完善国有企业经营业绩考核的研究

完善国有企业经营业绩考核的研究（11篇）

1.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇一

集团公司所属各单位、各部（室）：

为做好20xx年度经营业绩考核工作，根据《20xx年度企业经营业绩综合考核办法》、《企业年度重点工作考评办法》及相关专项考核办法规定，现就年度考核工作的有关事项通知如下：

一、时间安排

1、自查阶段（12月9日—12月20日）

由各单位对照相关办法和规定，对年度经营业绩完成情况进行全面自查，于12月20日前将专项考核自查报告提交集团对口部（室），将考核指标快报、年度重点工作完成情况提交集团企管部（报送格式详见附表）。

2、专项考核与重点工作认定阶段（12月21日—12月31日）

由集团各分管领导牵头，各部（室）组织实施专项考核及对口重点工作的认定，于12月31日前将考核、认定情况反馈集团企管部。

3、预兑现核定阶段（20xx年1月20日前）

4、业绩考核指标提交阶段（20xx年4月底前）

各单位依据经审计的财务报表、汇算清缴结果等，将业绩考核指标送审表及书面支撑材料提交集团企管部。

5、结果评定阶段（20xx年5月底前）

考核工作小组汇总考核结果，参考内审评价意见，提请集团党政联席会议审定后兑现。

二、要求

1、年度重点工作完成情况要针对考核要求和评价标准，围绕考核内容，简明扼要，重点突出，各单位要对重点工作完成结果逐项自评，提供相关支撑材料。对口部（室）要结合日常督查跟踪情况逐项认定完成结果。

2、考核指标快报和审计后考核指标送审表应按考核办法要求进行计算，提供详细计算过程，并分别以纸质（加盖公章）和电子形式提交。涉及指标调增调减的，须详细说明，并提供证明材料。无证明材料的，认定时可不予采纳。

 

2.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇二

关键词：国有企业,内部经营业绩考核体系,改进研究

企业经营业绩考核是一项对企业进行监督管理的制度, 这种制度在经济发达国家已有一定的实践, 但在我国尚处于起步阶段。2003年11月, 国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 标志着我国在国有企业经营业绩评价实践上取得了很大的进步。但是随着世界经济的发展, 企业外部经济环境发生了重大变化, 原有内部体系已经逐渐不适应未来经营发展需求, 作为国有企业的管理人员必须要充分认识到现阶段内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后结合企业的实际情况不断地对现有体系进行完善和改进, 从而有效降低单位生产成本、提高经济效益、提高整体管理水平。因此, 国有企业内部经营业绩考核体系的改进对于国有企业未来的发展有着至关重要的作用, 它直接决定了国有企业的发展进程和发展速度。

一、我国国有企业经营业绩考核产生的背景

在以往计划经济体制的影响下, 大部分国有企业普遍将安全和生产作为首要经营目标, 而忽视了企业内部管理。在改革开放初期, 企业成本控制意识淡薄;随着改革开放的深入, 行业内与行业间的竞争都开始加剧, 部分行业开始出现巨额亏损;此外, 国际市场放开, 国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭, 转变增长方式, 实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题, 因此, 寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。在危机的压力下, 开创经营管理新局面的要求被提出, 作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理, 开始被推行。

二、我国国有企业内部经营业绩考核体系的现状

(一) 无法满足管理创新对信息的需求

随着近年来我国国有企业资产和负债金额的大幅度增加, 各个企业所面临的发展问题越来越突出, 企业的信息能否满足管理创新直接决定了该企业的发展进程。到目前为止, 我国大部分国有企业的管理人员对企业的所有信息并没有一个准确的了解, 同时他们对企业信息的了解仍然是主要集中在财务管理方面, 而对其他方面的信息没有过多的了解, 这是导致我国企业内部经营业绩考核体系始终得不到完善的主要原因之一。众所周知, 企业管理人员对企业信息的掌握程度直接决定了一个企业能否制定出一个行之有效的政策, 因此, 企业管理人员必须要放宽自己的眼界, 从企业的各个部门收集信息, 然后认真整理所有信息, 最后根据企业的实际情况对企业内部经营业绩考核体系进行改革和完善。

(二) 只关注财务指标, 不能全面真实反映企业经营业绩

一直以来, 我国大部分国有企业都是只关注财务指标, 而忽略了对其他部分的关注。传统的财务管理都是以财会管理为基础, 许多管理人员只了解与会计有关的信息, 而对其他部门的信息没有太多的了解, 这就使得大部门国有企业管理人员在制定企业经营业绩考核制度时不能结合企业发展的整体情况, 错误地认为财会管理就是企业管理的全部, 这也是我国大部分企业不能快速发展的另一个主要原因。财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性, 但是其缺陷也是很明显的。作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制基础下较容易受到人为影响。特别是在目前国有企业负责人的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下, 有可能出现企业负责人为了应对考核, 人为操纵企业利润的情况。另外, 财务指标是一个比较滞后的指标, 只能说明企业过去的行动取得了哪些结果, 至于驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。此外, 对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素, 亦不在企业负责人经营业绩考核的范围内, 因而没有能够科学合理、真实地反映企业负责人经营业绩和企业的长期竞争力。尽管传统的管理方式可以使得企业管理人员对企业目前的发展状况有所了解, 但是它并不利于企业长远的发展。作为一个国有企业的管理人员必须要放宽眼界, 从长远来考虑企业利益, 在制定企业体系时必须要结合企业所有的信息, 建立一套切实可行的长效管理机制, 促进企业全面协调可持续发展。

(三) 缺乏对无形资产的评估

众所周知, 无形资产指的是以知识, 文化以及其他非物质文化为主的资产。随着我国经济的迅猛发展, 人们生活水平得到进一步的提升, 不再满足于物质方面的享受, 现代社会是一个以知识为主的社会。为了避免企业在知识竞争剧烈的当代社会被淘汰, 企业的管理人员必须要重视对无形资产的定量评估, 在制定企业经营业绩考核体系的过程中不仅仅要结合企业有形资产的特点, 还要结合企业无形资产的现状, 从而制定出行之有效的管理模式, 另外, 企业的管理人员首先必须要改变自己传统的观念, 紧跟时代发展的需求。然后, 企业可以定期举办一些与企业无形资产有关的活动, 鼓励企业的所有工作人员积极参与活动, 从而提高他们对于企业无形资产的掌握程度。

(四) 传统评价为事后评价模式

到目前为止, 我国大部分国有企业的评价方式仍然是事后评价模式, 事后评价模式指的是在事情发生以后进行评估。一个企业的评价模式对于企业未来的发展有着至关重要的作用, 它可以帮助企业管理人员明确企业未来的发展方向。而由于事后评价模式是对已经发生的事情进行评估, 它并不能预测企业未来的发展趋势, 因此, 企业管理人员必须要改进企业的评价模式, 紧跟时代发展的步伐。

(五) 缺乏与行业内相关公司的横向对比

由于国有企业负责人经营业绩考核把预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准, 有可能导致国企负责人经营管理目的只是完成既定的目标, 缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力, 从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多数的国有企业资产经营质量和效率虽有所提高, 但远达不到市场经济的要求, 通过与行业相关公司进行横向比较, 才能真实充分地反映企业在动态发展环境下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市场经济日益成熟的条件下, 只有通过日益激烈的市场竞争才能够推动国有企业提高生产效率, 壮大国有企业的规模。与行业内相关公司的横向比较, 有利于企业负责人了解国内外行业发展状况, 并通过全面系统地剖析影响企业生产经营和发展中存在的问题, 全方位地判断企业经营和发展的真实状况, 改进企业经营管理中的薄弱环节。

(六) 国有企业所承担的社会责任没有充分体现

由于国有企业的出资人是国家, 决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩, 也要承担一定社会责任。这里的社会责任并不是指国有企业在改革前所承担的一部分社会功能, 而是在对诸如服务社会、惠及民生、环境保护等方面所承担的责任。如果国有企业所做出的贡献不能够通过当前的经营业绩考核体现出来, 就有可能导致国有企业负责人为了应付经营业绩考核而忽视企业应该承担的社会责任。

三、改进企业经营业绩考核体系的措施

(一) 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标与非财务指标的结合对于企业未来的发展有很大的促进作用。而到目前为止, 我国大部分企业都是以财务指标为主, 而忽略了对非财务指标的了解。我们知道财务指标指的是对企业内部因素进行了解, 只是关注企业自身的发展状况, 而非财务指标指的是对外部因素进行了解。当代社会是一个竞争极其剧烈的社会, 要想使得企业不被社会所淘汰, 企业就必须要将财务指标和非财务指标结合起来, 在了解企业内部发展情况的同时, 还应该了解各种外界因素, 例如, 企业产品在市场上的占有率、产品的创新性等。

(二) 重视企业创新业绩的评价

当代社会是一个竞争日益剧烈的社会, 为了加快企业的发展步伐, 企业必须要重视创新业绩的评价。例如, 企业可以定期举办一些创新大赛, 鼓励所有工作人员积极参与活动, 对于获胜者应该给予一定的奖励, 从而进一步增强他们的创新意识, 同时也能够激发企业其他工作人员的创新意识。

(三) 将无形资产纳入企业评价指标

在当代社会, 知识与智力资产已经成为了经营业绩考核体系的一个重要组成部分, 它是企业资产评价指标的核心组成部分, 因此, 企业管理人员必须对企业现有的知识与智力资产进行整理和评估, 然后将这些资产纳入企业评价指标中, 同时企业应该将这些举措纳入企业的规章制度中, 从而可以更好的督促企业职工。另外, 在将无形资产纳入企业评价指标的过程中, 必须要同等对待有形资产与无形资产。

(四) 业绩评价的重心从事后评价转变为战略管理

事后评价模式可以帮助企业管理人员制定一个较好的管理模式, 但是这种管理模式是短期的, 并不利于企业长远的发展。因此, 企业管理人员必须要改变现有的业绩评价方式, 将原有的评价方式转变为战略管理, 寻求适合企业发展的业绩评价方式, 使得该业绩评价方式可以真正的应用到企业的各个管理环节中去, 从而促进企业更好的发展和进步。

(五) 增加衡量相关行业状况的横向比较指标

选取国内同行业、产品结构类似的优秀企业作为目标, 选择能够反映企业盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况的重要财务数据进行横向比对, 对国有企业的出资人和负责人确定本企业在当前经济环境中的发展状况十分重要。通过和优秀企业的比较更有利于国有企业负责人明确本企业在经营管理中所存在的问题, 找出低效率运营的症结所在, 确立经营管理的“目标”。由于对比指标体系侧重反映企业的盈利能力、运营能力和发展能力, 在收集了国内同行业、产品结构类似的企业或者部门的数据后 (国内没有相类似的企业可以采用国外企业的数据) , 根据相关数据计算出行业平均水平和行业领先者的水平, 然后将国有企业的相关指标与之对比, 明确国有企业在动态环境下的位置, 找到国有企业和国内外优秀企业的差距所在, 为国有企业负责人提高经营业绩提供方向。

(六) 增加企业承担社会责任指标

由于国有企业所承担的社会责任指标属于定性指标, 较复杂且易受人为因素影响, 故难以定量衡量, 解决这个问题的根本途径在于增强其可操作性, 降低主观随意性。因而对国有企业所承担的社会责任做出的贡献, 应该将各项考评结果定量化, 形成一个适合于企业的指标体系。

四、结语

为了加快企业的发展步伐, 国有企业管理人员必须要认识到企业目前在内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后针对不同问题提出相对应的解决措施, 不断创新和改革企业的管理模式, 关注影响企业发展的内部和外部环境。建立一套财务指标与非财务指标相结合、静态评价与动态评价相结合、有形业绩评价与无形业绩评价相结合、经济责任与社会责任相结合的业绩考核体系, 以期对企业经营业绩进行多方位的、全面的评价。

参考文献

[1]浅谈集团模式下企业经营业绩考核体系的构建[J].现代商业, 2010 (5) .

[2]加快建立健全科学的经营业绩考核体系研究[J].现代管理科学, 2008 (6) .

