大公司采购管理流程

大公司采购管理流程（共16篇）

1.大公司采购管理流程 篇一

项目整体管理

项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。

项目范围管理

项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。

项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

项目成本管理

项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

项目质量管理

项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性;而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

项目人力资源管理

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员――项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

项目沟通管理

项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。

项目风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。

项目合同管理

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

[项目管理9大流程]

2.大公司采购管理流程 篇二

作为西南地区第一套大型炼化一体化项目, 四川石化于4月20日全面开展项目建设土建施工, 将在2011年12月、2012年5月, 相继投产炼油装置和化工装置。截至2009年10月16日, 四川石化公司炼化一体化项目100万m3原油储备库、60万m3原油罐区共16座储罐基础施工全部结束。同一天, 四川石化炼化一体化项目化工区地下管网施工经检验, 焊接一次合格率为100%。四川石化公司根据炼化一体化项目工程管理流程, 编制了《中国石油四川石化炼化一体化项目管理手册》, 开发了工程项目管理信息系统, 为各参建单位提供了快速、可靠的项目协同运作平台, 在实现项目计划与实际信息的即时交流与传递、动态分析项目执行情况和整体优化资源的同时, 全面提高了计划、组织、协调、指挥和控制的效率和效益, 实现项目管理标准化、规范化、透明化、流程化。各施工单位广泛应用抛丸除锈、清水混凝土、防渗漏等施工工艺, 有效保证了项目质量。四川石化针对现场项目进展情况, 每季度组织质量大检查, 每月组织工程质量专项抽检;每周工程例会上讲评参建单位的质量管理状况, 进行质量问题曝光, 质量优秀予以奖励。与此同时, 委托第三方质量检测单位对工程建设装备和材料进行专项质量抽检工作, 保证重要进场物资质量。

3.大公司采购管理流程 篇三

从美国的安然、世通事件，到加拿大北电网络、意大利帕玛拉特财务丑闻，再到国内的银广厦、蓝田股份案件、中航油事件等等，层出不穷的丑闻在全球各个角落呈现，公司治理已经成为一个全球话题。

诸多专家学者围绕公司治理问题进行了大量研究，同时也促使各国政府成立新的公司监管机构，并颁布了几十部严厉的法律法规。但是，这场声势浩大的公司治理运动，在惩治罪恶的同时，也给许多规范运作的公司增加了前所未有的负担和成本，更严重的是，各种可能的刑事处罚让高阶领导保守而官僚，从而导致公司市场效率和竞争能力的降低。

但是，诚信问题难以用立法解决，因为它是来自企业内部，而非外部的强制所能左右。

丑闻的根源在哪里

公司治理丑闻的爆发集中体现为信息披露的质量问题。内部信息系统的条块分割导致企业领导人难以及时获取高质量的数据信息。

目前，很多企业已经在内部建立了信息化系统，一定程度上实现了快速的信息管理功能，但是，由于缺乏企业整体角度考虑的统一规划，以及企业内部各团体之间的利益博弈，使得这些分散的系统彼此相对独立、难以兼容，导致企业高层看到的不是系统间的透明连接，而是条块分割的森严壁垒，严重制约了企业领导人及时获取信息，并为违规和舞弊行为提供了可能性。

一般生产线上的人员和环节设置都能体现最优化的效率，能达到整体质量体系的要求，其原因在于建立了一个固定的流程，每个环节和动作都按照预设的逻辑执行，任何例外所造成的影响立即显现。

而目前的财务、市场、研发、销售等部门，已经愈来愈和生产流程结合在一起。因此，必须将这些相关部门的人员和业务进行流程性的整合，相应地锁定部门工作人员的作业行为，严格遵守各项规则，这样就可以运用已经在生产领域积累的优秀管理经验，来提升企业的整体运作质量。

更进一步讲，现有的企业决策和判断所依据的信息至少需要等一个季度结束时，才能够知道这个企业发生了什么，策略执行是否无误，利润趋向是否合理，然后企业领导人总结经验，指导接下来的业务运作。而企业债权人、证券分析师、注册会计师以及政府监管机构等则更是根据这些滞后的信息来进行分析和判断。

基于此，企业有必要建构实时商业智能，形成实时捕捉和判断问题的能力，实时查看各项基于活动的成本和收益、预测各项绩效指标的走势，从而能够从容分析迅速变化的内外部因素，及时披露相关信息，控制潜在风险并调整有关业务。

信息化根除痼疾

根据公司治理的特点，信息化解决方案主要由3个系统构成，即统一信息架构、流程化内控系统及每日商务智能系统。

增加透明度的统一信息架构

这一部分主要负责提供高质量信息，保证数据的全面、准确、可核实。

需注意的是，对跨国企业来讲，建立一个统一的财务系统，意味着需要应付全球不同地区的会计准则、不同的货币、不同的语言、不同的税务法律以及变化的汇率等。统一的财务系统要确保业务按照管理要求进行记录，真实反映业务现状，及时地、高频度地、低成本地披露财务报表，也能够方便地进行数据的全球化稽核。

增强控制力的流程化内控系统

内部控制是公司治理过程的重要环节，同时也是一个复杂、动态的系统工程。从通常的控制架构上看，一个完整的控制系统由5个部分组成：控制环境、风险评估、活动控制、信息沟通与监控。

通过构筑企业内部控制系统，主要解决以下几方面问题：

第一，监控业务问题。将企业的作业行为和管理流程编写进软件中，作业行为本身所产生的信息也要被记录，同时各项作业行为得以在计算机软件层面相关联，使得作业行为之间的配合更为顺畅。

第二，整合并集中业务操作。对公司各部门提供的服务进行整合，将共性的环节集中合并，成为共享的服务中心。

第三，集中记录和存放公司所有的沟通。确保公司信息传输和对外沟通安全一致，同时便于查找、调用和稽核。

第四，测试和认证内部控制。

提高效率、增强判断力并提示规则冲突的每日商務智能系统

4.小公司管理流程 篇四

一、新员工到岗流程

1|、公司通知新员工报到

2、员工按公司规定提交资料，并填写员工人事登记表

3、签定试工期劳动合同

4、领取办公用品及相应该的资料

5、由公司安排新员工认识部门及就任新岗位

6、由公司组织进行集中的岗前增培训、介绍企业情况和要求，学习有关的规定规章制度及岗位责任制并考核。

（1）考试不合格的不予以录用（或是安排时间补考）

（2）考虑合格的由用人单位安排员工上岗并进行上岗培训及考核。

二、员工试用期考核、转正流程

1、员工试用期为1—3个月，入职岗前培训后进行入试用期。

2、指定老员工铺导及考核

3、每周、月由公司分阶段考核

员工考核没有达到标准终止试用。

员工提出辞职，按规定办理离职手续

4、试用期满员工提出转正申请，填写转正申请表

5、总经理复核批准

不合格的终止试用，办理离职手续。

合格由公司通知本人签定正式工劳动合同，办理档案调入手续手。延长试用期（最多不超过一个月）通知本人，重新做试用期考核程 序。

三、员工考勤管理流程

1、每日员工到岗签到

2、迟到、早退惩罚由部门经理制定。

3、总经理定期进行抽查审核

4、每日由部门经理如实记录员工考勤

5、每月5日由部门经理对考勤进行汇总报总经理审核。

6、依据考核制度核算员工工资并制表7、18日前完成工资单交总经理审核

8、核发中如有问题由各部门负责人向总经理查询并负责向员工解释

四、员工晋升流程

1、员工提出总结与计划

2、上报部门负责人

3、部门负责人提出晋升计划

4、上报总经理批准

不同意反馈给人事部回溃部门

同意反馈给至部门

五、办理员工辞职手续流程

1、员工提出辞职申请

2、部门经理审批签署意见

不批准申请退回，员工应继续在企业工作或视具体情况内部调动

批准由部门经理审批，并做员工离职情况了解，然后报总经理审批，批准后，通知员工本人办理离职交接手续，到部门负责人领取工作交接单逐一岗位进行工作交接，部门负责人签署意见，注明员工本月出勤情况，员工持工作交接情况表办理档案调出手续开具薪资通知单，按规定时间到财务领取工资，员工离职。

