主的编制方法。

目前, 大多数医院编制预算时, 经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题, 所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点, 又能对于每项作业活动重新评估, 以求及时发现效益不彰的作业, 是势在必行的事情, 这种方法就是零基预算。

(四) 以成本费用控制为中心的预算。

医院的成本可通过各种手段进行控制, 全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能, 医院全面预算应当包括:业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。

第一, 以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动, 影响该科室业务收入的客观因素有:住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素, 预计预算年度的收支情况。 (表1、表2) 一般来说, 预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的, 科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室, 从医院的总体目标出发, 在确保医疗质量安全的前提下, 合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序, 科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调, 得出科室总预算收支表。 (表3)

第二, 当各个责任中心的预算编制完成后, 预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表, 编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。

第三, 当未来一年的预算数据出来以后, 预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表, 以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。

三、对ABC中医院预算执行情况的控制

为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中, 需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制, 这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理, 为提高医院经济效益奠定基础, 因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制, 与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关, 即做到各个科室层层控制。

四、对ABC中医院预算的考核与激励

建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标, 确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标, 对科室进行业绩水平的比较, 促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢, 与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况, 一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差;另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。

总之, 成功、高效地实施全面预算管理, 必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。

参考文献

[1]卫生部.医疗机构财务会计内部控制规定 (试行) .2006.6.

[2]臧素洁.医院全面预算管理研究.山东大学硕士毕业论文, 2006.

3.医院的全面预算管理 篇三

【关键词】医院；全面预算管理

根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。

我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的机构设置

预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。

三、医院全面预算的实施

1.预算的编制

根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：

第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。

第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。

职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。

第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况來测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。

收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。

第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。

第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。

2.预算的执行

预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：

第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。

第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程對项目工作方案实时跟踪修正。

第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。

3.预算的调整

为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。

4.预算的考评

为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：

四、医院全面预算的问题及建议

第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。

第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。

第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。

参考文献：

[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10

[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）

[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10

作者简介：

4.全面财务预算管理探究实施论文 篇四

摘要：无论是大中型企业，还是小型企业，财务预算在发展和经营管理中的作用不可替代，企业的发展战略离不开财务预算的支持，预算有效管理财务支出，控制经费使用，因此完善财务预算管理非常具有现实意义。本文阐述了财务预算管理内容以及重要性，提出了完善全面财务预算管理的技巧，为相关工作人员提供经验。

关键词：企业;预算;财务预算管理

一、财务预算管理

财务预算管理的含义是通过财务预算，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、管理以及考核，目的是更加高效地管理和统筹企业的生产经营活动，达到企业发展的战略目标[1]。在特定时期，对于一个企业来说，全面财务预算是以企业预算与决策为基础，以企业发展战略目标为中心，对企业的资金如何投入使用、各项工作运行的收入与支出、企业盈利性产品以及工资绩效等的具体安排。通常情况下，全面财务预算以年度为基本单位，部分预算按季度实施，按季度实施的预算以业务预算、资本预算、筹资预算为主[2]。全面财务预算实行的是法人负责制，同时，在企业内部成立专门机构协同实施，一般设有财务预算委员会。财务预算委员会的主要工作内容是一是根据企业战略目标和企业文化精神，制定全面财务预算的目的、制度，根据财务预算管理目的和制度，对应找出具体实施举措。二是对财务预算方案开展审议工作，向下级部门或子单位下发财务预算清单，协调解决全面财务预算执行过程中遇到的问题。三是对全面财务预算的执行工作组织审计、考察等工作，更进一步让企业达到企业预先设定的全面财务预算目标。

二、全面财务预算管理的重要性

一个具有科学性、可行性和合理性的高效全面财务预算管理工作，是企业全面提升、加速发展的必备条件之一，也是企业改革转换重点工作内容的`过渡环节之一。进一步完善全面财务预算管理，对于企业的发展和战略目标的实现具有重要的现实意义，也是全面提升的最基础的工作[3]。全面财务预算管理是一项综合性的工作，需要企业内部各部门、各子单位协同作用，如果各部门间只注重本部门的财务预算，不考虑其他部门，对于企业整体发展不能起到促进作用，可能降低企业整体能力和未来发展前景。将财务预算进行全面整合，实现全面财务预算管理，将各部门的经费支出统一管理，结束了原有财务分离现象，形成有机统一。全面财务预算管理在经营发展方面的作用也是不可估量，有利于强化企业的经营责任意识，实现企业在市场竞争中的主体地位。全面财务预算管理的有效实施，让企业管理者更加有效和全方位的掌握财政，了解财务状况，及时改变发展策略，提高综合竞争力，将企业发展向着更加有利的方向转变。