[3]国有企业负责人经营业绩考核方法探析[J].国有资产管理, 2008 (9) .

[4]改进国有企业经营业绩考核体系[J].统计与决策, 2008 (5) .

[5]经营业绩考核管理在国有企业的内部应用[J].中国市场, 2008 (39) .

[6]对我国国有企业负责人经营业绩评价的思考[J].中国集体经济, 2010 (24) .

[7]国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].现代商业, 2011 (8) .

3.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇三

——在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话

国资委副主任、党委副书记 黄淑和

（2011年12月28日）

这次会议的主要任务是，贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，总结2011年中央企业负责人经营业绩考核工作，分析形势，明确任务，部署2012年业绩考核工作。王勇主任对业绩考核工作高度重视，专门对会议作了重要批示，我们要认真学习，深刻领会，抓好落实。下面，我讲三点意见。

一、2011年中央企业业绩考核工作取得积极进展

2011年，中央企业紧紧围绕“做强做优、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，认真落实国资委关于业绩考核工作的各项部署，在坚持过去行之有效做法的基础上，不断开拓创新，继续深化考核，做出了特色，做出了亮点，各项工作又迈上了新台阶。

（一）经济增加值考核取得新成效。

中央企业积极推进经济增加值考核，努力探索创新，价值管理水平有了新的提高。

价值创造导向逐步强化。中核建设集团、中国电科、中国国电、鞍钢等企业以股东价值最大化为导向，把提高价值创造能力作为企业发展规划的出发点和落脚点，强化战略管理与价值管理的有效结合。兵器装备集团把经济增加值考核作为转变发展方式、提高发展质量的重要抓手，实施了对经济增加值的全过程管理。中国石油、中国海油、中国节能等企业将经济增加值纳入预算管理体系，探索以经济增加值为核心的全面预算管理模式。华润集团以资本、资金、资产为主线，聚焦资本结构、现金管理和资产配置,关注资本回报和价值创造，初步构建了“价值型财务管理体系”。中航工业、神华集团积极推进以经济增加值为导向的全价值链管理，降低了各项成本费用，提高了价值链各环节的协同能力。国家电网、南方电网、中国电信、中化集团、招商局集团等企业以经济增加值为核心，梳理价值创造的薄弱环节，逐层分解价值驱动因素，构建了经济增加值与关键业绩指标相结合的考核指标体系。

资产优化力度明显加大。大多数中央企业不断加大存量资产调整力度，进一步提高资源配置水平和资本运营效率。宝钢开展固定资产清查，根据单位资产的毛利贡献率，分类提出资产处置方案，优化资产配置，降低资本占用规模。航天科技、中国华能、中电投集团、南航集团、国投等企业，对资产进行分类管理，加快处置业务规模小、经济效益差的低效资产，坚决缩减、退出亏损的或价值提升空间受限的产品和业务，提高了资产运营质量。兵器工业集团、中智公司、中煤地质总局等企业，加大力度清理非主业三四级及以下公司，缩短管理链条，压缩管理层级，提升管控水平。一汽集团、中国五矿、建研院等企业，将应收账款和存货作为清理重点，加快回收账款，减少存货占用，提高了资金使用效率。

投资决策重视价值创造。越来越多的中央企业将价值创造作为投资并购决策的重要依据，资本成本意识不断增强。中国华能、神华集团、中粮集团等企业，坚持“不创造价值、不配置资源”的原则，对低于预期资本回报水平的投资项目一律不予批准，一定程度上抑制了下属单位争投资、争项目的冲动。中船重工、东航集团、中国建材等企业，加强投资决策的价值回报分析，初步实现了由“用了算”到“算了用”的转变，投资回报水平逐步提高。中国三峡集团、中国化工、中材集团、中国有色集团等企业在“走出去”的过程中，把是否符合战略布局和价值创造作为海外投资并购的主要决策依据，降低了投资并购风险。中国石化、东方电气集团、国旅集团等企业，重视投资后评价工作，加强对投资项目进入运营后的经营管理，确保投资项目真正创造价值。

资本结构不断优化。航天科技、中煤集团、恒天集团等企业，通过发行公司债券等方式，拓宽融资渠道，降低了整体融资成本，优化了债务结构。中国化学工程、矿冶总院、中国外运长航等企业，通过加强资金统一调度，提高整体信贷能力，降低带息负债水平，减少了财务费用。航天科工、中国铁建等企业充分发挥所属财务公司融资平台作用，保障主业发展资金需求，提高了整体资金使用效率。中国节能、中国水电集团等企业积极引入战略投资者，推动企业上市，改善资本结构，有效降低资产负债率，并为主业发展提供了资金支持。

（二）分类考核呈现新亮点。

中央企业从自身实际出发，积极探索有效的分类考核方法，着力改善企业管理短板，业绩考核的针对性和有效性进一步提高。

更加突出行业差异特征。兵器工业集团根据不同子企业的核心使命与发展定位，积极探索不同行业、不同企业、不同定位的业绩考核模式，做到了指标个性化、目标个性化、考核个性化。中国五矿对于成熟稳定型业务，重点考核经济效益；对于黑色金属流通业务，重点考核市场份额与行业影响力；对于资源勘探等培育型业务，加大战略及管理类指标的考核权重。国投根据子公司业务板块，分类确定和动态调整各个板块的资本成本率。中国华能根据二级企业的产业特点，有针对性地设置了煤价管理、效益调电、费用控制等考核指标，调动了企业增收节支、提高效益的积极性。

更加突出企业发展阶段。中国建筑根据集团由“施工承包商”向“建筑服务商”战略转型的特点，将传统财务考核指标转变为基本运营类、管理控制类和战略引领类指标，实现了由“财务型考核”向“战略型考核”转变。中国移动根据企业发展阶段的差异，将省公司划分为五组，相应设定规模与增长率的考核权重，分类考核省公司对集团整体价值的贡献，激发了中西部地区省公司的积极性。中粮集团在实施“全产业链”战略过程中，对处于发展初期的业务，重点考核经济增加值改善程度；对成熟业务，要求进一步巩固经济增加值成果。电信科研院依据研发阶段的不同，分别设置研发进度、商用进度、测试指标领先程度、产品市场占有率等考核指标，在确保研发工作顺利推进的同时，强化对研发质量和研发收益的管控。国家核电、中国商飞依据计划进度，分别设置工程设计、装备生产、工程建设、重大专项研发等节点考核指标，确保按时完成国家重大项目。

更加突出企业管理短板。中远集团针对国际航运市场的大幅波动，设置了“内贸原油运输收入占总运输收入比例”、“促进公司运力低成本扩张”等考核指标，引导企业提高内贸运输能力和成本管控能力。机械科研总院、中冶集团、中国中铁等企业，针对企业成本上升、资金周转下降的情况，加大成本费用占主营业务收入比重、应收账款、存货周转等方面的考核力度，引导企业提升盈利能力和运营效率。中国大唐加强资产负债率的考核，全年新增负债规模压缩了150亿元。哈电集团、有研总院、冶金地质总局等企业，针对资金链日益趋紧的问题，将货款回收额作为重要考核指标，促进所属企业加强货款回收工作，缓解资金压力。中国电子针对管理链条过长的问题，将结构调整、重大资本运作等纳入业绩考核，加快了二级企业重组整合和“三非”（非主业、非盈利、非可控）企业的调整。中国建筑、中国铁建针对国际化经营逐步扩大的新特点，增加了海外经营管理类指标，尽可能避免风险失控。中铁物资将风险管理的目标任务和重点工作纳入考核，促进各事业部和所属公司建立健全风险防范机制。

（三）全员考核实现新突破。

中央企业通过健全组织体系，完善工作机制，加强监督检查，在解决全员考核重点、难点问题上进行了积极探索，取得了初步成效。

副职考核有所加强。诚通集团、国机集团、中国钢研、国药集团、新兴际华集团等企业，充分发挥董事会的作用，完善副职考核政策，强化过程监督，适当拉开差距，严格奖惩兑现，副职的经营管理责任进一步落实。中国一重、中铝公司、中储棉总公司、武汉邮科院规范了副职考核办法，明确了考核主体、周期、指标及权重，进一步加大了对副职考核的力度。中航工业、中储粮总公司、华润集团、上海贝尔等企业，采用定量考核与定性评价相结合的方式，多维度、多角度地对副职的经营业绩、履职能力、重点工作等方面进行考核。武钢、中国煤炭科工、汽研中心等企业，按照副职的岗位分工和承担的重点工作任务，分类设置个人关键业绩指标和薪酬系数，根据考核结果严格兑现岗位薪金。

职能部门和员工考核有所创新。中航工业对总部职能部门的考核，以目标管理为重点，按照岗位职责，实施季度业绩考核与360度评价相结合，落实了职能部门责任。中核集团将职能部门联系单位的经济效益和重点任务统一纳入职能部门的关键业绩指标，考核结果与部门奖金挂钩。航天科工制定针对市场营销人员的专项业绩考核方案，将绩效薪酬占薪酬总额的比重从40%提升到60%，调动了市场营销人员的积极性。中国二重依据员工工作业绩、劳动态度和工作能力的考核情况，分类确定员工的岗位薪酬和技术等级。中国南车将考核指标分为组织绩效、个人任务、个人行为三类，对不同岗位、不同层级员工，设定不同权重，提高了考核的针对性。矿冶总院、中国航材、中广核集团等企业采取上级面谈并通报考核结果的方式，让员工了解自己的不足，明确努力方向，实现了考核闭环管理。

考核的激励约束力度有所加大。武钢对厂处领导人员实行“前10后8”优胜劣汰机制，对位列考核排名后8%的人员除扣减绩效年薪外，还酌情实施岗位调整。通用技术集团、南光集团将考核结果与干部奖惩、调整、培养使用等相结合，并作为解决干部“能上能下”的一个突破口。中国联通强化考核结果在领导班子优化、管理人员使用等方面的应用，有9名高管人员因考核结果较差不再担任领导职务。中国电科将成员单位的考核划分为A、B、C、D四个等级，其中D级单位占13%，考核结果在集团范围内公开，引起了广泛震动。

（四）对标考核迈出新步伐。

中央企业围绕创建世界一流企业的目标，积极探索与国际国内先进企业的对标，通过对标找差距，强化考核追标杆，初步形成了追求卓越的良好氛围。

科学确立标杆企业。许多企业根据发展战略和行业特点，分层筛选标杆企业。航天科技围绕建设国际一流大型航天企业的目标，选取全球宇航企业100强作为对标对象。中国移动在公司整体层面，选取20家国际优秀电信企业作为对标对象，明确了集团的追赶方向；在下属公司层面，建立了多维度、多层级、立体化的标杆体系，鼓励各公司之间开展对标。港中旅集团针对下属公司的业务规模、行业特点、成长阶段等实际情况，确定不同的标杆企业。中广核集团根据业务类型，分别在核电运营、核电工程、可再生能源等领域，与国内外相关龙头企业进行全方位的对标。南方电网以广州、深圳供电局为试点单位，开展了与新加坡、香港电力企业的全面对标工作，努力缩小与国际先进电力企业的差距。

合理确定对标指标。中国石化建立了由3个层面（事业部、企业和装置）、5个维度（盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营、发展能力）、166个指标构成的对标体系。中交集团选取世界11家优秀建筑企业，从企业规模、运营能力、偿债能力、盈利能力、发展能力以及价值创造能力等方面进行了多角度的对比分析，明确了自身在运营能力等方面的差距和追赶目标。中冶集团依据国内外同行的业绩表现，选取反映盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面的指标，建立了标杆数据库。中航集团通过与35家全球航空领先企业的对标，运用差距分析法、因子分析法等手段，确定了运营绩效、资源投入、内部治理三个维度的对标指标。中国航信通过建立“财务绩效”和“业务效能”的二维对标体系，找到了与国际先进企业在价值创造、成长能力、运营效率等方面的差距。