六、员工辞退或开除流程

部门辞退请示——提交——总经理办公室——同意——通知——被辞退员工

七、员工违规处分流程

员工违犯制度——部门负责人填写过失单注明违纪情况及处分建议——将处理意见报总经理审批——并将处理结通知部门负责人，由部门负责人通知本人——员工接到纪律处份处罚决定后如有异议可向总经理提出申诉——总经理再将进行核查并提出意见

八、薪金核定工作流程

5.公司人事调动管理流程 篇五

1、员工招聘流程 部门填写《用人需求申请单》

↓

行政人事部核实

↓

报总经理审批

退回部门通过不通过行政人事部根据用人岗位需求发布招聘信息

↓

应聘人员到保安处

1、交验身份证；

2、询问应聘岗位；

3、开具“应聘单”。↓

行政人事部

1、初步面试；

2、简介厂情；

3、简介岗位要求；

4、应聘管理等岗位的人员填写《应聘登记表》

↓

用人部门

1、专业技能测试；

2、相关专业知识面试；

3、在“应聘单”上签具面试意见，信息反馈行政部）；

↓

行政人事部

行政人事部根据初步面试和用人部门面试意见决定是否录用；

↓

对新录用员工行政部报总经理批准

↓

行政人事部通知新录用员工准备好入职资料

↓

行政人事部

办理入厂手续：

1、暂交身份证办理居住证；

2、办理登记手续；

3、办理食宿手续；

4、宣贯《员工须知》，交与用人部门。

↓

用人部门

1、明确岗位职责；

2、岗前培训；

3、安排岗位工作。↓

七天试用期，合格转正式职工，不合格辞退，2、员工入职流程行政人事部办理入厂手续安排到用人 部门试用 试用期满，员工填写转正申请行政人事部审批（中层以上管理报总经理审批）行政人事部草 拟任命文件总经理审批行政人事部发文公布行政人事部存档

3、管理人员免职流程

各职能部门上报行政人事部调研总经理签批 行政人事部下发文件行政人事部办具体免职手续

4、员工奖励流程

各职能部门主管呈报奖励名单和事由，提出奖励方案行政人事部审核发放奖金 行政部人事部存入档案（有的要张榜或通报表扬）

5、纪律处罚流程

有关部门填写处罚单 行政人事部听取当事人意见并征求基层有关管理人员意见对照公司相关制度作出处理意见 行政人事部把处罚单交由财务部扣算中层管理人员受处罚报总经理审批

6、信访、文件、来信来函传输流程

门卫行政人事部总经理 批转各部门

7、员工工作调动流程 员工填调动申请书调出部门审批行政人事部审批

中层以上管理经总经理审批行政人事部下发调动通知员工工作交接调入部门员工接收工作安排

工资关系调整行政人事部存档

8、员工培训管理流程

根据公司发展要求行政人事部进行需求调研

行政人事部制定整体培训计划行政人事部进行课程设计 实施培训培训效果评估 总结存档

9、员工辞退流程

各用人部门提出辞退报告行政人事部原因调查生产部审

核行政人事部审核总经理审批行政人事部处理令员工到用人部门办理工作交接办理离职手续

10、员工辞职流程

员工本人写辞职报告

↓

组长审批

↓

主任（或主管）审批 ↓

部门经理审批

↓

行政人事部经理审批

↓

总经理审批

（组长级以上管理及特殊工种人员）

↓

总经理作岗位员工

6.公司材料采购流程(精) 篇六

公司材料物资采购领用流程

为加强公司对采购与付款业务的内部控制,规范采购与付款行为,防范采购与付款过程中的差错与舞弊,根据企业内部控制规范及国家相关法律法规,制定本规范。

一、申请

仓储部或需用部门根据生产经营需要和储备情况提出采购申请,填写“王四食品物资采购申请单”,一式二联,申请单中注明采购的具体品种、规格、数量,经相关授权人员批准后,红联交采购部办理,所有采购统一归口采购部。所有采购申请单应由经办人、部门负责人、分管领导、分管采购领导直至总经理签字确认。具体要求如下:(一采购计划审批流程:(1原辅材料:单项金额在10000元以下的签批至分管采购的领导,超过10000元的,需由总经理签批。

(2办公用品:单项金额在2000元以下的签批至分管采购的领导,超过2000元的,需由总经理签批。

(3固定资产:均需由总经理签批。

(4包装物的采购,由仓储部负责人提出申请,经生产技术部审核后,再按规定流程报批。

(二采购计划申请:固定资产及低值易耗品由使用部门申请;常规需备货的包装物、劳保用品由仓储部申请;冻品、原酒、调酒用辅料、新产品用原辅材料、时令

产品及包装物由生技部申请;鲜活产品及新鲜辅料、配件由车间申请;专卖店销售产品由专卖店申请;进入流通的酒饮品由酒业公司申请;除招待用物资由行政部采购外,其他按流程审批后由采购部采购。

二、订购

采购部收到批准的采购申请单后,应与采购计划核对,并深入车间、仓库或销售部门进行调查,及时组织采购,货物采购应与供货企业签订合同,并将合同复印件送会计部门,原件送行政部,以便检查合同的执行情况。为防止盲目进货,计划外进货、合同外进货应严加控制,另行批准。

三、验收

采购合同签订后,应督促供应商按时供货。采购的货物运达后,分以下情况处理:(1生技部检验:主要原料和包装物来公司后,采购部及时填写报检单送生技部,生技部检验后把检验单返回采购部。

(2采购货物直接送至厂部总仓:需由仓储部门对照购货发票、送货单、合同副本等清点数量,检验质量。在送货单上签字确认并及时通知采购部,根据点验结果填写采购入库单一式三联,白联自存,绿联加签收的送货单送至采购部,红联送至财务部,以分别登记库存帐、会计帐。制单人与审核人需分别签名确认, 审核人为仓储部负责人。

(3采购货物直接送至各门店:需由各门店保管员对照购货发票、送货单、合同副本等清点数量,检验质量。检验合格后在送货单上签字确认,为确保数据及时准确,先通过照片上传至采购部,采购部确认后交仓储部填写采购入库单一式三联,白联自存,绿联加签收的送货单送至采购部,红联送至财务部,以分别登记库存帐、会计帐。制单人与审核人需分别签名确认,审核人为仓储部负责人。同时销售部及时开具调拨单将此批货物调拨至各门店,随后及时将送货单及发票送至采购部。

在验收过程中,如出现品名、规格、花式、质量、数量等不符合合同的,应如实做出记录,并填写书面报告并上报采购部;如有严重不符的,应提出拒绝验收。

四、领用(一正常销售

由销售部开具销货单一式六联并打印,送至财务部审核盖章,盖章后统计联财务部留存;存根联由销售部留存;仓储部根据仓库联审核发货,提货人员在仓库联签字确认,仓储部在仓库联加盖已发货印章并进行电脑审核;客户联交给客户;涉及欠款的会计联由客户签字确认后带回交给财务部;门卫联由门卫核对货物数量后留存。

(二调拨货物

1.各门店与厂部总仓调拨情况的处理:由销售部内勤开具调拨单一式六联并打印,送至财务部审核盖章,盖章后统计联财务部留存;存根联由销售部留存;仓储部根据仓库联审核发货,提货人员在仓库联签字确认,仓储部在仓库联加盖已发货印章并进行电脑审核;客户联交给拨入门店;会计联由拨入门店签字确认后带回交给财务部;门卫联由门卫核对货物数量后留存。调拨单由仓储部负责审核。

2.各门店间调拨情况的处理:由销售部内勤开具调拨单一式六联并打印,送至财务部审核盖章,盖章后统计联财务部留存;存根联由销售部留存;拨出门店根据仓库联审核发货,提货人员在仓库联签字确认,拨出门店在仓库联加盖已发货印章并进行电脑审核;客户联交给拨入门店;会计联由拨入门店签字确认后带回交给财务部;门卫联由拨出门店留存。调拨单由财务部负责审核。

(三其他业务

1.产品报损:由生产技术部开具报损审批单,财务部根据审批单开具销货单,红联交至仓储部,仓储部凭红联进行审核处理。

2.招待:由行政办开具招待用审批单,财务部根据审批单开具销货单,红联交至仓储部,仓储部凭红联进行审核处理。

五、退货(一正常退货

采购部在接到验收报告后,如发现货物的数量和质量不符合采购申请单要求,应及时函告或电告供货商。对于数量短缺的情况,通常要求供货商予与补足。对于质量问题,则应首先通知仓储部不得发放该批货物;其次决定退货或要求供应商给于适当的折扣。并分别填写退货单或红字验收单处理。