三、完善全面财务预算管理工作

前文阐述了全面财务预算管理工作的重要性，因此健全和完善全面财务预算管理工作十分必要。健全和完善企业全面财务预算管理工作过程中，完善财务预算职能部门是基础性的工作。财务预算部门主要工作内容是对企业进行财务预算，计划一定时期内，各部门经费支出、收入分配等。合理设置财务预算部门，配有具备高能力、高技能的预算领导，对于企业财务管理和预算工作具有重要意义。根据国家法律法规，全面财务预算管理工作实行的是法人负责制，财务预算管理部门负责人必须对企业法人直接负责，具备责任感与使命担当，对预算部门工作人员要加强领导和管理。同时，财务预算管理部门要善于组织协调，沟通不同部门之间财务往来，充分调动各部门、各环节之间工作的积极性，促进各部门、各环节主观能动性的发挥[4]。根据企业发展的战略目标和文化精神，全面财务预算管理要在预算中制定企业总体发展预算管理目标以及当前阶段的管理目标。准确把握企业发展的战略目标和文化精神，可以促进财务预算有机分配，将企业的长远目标和现实利益有机结合，调整经营策略，促进企业的未来发展生命力，因此，全面财务预算管理必须要有战略目标责任意识。企业全面财务预算管理的好质量实现，离不开预算考核工作。预算考核工作能够坚定工作人员严把全面财务预算管理工作的质量。全面财务预算管理考核的内容包括预算执行的质量、预算工作开展各阶段工作总结。全面预算管理计划在企业内部出台以后，应当具备一定效力，必须严格执行，也需要设有专门部门对其执行情况进行考核，定期要求各部门上交当前阶段预算管理工作的执行情况，并结合实际进行考核。根据考核结果，给出考核意见，查出问题要及时提出并要求相应部门做出改正。

四、总结

当前经济稳步发展的社会环境下，对于企业来说，实现全面财务预算管理是具有建设性意义的。本文分析了全面财务管理包含的内容以及对于企业发展的重要意义，讲述了如何进一步健全全面财务预算管理，为财务预算管理工作人员提供新的工作思路。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究[J].东方企业文化，(7)：186-187.

[2]王南.浅析商业银行全面财务预算管理[J].科技、经济、市场，(12)：351+354.

[3]王雁.谈现代企业如何开展全面财务预算管理[J].经济工作导刊，(22)：22-22.

5.医院全面预算管理探究 篇五

一、医院信息化管理面临的问题

1.缺乏全面预算管理意识。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性：医院预算管理系统应以科室业务量和需求为基础，面向科室。但目前各医院仅靠财务部门来执行，造成医院财务预算管理工作缺乏计划及合理性。

2.无全面预算管理应用软件。医院全面预算管理的主要内容包括业务预算、财务预算和资本预算。医院为达到科学、精细、灵活的全面预算管理。软件需包括事业计划、医疗计划、财务收支预算、采购预算、资本性预算、现金流量预算、专项预算等。现医院缺乏完善的全面预算管理体系，更未建立预算应用软件，导致预算管理各环节无法衔接。

3.预算编制内容不完整。医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算;预算项目既不明确又欠准确。缺乏必要的事前论证和事后评价过程。据调研医院未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致预算体系不健全，医院经营效率不高。

二、预算管理的战略定位

从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制。

1.通过预算，医院战略、经营服务计划都可以得到具体落实，因此预算是医院战略规划重要的组成部分。

2.通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应。

3.通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

三、实现信息管理软件共享平台

1.全面应用信息化软件：包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。

2.探索信息化模块执行核算系统：就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算，并根据预算执行核算系统反映的信息，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。

3.对预算的执行结果进行分析，通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。

医院预算管理软件是集业务量预算、收支及结余预算、资金预算、投资预算等多项预算于一体的综合性预算，预算体系涉及预算目标、预算编制、预算调整、预算控制、分析等多方面。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。医院要把一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制订具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，具体指导医院的预算管理活动。