积极探索对标考核。华润集团根据各业务板块的发展阶段，分别以行业的优秀值或平均值为基准，确立考核目标，引导企业保持在行业中的竞争优势。中国化工以“世界级制造企业”的关键绩效指标和流程指标为基线，对试点企业制定了相应的考核指标和工艺改进指标。中国航油设置“达标缩进率”指标，通过比较本企业考核指标与标杆企业的差距，实现了各层面对达标进展的实时监测和量化考核。东方电气集团将对标指标纳入企业业绩考核体系，占20%权重。兵器装备集团、诚通集团、中盐公司等企业，鼓励企业向行业优秀水平看齐，对下属企业达到或超过行业优秀水平的进行奖励。

（五）专项考核取得新进展。

自主创新考核进一步强化。中央企业不断加强自主创新考核体系建设，完善支持和鼓励政策，引导企业提升自主创新能力。中船集团、东风公司、鞍钢、中国北车、中国通号、华侨城集团等企业，将科研开发、自主创新投入等指标纳入考核体系，并视同利润在考核中予以认定。中国中纺集团将新技术积累、科研成果产业化等指标纳入考核内容，并将投资预算的60％用于支持科研成果产业化的转化项目。中国商飞、中轻集团把知识产权积累作为企业科技产出的主要考核指标，加大对所属企业科技投入、专利数量等指标考核力度。西电集团设立创新投入、创新产出和创新管理三大类24个指标，在所属企业全面开展科技创新综合能力的评价。

安全生产考核进一步强化。中央企业全面加强安全生产考核，加大了激励约束和事故问责力度。中船重工、兵器装备集团、中国华电、中电投集团、国机集团将安全业绩与管理人员的“帽子”、员工的“票子”捆在一起，坚持重奖重罚。中国建材、中国中铁、新兴际华集团、中国黄金等企业，实行安全生产“一票否决”制度，对发生重大及以上生产安全责任事故的，实行考核降级，并相应调整领导人员岗位。中国铁建实施安全生产业绩目标考核，完成全年安全生产目标的企业，所有员工都有奖励；未完成全年安全生产目标的企业，对班子成员进行经济处罚。中国水电集团根据子公司生产经营性质和安全风险的差异，对下属企业分类实施安全生产考核。葛洲坝集团向重点岗位员工提取一定金额的安全风险抵押金，依据其岗位风险及考核情况，返还或扣减风险抵押金，对安全业绩突出的给予一定的经济奖励，加大了安全生产考核的激励和约束。

节能环保考核进一步强化。中央企业把强化节能减排考核作为转变发展方式、提升管理水平的重要途径，引导企业实现绿色发展。中国国电将生产环保指标考核权重从5%增加到15%，2011年1-9月供电煤耗在“十一五”下降33.1克标准煤的基础上继续下降了2.6克标准煤。宝钢以“三流一态”（制造流、价值流、能源流和设备状态）的能源管理体系为基础，通过与国际先进企业单位能效、环保指标对标，查找差距，持续提升节能减排综合管理能力和水平。中国电信将耗电总量作为约束性指标纳入考核体系，对超过目标值的予以扣分处理，2011年单位信息业务量综合能耗同比下降了20%。保利集团将绿色建筑楼盘数量、级次作为考核指标纳入经营业绩考核范围。中国五矿强化对节能减排过程的考核，实行引入第二方监管和第三方审核制度，通过全方位节能减排动态管理和实时监控，确保企业完成节能减排考核目标。兵器工业集团对节能环保重大贡献或重大责任事故实施即时考核，一次性给予现金奖励或处罚，2011年1-9月万元产值综合能耗同比下降8%。

同志们！在广大干部职工的共同努力下，2011年中央企业创造了优秀的经营业绩，各项考核指标已经基本完成，绝大多数企业可以完成或超额完成考核目标。一是经济效益有望再创新高。预计中央企业实现净利润9000亿元左右，经济增加值保持在3000亿元以上。二是发展质量继续提升。许多制约企业发展的短板、瓶颈得以突破，管理水平得到了提升。1-11月，中央企业在资产总额增长16.5%的情况下，总资产周转率比上年同期提高了4.5%。三是科技创新能力得到增强。中央企业科技投入继续保持快速增长，突破了一批关键技术，掌握了一批国际领先的技术标准，形成了一批自主知识产权。四是各项战略性任务圆满完成。航天、航空等军工企业出色地完成了国家交办的重大专项任务；石油石化、电力、电网、通信、粮油等行业的中央企业，在服务经济社会发展全局、促进经济平稳运行、保障国家重大活动等方面发挥了重要作用。

在国际国内环境发生重大变化的背景下，能够取得这样的成绩实属不易，其中凝聚了中央企业考核战线全体同志的辛勤汗水。在此，我代表国资委和国资委党委，向在座的各位，并通过你们向业绩考核战线上的全体同志致以崇高的敬意和衷心的感谢！

在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，业绩考核工作还存在一些突出矛盾和问题：经济增加值考核仍处于起步阶段，价值管理基础还比较薄弱；短板考核还不够有力，考核指标体系有待进一步细化和完善；部分企业全员考核的广度和深度不够，对副职和职能部门的量化考核还有待提高;董事会试点企业考核工作水平还不够平衡，与国资委考核的衔接还有待加强；对不同功能和定位的企业如何实施个性化、差异化的考核，今后仍有待进一步探索。这些问题，在下一步工作中应努力加以解决。

二、2012年中央企业业绩考核工作面临的形势和主要任务

2012年，是国内外经济环境极其复杂、极其严峻的一年，是中央企业深入实施“一五三”发展规划的关键之年，也是全面完成第三任期考核目标的攻坚之年，考核工作的任务十分繁重。

中央经济工作会议和中央企业负责人会议对明年国际国内形势都作了全面深刻的分析。总体上看，世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩，全球经济将进入一个较长时间的低迷期；国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，经济增长下行压力不断加大，各种潜在风险和矛盾不断增多。因此，中央企业要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，抓紧做好3-5年渡难关、过寒冬的应对准备。在应对挑战的同时，我们也要积极抓住新的发展机遇，加快转变经济发展方式，推动结构调整和转型升级，做强做优主业，增强企业发展后劲，实现企业的可持续发展。

按照中央经济工作会议和中央企业负责人会议的总体要求，结合当前经济形势和中央企业实际，2012年中央企业业绩考核工作的总体要求是：认真贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，进一步强化业绩考核导向，突出目标管理、价值创造、精益管理和科学发展考核，引导中央企业积极应对挑战、加快做强做优，为国民经济保持平稳较快发展作出积极贡献，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。

根据上述总体要求，2012年中央企业业绩考核引导的主攻方向是保增长、提质量、调结构、抓管理。

保增长，是2012年中央企业的首要任务，也是业绩考核的中心工作。需要强调的是，中央企业所需要的增长，首先是有效益的增长，不是单纯的规模扩张，不是偏离主业的四面出击。其次是集约的增长，主要依靠内外部资源整合，进一步提高资源配置效率。此外是可持续的增长，主要依靠结构优化、科技进步和管理创新等，进一步推动企业转型升级，增强企业活力和竞争力，实现企业科学发展。

提质量，是应对挑战、做强做优的内在要求，也是业绩考核的出发点和落脚点。目前，中央企业大而不强的问题仍然没有得到有效解决，资本占用与价值创造还很不匹配。越是资金紧张的时候，越要谨慎投资，减少资本占用，加快资金周转，提高资本使用效率；越是成本费用上升的时候，越要强调全成本核算，抓好降本增效，提高盈利水平。

调结构，是中央企业“稳中求进”的方向，也是业绩考核的着力重点。越是形势严峻的时候，越要自觉地围绕主业调整优化结构；越是面临危机影响的时候，越要主动地抓住新的发展机遇。结构调整的核心是有进有退、有所为有所不为。进，不是盲动，不是一哄而起，不是重复建设，而是要向国家需要控制的领域进，向有技术优势的领域进，向有人才储备的领域进，向有核心竞争力的领域进。退，不是被动，而是为了扬长避短、趋利避害，集中资源干好那些该干的事。

抓管理，是保障企业健康发展的重要举措，也是深化业绩考核的重要内容。与世界一流企业相比，中央企业管理精细化程度还不够高，管理提效的潜力还相当大。越是在国际竞争激烈的时候，越要向一流企业看齐，取长补短，提升管理水平，不断追求卓越；越是在生产经营困难的时候，越要通过强化管理，有效控制风险，避免出现失误；越是在经济增长乏力的时候，越要层层落实管理责任，从管理中要效益、求发展。

为此，2012年的业绩考核工作，要重点在“四个突出、四个引导”上下功夫。

（一）突出目标管理，引导中央企业实现平稳较快增长。

中央企业作为国民经济的骨干和中坚，必须承担起保增长的任务和责任。要确保平稳较快增长，就必须强化目标管理，充分发挥业绩考核的导向作用。

一要树立高远的目标。面对严峻复杂的经济形势，中央企业要有更高的标准，提出更具挑战性的奋斗目标。2012年的利润和经济增加值目标，原则上不能低于前三年的平均水平。处于行业上升周期的企业，要抓住机遇，勇挑重担，考核目标原则上要在上一年的基础上有较大幅度的提高；处于国内行业领先水平的企业，应积极与国际先进企业对标，业绩指标要继续保持领先水平；受金融危机影响较重或处于行业周期性下降的企业，要努力开拓市场，主动挖潜增效，确保生产经营保持基本稳定。

二要咬定目标不放松。目标要逐项细化和层层分解，落实到企业生产经营和管理流程的每个环节，落实到每个企业、每个部门、每个岗位，确保目标落地。要优化资源配置，合理确定优先顺序，把有限的资源配置到保增长的业务和领域上来。要加强动态跟踪和过程控制，根据全年经营目标的分解情况，设置关键时间节点，加强目标执行情况的月度和季度跟踪分析，对于没有按照时间节点完成目标的，及时评估差距，找准原因，采取切实措施加以改进。

三要强化激励约束。对制定了具有挑战性目标且完成较好的企业，要从工资总额、绩效薪金等方面给予必要的奖励；对不实事求是确定目标、工作不得力、完成不理想的企业，要采取必要的措施予以通报、处罚。

（二）突出价值创造，引导中央企业切实提高发展质量。

保增长既要保持合理的速度，更要重视质量的提升。要提高企业的发展质量，就必须突出价值创造，强化以经济增加值考核为核心的价值管理。

在实施价值管理过程中，要重点把握以下五点：一要纳入规划。要重视价值创造的顶层设计和整体优化，并作为制定企业战略规划的重要前提，以价值创造为导向，合理确定企业的主攻方向，科学规划企业的产业结构、产品结构和区域布局。二要融入重点。在实施调整重组、资源整合、对外投资、降本增效、风险管控等重点任务时，要突出价值创造，做到不创造价值的投资项目坚决不投，毁损价值的领域坚决退出，高成本的生产要素坚决优化，负债率过高的企业坚决减债增效，将有限的资本配置到投资回报率高的领域。三要深入内核。要根据企业所在行业的发展特征、波动周期、风险程度，合理确定资本结构。要在采购、生产、销售、库存等全价值链上强化对经营现金流的管理，严防资金结算、融资担保、投资理财等环节出现出血点。四要嵌入流程。要按照价值创造的基本要求，将利润目标、资本结构、现金管理、资源配置等要素指标固化到业务流程，以流程控制来获取价值。五要渗入基层。要把价值创造理念和要求层层落实到各级企业、基层班组和全体员工，形成“价值创造、人人有责”的考核氛围，为提升价值创造水平打下坚实基础。

（三）突出创新考核，引导中央企业加快转型升级。

自主创新是转型升级的关键。自主创新不仅是技术创新、产品创新，也包括商业模式的创新，尤其在当前同质化竞争不断加剧的情况下，更需要商业模式的不断创新。商业模式创新能为企业找到新的发展方式，创造新的竞争优势。