退货统一由厂部总仓负责处理。(二门店与厂部总仓调拨货物退货

1.各门店与厂部总仓调拨退货情况的处理:由销售部内勤开具调拨单一式六联并打印,拨出部门变为各门店。拨入部门变为厂部总仓。调拨单由仓储部负责审核。

2.各门店间调拨退货情况的处理:由销售部内勤开具调拨单一式六联并打印,拨出部门为退货门店,拨入部门变为原拨出门店。调拨单由财务部负责审核。

六、付款

收到供货企业转来的发票后,应送采购部复核,并与入库单、采购合同核对无误后,办理完相关审批流程后,交财务部办理结算付款手续。

7.大公司采购管理流程 篇七

伴随着国家新经济的发展,越来越多的企业面临着许多管理上的突出问题,ERP系统实施成为大部分企业提高管理效率的首选。因此,从20世纪90年代开始,国内外企业争先恐后地实施ERP系统,然而,ERP实施的高失败率让企业不得不理性思考其失败的原因,其中,ERP实施前进行的业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)成为导致企业ERP实施成功率不高的主要原因之一。对于管理基础薄弱的中国企业而言,BPR犹如一场革命性的、不成功便成仁、毕其功于一役的剧烈变革,用得不好就可能是一剂致命的汤药(葛星,2008)。并非所有的企业都能承受巨大的、彻底地、根本地、剧烈性的BPR变革,在此情况下,企业界及理论界开始反思BPR,提出了业务流程优化(Business Process Improvement,简称BPI),主张企业需要的应该是持续性改进,而不是一次性的革命。

因此,在ERP系统实施前,必须先对企业进行BPI,建立基于ERP系统标准流程基础上的、符合企业管理特点的新流程,才能利用ERP先进管理思想和模式来提高企业竞争力,也是ERP实施成功的充分必要条件。

本文以O集团在海外印度分公司(以下简称OIN)实施SAP R3(O集团统一的ERP系统)财务模块为例,从企业管理顾问的角度出发,基于BPI理论和ASME方法之ECRS原则对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的方案,并对ERP系统和新流程的实施效果进行定量分析,从而验证方案的有效性。

1 业务流程优化理论

BPI(Business Process Improvement,简称BPI),译为业务流程优化,由业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)发展而来,BPR的概念诞生于1993年的美国,由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出。他们将业务流程重组定义为:“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性的改善(李国良,2005)。”

对于BPI,田智慧等(2007)提出了至今为止最适用于配合ERP系统实施的BPI的理论定义:“所谓BPI,是指以企业业务流程为优化对象和中心,以建立与ERP系统相互融合的标准流程为目标,对企业现有业务流程进行分析,保留原有符合先进管理模式及信息化要求的部分,改进、调整或重建不合理之环节,使新建的业务流程能够满足ERP系统的应用要求,并通过ERP系统的实施来实现优化后的流程,在保证ERP系统成功应用的基础上提升企业竞争力”。

由定义可知,BPI源于BPR,是业务流程再造理论的修正,因此适用于BPR的方法和工具仍然适用于BPI的实施。业务流程再造方法和工具主要有四种,分别是作业成本法(ABC法)、ASME方法、因果图分析法、流程模块化(石擎天,2011)。其中,ASME方法的应用最为广泛。

ASME方法是美国机械工程师学会(American Society of Mechanical Engineers)标准,ASME方法的优点是通过评价流程图中的功能和活动,能够清楚地辨别非增值活动和浪费环节所在的区域,对于非增值活动进行删减和改变,突出强调为提高流程效率而缩减环节,以保证业务流程的优化。

使用ASME方法对流程进行描述,发现非增值环节之后,在进行5W1H(为什么?做什么?谁做?何时做?哪里做?怎么做?)分析的基础上,对有关程序进行取消、合并、重排、简化的过程分析,从而寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现行的工作方法。其中,“取消、合并、重排、简化”正是进行程序分析时的重要原则———ECRS原则。任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善原则来进行分析和改进。通过分析、简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

2 OIN公司财务流程优化分析

2.1 OIN公司主要财务流程现状分析与诊断

(1)应付账款现状及问题

在OIN公司,现行财务系统、采购系统和仓储记录各自独立存在,无法实现集成,彼此之间数据标准不一、难以共享,缺少跨部门职能之间的交互监控以确保各类营业支出(生产性支出)和非营业支出(行政,管理类支出)信息的正确性、完整性和可靠性。

操作流程特别是会计核算、数据录入等环节过度依赖手工操作和纸质文档,电子化、自动化流程应用水平相当低落,造成人员手工编制报表和录入数据的工作量大增,文件归档和储存成本增加,影响付款时效,打击供货商关系。

因供应链的各职能之间的低度集成,跨部门信息未能有效共享以实现进一步的管理目标,如改善供货商的绩效管理和议价能力,付款时效(应付账龄分析),准确预期营运现金流出等。

(2)应收账款现状及问题

客户的信用信息分散于不同职能之间(销售掌握客户初始信用额度、折扣和佣金条件,财务则拥有客户的完整还款记录),彼此无法实现信息共享而失去对客户完整信用状况的能见度。如遇客户款项上的争议时,个别部门难以对信用欠佳的客户或问题款项作有效追踪及回收。

各类应收和信用数据的汇总,整理和分析当前系统功能的缺失,只能依赖手工编制简易的账龄分析报表,其准确性和时效性均不能满足公司对加强客户关系管理和信用控制的目标。

(3)总分类账现状及问题

OIN的总账处理基本仍停留在最原始的复式会计记账模式,“借贷+会计科目+金额”的会计分录组成了公司账册的全部内容和财务报表的基础,虽能满足当地法例规定的基本财务会计核算要求,但难以满足管理会计方面更精细化的分析需求。

因总公司即将于德国证券交易市场公开上市,针对集团旗下各关联公司的合并财务报表的要求在内容上和时效性上日趋严格,OIN目前简陋的科目设置和手工作业对于按时按质完成编制每期合并财务报表存在相当难度。

2.2 应付账款流程优化分析

在钻研了应付账款的现有流程后,运用本文提出的ECRS原则,逐一审视旧流程的每个步骤有无删除、合并、重新排列组合、简化和自动化以改善流程效率与效果的可能。对每一个被锁定的旧步骤加以ESCR的标注,作为新流程设计的依据。标注结果如图一所示。

在疏理了旧流程并对其工序逐一进行ECRSA分析后,便进入新流程方案的设计阶段,经整理得到新的业务处理流程如图二所示。

2.3 应收账款流程优化分析

审视OIN应收流程的各个步骤,结合ECRS方法,标注出最适宜通过SAP功能和配套流程实现的E、C、R、S的环节,如图三所示,经优化后的应收账款流程如图四所示。

2.4 总分类账流程优化分析

总分类账模块充当着SAP中FI模块各个子模块的总管角色,子模块如应收、应付、固定资产等数据于系统生成后,最终归集到总账旗下编成对外财务报表。总账会计在核对各统驭科目的总账和明细账金额是否一致,如因科目选择错误、凭证类型设置不当导致不一致,则须编制总账凭证冲销错误记录并对会计科目进行重分配(简称调账)。

本环节的BPI优化重点是重新审视会计科目COA(Chart of Accounts)的设置,并引入SAP现有的标准总账功能(文件类型,自动生成重复性分录等),以实现各子模块(应收账款、应付账款、固定资产等)的有效汇总和控制,提高企业的财务管理水平。

2.5 流程优化效果评价的量化分析

笔者从系统中调阅了OIN SAP实施后三年的历史记录,找出与应付、应收账款和总分类账相关联的财务数据,经过整理后发现,ERP系统和新流程的实施的确为企业的各项财务指标带来了不同程度的改善,各项关联流程的量化指标分析汇总如表一所示。

3 结束语

本文以BPI理论为出发点,从顾问的角度,用业务流程优化的思路对该ERP实施项目重新进行了审视,记录了本土的SAP团队如何实现海外企业的大型ERP项目的过程,应用ASME方法之ECRS原则对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的完整方案。案例实践证明,ERP系统和新流程的实施的确为企业的各项财务指标带来了不同程度的改善。

摘要：ERP系统的实施必然要求企业对原有的流程进行规范和优化。本文以OIN公司ERP财务管理模块实施项目为背景,采用理论结合实际案例的方法,从企业管理顾问的角度,运用BPI的理论和方法,对案例企业所涉及的主要财务流程如应付账款、应收账款和总分类账流程进行调研和问题诊断,提出一套针对案例企业财务流程优化的方案,并从定量的角度验证了方案的有效性。

关键词：财务管理,业务流程优化,业务流程重组

参考文献

[1]葛星,黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]田智慧,王玉荣.流程管理实战案例[M].北京:机械工业出版社,2007.