四、全面预算编制流程

1.主要依据医院战略计划及历史的成本数据及业务量的变化,采用多种预算的编制方式,真正成为对曰常运营财务运作的依据。

2.预算编制原则。

2.1预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化、具体化地落实。

2.2预算的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系和平衡关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整2.3预算编制数据模式：20**运营收入预算，较上年增长X%;20**运营支出预算，常规费用(管理类和非业务类项目)较上递减X%0;门(急)诊人次：较上增长X%0出院人数：较上增长X%手术例数：XXXXX例;平均住院日：XX天(20**平均住院日XX天);药品收入占医药收入比例：45%

五、结语

6.集团全面预算管理 篇六

全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：

1)预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。

2)缺乏完整的预算指标体系

没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

3)预算数据缺乏准确性

为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。

4)预算编制周期长

一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

5)预算编制过程不好控制

管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段

无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

全面预算管理的内涵有以下几方面内容：

全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，

全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]

全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：

(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。

(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。

(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。

(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。

(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。

(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。

(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。

(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。

(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。

(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。

7.医院实施全面预算管理探析 篇七

(一) 医院全面预算管理内容

医院全面预算包括经营预算、财务预算和专门决策预算等三部分内容。经营预算主要是指医院业务量预算、科室业务量预算、基础性绩效工资预算和激励性绩效工资预算等;财务预算主要是指医院业务收入预算、资本支出预算和现金流量预算等;专门决策预算主要是指重大的投、融资活动预算等。医院必须以业务量预算、资本预算为主线, 以实现社会效益和经济效益最大化为目标, 以财务预算为核心编制全面预算, 并以预算报表形式予以充分反映。

(二) 医院全面预算管理原则

医院全面预算管理必须遵循以下原则:统筹兼顾的原则。制定全面预算必须要有全局的、长远的战略眼光, 合理安排, 统筹调度;收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定全面收入预算, 支出预算的制定要以收入预算为基础, 所有支出必须全部列入预算;积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是, 又要留有余地, 支出预算更要从紧, 不能做赤字预算;依法理财的原则。医院全面预算的制定必须符合国家有关法律法规、方针政策和规章制度。

(三) 医院全面预算管理目的

全面预算管理能促使医院加强中长期计划管理, 增强医院的竞争意识和管理意识, 从而大大提升医院的综合实力和发展潜力, 是医院管理的重要决策依据, 同时也是制定、落实医院内部经济责任制的控制标准和考核评价依据。因此, 利用全面预算对医院各部门、各科室的财务及非财务资源进行分配、控制、考核、评价, 以便有效地组织和协调医院各种经济活动, 完成既定的经营目标, 促使医院实现可持续发展是医院实行全面预算管理的根本目的。

二、医院全面预算管理的作用

(一) 全面预算管理能促使医院管理者着眼全局、科学决策、统筹安排, 既立足医院近期利益, 又重视医院远期发展

全面预算管理要求医院将现有资源和未来发展目标有效地结合起来, 统筹兼顾, 科学安排, 因此, 医院在实施预算管理过程中, 各种数量或非数量预算指标会被重新分类整理, 力求切实可行。医院管理者还会通过对预算指标增减变化的适时监控及分期完成情况的定期分析, 全面、及时地向医院工作人员传递这些信息, 并加以宣传引导, 调整完善, 从而确保医院管理层各项决策措施的有效落实。

(二) 全面预算管理贯穿于医院管理过程的始终, 是促进医院实现发展目标的系统性工程

医院在制定全面预算管理方案的过程中, 许多潜在的、过去得不到足够重视的问题会被提前或及时发现, 从而促使医院管理者及时出台相应的对策措施加以改进, 并据以合理地调整经营思路和工作流程, 科学合理地配置医疗资源。医院在实施全面预算管理的过程中, 各项管理措施是否能够顺利推进等情形, 也会提醒医院管理者及时调整预算管理方案, 适时增加医院决策项目可行性研究、调查、分析的范围, 从而全面提高医院的经营效益和运转效率。

(三) 全面预算管理的施行能促进医院深化内部改革

努力增收节支, 从而降低医疗成本和管理费用, 并最终降低病人的就医费用, 树立医院良好的社会形象, 提高医院的社会效益。医院在实施全面预算管理的过程中会通过加强项目的投入产出的可行性论证, 让医院有限的资金投入产生最好的投资效益;通过药品和各种卫生材料的招标采购, 降低医疗用品的进货成本;通过新技术和新项目的推广应用, 改善服务态度, 提高服务水平, 提升医疗工作质量;通过强化管理, 加快病床周转, 缩短病人住院天数, 降低病人费用, 从而将实惠落实到病人身上, 树立医院良好的的社会形象。