科技创新既要取得更多的专利和技术，更要提高创新成果的转化率。为此，中央企业要进一步加大两个探索：一是探索完善“科技+人才+资本”的新型创新模式。通过形成科技支撑、人才引领、资本助推的合力，进一步提高科技创新成果向市场应用转化的效果和效率，加快推进企业的转型升级和结构优化。二是探索建立“科技创新成果育成化+产业化”的新型创新机制。通过实现创新育成化与成果产业化“双轮驱动”，增强企业的技术优势和竞争优势。

围绕科技创新、转型升级，中央企业在业绩考核中要做好两项工作：一是完善科技创新投入、产出、转化的考核政策。引导企业加大科技创新投入，稳步提高科技投入比率；引导企业加快科技成果产出，力争在一些重点领域取得一批具有自主知识产权的核心技术成果，为企业实施转型升级奠定技术基础；引导企业加快科技成果转化，尽快形成现实生产力和经济效益。二是进一步深化分配制度改革，探索科技人才中长期激励机制。引导企业通过深化分配制度改革和建立健全科技人才中长期激励机制，稳住优秀人才，吸引优秀人才，壮大科技人才队伍，并把科技人才的积极性和创造力充分发挥出来。

（四）突出企业短板考核，引导中央企业提升管理水平。

短板考核是提升企业管理水平的有效手段。根据做强做优中央企业的总体要求和应对危机的新形势，当前，中央企业要把对标作为深化短板考核的突破口，把风险管控作为短板考核的重中之重。

做好对标工作,重点把握好以下四点：一是根据企业实际，选好标杆企业。要根据企业的战略愿景和自身实际，研究提出标杆企业的甄别标准，有针对性地选好标杆企业。二是构建好一流的对标指标体系。要把握对标企业特征，从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源等维度，科学构建一流的对标指标体系。三是深入分析短板，找出差距不足，提出改进方向。从业务链和价值链出发，全面梳理与对标企业存在的差距，剖析差距产生的原因，找出企业短板，提出改进的方向和考核的指标。四是围绕管理短板，加大考核力度。对处于不同行业领域、不同发展阶段的企业，要分层分类设定不同的短板指标，提高业绩考核的精准性和有效性。要加大对关键短板指标改进的考核激励约束，对指标领先和进步较快的企业进行激励，对指标落后且改善不明显企业进行提醒警示。

做好风险管控，有三点要特别关注：一要关注投资风险。抓紧对投资项目进行全面梳理和评估，合理控制投资规模，掌握投资节奏，优化投资结构，避免盲目扩张。风险高的投资项目，该暂缓的暂缓，该退出的退出。二要关注合同风险。对于合同中存在的漏洞和风险，要及时采取措施进行修订和完善，并抓紧做好应急预案。三要关注财务风险。加强现金流量管理，切实做好资金筹划，优化融资和资本结构，完善财务内控制度，加强资金集中管理，特别要加强对外担保、金融衍生品等业务风险的管理。业绩考核要围绕这些风险点，抓紧梳理短板指标，并纳入考核体系。

围绕2012年业绩考核的重点任务，国资委将出台四项业绩考核配套政策：

一是为体现保增长的要求，对因形势和市场发生重大变化、客观上难以准确把握而使实际完成值超过目标值较多的，在核定考核结果时暂不扣分。

二是出台中央企业科技创新成果考核奖励办法。对获得国家级科技奖励、专利金奖和主导制定国际标准的企业，在业绩考核中给予加分奖励。

三是出台中央企业解决历史遗留问题业绩考核处理办法。因解决厂办大集体、分离“三供一业”等历史遗留问题而对经营业绩产生重大影响的，在业绩考核中予以酌情考虑。

四是出台中央企业承担国家战略性任务业绩考核处理办法。对完成国家战略性任务、有利于企业获得长期竞争优势的项目，在考核目标确定或考核结果核定时予以实事求是的考虑。

三、狠抓落实，确保完成2012年业绩考核工作任务

2012年业绩考核工作任务繁重艰巨。中央企业业绩考核战线上的同志们要进一步增强责任感和使命感，精心谋划，扎实工作，不断提高履职能力，高质量地完成2012年业绩考核工作任务。

（一）抓精神提振，攻坚克难保增长。

2012年业绩考核目标的确定难度很大，完成目标的难度更大。各中央企业要切实把思想统一到中央经济工作会议、中央企业负责人会议和本次会议精神上来，以饱满的精神、高昂的士气，切实做好业绩考核工作。市场低迷，精神不能萎靡；需求回落，干劲不能低落。各企业负责同志要抓紧组织精干力量，做好调查研究，认真研判形势，尽快提出保增长的努力方向和具体措施。企业职能部门要逐户分析下属企业的增长潜力、制约因素，积极指导下属企业高质量地确定考核目标。八年来的考核实践证明，中央企业广大干部职工是一支执行力强、能打硬仗的队伍，只要我们坚定信心，迎难而上，齐心协力，就一定能在这场“保增长、提质量、调结构、抓管理”的攻坚战中取得胜利。

（二）抓责任落实，实现压力层层传递。

要确保2012年考核工作任务的完成，就要深入开展全员考核，下大力气，一抓到底。要把全员考核作为深化“三项制度”改革的突破口，加大治庸治懒力度，把外部压力转化为内在动力，广泛调动并充分发挥各级企业负责人和广大员工的积极性和创造性。

要认真做好企业副职考核工作。国资委拟定的《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》将于近期颁布执行。中央企业主要负责人要重视抓好《指导意见》的贯彻落实，抓紧组织制定和完善本企业副职考核的具体办法。要结合当前中心任务，抓紧细化副职考核目标，通过签订责任书等形式，把副职考核工作有效开展起来，为做好本企业全员考核带个好头。

要加强对职能部门的考核。要根据企业发展的整体目标，细化职能部门的工作职责和考核指标，增强职能部门的工作责任和考核压力。在推进职能部门考核的过程中，要重视整体协同，避免出现相互扯皮、各自为战的现象。

要加强对所属企业全员考核工作的指导和监督。针对二级以下企业全员考核工作开展不平衡的情况，中央企业要指导下属企业健全工作机构，完善相关考核制度。要定期开展监督检查，对全员考核工作开展好的企业，要进行表扬和奖励；对工作开展不力的企业，要予以批评和适当处罚，并限期整改。同时，要通过监督检查，及时发现问题，改进工作方式，不断提高下属企业全员考核工作水平。

董事会试点企业要充分利用自身优势，在落实国资委要求、发挥业绩考核导向功能等方面切实起到示范作用。已获得国资委授权考核高管人员的试点企业，外部董事要坚持高标准、严要求，积极探索创新业绩考核方法，不断提升履职能力。

（三）抓关键环节，深入推进经济增加值考核。

经济增加值考核是我们当前考核工作的重中之重，也是实现稳中求进目标的有力抓手。中央企业要认真总结实施经济增加值考核以来的经验和不足，进一步加大经济增加值考核工作的力度，不断拓展考核的广度和深度。

要深化经济增加值考核。中央企业要在认真分析所属单位发展阶段、行业特点、功能定位的基础上，逐步扩大经济增加值考核的范围，2012年要争取覆盖到所有三级企业。要加大经济增加值考核权重，集团公司对二级企业的经济增加值考核权重要较上年有所提高，具备条件的企业应力争达到40%以上。要根据行业风险程度和投资回报水平，合理确定不同的资本成本率，具备条件的企业要适当提高资本成本率水平。

要抓紧建立健全经济增加值动态监测制度。尽快建立包括经济增加值完成情况、各业务单元价值创造能力、主要驱动因素影响等内容的月度监测数据系统。要通过数据收集、整理和分析，及时发现问题，研究解决办法，确保经济增加值考核和价值管理工作的持续改进。

要全面开展价值诊断活动。对所属企业资本占用和价值创造情况进行全面分析，既要关注损益表，又要紧盯资产负债表和现金流量表，科学开展价值诊断。要加强分类指导，对能稳定创造价值的企业，要提出巩固提高措施；对价值逐步提升的企业，要集中必要资源，加大扶持力度；对经营状况堪忧的企业，要采取有效措施，帮助其改进提高或果断退出。

（四）抓队伍建设，提高履职水平。

要进一步加强政策学习。总体上看，业绩考核工作队伍的素质是比较高的，对政策的把握也是比较好的，但也确实存在对考核政策学习不深、研究不透、执行不力的情况。在中央企业负责人会议上，我们印发了《中央企业负责人经营业绩考核政策要点》提供主要负责同志参阅，这次会上，我们又把这个文件印发给了大家。希望同志们结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令22号）和新出台的四条政策，加强学习，吃透精神，用好政策，努力成为业绩考核的行家里手。

要进一步加强作风建设。要走出机关，深入基层，加强调查研究，及时总结推广下属企业的典型经验，帮助所属企业解决实际问题。要加强基础管理，完善工作流程，提高工作效率，提升工作质量，努力把本企业考核工作不断推向深入。

要进一步加强人力资源的培养和储备。考核工作要求高，政策性强，需要大批复合型人才。对业务素质高、责任心强的同志，要敢压担子、大胆重用，为他们提供更大的成长空间。要注重青年人才培养，为考核工作提供更充足的后备力量。

同志们，做好2012年中央企业业绩考核工作充满挑战，让我们以高度的责任感、饱满的工作热情、求真务实的工作作风，直面困难，勇挑重担，为“做强做优中央企业，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”添砖加瓦，为国民经济保持平稳较快发展作出新的更大贡献！

4.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇四

【摘 要】 一个普遍认识是，企业文化不同于一般文化，它有经济性，是企业实现自身经济功能的有效手段，于是，判断企业文化优劣的标准就应是经营业绩的高低。笔者认为，应从以下三方面重新认识文化与经营业绩之间的关系：即企业文化与经营业绩不存在单一的正相关关系；经营业绩不是衡量文化优劣的唯一要素；企业文化是目的与工具的统一体。

【关键词】 企业文化； 经营业绩； 目的； 工具

20世纪70年代，日本在战后的一片废墟上创造了一个经济奇迹，国民收入直追美国，位居世界第二，就生产率而言，则远远超越了美国。这令美国的管理学者十分震惊，纷纷探讨其中的原因。“麦肯锡7S管理框架”就是其中的一个研究成果，“7S管理框架”认为，任何一种高明的管理都涉及7个变量，并且必须把它们看成是相互关联的。这7个变量分别是：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有的价值观。研究发现，美国企业普遍重视结构、战略、体制等硬管理要素，日本企业则在此基础上，更加重视人员、作风、技巧、共有的价值观等四个软管理要素。分析表明，美国企业侧重于制度管理，日本企业则侧重于文化管理。企业文化于是兴盛起来，并迅速传入中国，无论在理论上还是实践上，都在中国掀起了一股经久不衰的热潮。

日本企业的经营实践似乎已经表明了企业文化与经营业绩的相关性，然而喜欢实证研究的美国学者仍然要弄清这样的问题：企业文化与经营业绩究竟有没有内在关联？若有，那是什么？

笔者认为，仅有实证研究是根本无法揭示企业文化与经营业绩的辩证关系的，必须辅以理论论证，因为影响企业经营业绩的因素过于复杂，这些因素互相影响，通过实证研究根本无法理清它们之间的内在关系。

一、科特与赫斯克特的实证研究

美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·L·赫斯克特教授合作，在1987-1991年的四年多时间里，分四个项目进行深入研究，写成了《企业文化与经营业绩》一书，肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。

科特、赫斯克特发现，凡是关于企业文化的著作，都要涉及一个共同的核心问题：企业文化与经营业绩之间的关系。可是这些著作的观点并不一致，他们将这些理论观点大致分为三种类型，同时采用“理论观点与公司实际对照”的方法，分别加以验证。

（一）“强力型理论”及其验证

该理论将企业文化区分为两类：强力型企业文化和脆弱型企业文化。所谓强文化，就是一致性和牢固性都很高的企业文化。反之，一致性和牢固性都很低的企业文化，就是弱文化。该理论认为：强力型企业文化必然导致优异的企业经营业绩。