[3]郭秀君.ERP环境下会计业务流程重组研究[D].西安:陕西科技大学,2015.

[4]李国良.流程制胜-业务流程优化与再造[M].北京:中国发展出版社,2005.

[5]石擎天.中山威思博自动化设备有限公司——制造业产品研发流程再造研究[D].广州:暨南大学,2011.

8.大公司采购管理流程 篇八

位于湖北黄石市的东贝机电集团有限责任公司，2000年只有80万台冰箱压缩机产能，到2010年已实现1700多万台的产销量，连续6年蝉联全国第一。公司产能2011年底扩张到3000万台以上，跃居世界第一。

但值得注意的是，“东贝B”合并报表的子公司欧宝机电于2006年4月注册设立，注册当年，固定资产仅为5.4万元，然而，厂房等生产设施尚未建成的欧宝机电，居然实现压缩机主营业务收入3981万元。

另外，2008年，全球金融危机对国内家电行业和机械制造行业冲击巨大，“东贝B”的当年年报合并报表显示，压缩机销售收入负增长。但欧宝机电当年压缩机销售收入却增长45%，实现净利润4556万元。于是出现了蹊跷的一幕：生产同样的产品，欧宝机电业绩飞速增长，而上市公司母公司却大幅下滑。

经湖北大信审计的“东贝B”2009年年报显示，欧宝机电净利润为1.008亿元，母公司“东贝B”净利润仅为6009万元。2010年欧宝机电税前利润高达1.11亿元，成为国内冰箱压缩机行业当之无愧的明星企业。

“东贝B”的关联交易公司艾博科技成立于2006年10月16日，注册资本仅为1000万元，且再无股东后续出资。2010年3月，艾博科技在给湖北大冶市政府的汇报材料中称，公司已拥有“800万套压缩机电机、400万件气缸座、200万件曲轴”的强大生产能力。

艾博科技2010年财务信息显示，公司当年税后净利润为5210万元，股东权益已高达1.11亿元，未分配利润9051万元。4年时间，艾博科技投资增值10倍。

经查明，欧宝机电和艾博科技的神奇成长，都是来自“东贝B”核心管理层的“无私奉献”。

看不懂的审计报告

相关年报显示，“东贝B” 在2007年的压缩机产量为909万台，销售866万台，实现销售收入16.9亿元。但《IT时代周刊》掌握的湖北大信对欧宝机电出具的审计报告则显示，欧宝机电压缩机销售收入为6.12亿元。事实上，欧宝机电300万台的产能2007年底才建成，按照当时的平均压缩机单台售价，欧宝机电无论如何也生产不出6亿多元的压缩机。这个异常情况使得2008年欧宝机电的审计报告让人看不懂。

安徽平泰出具的审计报告写明：2008年，欧宝机电采购母公司“东贝B”的压缩机3.6亿元，以市场价实现销售收入3.71亿元，获取销售利润1160万元。同一年，“东贝B”却反向采购欧宝机电的压缩机4.33亿元，以4.13亿元的价格卖出，亏损1987万元。

一赚一赔的双向关联交易导致“东贝B”向欧宝机电直接输送利益金额达3147万元。异常的交易间接解释了2006年和2007年欧宝机电反常的压缩机销售收入。

除此之外，本刊记者在查阅相关审计报告时还发现：2007年，欧宝机电压缩机销售收入6.12亿元，销售费用仅为170万元，销售费用占销售收入比为0.277%，营业税费占营业收入比为0.01%。2007年，“东贝B”的压缩机销售收入17.11亿元，销售费用3533万元，销售费用占销售收入比为2.07%，营业税费占营业收入比为0.34%。2006年欧宝机电主营收入6702万元，营业费用为零。同样的产品，两家公司的多项经营绩效比均出现了惊人的差异。

由于“东贝B”仅持有欧宝机电40%的股权，这就意味着欧宝机电从上市公司所获利益中有60%的肥水出现外流。而在欧宝机电其他60%的股东权益中，有35%的股权的持有者与东贝管理层存在关联，股东背景存疑的香港昌鑫集团所持另外25%的股权亦与东贝管理层有着非同一般的关系。有分析认为，“东贝B”向这两个股东输送利益的迹象明显。

艾博科技的股东背景显示，这家民营企业的实际控制人为东贝管理层。艾博科技的主要功能是为上市公司“东贝B”提供关键零部件，两者之间发生了大量公允性存疑的关联交易。

2006年度，艾博科技这家刚刚注册成立两个半月、在建工程为零、机器设备原值为81万元的工业企业，实现销售459万元，净利润44万元。2007年，艾博科技跟“东贝B”有2.63亿元的关联销售，但公司的管理费用仅为261万元，销售费用为零，研发费用为零。更奇怪的是，这家固定资产仅有579万元的民营企业，却能获得银行贷款5000万元，而财务费用却不到20万元。而在2006年到2008年间，艾博科技的净利润超过3900万元。

调查显示，艾博科技大规模生产能力在2009年底以前并没有释放，2007年和2008年正处基建高峰期，艾博科技是如何生产出向“东贝B”销售的2.63亿元和2.54亿元压缩机电机的呢？申银万国一位分析师向《IT时代周刊》提出质疑称：“是不是存在对外采购然后高价销售给上市公司的可能性呢？”

神秘的家属团

2009年12月29日，芜湖法瑞西投资公司与国有企业芜湖开发区建设投资公司签署《股权转让协议书》， 法瑞西出资2333.98万元，收购芜湖建投所持“东贝B”旗下核心资产芜湖欧宝机电有限公司35%的股权。该交易没有依法进行公开挂牌转让，作价有失公允。

数份文件显示，法瑞西在2009年12月21日才完成工商注册预核准。而早在当月18日，欧宝机电董事长杨百昌（兼任东贝集团、“东贝B”董事长等职）等高管就签署董事会决议，同意芜湖建投向法瑞西的转让。2009年12月20日，“东贝B”董事会便出具了放弃股权优先收购权声明。

查证结果表明：法瑞西的37名股东全部为自然人，多为女性，且均来自湖北省黄石市。孟坚志等法瑞西高管及前9位大股东分别与杨百昌等东贝高管为夫妻关系。因此，有人将法瑞西戏称为东贝管理层的“太太团”。

东贝管理层家属公司收购欧宝机电股权，已构成重大关联交易。管理层越权同意该关联交易，构成对上市公司股东的严重侵权行为，长期不予披露，属违法违规。

申银万国上述分析师向本刊记者指出，按欧宝机电股东权益、资产净值或市盈率等方式核算，法瑞西收购欧宝机电35%股权的交易价格均有失公允。

由安徽安和会计师事务所出具的皖安和专审字（2009）第0047号审计报告显示，截至2009年8月末，欧宝机电股东权益1.82亿元，未分配利润1.45亿元，公司前8个月净利润为1.04亿元。据此推算，股权出售之际，35%的欧宝机电股权对应的股东权益不低于6370万元（其中含未分配利润5075万元）。

事实上，6370万元的股东权益亦被大大低估。相关审计报告显示，欧宝机电1.82亿元的股东权益中，其所持东贝集团和东贝铸造股权价值仅以成本法计算。如按公允净资产测算，欧宝机电的股东权益还要增加1亿元，其35%的股权对应的股东权益则应为0.98亿元。

根据国资委和证监会共同颁布的2007年7月1日起生效的《国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法》，国有股东转让间接持有的上市公司股权需计算股权前30天市值算术平均值。2009年末，法瑞西收购欧宝机电之际，欧宝机电所持东贝集团股权对应的“东贝B”股票市值为2.07亿元。法瑞西购买欧宝机电的35%股权中含上市公司股票市值高达7242万元。