(四) 全面预算管理的施行对提升医院财务实力, 控制医院运行风险具有保障和监督作用

医院通过全面预算管理中的统筹兼顾、科学安排可以弥补医院资产规模有限、资本结构单一、投融资渠道狭窄的缺憾, 将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去, 从而增强医院的盈利能力。医院通过全面预算管理的预警功能对医院财务管理系统进行全程跟踪, 通过对医院各种财务指标数据的综合分析, 及时发现管理漏洞和风险隐患, 并适时加以排除, 从而降低医院运行风险, 提升医院的抗风险能力。

三、医院全面预算管理存在的问题

(一) 预算管理目标不明确, 预算方案编制不科学

很多医院实行的全面预算管理缺乏长期发展目标的明确指导, 医院的全面预算管理与医院的战略目标不对接、不同步、不协调、不一致, 甚至相脱节, 导致医院全面预算编制及执行过程中出现短期行为, 从而使医院的长期利益受损。医院预算编制事前不进行充分的调查研究和项目可行性论证, 事中缺乏调整、完善和补充, 预算编制程序不严谨、不科学, 导致预算方案过于模糊松弛, 缺乏严肃性和权威性。预算编制方法也比较单一, 基本上都采用传统的增 (减) 量调整预算法, 即“上年基数+本年因素”的老办法。医院预算管理信息反馈不及时, 导致很多在预算编制时不可能预测到的情形发生时, 不能及时做出完善调整, 预算就失去了应有的控制作用。

(二) 预算管理体制不健全, 预算执行机制无约束

医院未设立专门的预算管理机构, 预算管理体制不健全。目前, 绝大多数医院工作人员认为预算管理纯属医院的财务行为, 与其他部门或个人不相干, 严重缺乏全面预算管理的理念。实际上医院全面预算涉及医疗业务、行政管理等各个方面, 应该设立包括相关各方在内的专门预算管理机构。预算编制与预算执行相互脱节, 未形成统一的预算管理体系。大多数医院未形成统一的预算管理体系, 也未将预算管理、预算执行与医院科室核算系统全面地结合起来, 导致医院的全面预算不能有效地控制医院的资金支出, 预算管理及控制质量不高。预算执行机制效率不高, 随意性强, 没有体现严肃性和权威性, 预算管理缺乏约束力。

(三) 预算考评体系不严谨, 预算监督程序走过场

预算考评体系不严谨, 预算考核内容不全面。目前, 很多医院只注重对业务收支预算的考核, 而忽视对资本支出预算、现金流量预算和其他专门预算的考核;只注重考核数量指标预算, 忽视对质量指标预算的考核, 导致预算考核内容不全面、不完整。预算监督机制不作为, 预算监督程序走过场。预算管理中的重要项目, 由医院主要领导一人说了算, “集体决策”形同虚设, 导致医院有限的资源因一人的“偏好”而向其“爱好”的部门流动, 使得预算管理缺乏客观性和公正性。医院职工代表大会对预算的审议实为形式主义, 走过场, 起不到应有的监督作用。职代会上提交的预算报告过于笼统, 既未明确应有的“款、项、目、级”等具体内容, 也没有相关的预算说明及合理性分析, 审议缺乏针对性和可操作性, 预算审查流于形式, 达不到应有的监督效果。

四、医院全面预算管理完善建议

(一) 提高认识, 树立全面预算管理战略性地位的理念

首先, 全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式。通过全面预算管理, 可以明确医院的奋斗目标, 统一医院的经营理念, 激发医院的管理动力, 提升医院的核心竞争力;通过全面预算管理, 可以指导和帮助医院职能部门制定相关管理方案, 尽可能降低病人平均费用, 确保向病人提供高效、低廉的优质医疗服务;通过全面预算管理来规划医院的未来发展, 树立全面预算管理战略性地位的理念。其次, 全面预算管理要求医院管理者及工作人员必须树立全局观念。医院管理者必须将全面预算管理理念传达、贯彻到医院各部门、各科室, 形成统一认识, 领导重视是全面预算管理顺利实施的关键。医院所有部门及工作人员都要参与到预算管理工作中来。各部门、各科室作为全面预算管理的执行层, 必须密切配合, 减少本位主义、相互拆台和主观臆断, 努力完成预算指标。再次, 全面预算管理要求医院必须高度重视人力资源培训和合理使用。医院财务部门在整个预算管理中起着承上启下的作用, 负责预算管理的财务人员除了要精通本身业务以外, 还必须了解相关的管理知识。医、药、护、技及职能科室管理者除了对自身的业务非常精通外, 还必须有经济头脑和增收节支意识。