科特、赫斯克特实证分析之后发现：

1.强文化与长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。

2.这种比例关系十分脆弱，有10家强文化公司虽然曾经有过业绩辉煌的历史，但在1977-1988年间的经营业绩并不是很好。

3.有四家公司企业文化脆弱，却有着卓有成效的经营业绩。

（二）“策略合理型理论”及其验证

策略合理型理论认为，与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。

科特、赫斯克特为了验证“策略合理型理论”的正误，从原来选定的207家公司中，再挑选出22家企业进行更为深入的考察。这22家公司分成对照的两组，一组是经营业绩好的；另一组是经营业绩差的。实证研究的结果是：

1.无论经营业绩好坏，企业文化的影响都是深刻的、不容忽视的。

2.22家公司的企业文化强弱程度基本相同，然而适应性不同，所以经营业绩就不同。

3.企业文化如果不能适应市场环境的不断演变，就会损伤企业的长期经营业绩。

（三）“灵活适应型理论”及其验证

该理论的基本观点是：企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，只有这样的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。

科特、赫斯克特进行实证研究之后得出的结论是：在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较，它们都更为积极主动地去眼观、耳听、体察以及去行动。

二、对科特、赫斯克特实证研究的分析

分析科特、赫斯克特的实证研究，可以得出以下结论：

第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。

第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营可能会失败，脆弱型文化的企业也许会经营成功。

第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营将会失败。

但是，科特、赫斯克特的实证研究也存在一系列没有解决的问题，诸如：

第一，企业文化与长期经营业绩的确存在相关性，但这种相关性具体来说究竟是怎样的？

第二，经营业绩是否是判断企业文化优劣的唯一标准？

第三，具有强力型、适应型的企业文化的公司为什么并不一定经营业绩良好？某些弱型企业文化的公司业绩为何反而优异？

三、对企业文化与经营业绩关系的重新认识

针对科特、赫斯克特的研究结果存在的疑问，笔者从理论研究的角度提出相应的思考，用以解释人们对文化与经营业绩关系的疑惑。

（一）企业文化与经营业绩不存在单一的正相关关系

企业文化是企业的价值观和行动的指南，有什么样的企业文化，就有什么样的企业经营行为，可能就有什么样的经营结果。然而，影响经营业绩的因素除了企业能够控制的内因之外，还有许多外部因素。单就内部因素而言，企业文化也不能代替决策是否正确，资源是否充足，技术是否先进等等因素对经营业绩的影响。因此，企业文化与经营业绩之间的确不存在单纯的正相关关系。这样就能解释以下问题：为什么有的企业文化优秀，但业绩却不太理想？为什么有的企业文化脆弱，但业绩良好？

（二）经营业绩不是衡量文化优劣的唯一要素

分析科特的实证研究不难发现，他把经营业绩作为衡量企业文化优劣的唯一要素，这一观点直接得自于一个传统的命题：企业的功能就是获取最大的利润。

黄静博士对此已经有了进一步的认识，但仍然没有全面、正确地把握问题的本质。黄博士认为，判断企业文化是否优秀的标准有两个：1.企业文化的有效性是判断文化优劣的首要准则；2.企业文化必须与企业环境相适应。什么是企业文化的有效性？黄博士说，文化的有效性首先表现在该文化能否促使企业经营业绩的发展，这是优秀企业文化的根本特征；其次，判断企业文化的有效性须关注企业的经营理念、价值导向是否能在员工心中建立一种符合社会道德，促使社会文化进步的价值观；最后，还须评估企业文化带给消费者除物的满足外的精神和情感满足，是否为人类社会文化的进步增光添彩。

黄博士的贡献在于提出了判断文化优劣的多元标准，破除了一个迷信：经营业绩是判断文化优劣的唯一标准。然而，黄博士的多元标准的确定本身缺乏统一的视角，分别涉及了企业本位、社会本位以及消费者本位，同时，他没有对此问题展开充分的论证，仅仅点到为止。

笔者认为，判断企业文化优劣首先应该确定视角，本文确定的视角即为企业本位。也就是说，站在企业的角度进行问题的分析，而非社会的角度或者消费者的角度。因此，我们应该分析企业本身功能的演变。随着时代的发展，人的基本需要已经得到满足，人的精神需要逐渐上升，人的主体意识不断觉醒，所以，企业的职能实际上正在发生着微妙的变化，企业不仅具有经济功能，同时也是一个生活场所，还是社会伦理的主体。也就是说，现代企业承担着三项职能：赢利、全面满足员工的生活所需、履行社会伦理规范。

这样一来，判断企业文化优劣的标准是三个，而不是一个了，只有三个方面都取得良好效果的企业文化才能称之为优秀的企业文化。而且，同样优秀的企业文化，三个指标的结构可能是不一样的。

当然，获利是企业的最基本职能，如果人们已经认识到经营业绩较差的原因的确在于企业文化的不适应，人们将会自觉地改变原有的观念和行为规范，但这种改变并不是十分敏感的，因为人的特点是：改变一种外在的行为很容易，改变思想却很难。甚至，一个极端的情景是，人们宁愿牺牲利益，甚至生命，也决不改变自己的信仰。企业不是人，但却是人的集合，是否也会出现类似的情况？

比如，在一个不成熟的、混乱的市场中，弄虚作假、偷税漏税、不正当竞争就能获得最大利益。果真这样做的企业，也果然赚了大钱，那么，它的企业文化是否就是优秀的？如果有这样一个企业，坚持合法经营、公平竞争、诚实守信，结果惨淡经营，或者虽然也赢利，但远远不如前一类企业，甚至被前一类企业挤垮，请问：这个企业的文化是否就是劣质的文化？

实际上，用狭隘的经营业绩来衡量企业文化的优劣，将会推导出以下无法让人接受的结论：根据利润的大小，可以给所有企业的企业文化排出明确的优劣名次。所以，我们不能单纯地用狭隘的经营业绩来衡量企业文化的优劣，这是目前研究企业文化的一个最大的误区。

（三）企业文化是目的与工具的统一体

从功利主义的观点而言，企业的目的就是获得利润，企业文化则是达成目的的一种有效工具。如果用个体的人作个比喻，其荒谬性立即显露无疑：人活着的目的就是为了挣钱，他的思想和价值观、世界观、人生观等等都是手段，能够挣得更多金钱的价值观是最优秀的价值观。为何企业抱持这样的观点就不觉得荒谬呢？因为在人们的潜意识里，企业不是人，没有人格，在精神上不可能有所追求，也就是说，个体的人是生活在现实和意义的双重世界里，而企业则永远仅仅生存于现实的世界里，它无须意义的支撑。可是，如此一来，企业对于人而言就是一个异己的东西，一种异己的力量，强迫着人们去做他们不愿意做的事情。人可以长期忍受这种痛苦的异化吗？人的本性是追求自由的，人不能允许企业成为异己的东西。随着人的基本需求逐渐得到较高程度的满足，他们开始争取对企业的主人地位，不再心甘情愿地充当企业的奴隶。

从人本主义的观点而言。企业之所以存在，是因为人的需要，人是主人，企业则是工具，人既然生活在双重世界里，由人组成的企业当然也生存在双重世界里。从这个角度说，企业文化不仅是企业生存、发展的工具，同时也是企业生存的目的和归宿。企业的一切所作所为，无非就是为了实践自己认同的思想和价值观，只有这样，才能实现自我价值。利润对于企业，就如同食物对人类，只是简单生存的必需而已，但不是最终的意义。随着人本主义时代的到来，企业文化将会从手段演变为目的，是两者完美的统一。

纯粹把企业文化看成实现企业功利目标的手段，这样的文化很难得到员工普遍的认同，当然也就只是少数人的文化，而不是企业文化，因为当代人的自我意识正在普遍觉醒，人们不再愿意成为少数人的工具，他们要做自己的主人，所以必然不甘心完全交出自己的灵魂，而让少数人随意地加以塑造。在文化面前，人同样是主体，而不是奴隶。●

【参考文献】

5.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇五

为了更好的促进2012所属公司年终经营业绩考核的实施，根据《所属公司经营业绩考核管理办法》及集团有关规定，结合2012各所属公司经营计划制定及实际情况，特制定2012年所属公司经营业绩考核管理办法实施细则如下：

一、考核目的加强控股集团有限公司对所属公司经营计划管理，考察各所属公司年初制定经营计划完成情况的完成情况。

二、考核的范围

考核范围为集团各所属公司，范围包括…。

三、考核依据

考核的各项基础性原则及方针以《所属公司经营业绩考核管理办法》为准。

考核的打分基础为各所属公司年初所上报各公司经营计划，集团已下批复的，以集团批复为准；…与..以..为主体进行考核，…以中期调整后计划为准，…以修改并经集团批复后的经营计划为准。年初计划中未包含但工作中增加的项目应在总结中说明，但不算在自评范围内。

各所属公司在自评打分时，应以财务报表等相关证明材料为基础据实打分，未结账或由于时间原因未取得相关证明材料的，应按往年情况预估12月份数据或以实际进展情况进行预估。

四、考核流程

自评阶段，各所属公司应于12月第一周开始进行年终考核自评阶段工作。各公司应按要求完成自评表格及年终总结，并以财务报表等相关证明材料为基础据实打分，未结账或由于时间原因未取得相关证明材料的，应按往年情况预估12月份数据或以实际进展情况进行预估的原则进行打分，并于12月10日前（不含）完成相应工作。

上报阶段，各所属公司应于12月13日前将自评结果及财务报表等相关配套材料上报给集团投资部公司管理中心。

集团打分阶段，集团于12月中旬至12月下旬根据各所属公司所上报自评结果及相关配套材料召开专题会议进行打分。

公示阶段，集团于12月下旬跟根据各所属公司自评情况及集团评分汇总后，公布各所属公司考核结果。

五、评分标准及打分原则

考核总分由公司自评分及集团加分组成，公司自评所占比例为总分的70%（即自评总分×70%），集团加分所占比例为总分的30%（即30分）。各公司自评结果乘以70%加集团加分即为最后总分。

各公司自评阶段应按各分项实际完成情况占年初计划比例进行评价，按计划完成或超额完成均按100％计算。单项完成比例乘以该单项占全部考核项目所占权重即为该单项分值，各单项分值加总即为自评总分。自评结果占最后考核总分的70%（即自评总分×70%）。

集团考核阶段，集团根据各公司上报相关材料对各公司自评情况进行复核，对不合理分值进行调整并得出最终结果。该结果乘以70%即为各公司自评部分最终得分。

加分项目，除各公司自评部分所占70%外，集团可根据各公司经营计划完成难度、超额完成情况、重点工作完成情况、对集团贡献情况酌情加分，加分不超过30%。

考核最终解释权归集团投资部所有。

6.中央企业负责人经营业绩考核探析 篇六

2009年12月国务院国有资产监督管理委员会 (以下简称“国资委”) 发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 自2010年1月起施行, 这是国资委成立后发布的第三个中央企业负责人经营业绩考核办法。国资委2003年成立后, 对央企负责人实行三年为一个任期进行考核, 分别于2003、2006年发布了两个考核办法, 适用于2004~2006年、2007~2009年的任期。本文研究央企负责人经营业绩的考核办法, 主要基于三方面原因:第一, 2003年十届全国人大一次会议批准了国务院的机构改革方案, 成立了国务院国有资产监督管理委员会, 明确了国资委代表国有资产出资人, 监督管理国有企业, 第一次在政府机构设置上, 做到了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。对国企的考核, 真正做到了管资产与管人、管事考核的三者相统一。第二, 国资委成立后, 履行管人、管事的职责, 对央企负责人经营业绩行使考核的权利, 并形成制度, 从制度上规范了考核行为。第三, 目前学术界对央企负责人经营业绩考核的研究不多见, 研究更多的是经理人业绩考核。经理人的考核与央企负责人的考核存在较大差异, 前者表现为存在一个充满竞争的市场, 而后者更多的封闭在某一圈子内, 两者几乎没有什么交集, 也不会出现相互流动的情况;前者更多的依靠经营业绩生存, 手段单一, 出路也单一;后者的生存环境与手段相对复杂很多, 可以企业间交流, 也可以官商互换。所以经理人的考核与央企负责人的考核差异较大, 有必要研究央企负责人的考核。