欧宝机电股东权益加上所持股权的真实净资产情况及所含上市公司股权市值等三项相加，法瑞西购买欧宝机电的35%股权的实际价值超过1.7亿元。而事实上，2009年至2010年，欧宝机电经审计的净利润均达1亿元，今年“东贝B”前三季度报告显示，欧宝机电仍然有望保持亿元左右的年净利润水平。如果取5倍的较低市盈率估算，35%的欧宝机电股权对应的合理价值也应在1.75亿元左右。

那么，注册资本仅为200万元的法瑞西是如何吞下欧宝机电35%的股权的呢？

法瑞西的2010年资产负债表显示，截至2009年12月31日，公司货币资金186.5万元，应付款2134万元，这表明法瑞西只支付了不足200万元的股权收购款。而通过法瑞西的损益表可以看出，2010年公司获得2970.23万元的“补贴收入”。法瑞西用补贴款支付2134万元的股权收购余款、722.58万元企业所得税之后仍有113.6万元的节余。如此算来，它仅仅凭借200万元注册资本，以不足90万元的实际现金支出，将欧宝机电35%的股权秘密收入囊中，如此好买卖堪比天上掉馅饼。

不能不提到的一个事实是，欧宝机电35%股权的出售方——芜湖建投为纯国有企业，私营企业法瑞西以2333.98万元的价格向国有企业协议收购价值1.7亿元的优质国有股权，且交易过程存在明显违法违规嫌疑，涉嫌故意侵吞国有资产。另外，即便芜湖建投的持股情节如坊间传言的“芜湖开发区为招商引资替‘东贝B’代持股份”，但在投资完成后也应该以补贴方式将收购款项返还给投资方，其最终受益人亦应为“东贝B”，而不应是东贝管理层的“太太团”。

9.工程公司采购流程及管理制度 篇九

项目前期工作：

根据工程投标书中的主材明细表及招标文件了解材料规格型号、技术参数、数量、备选品牌，初步了解材料采购的时间安排，并初步选定供应商。项目中标后：

由工程部牵头采购部及设计部针对项目召开工程会议，明确工程清单中材料的品牌、规格、技术参数，采购周期、是否有图纸。工程部提供“材料请购单”、需要提供相关图纸的，由设计部协助提供设计图，采购部根据“材料请购单”进行材料的询价、采购工作。

一、编制采购材料计划

1、项目经理必须根据工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度与设计部进行图纸会审，核对清单数量：与采购部确认材料采购到货周期，制定采购计划。

2、施工现场材料采购前项目经理必须事先跟采购部沟通确认本次采购材料的时间周期然后再提交“材料请购单”，“材料请购单”上须详细标明请购材料品牌、备选品牌、规格型号、技术参数，是否图纸清单核对、厂家技术沟通、合同数量、已采购量、本次采购量、到货日期，不得缺项，如无要求或无品牌也需在清单上标明“无”。如需采购的设备需要提供图纸，上传材料请购单同时必须附图纸。凡是采购量超过清单量的，应在材料请购单中注明。如属增补的工程量在采购上传材料请购单同时必须附工程签证（电子版即可）。如碰到现场施工紧急采购，项目经理必须以短信或邮件方式告知采购部，事后回公司补交“材料请购单”于采购部。项目经理提交的“材料请购单”如不符合要求，采购部于收到“材料请购单”两日内反馈项目经理，由项目经理重新确认提交。

二、材料采购

1、采购人员根据材料请购单,应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过往采购记录及厂商提供的资料，精选三家以上的供应商进行产品的比价，经分析后进行议价，议价结果上报公司总经理确定。采购前应先查看公司材料库存量，公司库存材料能利用的先利用。每次采购与厂家签订的合同应参照公司采购合同范本，每次采购需详细真实记录材料的生产厂家、联系人、联系方法、材料价格等信息，合同签订后将到货时间告知项目经理。如厂家没有在约定的时间内到货，项目经理应及时反馈采购部，再由采购部跟进联系。项目经理必须在采购过程中及时询问采购部材料到货情况。

三、材料进场现场验收

1、材料到场时，项目经理及施工班组应核对无误后在“货物签收单”或“厂家出库单”上签字确认并将材料移交施工班组。材料到货时如项目经理不在现场可以由施工班组先收货待项目经理后期到现场再确认。如发现到场材料与订货要求、数量不符应施工班组及项目经理应及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

2、公司随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

四、材料款报销结算流程

1、项目经理需在十天内及时将“材料签收清单”收回妥善保存带回公司交予采购部。采购部每半个月将每个项目“材料签收清单”回单情况反馈至公司财务部处理。采购部报销的材料数量须与工程项目经理上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可做报销结算。

2、材料报销单据须附“材料签收清单”由项目经理、采购部签字后方可递交公司总经理审核。

五、公司

1、报销单据由公司总经理签字核实后，方可到财务部进行报销。

六、合同归档整理

10.成立物业管理公司的流程 篇十

物业管理公司是随着房地产的发展和对物业管理的需要而产生的.物业管理公司的组建和其他企业一样,必须符合工商行政管理等部门的有关规定,获得批准才能成立.（一）物业管理公司的资质条件

物业管理公司的资质条件,主要是为界定、查验、衡量这类公司具备或拥有的资金数量、专业人员、受托管理物业的规模等方面的状况,是企业的实力、规模的标志.由于各地区物业管理的发展程度不同,具体的资质条件也各不相同.一般的资质条件主要包括:

（1）物业管理公司拥有或受托管理一定建筑面积的物业,如上海市规定的建筑面积须在1万平方米以上.（2）一定数量的注册资金,如广州市规定注册资金须在10万元以上.（3）有符合规定的公司名称和公司章程.（4）有固定的办公场地和设施.（5）有必要的管理机构和人员.（6）有符合国家法规政策的经营范围.（7）能够独立承担民事责任.（二）物业管理公司的申报资料

内资企业（含国有、集体、股份合作）一般应提供下列资质资料:

（1）主管单位对申请物业管理公司的经营资质进行审批的报告.（2）设立物业管理公司的可行性报告和上级主管单位的批准文件.（3）管理章程.（4）公司法人代表任命书或聘任书.（5）验资证明.（6）注册及经营地点证明.（7）拥有或受托管理物业的证明材料.（8）具有专业技术职称的管理人员的资格证书或证明文件.（9）其他有关资料.外商投资企业（含中外合资、中外合作及外商独资）,除需提供内资企业申报审批所需的有关资料外,还需提供合资或合作项目议定书、合同等文件副本及有关批准文件;外商独资企业应委托本市具有对外咨询代理资质的机构办理申请报批事项.私营企业除补充个人身份证明和待业证明等有关资料外,其余资质资料大体相同.（三）物业管理公司申请成立的程序

一般情况下,物业管理公司领到资质审批文件后,按有关规定向工商行政管理机关办理注册登记手续后才能对外营业.具体程序包括:

11.设计完整的公司内部流程 篇十一

中国的民营企业发展最多只有30年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑，而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。

在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。

很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，它们以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R（Responsible）负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A（Approve）决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S（Support）支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I（Inform）需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。

C（Consult）需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长）

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

12.大公司采购管理流程 篇十二

上海宝钢工业技术服务有限公司是宝钢工程技术集团有限公司的全资子公司, 是一家集“科研开发、设计制造、管理实施、运行维护”于一体的综合型工业技术服务企业。服务领域从冶金业延伸至环保、交通、能源、化工、市政等多个行业。经过近几年的改革重组、资源整合, 已形成品质检验、状态把握、状态改善、专业化整体解决方案及机械制造等五大独立体系协同发展的业务板块, 公司拥有专业资质44项及八大核心技术, 包括:状态把握与设备管理、设备备件制造、环境监测、设备维修工程、炉窑与节能技术、轧辊技术、品质检验、起重运输服务等, 涵盖32项专业, 覆盖大型工业企业全流程。

荣誉称号

宝钢技术曾荣获第七、第八、第九届全国设备管理优秀单位, 并被推荐为第十届全国设备管理优秀单位。2009年列入工信部首批机电产品再制造试点单位, 辊类产品、铜板类产品已通过再制造产品认证。两项课题《与钢铁主业协同增值的卓越检修管理实践》、《钢铁服务业的服务集成管理实践》荣获上海市企业现代化管理创新成果一等奖。

2014年申请专利90项, 其中发明专利40项, 公司新产品订单2417万元, 累计获得政府资助960余万元, 并被认定为“上海市高新技术企业”和“上海市企业技术中心”, 2014年获评“上海市科技小巨人 (培育) 企业”。