(二) 明确分工, 完善全面预算管理的组织体系

建立健全全面预算管理组织体系是医院能否成功推行全面预算管理的关键环节。首先, 设立医院全面预算管理领导小组。全面预算管理领导小组由院长及医院相关部门负责人组成, 负责制定和批准医院及医院主要部门的全面预算管理方案, 监控预算的执行和实施, 审批预算期内对预算的重大调整。全面预算管理领导小组通过对医院预算的审批, 确保全面预算管理的各项制度规则和目标要求对医院的管理层、各部门、各职工均能产生约束力, 从而规范医院自身的管理行为以及职工的个人行为。其次, 设置预算管理执行机构。预算管理执行机构一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理领导小组。医院所有的核算单元 (科室) 都应设置预算员, 预算员对其所在的核算单元 (科室) 负责, 业务上则受预算管理执行机构指导和监督。再次, 优化医院全面预算管理组织体系。在全面预算管理领导小组下按工作职能分别成立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计监督中心。财务决策中心负责医院财务管理工作及对医院开展业务活动的效益分析和评价。会计核算中心负责医院会计核算工作, 及时、准确提供医院相关财务会计报告。资产配置中心负责医院投资、融资、筹资活动及对医院全部资产的管理工作。内部审计监督中心相对独立于其他三个中心之外, 直接接受医院院长领导, 负责对医院内部经济活动的审计监督工作。

(三) 统筹兼顾, 科学合理制定全面预算管理方案, 并严格预算执行

首先, 编制全面预算管理方案。编制全面预算管理方案的前期要了解并摸清医院的家底, 对内要全面掌握医院的人员编制、财产分布、资产使用等情况, 对外要准确把握国家宏观经济政策取向, 医疗市场消费需求等相关信息。同时要对医院历年的业务及财务数据进行加工、分析。编制全面预算管理方案医院应摈弃传统的“上年基数+本年因素”的老办法, 综合运用固定预算、弹性预算、动态预算、零基预算等方法编制预算。医院财务制度要求采用零基预算方法编制医院预算, 这种方法虽然工作繁琐、资金投入大、耗时长, 但预算编制科学、内容详细、实事求是, 能充分调动医院工作人员的积极性。因为每个预算项目都有其自身的特点和规律, 医院不能固定地采用某一种方法来编制每一个预算项目, 应力求彼此匹配、切实可行。其次, 严格预算管理方案的执行。要严格界定医院全面预算中的基本支出与项目支出, 及时调整基本支出定额的核定方法。切实增强预算项目执行的计划性和前瞻性, 实现预算项目安排与医院事业发展规划的紧密结合。医院各部门必须认真执行本部门的相关预算, 并及时做好信息反馈和有关评价工作。

(四) 加强监管, 建立科学的全面预算管理考评机制, 严格审计监督

首先, 制定考评标准。医院必须将预算管理工作纳入业绩考评体系, 制定一套完整、有效的衡量、考核和评价各责任部门或科室业绩的制度和方法。传统的预算考评体系过于简单, 过于狭隘, 不能正确反映医院工作人员的努力程度, 不能准确地评价医院的经营业绩, 必须加以改进。建立科学的全面预算考评体系。医院必须按照卫生部颁布的《医院管理评价指南》相关要求制定全面预算管理的考核指标, 两者应当完全对接。其次, 实施考核评价。医院必须定期按相关考核标准的要求对各部门预算执行情况进行综合考核。实施考核评价时应全盘考虑, 客观分析、实事求是, 尽量避免考核走过场现象的发生。还应根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。再次, 严格审计监督。内部审计部门应在医院全面预算管理中充分发挥自身的职能和作用。必须对医院全面预算管理实行全方位审计, 既要抓好预算编制审计, 又要抓好预算执行审计;既要从预算收入入手, 着力于预算支出审计;又要从预算执行结果出发, 着力于预算执行全过程审计, 强化对预算管理的全面监控。内部审计部门要有明确的审计目标和审计重点, 特别要加大对医院支出结构的审计和材料采购过程的审计, 以便有效发挥医院有限财务资金的使用效益。