二、央企负责人经营业绩考核的意义

(一) 建立了一套客观的评价标准

对央企负责人进行经营业绩考核, 并根据业绩兑现薪酬, 不管这个考核标准是否合理、是否真的实现了薪酬跟业绩挂钩, 客观上提供了一个评判的标准, 这是一个进步。以后可以根据实际情况不断改进, 最终使考核办法趋向合理、标准比较公平。

(二) 有利于规范央企负责人的薪酬水平

对央企负责人以绩取酬, 并由国资委统一批准, 避免了央企负责人自行确定自身的薪酬收入。有利于规范央企负责人的薪酬发放行为, 有利于控制央企负责人的薪酬规模, 调节央企负责人和央企员工的收入差距, 杜绝出现某些国企的所谓“千万年薪”现象, 促进社会和谐。

(三) 有利于央企负责人注重企业长期经营能力的提高

国资委根据国民经济发展的需要与央企的持续经营出发, 每个任期都对考核办法进行小幅修正, 从而进一步引导央企提高价值创造能力, 提升发展质量, 实现可持续发展。

三、央企负责人经营业绩考核的主要内容

(一) 央企负责人的考核范围

国资委对央企高级管理人员进行经营业绩考核, 考核人员的范围包括如下四类人员:国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) , 列入国资委党委管理的副总经理 (副总裁) 、总会计师;上述央企的党委 (党组) 书记、副书记、常委 (党组成员) 、纪委书记 (纪检组长) 。

(二) 考核指标

2004~2006年第一任考核办法中, 考核指标分年度考核指标与任期考核指标两种类型, 做到一年小考核, 三年大考核。

(1) 年度考核指标。年度考核指标分基本指标与分类指标, 目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

基本指标有两个:年度利润总额和净资产收益率。

年度利润总额的确定:年度利润总额是指经核定后的企业合并报表的利润总额。

净资产收益率计算公式为:

其中:净资产中不含少数股东权益。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(2) 任期考核指标。任期考核指标也分基本指标和分类指标。经营业绩以三年为考核期, 考核目标值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

基本指标有两个:国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(3) 单项奖励。对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立特别贡献奖。

(三) 考核指标的变化主要有以下两次变化:

(1) 2006年第二任期考核办法指标的变化。一是年度考核指标。年度考核指标没有变化, 但计算净资产收益率时, 剔除了净利润中少数股东的损益。而2003年的考核指标仅是剔除了少数股东权益, 2006年的改动有助于利润与权益匹配。在保持使用年度利润总额和净资产收益率两个指标的同时, 鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的, 给予奖励。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化。三是单项奖励。单项奖励根据需要发生变化, 对在自主创新 (包括自主知识产权) 、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩, 做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立单项特别奖。

(2) 2009年考核办法指标的变化。一是年度考核指标。基本指标包括利润总额和经济增加值指标, 用经济增加值指标代替净资产收益率。经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额, 央企资本成本率原则上定为5.5%。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化, 但主营业务收入平均增长率的计算发生变化, 用期间数取代时点数。其计算公式为:

三是单项奖励。根据需要对单项奖励改变, 对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的, 给予任期特别奖, 具体包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、“管理进步企业奖”和“节能减排优秀企业奖”四个奖项。

四、央企负责人经营业绩考核指标分析

(一) 考核指标优点

一是引导央企注重赚钱, 确保出资人的利益。纵观央企负责人经营业绩考核指标, 核心是央企要成为能赚钱的企业。有相当多的央企是脱胎于政府部门, 除了承担企业经营的责任外, 仍承担部分政府职能, 也带有政府的一些观念与做法, 并不是完全的企业经营行为。为此需要改变观念、改变企业行为。要用市场的办法解决企业的问题, 突出企业的本质, 把心思放在企业的经营上, 赚钱才是硬道理。二是核心指标几乎不变, 有利于央企平稳经营。国资委三个任期考核办法, 对央企的考核指标几乎没有改变:年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率和主营业务收入增长率。2010年起用经济增加值替代净资产收益率, 也有利于央企稳定经营, 避免变动而带来对管理的影响。指标频繁变动会带来管理的变动, 不利于央企的稳定经营。三是计算明确。对央企的考核指标计算明确, 以经过会计师事务所审计的年报为依据对央企进行考核。

(二) 考核指标缺陷

一是指标选取有欠缺。央企经营业绩考核的指标选取主要是以财务指标为主。财务指标反映的是历史的、静态的数据, 是企业管理众多指标的一个维度, 并不反映企业管理的全面情况, 也不反映企业持续经营的能力。如企业所拥有的专利、知识产权和企业的人才等具有核心竞争力的指标都没有反映。财务指标也并不能如实反映企业经营好坏。以财务指标为主的考核体系, 会导致央企不顾一切“向钱看”, 导致央企忽视基础性的投入, 如人才的培养、研发的投入;也会导致央企与“民”争利, 扭曲社会价值观, 败坏了社会风气。二是考核指标未能体现央企的国家责任。央企承担着相应的国家责任, 即央企的经营事关国家利益安全, 事关国民经济发展命脉。然而在国资委管辖的100多家央企中, 有相当一部分企业是可以向“民”开放的, 不应列入央企的范围。由此导致了国资委在指标的选取上只能选择通用的指标而不能根据行业特点, 选取突出国家责任的考核指标。三是央企负责人收入不透明。在国资委公布央企的考核结果中, 只公布央企考核的档次和排名, 没有公布央企负责人相应的薪酬收入水平。考核的目的不是对央企进行排名, 而是确定央企负责人的薪酬收入。社会对央企的考核排名不关注, 关注的是央企负责人的薪酬收入水平。即社会最关注的信息不公布, 这与央企负责人经营业绩考核的初衷不相符。

五、结论

(一) 考核指标要突出央企的国家责任

从企业角度而言, 实行以财务指标为主要的考核体系是无可厚非的。但从央企所掌握的资源及其在国民经济发展中的地位来看, 仅仅依靠财务指标是不够的。对央企负责人经营业绩的考核, 应建立以央企所承担的国家责任为主的、财务指标为辅的指标体系, 突出央企在国民经济、国家安全战略方面的地位, 突出央企行业的特点。

(二) 实行与国际对标

突出行业特点, 就要做到央企与国际同类企业的对标分析。央企如果跟国内的企业比较, 说市场占有率多少、营业收入多少、利润多少等, 就如同一个大人跟一个小孩在比较身高、体重和力量的差异等, 没有意义。要比就要跟国际同类企业对比。为此, 央企应该了解国际同类企业发展情况、国际同类企业各类指标的情况, 包括财务指标、人员规模、人均水平、专利技术等各方面。只有跟国际同类企业比较, 才能反映央企经营业绩的不足。

(三) 央企负责人收入透明化

央企考核的目的, 就是要明确央企负责人的薪酬收入水平。根据国资委“严考核、硬兑现”的原则, 央企负责人的收入是明确的、也是可兑现的, 央企负责人的收入水平完全可以公开。收入公开, 既是对央企负责人经营业绩的肯定, 也能激发央企负责人抓好企业的经营管理工作;既有利于消除社会对央企负责人收入的种种负面议论, 也有利于国资委对考核指标的改进与完善。实行央企负责人收入公开, 利大于弊。

参考文献

[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。

7.企业文化与经营业绩 篇七

2007-12-26 07:48:11|分类：|标签： |举报 |字号大中小 订阅

一、企业文化

1．对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成功决定企业兴衰的决定因素。

1)小企业做事大企业做人

2)小企业靠权力管理人，大企业用文化管人。

3)地上种了菜，就不易长草。

4)心中有了善，就不易生恶。

2．马克思说：“文化如果有自发地发展，而不是自学地向前发展，在它之后将留下一片荒凉”！

3．文化的变迁离不开人类自身的各项设计和努力：

1)文化素养

2)文化建设

3)文化环境

4)文化观念

4．发展可以最终以文化概念来定义

1)文化的繁荣是发展的最高目标；

2)文化的创造性是人类进步的源泉；

3)文化的多样性是人类发展的财富；

4)文化是永远不能代替的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。

二、时势造英雄

1．在一个不规范，短缺的社会背景下，任何一个捷足先登者都有成功的可能，这是改革开放提供的历史机遇。一句充满辨证思想的格言：

1)认识到自己能够做什么固然重要；

2)但认识到自己不能做什么更为重要；

3)做应该做的事就是智慧，做不该做的事就是愚蠢；

4)人们常常抗议，不公正的批评；

5)却都乐意接受不应该得的荣誉；

2．决定企业命运的根本不是资金、技术、市场占有率等各种具体指标，而是根源于企业内部的人，是人的思维、道德、观念、价值准则。

成功三要素：

1)胆识——勇于创新，勇于突破；

2)见识——自己的经历，仍为有限的；

3)知识——别人的经历，上升的理论；

3．人们不可能把所有的路都走过来，供鉴别人的失败，学习别人的成功，只要找到了路，就不怕路远了！

4．人不是因为变老而停止进取的，人是因为停止进取而变老的。

5．文化——学习知识“三解”

1)解闷——增长知识知识能带来开拓视野的新观点和内容

2)解气——知识能搞清楚很多看不惯事物的根源

3)解决——知识能帮助我们提出各种方法和手段

6．文化扭曲、安然自焚“三大文化“葬送安然

1)“惟利是图”文化——腐蚀安然根基

2)“压力危急”文化——加速安然死亡

3)“成王败寇”文化——导致安然灭亡

三、企业文化

“静悄悄的企业革命”与“现代管理的成功之道”

一个伟大组织能够成长生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。

1．生存之道：

事后控制——短期的企业运作的是资产；

事中控制——指中期的企业运作是人才；

事前控制——指长远的企业地对运作的是文化；

事后控制不如事中控制不如事前控制

2．文化：指知识、信仰、传统、宗教、道德、法律、风俗、管理以及人类在构建社会顺应自然，日常生活中表现出来的能力和习惯。

3．恩格斯曾说：文化是一个民族的生存活动方式。

4．企业文化：企业个体在某个特定企业环境中行为方式；

企业文化两大环境任务

营造环境回报环境

内外

好做人做好人

5．企业文化建设一个“人”字来抓。企业的主体是人，企业文化建设的关键还是人。

企业要生存发展，就要对社会、顾客“做好人”（顾客满意）

必须要让经营者、员工在企业内部互相之间“好做人”（员工和谐）

这两者相辅相成的关系

企业动作基础：正正当当经营

清清白白赚钱

堂堂正正做人

6．构建企业文化的内部任务

1)营造“好做人”的环境，只有把别人的利益与自己的利益结合时，才能保全大家的利益。好做人“尊重别人利益”“互相合作，互相帮助”

2)人是社会的中心，人与人之间重要的不是忍让，不是争斗，而是相处。我们与人应该要善意。

3)因为“人人都有个利益”因此所以任何人的个人利益都受到他人的个人利益的制约。

4)任何人只有满足他人的个人利益，才能实现自己的个人利益。个人利益的相互制约才能有效地配置资源。个人利益的相互制约才能形成良好的经济秩序。提倡个人利益的、能联合起来、道德风尚往往比较健康。人人都知道尊重和承认别人的个人利益。才能联合起来，才有道德基础

托克维尔《论美国的民主》

十七、十八世纪的美国家民就懂得一条简单的道理，只有和伙伴联合起来，让伙伴得到利益，才有自己更大的利益。

合作可以把成功无限地放大，自私狭隘只会毁掉各自前程！

注重三个文明的整体推进：

文化：人类一切创造的成果；文化是过程，文明是结果；

十六大提出构建“三个文明”

政治制度文化政治文明官场落后文化

经济科技文化物质文明市场

8.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇八

国资发综合„2010‟115号

关于印发《中央企业全员业绩考核情况

核查计分办法》的通知

各中央企业：

为推动中央企业负责人经营业绩考核工作上水平、更规范、更精准，进一步落实全员业绩考核责任，依据•中央企业负责人经营业绩考核暂行办法‣（国资委令第22号）及•关于印发†关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见‡的通知‣（国资发综合„2009‟300号），我委制定了•中央企业全员业绩考核情况核查计分办法‣。现印发给你们，请认真贯彻落实。