副会长点评副

让设备无忧安全地运行, 是每一位负责任员工的共同心愿, 更是设备管理者责无旁贷的使命。上海宝钢工业技术服务有限公司依托多年服务钢铁主业探索出的独特设备管理经验, 堪称是业内学习的样板。

宝钢技术作为一家集“科研开发、设计制造、管理实施、运行维护”于一体的综合型技术服务企业, 已形成品质检验、状态把握、状态改善、专业化整体解决方案及机械制造等五大业务板块齐头并进的良好发展势头。基础工作扎实、管理模式新颖、解决方案缜密是宝钢技术从事设备管理工作的突出特点。雄厚的实力为宝钢技术更好地从事设备管理奠定了扎实的基础与支撑。

随着“互联网+”时代的到来, 我国钢铁企业及全流程型工业企业设备管理工作者面临着新的挑战与机遇。在新形势下, 宝钢技术倾力构建的全流程设备管理模式, 更凸显出其独特的魅力。

在上海宝钢工业技术服务有限公司 (以下简称宝钢技术) 的网站首页, 在蓝天白云的映衬下, “为用户提供全生命周期、专业化的系统解决方案。协同用户实现无忧运行和最优运行”的两行大字格外醒目。

随着我国钢铁企业整体装备技术水平迅速提高, 生产设备日益向连续化、高速化、自动化方向发展, 然而, 当前严峻的市场形势也赋予了设备管理工作新的任务, 即:提高产品质量、减少设备故障、降低维护成本, 这是我国钢铁企业及全流程型工业企业设备管理工作者面临的新挑战。

宝钢技术依托多年服务钢铁主业的经验, 通过聚焦钢铁主业全流程管理, 不断发挥内部专业协同优势, 探索管理模式创新、生产组织优化、技术能力提升, 致力于为客户提供无忧最优服务, 得到钢铁主业的认可。

夯实设备基础管理构建体系化运行模式

亮点:构建三级管理体系, 确保设备完好运行;提升专业化服务能力, 确保设备稳定运行

宝钢技术构建的三级管理体系可谓是做好设备管理工作的最大的亮点之一。良好的设备状态是服务客户的基础, 宝钢技术高度重视设备基础管理工作, 构建了由设备主管部门、事业部、作业区构成的三级设备管理体系, 配置了专、兼职设备管理人员, 建立覆盖部门经理、主任、班组长、操作工的全员设备管理网络。

宝钢技术持续优化设备管理各类规程和标准, 以KMS (知识管理系统) 为平台, 以标准化作业为抓手, 扎实推进维护维修经验知识化、知识标准化工作, 累计梳理更新设备维修作业标准近3000篇, 形成特种、主要设备的设备点检标准2000余篇, 为标准化作业提供了准则。宝钢技术建立了1000余台 (套) 关键设备台账, 加大对其利用率的管控力度, 2014年关键设备完好率达98.25%, 完成固定资产投资2.3亿元, 有效提升了服务用户能力。

宝钢技术在强化专业化服务能力方面也做足了文章。该公司强化对设备点检人员以及特种设备操作人员的培训工作, 确保100%持证上岗, 减少人为因素造成设备故障。每季度组织设备管理人员学习先进的管理知识, 有效提高对设备科学管理的认知度。加大设备人才队伍培养, 促进能力不断提升, 通过实施“长板凳”、“老鸟带飞”、各类技能竞赛等, 加速培养设备维护的复合型人才, 公司设备维护人员大工种占比达32%, 为提升设备保障体系能力提供了有力保障。

2014年, 公司服务用户设备异常状态检出率达99.9%, 故障部位判定准确率达87.5%, 抢修及时率达99.9%, 避免用户主要设备非计划停机时间625小时, 减少总机会损失约0.81亿元。

推行设备状态管理为钢铁主业保驾护航

亮点:聚焦状态管理内涵, 构建全新管理模式;运用多种诊断技术, 有效预防突发事故;建立状态管理平台, 提升状态评估能力

丰富的状态管理内涵, 为宝钢技术构建起全新管理模式。钢铁行业装备技术水平高、设备结构复杂、生产工况多变、控制精度高, 对于每一个设备管理者来说, 设备管理工作责任重大, 就像顶着“炸药包”, 时时刻刻不敢松懈, 一旦发生事故就是“要命的”。如何拿掉高悬在设备管理工作者头顶的“达摩克里斯之剑”?公司探索对设备实施状态管理, 就像给设备做“体检”, 通过采用设备检测技术、诊断技术等获得设备运行状态信息, 经过综合分析识别设备异常状态, 及时发现设备故障的早期症状。

鉴于状态管理内涵丰富、管理要素众多, 涉及设计、制造、投运至失效的全过程, 状态管理的开展必须依靠严密的体系和理论方法来支撑。在多年参与宝钢主业设备管理的过程中, 公司总结形成了一套流程企业开展设备状态管理的工作方法和管理理论, 明确指出功能、精度、可靠性和效率是设备状态的主要表现方式, 确定了公司状态管理服务的工作对象和范围, 通过合理分配资源投入, 建立状态管理实施机制, 推动用户设备状态管理流程明晰、职责到位, 逐步形成从基于数据的单体设备状态判断到机组整体状态评估、从单一专业的技术判断到多专业协同的综合判断, 以及一揽子解决方案的全新管理模式, 体现出对生产运行、设备管理强大的支撑作用。

运用多种诊断技术, 成为企业有效预防突发事故的必要保障。在宝钢设备系统中, 宝钢技术发挥自身技术的优势, 不断提升检测诊断技术水平, 应用振动诊断、油液诊断、红外热成像、液压检测、绝缘诊断、无损探伤等多种专业技术手段, 从不同的角度获取失效故障发生、发展的特征量及演变规律, 从而实现失效故障的准确预报和精确定位, 通过检测诊断技术手段把握设备健康状况, 确定设备最佳检修时机。

宝钢技术自主开发了设备状态劣化趋势的定量分析技术、多参数综合诊断技术、数据挖掘和智能化诊断技术等一批关键技术, 通过开展设备可靠性理论和检修模型研究, 有机融合检测诊断技术手段与日常点检维护方法, 制定科学合理的设备状态管理基准, 对主要设备类别确定了技术手段配置、检测周期、判断基准等内容, 以规范状态监测诊断的有序开展, 并梳理明确了检修项目内容。通过全面监控设备状态, 提供及时预警信息和对策措施, 为用户消除了大量失效故障隐患, 减少年度事故损失5000万元以上, 有效降低了主业设备维护成本。

宝钢技术通过建立状态管理平台, 有效提升了状态评估能力。设备预知状态维修模式体现了综合管理成本的最优, 同时也对信息化应用水平提出了极高要求。在建立新型综合诊断体系过程中, 公司建成了冶金行业第一家设备状态集中监控中心, 通过完整的专业数据管理平台, 为业务拓展和专业能力提升提供了不竭的动力。

公司利用在专业管理和检测平台, 获取所需要的各类信息, 由技术人员对点检、检测、检修及其他相关信息进行分析后, 作出综合判断, 为现场提供高效的状态分析决策支持, 更好地服务于设备管理人员解决现场疑难问题, 为设备的全生命周期管理提供依据。

在数据平台的支持下, 技术人员对设备状态数据及设备维修实绩进行深入分析, 找出影响设备运行的薄弱环节, 制定针对性对策。如:管理类问题, 通过流程优化及责任落实来加以解决;设备类问题 (如产能瓶颈、效率低下等) , 采用设备能力评估技术、设备效能评价技术等深入分析, 找出问题根源并加以解决;设备设计、制造类问题, 通过设备技术改造等途径解决;工艺类问题, 则通过工艺改良等方法解决, 以达到提升产能、提高效率、质量保障和设备顺行的目标。

探索系统解决方案为客户提供无忧最优服务

亮点:创新服务模式, 提供全生命周期服务;发挥技术优势, 提供一揽子解决方案

创新服务模式, 提供全生命周期服务成为宝钢技术追求的目标之一。全生命周期服务是指对覆盖产业链更多环节服务的集成, 通过对更多产品、技术、服务的组合, 为用户提供全生命周期的无忧与最优服务, 让用户抽身关注产品质量、规格拓展与工艺提升。大力发展全生命周期服务是公司实施创新驱动、转型发展的重要途径之一。近年来, 公司不断创新服务模式、丰富服务内涵, 从单一提供“设备检维修”、“检测检验”服务逐步向集“设、造、监、检、测、修”为一体、提供“技术+服务+产品”的模式转变。