参考文献

8.公立医院实行全面预算管理的探讨 篇八

【关键词】公立医院；预算管理；重要性；探讨 文章编号：1004-7484（2013）-12-7410-01

1医院全面预算管理的重要性

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院预算一般包括收入预算和支出预算两部分，医院所有收支应全部纳入预算管理。医院预算管理实质上是医院整个年度的收支计划，公立医院的预算管理要求其应在政府规定的预算范围内以收定支，医院的全面预算是为医院提供了一个共同努力的方向。预算可以将医院的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营目标进一步具体化，并落实到医院的各个部门，这样医院的领导层和全体员工就有了共同努力的目标和方向。全面预算是各个职能部门编制预算的综合统一，通过预算可以实现事先平衡，协调各部门围绕总体目标，统筹安排，平衡协调。编制预算过程本身也可以促进部门之间的协调，在增强医院的凝聚力方面起十分重要的作用。预算的目标是控制医院实际经营活动，通过制定合理的预算，可以对市场做出预测，并确定努力方向，合理的控制收入，有计划的安排支出，防止意外发生。在预算的执行中，可以根据预算调整经营，并通过对发生事件的分析、对照，确定产生差异的原因，找到解决问题的途径，有助于管理者确定是否应该根据变化的情况进行修正预算，或采取纠正措施使经营活动回归正常，从而保证预定目标的实现。全面预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力；而具体分解到各个部门的分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。

2当前医院全面预算管理存在的问题和不足

2.1对全面预算的认识比较片面，全面预算管理行为不规范部分医院管理者认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，医院全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年度各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表，其作用仅仅是完成上级布置的工作以及争取上级主管部门的预算拨款，对医院的管理工作并没有实质意义，更起不到控制管理的作用。

2.2偏重总体预算，无全面细分预算目前大部分医院预算只是依据《医院财务制度》及上级卫生部门和财政部门要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编制收支预算，无资产负债、现金流量、资本支出等情况预算，更无部门预算，编制预算的医院也大多没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性，由此预算与医院管理经营战略目标联系不够紧密。

2.3全面预算编制的方法和过程不够科学大部分医院目前在编制预算时由领导和财务部门采用增量编制法，即每年的收支以一定比例递增，这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多相关因素，既不科学，也不合理。

2.4全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。

3建立和完善有效的全面预算管理机制

3.1建立有效的组织机构作为医院的主要领导，在思想和观念上，要主动学习和接受新的预算管理机制，要组织成立与之相适应的预算管理、预算决策、预算监管机制，做到制度化、长期化、专业化。由院长亲自担任领导，分管院长及相关部门负责人为成员，成立预算管理委员会。预算管理委员会要向全院各级各类人员宣传新的预算管理理念，使新的预算管理思想深入人心，这样才能保证此项工作的顺利进行和相关制度的有效落实。

3.2采用科学规范的编制方法全面预算的具体编制应具有先進性、实用性和科学性。预算目标的制定要符合医院现实经营的状况，不仅要适应外部环境，还要与自身医院整体实力相适应。医院运行模式要按医疗市场规律运转，要注重长远利益和当前利益相结合。预算编制的具体方法有弹性预算法、动态预算法、零基预算法等，医院不管选用何种方法都要注意预算的可变动性，根据经营目标战略的变动以及执行反馈情况，阶段性的调整预算内容，使之与医疗政策、市场紧密联系。预算的编制应当全员参与，让管理人员和广大员工了解医院的发展目标，明确责任，并且预算一经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。

3.3建立健全预算管理体系医院必须建立包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励等一整套规范有效地预算管理体系，为防止预算松驰化和形式化现象的发生，应建立预算执行考核制度和奖惩制度，按照公开、公平、公正的原则每季度对预算执行情况进行定期检查，发现预算执行出现偏差时，及时查明原因，通过定期预算差异分析，及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题，并将情况反馈到院领导和各科室，使医院和各科室能及时采取相应措施妥善解决，确保医院的经营向既定的预算目标发展。同时，预算执行情况还得与职工利益挂钩，奖惩分明，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚，此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性，保证医院预算目标的实现。

3.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。

3.5建立强有力的信息支撑系统医院预算管理的成功执行必须有强有力的信息系统支撑，由于医院预算管理不仅要求有财务数据，而且需求大量的医疗业务数据、成本核算数据等，且要求信息的采集要深入到最小核算单元，因此要满足全面预算管理的信息要求，没有一套完整的、成熟的、规范的信息保障体系是不行的。