国务院国有资产监督管理委员会

二○一○年八月九日

中央企业全员业绩考核情况核查计分办法

为全面推动中央企业经营业绩考核工作上水平、更规范、更精准，最大范围地落实国有资产保值增值责任，最大限度地调动、发挥中央企业各级负责人和广大员工的创造性和积极性，促进中央企业稳健科学发展，根据•中央企业负责人经营业绩考核暂行办法‣（国资委令第22号）及•关于印发†关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见‡的通知‣（国资发综合„2009‟300号，以下简称•指导意见‣），制定本核查办法。

一、核查内容

根据•指导意见‣，核查内容重点包括考核机构、考核制度、考核结果应用、监督检查、考核范围等五项。

（一）考核机构。

要切实加强对实施全员业绩考核工作的领导，建立健全业绩考核组织体系。核查具体内容包括：

1．建立健全领导机构。

2．建立工作机构。

3．集团负责人担任考核机构负责人。

（二）考核制度。

要明确职责分工，制定和完善相关工作制度，强化业绩考核的机制和制度保证。核查具体内容包括：

1．制定全员业绩考核办法及相关考核制度。

（1）总部对集团领导班子副职考核制度。

（2）对集团总部职能部门负责人考核制度。

（3）对集团总部员工考核制度。

（4）对所属二级企业负责人考核制度。

（5）二级企业对领导班子副职、职能部门负责人及员工考核制度。

（6）二级企业对三级企业负责人考核制度。

2．建立、健全考核档案。

（三）考核结果应用。

要高度重视业绩考核结果的应用和反馈，提出改进方向，引导先进企业、优秀管理者和员工不断创造卓越业绩，合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向，促进企业深化内部制度改革。核查具体内容包括：

1．企业考核结果与薪酬分配挂钩。

2．对各级领导班子副职的考核结果适当拉开差距。

3．对各级领导班子副职的薪酬分配系数适当拉开差距。

4．考核结果与职务任免和岗位调整挂钩。

（四）监督检查。

要加强对实施全员业绩考核工作的自查，强化督导检查，持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平，要注重结果考核与过程评价的统一，对考核过程中目标的执行、评价、反馈以及考核结果的应用等各个环节实施闭环管理。核查具

体内容包括：

1．考核办法及相关制度公开。

2．集团对全员业绩考核工作督导检查。

3．各级企业定期对考核工作自查。

4．考核结果向被考核对象反馈。

5．考核结果在一定范围内公开。

6．考核办法、考核过程受群众监督。

（五）考核范围。

要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，实现考核的全方位覆盖，确保企业国有资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递。核查具体内容包括：

1．对集团领导班子副职的考核。

2．对集团总部职能部门负责人的考核。

3．对集团总部员工的考核。

4．对所属二级子企业主要负责人的考核。

5．二级企业对领导班子副职的考核。

6．二级企业对职能部门负责人的考核。

7．二级企业对三级企业负责人的考核。

二、计分规则

根据•中央企业负责人经营业绩考核暂行办法‣（国资委令第22号）第三十二条“对于全员业绩考核工作开展不力的企业，扣减经营业绩考核得分”的规定，制定计分规则。

（一）按照•中央企业全员业绩考核情况调查表‣填报

情况、国资委业绩考核领导小组督察和监事会监督检查情况，扣减中央企业负责人经营业绩考核得分，最多扣1分。其中“考核机构”权重10%，计0.1分；“考核制度”权重20%，计0.2分；“考核结果应用”权重20%，计0.2分；“监督检查”权重20%，计0.2分；“考核范围”权重30%，计0.3分。

（二）“考核机构”、“考核制度”、“考核结果应用”、“监督检查”4个项目中，每缺失1小项扣减0.1分。

（三）“考核范围”项目中，每小项的覆盖率低于90%的扣减0.1分，最多将所属考核项目分值扣完。

（四）对存在弄虚作假现象的企业，一经查实，直接扣1分。

三、组织实施

国资委将对中央企业全员业绩考核工作情况进行核查。

（一）请各中央企业于每年3月20日前将•中央企业全员业绩考核情况调查表‣报国资委（综合局），同时抄送派驻本企业监事会。建设规范董事会企业可参照本办法，加强对全员业绩考核工作的指导和监督，并按时报送相关情况。

（二）国资委业绩考核领导小组择机开展督查、指导。

（三）监事会对全员业绩考核情况进行监督检查。

（四）在充分调研、摸清实情的基础上，选取开展全员业绩考核工作效果好、有特色的企业，适当时候组织交流、研讨。

附件：1．中央企业全员业绩考核情况调查表

9.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇九

目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道, 对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈, 使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展, 就必须主动适应市场变化。

二、建筑行业与施工企业的特点

市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动, 优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现, 也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。

1. 建筑施工企业面临的问题

从建筑业的大环境来看, 在整条产业链上, 建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下, 部分施工企业铤而走险, 偷工减料, 进而引发新的问题。一些施工企业, 为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场, 近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润, 有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理, 同时在工地临时设施、安全防护等减少投入, 这为企业带来了短期利润, 却产生了巨大的安全隐患。

2. 建筑行业与施工企业结构特点

(1) 建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩, 但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业, 高、精、尖新技术含量业务明显偏少。

(2) 建筑施工企业组织结构虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化, 总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同, 技术水平趋同, 只得在同一层次展开竞争, 形成全行业的恶性竞争。

(3) 人员结构从施工企业人员结构看, 整体素质提高不大, 低文化程度人员仍占到3/4以上, 大专学历以上人员数量很少。

因此, 施工企业需要研究行业组织结构构成, 制定行业组织政策, 通过建筑业资质管理等行政手段, 根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整, 从而达到行业组织结构的优化。

三、建筑施工企业的经营管理

建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。

1. 建筑施工企业的经营特点

建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营, 固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理, 即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以, 施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分, 直接维系和制约着企业的发展[1,2]。

2. 建筑施工企业的业绩考核与激励机制

建筑施工企业要具有竞争力, 关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工, 更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上, 制订匹配的激励策略, 激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套, 实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度, 对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情, 它涉及员工的切身利益, 意义重大。

3. 业绩考核与激励机制的作用

当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容, 包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析, 成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。

4. 建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题

建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业, 由于其产品的固定性、多样性, 难于实现批量化生产和流水作业, 使得建筑企业的业务发布具有点多、线长、面广、地域分散等特点, 这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析, 并制定与之匹配的考核与激励标准。

(1) 绩效考核要准确定位。首先, 需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题, 对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确, 直接影响到考核的实施, 所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。

(2) 避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标, 部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益, 造成尽管个人或部门业绩不错, 但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以, 建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合, 同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。

(3) 考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标, 指标几乎没有设置, 或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强, 很容易导致凭人际关系的考核结果, 很难综合反映个人的工作能力和岗位水平, 更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。

(4) 与员工保持畅通沟通, 使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重, 为了保证施工任务的顺便完成, 员工忙于日常的各种检查, 考核工作使管理人员增加了很多工作量, 同时管理人员为了避免纠纷, 在考核过程中更加减少与员工的沟通, 这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果, 对自身考核结果无从了解, 更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。

(5) 确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训, 使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标, 同时使企业在建筑行业更具竞争力, 而水是单纯为了指责考评不符合要求者, 或者使个人利益受到损失, 而忽略了自身在绩效考核中的重要作用, 却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之, 违背了绩效考核的本意, 使评价的结果一定程度上偏离了目标。

(6) 设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期, 而对于周边绩效的指标 (如人际关系、团队精神) , 如果依然按照较短的考核期, 就会出现考核不准确、误差偏大的现象, 而应在较长的时期内进行考核。所以, 结合项目部的实际情况, 考核周期应当和工作任务完成方向一致。

(7) 选定考核方法考核过程中定性判断多, 缺乏量化评定依据。从产业发展史上看, 建筑施工比较成熟, 整体水平难以提高, 人才水平和管理水平不高, 缺乏科学的考核技术, 致使考核结果缺乏客观性。

四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善

1. 完善企业绩效考核流程

绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核, 而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体, 所以绩效考核与激励机制是一个系统工程, 从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时, 个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得, 只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。

因此, 绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点:

(1) 明确企业的战备目标首先确定建筑施工企业的业务重点, 找出关键业务领导的关键业绩指标, 然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核, 最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。

(2) 确定部门与个人绩效考核的目标合理确定每个职位的工作性质, 并在实施过程中应并与员工沟通, 使每个被考核者都理解接受这一目标;

(3) 明确企业级考核指标企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准, 这个指标不仅是对管理人员自身的考核, 而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。

(4) 注意考核指标的反馈效果根据部门绩效考核目标和工作分析结果, 制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准, 并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据;

(5) 根据不同工作性质确定合理的考核周期;

(6) 进一步完善考核体系将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位, 根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。

2. 做好绩效考核体系前的准备工作

对于一个完善的绩效考核体系, 需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作, 即明确组织结构所需的关键部门与岗位, 制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划, 如图1所示。

3. 确定绩效考核指标的依据

根据建筑施工企业行业及从业人员的特点, 确立考核指标的依据要以简单化为原则, 既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标, 如图2所示。确定绩效指标时, 应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。

4. 选择适宜的绩效考核周期

绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关, 还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩, 考核周期可以短一些;而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩, 考核周期应设立长一些, 这样有助于及时发现问题并进行改进。

5. 将考核责任落实到个人

企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次, 在设定考核目标时只需逐级分解即可, 但在实际操作过程中, 个人绩效往往与部门绩效紧密结合, 所以, 不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解, 而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。

五、结束语

有效利用绩效考核与激励体系, 是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准, 而且可以使员工的能力得到提升, 所以, 要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中, 以发挥其激励作用。但是, 任何管理措施都会有自身的不足, 绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设, 使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。

摘要：提高运营效率、提升企业竞争力是企业所探索和追求的主要方向, 本文对建筑施工企业绩效考核和激励机制存在的问题进行分析, 对如何建立建筑施工企业的科学绩效考核体系、客观激励机制以及完善的企业经营流程进行了一些探索。

关键词：建筑施工企业,业绩考核,激励机制,探讨

参考文献

[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化, 2005, 1:15-18.

[2]赵平, 郑利娜.施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J].建筑管理现代化, 2009, 3:246-249.

[3]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社, 2004.