公司目前拥有冶炼工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、机电安装专业承包、炉窑工程专业承包等资质, 在全生命周期服务方面, 已形成了专业化总包、BOO、EPC总包 (含EPC+S) 三种业务模式。

专业化总包 (一揽子服务) 模式指承担生产制造企业专业维修、运行维护、检测检验与状态改善等外包服务, 提供“一揽子解决方案”。如:耐材和炉窑专业化总包、连铸离检设备状态总包、风机、焊机、开关等一揽子解决方案等;BOO模式即建设-拥有-经营的总集成总承包模式, 如:公司参与的湛江钢铁设备再制造和修复中心BOO项目, 混铁车、沟盖及机车维修BOO项目;EPC总承包模式:即提供设计咨询、设备采购 (制造销售) 、施工安装、维护管理等一体化服务。如:公司参与的湛江钢铁检化验EPC项目。

有效地发挥技术优势, 提供一揽子解决方案也是宝钢技术从事设备管理的有力法宝。宝钢技术致力于发挥内部专业协同优势, 通过产品研发、工艺水平提升、生产组织管理优化, 提供面向客户全生命周期的“产品+技术+服务”的一揽子解决方案, 主要形成了以下成熟的解决方案。

一是钢铁品质检验实验室解决方案, 为客户提供从入厂原辅材料分析到成品检验的大生产、全过程检测及数据分析、应用, 以及品检实验室集成。

二是钢铁全流程全周期炉窑耐材解决方案, 为客户提供工业炉窑的耐材维护与炉窑长寿专业服务, 提供混铁车整体状态把握及精益运行的技术服务。

三是炼钢连铸设备管理解决方案, 通过集成连铸设备检修和在线状态检测、维护等技术, 以实现稳定连铸设备状态、减少铸坯缺陷、提升产品质量、降低吨钢维修成本等目标, 让客户获得更好效益。

四是板带产线纠偏解决方案, 结合20年板带钢设备运行精度检测经验, 通过引进、集成世界最新激光测量技术、空间位置检测技术, 为更好地满足家电板、汽车板等中高端产品工艺要求提供保障。

五是旋转设备远程诊断解决方案, 在经历30年的创新和积累, 形成了在线和离线相结合的远程监测诊断平台, 可为用户提供跨地域、全天候的状态监测诊断服务。

六是冷、热轧辊全生命周期解决方案, 通过建立相应的评判标准和磨削标准, 为客户实现降低辊耗、生产顺行、提升质量、提高吨钢综合效益。

13.集团公司管理岗位竞聘流程 篇十三

为做好这次物业公司岗位竞聘工作，确保竞聘工作公平、公正地开展，经集团人力资源部研究，现将本次竞聘大会程序及时间等做如下安排：

一、竞聘大会时间：2011年3月9日下午14：00

地点：集团办公大楼五楼集团会议室

二、竞聘等侯区：五楼小会议室

三、参加评委人：董事长、副董事长、总经理、总经理助理、党支部书记、总工程师、财务副总、物业总经理、营销副

总。

四、竞聘主持人：人事专员

五、具体流程1、13:50评委人进场，由集团人事专员，介绍竞聘岗位要求、宣布评委纪律及评分方法。（10分钟时间）

2、14:00 由集团行政秘书将所有竞聘人统一进入小会议室等

待，集团行政部经理宣布竞聘规则及顺序，并宣布竞聘开始。（15分钟时间）

3、竞聘人演讲前，由人事专员介绍竞聘者员姓名及竞聘岗位，邀请竞聘者上台演讲。（10分钟演讲时间，10分钟提问时间）

4、竞聘演讲完毕，评委进行评分，由前台秘书将竞聘者带入等候区等候结果，并引领下一位竞聘者进场。（10分钟）

5、所有竞聘者竞聘完毕，评委进行综合评选，最后由人事专员向婕对整个竞聘评分进行统计，最终决定是否聘用。（时间安排20分钟）

6、邀请所有竞聘者再次进场，人事专员公布入选人名单，由集团总经理对竞聘者进行点评，说明竞选差距，人力资源部当场对竞聘合格者下达任命（或入职）通知书。

7、集团董事长对本次竞聘大会作出最后的总结。注：本次竞聘共计10位竞聘者参加。

集团人力资源部二零一一年三月八日

（一）竞聘原则：

1、本次竞聘以集团岗位职责为依据，体现公司长期以来的用

人理念，坚持把合适的人放在合适的岗位上，2、遵循的用人原则

（二）1、2、3、4、5、6、7、（三）1、2、3、1）公平、公正、公开的选拔人才； 2）能者上、平者让、庸者下； 3）任人唯贤，不论资排辈。

竞聘规则：

演讲时间：10分钟以内（人事专员做倒计时间提示）； 提问时间：10分钟内（人事专员做倒计时间提示）； 按竞聘顺序轮流入场竞聘，其余竞聘人员回避，在小会议

等候；

演讲和提问结束后，竞聘者退场，等待竞聘结果； 竞聘人在演讲结束后，将一式两份的演讲材料交于会议现

场人事专员；

所有竞聘人竞聘完毕，由评委进行综合评选，确定最终入

选人名单（30分钟左右）；

人力资源部就对竞聘合格者下达任命（或上岗）通知书。宣布评委纪律

请将通讯设备调至静音状态 评委发言内容保密 公平、公正的评分

（（（（四）评分方法：

1、评分内容共有八项，满分100分，每项后面都有相应的评分

标准，请各位评委直接在相应项后面画勾，2、八项评分项目全部评分后，统计出最终得分并将总分填入得

分栏，3、您也可以不统计最终得分，直接根据应聘者的综合素质在评

委评定结果栏画勾。

14.公司经费报销管理制度及流程 篇十四

为加强公司对费用报销的管理，便于公司成本的核算，保持工作的规律性和连贯性，明确费用开支管理流程以及各环节的职责与权限，降低涉税风险，费用报销需做到四个统一，即“会计分录、凭证摘要、审批单据、发票”应保持一致。依据公司财务管理制度第四章“经费报销管理制度”和实际运行情况特对报销流程作如下规定：

一、费用的界定：差旅费、招待费、通讯费、办公费、车辆费用、职工福利费、教育经费、培训费、会议费、广告费、印刷费等。

二、票据规范标准：

所有费用发生时必须索要增值税发票（专票/普票）含电子发票。白条、收据不予报销，所报金额与事实不符的，不仅不予报销，应对当事人处以报销金额相同的罚款。

外购商品发票必须注明公司全称及购买物品名称、数量、单价、金额，缺一不可。办公资产类到人事行政中心、材料设备类到运营管理中心办理入库手续后，持粘贴发票和入库单的报销单方可报销，否则不予报销。

办公设备、购买文具纸张等办公用品，与电脑、传真机和复印机相关耗材（如墨盒、存储介质、配 件、复印纸）等发生的费用采购时必须填写费用申请单，费用报销时必须附明细，并且经人事行政中心签字入库后领取入库单方可报销，邮寄费报销时必须附邮件详单。

办公费一律要求开具增值税专用发票，进项抵扣税率：13%，单价超过2000元的要签订购销合同或者协议。

三、票据整理粘贴注意事项

1.分类：把需要粘贴的票据和不需要粘贴的票据分开，不同种类的费用尽量分开报销，不要用一张报销凭单报销

2.将需要粘贴和不需要粘贴的票据分别分类，同类票据(如火车票类、公共汽车票类、出租车票类等)应集中在一起。

3.粘贴票据的纸张大小：应用公司财务部统一规定的票据单（尺寸长240mm*宽140mm），粘贴在其上的票据不能超出该纸张的范围。

4.粘贴要求：粘贴在一张纸上的所有票据统一按上下、左右起止的顺序均匀粘贴，粘贴时不要将面额数字粘住，应保证能清晰看到每张票据的内容、金额，确保粘贴后依然平整。

5.粘贴票据尽量用适量的固体胶粘贴。

四、单据填写注意事项：

1.部门名称：所在部门或项目部的名称

2.报销大小写金额一致，大写金额必须顶头写，不得留有空格，小写金额前须加钱币符号“￥”，大写汉字要正确，大小写金额均不得有涂改痕迹。出差明细表应注明出差人详细的出差目的地，乘坐交通工具种类、起止地及时间，车票张数和金额。