9.全面预算管理(成果篇) 篇九

自2012年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。

在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。

1销售收入（数据略）2费用方面（数据略）3成本方面（数据略）4利润方面（数据略）

10.全面预算管理制度 篇十

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(　)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司年度财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司年度经营计划；

10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；

10.1.5以前年度公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.基于医院全面预算管理的几点思考 篇十一

【关键词】医院；全面预算管理；现状；对策

全面预算管理是为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。它的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强全面预算管理是医院发展的必然选择。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投人到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的现状

1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。

2.预算管理的流程不完整。大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。

3.医院预算编制仅仅以财务预算为主。多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。

三、医院执行全面预算管理的对策

1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。良好的预算管 理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委 员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。

2.全员参与全面预算管理。医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。

3.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。

4.重视外部监督和相关制度。建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。其次要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。

参考文献：

[1]陈丽曼？公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015，（10）.

12.老年医院全面预算管理探讨 篇十二

以老年医院为例,老年患者居多,慢性病、常见病主要采用药物治疗,存在门诊和住院病人医药比例高的特点,且大部分收入来自省市医保,医保回款周期较长,可使用流动资金较少。所以,为了提高医院的医疗质量、社会效益和竞争力,迫切需要提高预算编制的准确性,加强预算管理和考核。

一、老年医院预算现状及存在问题

(一)预算编制

老年医院大多使用静态预算法编制预算,即增(减)量调整法,以上年度医院营运收入支出实际数据为起点,预测下年度医院营运环境,估算增长(下降)率,自上而下或自下而上地调整一年度各项目的预算。该预算模式在编制收入及支出预算时,缺乏定量分析与科学依据,随意性较大,可能会造成预算松弛及资源浪费。由于老年医院流动资金较少,资金相对紧张,当医院的运营环境发生重大变化时,例如诊疗人次、住院人数、药品价格和高值卫生耗材成本发生较大变化等,静态预算无法及时进行调整,就会出现盲目、滞后及弹性不足的致命缺点。另外,对于大型医疗设备的购置一般也未编制专门决策项目的预算,大多是院务会讨论同意后,就进入到招标、购置、调试操作程序。

(二)预算执行

通常,老年医院只将总预算纳入预算编制,未按责任科室进行数据分解,无法分别对其进行监控,且大多仅对财务预算执行事后控制,此时实际偏差已经形成,只能对下年度财务预算进行调整。这样,预算执行变成了一纸空文,盲目和浪费情况严重,预算执行频频偏离计划轨道。预算分析缺乏业务科室参与,仅限于财务数据比对,加之医院领导重视程度不足,不但不能完成医院资源配置计划,更不能及时主动地根据内外部环境的变化调整预算。

(三)预算考核

预算考核应有利于医院预算执行、成本控制及业务工作提升等目标的实现。预算管理的目的是通过调动医院员工的积极性、创造性,提高医疗服务质量和工作效率来实现医院管理目标。但是部分预算考核未落实到具体责任科室,业务科室费用控制意识较差,致使总体支出超出预算范围,甚至出现科室利益与医院整体利益之间的矛盾。此外,部分预算考核缺乏时效性,未进行季度、半年度、不定期等考核,如果等年度预算期结束后再进行考核,则木已成舟,削弱了预算考核应有的作用。

二、完善老年医院的预算管理体系

预算编制、执行、考评作为一个完整的体系,周而复始,是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。加强老年医院全面预算管理应从以下几个方面着手。

(一)提高医院对全面预算管理的重要性认识

医院大多只按预算编制要求对财政拨款的相关科目详细计算,对其他科目只进行比较粗略的计算,缺乏科学性。随着国家财政收支规模的不断扩大,这种预算方法就损害了政府预算的权威性、可监督性和预算资金的使用效益。老年医院管理层应当重视全面预算管理在医院的推行,构建一个科学、完整的预算管理体系,促使预算资金的分配和使用达到最优效果,预算资金的分配在较高程度上趋于科学、合理。

(二)建立完善的全面预算管理组织机构

全面预算涉及面广,要做好预算管理工作,实现医院发展规划必须有组织和制度上的保障。老年医院的预算管理组织体系可分为以下四部分。

(1)全面预算管理委员会。医院应组建由院长、各分管院长、财务及各科室负责人等组成的全面预算管理委员会。院长(第一责任人)对医院总体预算负责,各部门负责人对各执行科室预算负责。预算管理委员会领导、组织和协调预算管理,负责指导预算的编制、审核与修正、组织实施、监控检查和考核奖励。