10.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇十

天津海泰咨询有限公司 陈元祯

如何理解、把握持续经营三年和业绩连续计算问题，包括判断公司最近三年内连续盈利的标准。对股份有限公司设立已满3年的发行人的连续计算经营业绩的条件。对股份有限公司设立不满3年连续计算经营业绩的条件等，是企业改制上市，特别是民营高新技术企业改制进入“创业板”上市或到“新三板”（股份转让报价系统）挂牌过程中，应重点关注的问题。

1、对公司持续经营三年和业绩连续计算问题中国证监会有明确规定。

2003 年9 月，中国证监会颁布《关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知》（证监发行字［2003］116 号）中规定，自2004 年1 月1 日起，发行人申请首次公开发行股票并上市，应当自设立股份有限公司之日起不少于三年。国有企业整体改制设立的股份有限公司、有限责任公司依法整体变更设立的股份有限公司或经国务院批准豁免前款期限的发行人，可不受前款规定期限的限制。

同时，《通知》规定，公司最近三年内应当在实际控制人没有发生变更和管理层没有发生重大变化的情况下，持续经营相同的业务。因重大购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为，导致发行人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请发行上市。

2008年3月21日，中国证监会发布的《首次公开发行股票并在创业板上市管理办法（征求意见稿）》，对发行条件也明确规定：“发行人应当是依法设立且持续经营三年以上的股份有限公司。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。

国家之所以对公司最近三年内连续盈利及业绩连续计算问题的审核标准作出明确规定，主要是严把发行关，这是振兴证券市场的关键之一。

2002年9月27日，中国证监会发行监管部发布《股票发行审核标准备忘录第15号——关于最近三年内连续盈利及业绩连续计算问题的审核指引》，将首次公开发行股票公司最近三年内连续盈利及业绩连续计算问题的审核标准细化，明确了首次公开发行股票公司最近三年内连续盈利及业绩连续计算问题的审核标准。

2、要正确理解和把握公司经营业绩连续计算的内涵

公司业绩的连续性问题，不仅指公司开业、持续经营三年，按照证监会股票发行审核委员会《关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知》规定，还应包括公司主营业务的连续性；公司经营管理层的连续性；资产的连续性；股权结构的稳定性。

关于主营业务的连续性。指公司最近三年内应持续经营相同业务，不得因重大购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资及其他重大资产重缓步行为，导致公司的业务发生重大变化。否则自有关行为完成后满三年，才可申请发行上市。

关于经营管理层的连续性。经营管理层的范围：董事、监事、总

经理、财务负责人、营销负责人、技术负责人或核心技术人员等，管理层没有发生重大变化的情况下，持续经营相同的业务。

关于资产的连续性。证监会股票发行审核委员会《关于首次公开发行股票审核工作的指导意见》规定，公司在最近三年内的重大重组行为（包换公司整体资产置换、分立等）对公司资产、负债、经营业绩产生了重大影响，发审委委员可以判断公司是否可以连续计算重组前原企业的三年盈利业绩。

关于股权结构的稳定性。根据《关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知》规定，公司申请首次公司发行股票上市，最近三年内应当在实际控制人没有发生变更的情况下持续经营相同的业务。否则将影响对其是否拥有持续经营能力的判断。《股票发行审核备忘录第15号》规定，公司在申请公开发行股票并上市前最近一年内股东结构发生较大变化的，将导致公司业绩无法连续计算以及无法判断是否连续三年盈利。

因此，在企业改制中，必须注意公司主营业务的连续性；公司经营管理层的连续性；资产的连续性；股权结构的稳定性。

3、以审计值为基准确定公司股本，为公司连续计算经营业绩创造条件。

根据《股票发行审核备忘录第15号》规定，对于股份有限公司开业不满三年，以有限责任公司整体变更为股份有限公司的方式成立且有限责任公司存续时间已满三年的发行人是否可以连续计算经营业绩时，如果“有限责任公司以变更基准日经审计的净资产额折合为

股份有限公司的股份；最近三年内发行人的经营业务、经营资产、管理层未发生较大变化，最近一年内发行人的股东结构未发生较大变化。”公司的经营业绩可以连续计算。但是在实践中有政策上的障碍。

按照《中国注册会计师审计准则第1602号——验资》财会

[2006]4号文件的规定，“对于出资者投入的资本及其相关的资产、负债，注册会计师应当分别采用下列方法进行审验”。对于“以净资产折合实收资本的，或以资本公积、盈余公积、未分配利润转增注册资本及实收资本的，应当在审计的基础上按照国家有关规定审验其价值。”简单地说，可以以审计的净资产折合实收资本的值，作为验资的依据。

可是2005年12月27日国家工商行政管理总局令第22号，即：《公司注册资本登记管理规定》，第七条明确规定：“作为股东或者发起人出资的非货币财产，应当由具有评估资格的资产评估机构评估作价后，由验资机构进行验资。” 简单地说，作为股东或者发起人，只要是非货币出资的必须以资产评估确认的净资产值，作为验资的依据。

而对于股份有限公司开业不满三年，以有限责任公司整体变更为股份有限公司的方式成立且有限责任公司存续时间已满三年的发行人，必须以有限责任公司变更基准日经审计的净资产额折合为股份有限公司的股份，才可以连续计算经营业绩。

天津市人民政府为了促进民营经济发展，支持民营企业改制，以创新的精神，于2007年10月30日转发了天津市工商行政管理局制

11.完善国有企业经营业绩考核的研究 篇十一

为准确界定企业功能定位和目标导向，完善企业分类考核，提高考核的科学性、有效性，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》和市委、市政府有关文件精神，结合企业实际，制定本实施方案。

一、指导思想

全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实总书记对广东重要指示批示精神，坚持社会主义市场经济改革方向，以提高国有资本运营效率、增强国有企业活力为中心，在合理界定企业功能定位的基础上，完善企业分类，突出考核重点，实施分类考核，引导企业积极适应市场化、现代化新要求，加快提质增效升级，更好地服务于全市经济社会发展战略，实现国有资本保值增值。

二、基本原则

（一）坚持经济效益和社会效益相结合。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合企业实际，不断完善考核体系，推动企业提高发展质量和效益，自觉履行政治责任、经济责任和社会责任。

（二）遵循市场规律与服务城市发展战略相结合。按照社会主义市场经济要求和企业发展规律，推动国有资本向关系城市长远发展、具有市场竞争优势的重要行业和关键领域集中，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。

（三）突出共性与体现个性相结合。既体现国有资本保值增值的普遍要求，不断提高国有企业经济效益和国有资本回报水平，又充分考虑企业不同功能定位、行业特点和发展阶段，提高考核指标的针对性。

（四）短期目标与长远发展相结合。实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一，实现考核结果与奖惩相挂钩，充分发挥考核的导向作用。

三、类别划分与功能定位

（一）类别划分。

立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，将市国资委直接监管企业分为四类，分别为：竞争类、功能类、准公益类和金融类。

（二）功能定位。

1.竞争类企业。以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为主要目标，按照市场化要求，实行商业化运作，突出发展质量和效益，提高资本回报，优化资源配置，加大研发投入，加快科技和管理创新步伐，持续推动转型升级，培育一批具有较强创新能力和国际竞争力的一流企业。

2.功能类企业。以特定功能和特定战略任务为主要目标，在保证合理回报和国有资本保值增值的基础上，围绕市委、市政府重大战略，发挥平台功能，发展前瞻性战略性产业，优化国有资本布局和结构，促进企业转型升级，引导资金投向，实现经济效益与战略目标的有机统一。

3.准公益类企业。以完成城市基础设施建设、提供公共产品和优质服务为主要目标，坚持社会效益优先，引入市场机制，提高投融资建设能力、公共服务质量效率和持续发展能力。鼓励准公益类企业以主业中的优势产品或服务为依托，培育发展新型产业链，形成优势产业，引入社会资本，实现资金投入多元化和公共资源配置市场化。

4.金融类企业。以股东回报和金融资产安全稳健发展为主要目标，突出金融创新，有效防范金融风险，强化产融结合，鼓励金融企业为实体经济提供优质服务，促进区域金融中心建设。

四、考核内容

根据企业功能定位，兼顾企业经营性质和业务特点，综合考核资本运营质量、效率和效益，实行分类考核，合理确定不同企业经济效益和社会效益指标，明确差异化考核标准。

（一）竞争类企业。重点考核经济效益、资本保值增值和市场竞争能力，鼓励企业承担社会责任。

1.突出经济效益考核要求。将企业盈利状况和收益水平作为年度考核重点，鼓励开展科技和管理创新，鼓励加大研发投入，将国有资本保值增值能力和可持续发展能力作为任期考核重点，加强对企业中长期经营业绩的考核。

2.根据不同行业特点、发展阶段、管理短板和产业功能，合理确定不同企业的考核重点，设置有针对性的考核指标。3.鼓励企业在符合市场经济要求的前提下积极承担社会责任，完成政府交办的特定任务。

（二）功能类企业。在保证合理回报和国有资本保值增值的基础上，重点考核市委、市政府重大战略任务和特定功能目标的完成情况，兼顾经济效益。

1.将企业承担的特定目标任务和重大专项任务完成情况作为重要内容纳入经营业绩考核。考核指标及权重视企业具体情况确定。

2.合理确定经济效益与资本回报考核要求。根据企业承担的特定任务或重大专项任务资本占用情况和经营性质，适度调整经济效益指标和国有资本保值增值率指标考核权重。

（三）准公益类企业。坚持把社会效益放在首位，重点考核投资建设任务、政策性或政府指令性任务完成情况、成本控制、产品质量、服务水平、运营效率和保障能力，兼顾经营业绩和国有资本保值增值。

1.强化考核投资建设任务、公益性业务完成情况和保障能力，考核指标及权重视企业具体情况确定。

2.以实现盈亏平衡和可持续发展为目标，根据不同企业特点，有区别地将经济效益和国有资本保值增值指标纳入年度和任期考核。

3.对社会效益指标可引入行业主管部门或第三方评价，评价结果作为业绩考核的组成部分。

（四）金融类企业。重点考核盈利能力、资产质量和经济效益。年度考核以金融企业绩效评价结果为主要依据，年度目标完成情况为补充。任期考核以国有资本保值增值为基础，与企业发展规划相联系，注重提升企业发展潜力，优化战略布局。

五、加强企业党建和党风廉洁建设考核

将加强党的领导列入企业负责人经营业绩考核的重要内容。引导企业贯彻落实两个“一以贯之”，把加强企业党的领导和完善公司治理统一起来，建设具有中国特色的现代国有企业制度，把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为企业的治理优势、制度优势和竞争优势。

企业党建主要考核企业负责人在坚持党的领导，加强党的建设，落实全面从严治党要求，发挥党组织领导作用，把方向、管大局、保落实，将党建工作转化为企业发展活力和竞争力的成效。

党风廉洁建设主要考核企业负责人履行党风廉洁建设主体责任，落实企业党风廉洁建设和反腐败工作，守纪律，讲规矩，持之以恒落实中央八项规定精神，防止国有资产流失，抓好巡察发现问题整改，预防和查处侵吞国有资产、利益输送等问题情况。

六、建立特别事项管理清单制度

完善企业分类考核体系，探索建立特别事项管理清单制度，将企业承担的对经营业绩有重大影响的特别事项列入管理清单，作为考核指标确定和结果核定的重要参考依据。

将企业承担的援疆、扶贫、安全保障、发展重要前瞻性战略性产业以及市国资委部署的改革重组、土地资源统筹等专项任务作为特别事项列入管理清单，对当期经营业绩产生重大影响的特别事项，在考核时予以专项处理。为促进企业创新驱动发展，加大研发投入，加快科技成果转化，在年度经营业绩考核中，对符合规定的可量化创新投入费用，经市国资委认定，在考核中视同利润。

七、组织实施

市国资委负责直接监管企业的功能界定与分类。市国资委直接监管的企业，根据需要对所出资或管理的企业进行功能界定和分类。受托监管部门要结合实际，合理界定所监管企业的功能类别，实施分类考核。

根据经济社会发展和战略需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，适时对国有企业功能定位和类别进行动态调整。

本方案实施前，市国资委监管企业分类考核有关规定与本实施方案不一致的，以本实施方案为准。

附件

企业分类清单

（排名不分先后）

一、竞争类企业

1.广州汽车集团股份有限公司 2.广州医药集团有限公司 3.广州轻工工贸集团有限公司 4.广州市建筑集团有限公司 5.广州越秀集团有限公司 6.广州万宝集团有限公司 7.广州发展集团股份有限公司 8.广州珠江实业集团有限公司 9.广州钢铁企业集团有限公司 10.广州岭南国际企业集团有限公司 11.广州智能装备产业集团有限公司 12.广州无线电集团有限公司 13.广州百货企业集团有限公司 14.广州万力集团有限公司 15.广州珠江啤酒股份有限公司 16.广州友谊集团有限公司 17.广州酒家集团股份有限公司 18.广州风行发展集团有限公司 19.广州珠江钢琴集团股份有限公司 20.广州市设计院

二、功能类企业 21.广州港集团有限公司 22.广州国资发展控股有限公司 23.广州市城市建设投资集团有限公司 24.广州赛马娱乐总公司 25.广州工业发展集团有限公司 26.广州产业投资基金管理有限公司

三、准公益类企业 27.广州地铁集团有限公司 28.广州市水务投资集团有限公司 29.广州交通投资集团有限公司 30.广州市公共交通集团有限公司 31.广州环保投资集团有限公司 32.广州铁路投资建设集团有限公司

四、金融类企业