(2)预算中心。预算中心的组成为预算编制部门、预算控制与调整部门和预算分析部门。预算编制部门负责预算总指标的分解、汇总预算的编制等;预算控制与调整中心对预算执行情况进行调查,对出现的问题进行协调解决,并提出调整方案;预算分析中心定期对预算执行情况进行分析和评估,并将结果予以通报。

(3)考核中心。考核中心负责对预算执行情况进行考核,制订奖惩方案,向管理委员会提交相关考核报告。

(4)各执行科室。执行科室包括财务科和业务、职能科室。财务科负责汇总编制院级投资、筹资和财务预算,业务和其他职能科室负责编制本科室业务预算。医院全面预算管理流程见图表。

(三)采用科学的预算技术和方法

目前老年医院大多采用传统的增减预算法,它是对上年度预算的简单继承,但有些科室呈报的经费预算数额常常超过实际需要,其科学性已受到质疑。新《医院财务制度》中明确提出了:“医院要逐步采用零基预算方法编制预算”。零基预算要求医院在编制年度预算时,不考虑以往期间收入和费用的项目及数额,主要根据预算期的需要和可能,从基层单位开始,以零为起点对收入和费用项目及金额合理性进行分析,综合平衡编制收入费用预算。零基预算能促使老年医院管理者审核所有相关的业务元素,关注于每一个预算项目当期成本的合理性。

零基预算的编制步骤主要分为以下五点:①基层预算单位的划分,可将医院的业务科室、管理科室作为独立编制的基层预算单位;②医院费用预算方案的编制。根据医院的经营总目标和科室自身责任目标,集体讨论计划期内应发生的费用项目,审核费用开支的目的,确定必要项目后逐项编写开支方案及费用数额,汇总编制预算方案;③进行“成本—效益”分析。预算中心根据医院下达的预算年度计划,逐项分析比较项目的收入、费用和所得收益,权衡轻重,划分先后顺序以及对本单位业务活动的影响;④资金的分配审核。计算预算期内可用资金总额及来源,按照项目的轻重缓急次序落实预算;⑤预算的编制与执行。在预算执行过程中,若发生偏离需及时纠正,如遇预算本身编制存在问题要找出原因,进行修改。

(四)重视全面预算的考核

预算考核对全面预算管理的实施具有重要作用。通过建立一个科学、完整和切合实际的考评体系,可以正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标。老年医院应建立预算考核制度并构建任务考核指标、质量考核指标等多种预算考核指标,在不同时段分别进行考核,对预算执行情况进行全面分析,不同责任科室应有不同的侧重点。对于预算执行中发现的问题,先进行原因分析,提出预算修改建议,监督控制预算的执行,纠正预算的执行偏差,确保预算目标的完成。另外,要对预算考核结果总结经验,提高预算管理水平。

(五)全员参加预算管理,提升预算编制质量

全面预算的编制、执行与调整涉及医院所有科室及主要人员,内容涉及全院各科室的收入、成本、费用,比较复杂。全员参与预算管理,能够将财务管理与医院经营管理融为一体,赋予管理实实在在的价值,医院整体管理水平得到提升。另外,财务人员要严格按章办事,对各科室发生的经费按预算定额数进行核销,按预算计划目标运行。如果发生科室超限额使用经费现象,需经医院审批后,财务人再执行报销手续,以保证预算管理的严肃性,使医院保持良好、稳定、持续性发展。

三、结束语

老年医院作为全面预算的实施主体,首先需要各级领导重视,积极推动,改革医院内部管理机制,其次对员工进行宣传培训,采用科学的预算管理方法,加强医院信息系统建设,重视全面预算的考核,使医院预算总目标的实现建立在可靠可行的基础之上。最终,老年医院能够实现全面预算管理的理想目标,降低自身经营风险和财务风险,达到医疗资源合理分配,使医院最终朝着公益、健康和可持续发展。

参考文献

[1]黄卉卉.公立医院全面预算管理体系的构建[J].卫生经济研究,2015,(10):10-12.

[2]陈露.公立医院全面预算管理运行机制研究[J].卫生经济研究,2015,(10):13-15.

[3]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济,2015,(8):90-92.

[4]骆学红.对加强医院全面预算管理的思考[J].行政事业资产与财务,2011,(14):165.