3.将凭证粘贴单、出差明细表附在费用报销单后，写明报销人所在部门、时间、附件张数、报销金额(大小写)必须和原始发票的金额相等，金额需要分类汇总填写，报销费用用途，出差补助在差旅费报销单中单独填写，写明出差天数、标准、金额。报销单用黑色中性笔填写。

4.费用冲借款的，要在备注栏注明冲借款，写明冲借款金额。补款(退款)金额。

5.费用报销单要按所列项目填写，要求书面整洁字迹工整，不得出现草书，不能出现涂改、乱划或是涂改液修改。

6.对于单据填写不符合规定的，财务部有权退回

五、费用报销流程及单据：

1、公司总部报销工作流程

总经理不在或其他情况由其授权人签批

补签

2、收尾项目报销工作流程

总经理不在或其他情况由其授权人签批

补签

15.大公司采购管理流程 篇十五

一、南京浦镇车辆有限公司实行质量管理体系的流程再造背景

南车南京浦镇车辆有限公司始建于1908年, 是中国轨道交通装备制造业重点骨干企业、中国空调双层旅客列车研制基地、中国城市轨道交通车辆生产定点企业, 研制生产的铁路客车产品覆盖全国18个铁路局 (公司) , 在铁路机车车辆行业中具有一定的代表性。为抢抓发展机遇, 南车南京浦镇车辆有限公司准确把握行业竞争新态势以及自身行业竞争地位, 在集团公司战略框架下, 明确提出差异化的发展战略:以客车制造为主导, 全力打造中长途客车 (含200km/h客车) 制造基地, 做精做优客车制造业务;以城市轨道交通车辆和城际动车为重点, 努力掌握核心技术, 实现自主开发与制造, 做大做强城轨车辆产业;建设高档客车修理基地, 保持传统竞争优势;以重大核心部件为补充, 实现专业化、规模化生产。

公司的发展战略要求公司从一个传统意义上的修造企业向生产高品质列车的先进制造企业转变, 需要有一个一流的制造平台来实施, 但公司现阶段制造系统的理念与管理基础还远不能适应公司发展的需要, 特别是不能满足城际列车、EMU等高档列车的需要。自2002年开始, 公司与法国阿尔斯通公司合作生产世界一流水准的地铁列车;从2005年开始, 公司在大铁路领域与加拿大庞巴迪公司 (AM96型转向架构架、城际动车EMU转向架构架) 、阿尔斯通公司 (200公里客车CL242型转向架) 广泛开展了技术合作。在合作生产过程中, 公司感受到了与国际一流制造技术的巨大差距。为保证公司战略目标成功实施, 公司提出打造具有国际先进水准的制造平台等系列战略措施。

为此, 公司从2005年开始, 全面平移AM96等国际技术合作项目制造技术, 提出并实施“对接国际一流制造技术的质量管理体系流程再造”。充分运用全面质量管理理论, 立足本行业、本企业技术工艺、生产制造等特点, 走引进消化吸收再创新之路, 以对接国际一流制造技术为目标, 学习借鉴阿尔斯通和庞巴迪公司等国际一流企业先进制造理念、方法和手段, 对公司质量管理系统进行流程再造, 公司质量管理体系的流程再造结构如图1所示。

图1中, 流程再造的基础及重点是工艺技术和质量管理, 突出过程控制和持续改进, 实行质量控制由事后检查转向事中监控和事前确认, 逐步使质量管理迈上制度化、规范化、标准化轨道, 全面实现与国际一流制造技术接轨, 为公司建设具有国际先进水准的制造平台提供强有力支撑。

二、南京浦镇车辆有限公司质量管理体系流程再造的内容

(一) 建立新型的质量检查组织体系。将原来的最后生产工序—客车车间代表公司向验收室交验调整为公司质量管理部代表公司向驻厂验收室交验。公司对检查组织体系进行重大改革:一是在质管部内部成立交验组, 对交验工程师合理定位:交验工程师保留部分检查职能 (有选择的符合性检查, 如对部分质量问题的确认等) 、突出技术服务职能 (对工序质量问题的分析、判断、参与处置等) 和质量管理职能 (指导、督促工序检查员, 对产品质量问题的分析统计、改进方案、体系监督等) ;二是公司所有的工序和外购产品专职检查员与生产单位脱钩, 全部由质量管理部集中管理, 主要行使工序质量和采购产品专检职能;三是各生产单位负责工序自检和互检, 相互配合的检查组织体系为公司有效开展质量控制工作奠定了坚实的组织基础。

(二) 高起点整顿质量基础管理。公司在消化阿尔斯通和庞巴迪公司先进制造理念、方法的基础上, 持续高起点开展质量管理基础整顿工作。

1、建立标准化工艺文件体系。2005年公司在青藏线AM96项目转向架构架的生产上与加拿大庞巴迪公司进行合作, 为了平移该项目制造技术, 公司确立了“工艺整顿、工艺回归、工艺创新”三步走战略。以“工艺文件化、操作标准化”为目标, 分车型、车种开展了全面整顿, 并从文件的内容、格式上进行全面规范。通过实施工艺文件整顿, 初步形成了标准性和操作性两个层面文件, 基本建立了覆盖全工序、全过程、全零件的工艺文件体系。

2、建立标准化质量文件体系。公司在消化吸收阿尔斯通和庞巴迪公司先进管理理念、方法的基础上, 高起点大力开展整顿质量文件整顿工作, 对各种质量文件格式、清单、内容做出明确规定和具体要求。仅2007年就完成编制修订25T车检验计划90余份, 检验记录70余份;25G型屯兵车检验计划80余, 检验记录80余份;并按照项目质量管理要求, 在外聘质量管理菲利浦专家指导和审核下, 建立起标准化项目质量文件, 规范了项目质量管理程序和要求。目前已建立了项目质量计划、质量检验计划、检查记录、作业指导书等项目质量文件模板。系统完整规范的质量文件体系在CL242转向架、格鲁吉亚项目前期准备、2008年屯兵车等项目质量控制方面发挥了重要作用。

(三) 实现产品过程质量控制。使生产过程处于受控状态, 是保证产品质量的核心环节。公司突出生产过程中重点部位、关键工序的质量控制, 尤其是车电、制动、转向架、钩缓及轮对五大要害部位、车窗及整车淋雨、空调车下电源地面试验, 整车联调的质量控制。

1、实行首件 (辆) 鉴定。首件 (辆) 鉴定, 是国内外先进企业在产品正式生产前必须进行的一个关键环节, 是批量产品质量保证的前提, 它最大的优点在于能够及时将首件产品在生产工艺过程中遇到的问题充分暴露出来, 严格控制不合格品流入下工序, 以零件质量保证部件、工序和整车质量。公司制定《首件 (辆) 鉴定管理办法》规范鉴定前准备、鉴定程序、鉴定分工、鉴定问题跟踪、整改和验证。2006年全年共开展了80多项次的产品或部件首件鉴定。2007年全年组织开展产品或部件首件鉴定达240项次之多。

2、推出过程质量点控新举措。2007年公司首次推出了首辆车关键工序及整车鉴定点和工序质量“停滞点”新举措。编制《总装生产作业过程检查计划》, 在检验流程图上设定首辆车关键工序及整车鉴定点和工序质量“停滞点”。首辆车关键工序或整车完工后, 生产单位通知质管部进行确认, 合格后由质管部组织关键工序及整车鉴定。

3、新建“会诊、诊断、巡检、反馈”四项制度。一是首辆车重要工序及整车“会诊”制度, ;二是实行共性及重大质量问题“诊断”制度, ;三是实行生产过程“巡检”制度, ;四是实行重大或批量质量问题“反馈”制度, 实践证明, 通过在2008年屯兵车项目上实施这四项制度, 有效地实现了产品实现过程的质量控制, 提高了质量, 加快了进度。

(四) 建立先进、适用的持续改进机制。公司按照PDCA循环原理, 建立了先进、适用的质量持续改进机制。

1、引入开口项管理机制。所谓开口项管理, 就是将在过程审核、产品鉴定、专项检查以及质量巡查中发现的而不能立即解决的问题, 通过一个公共信息平台 (开口项管理系统) 进行管理。公司在开口项的管理上实行了“谁开口、谁关闭, 开口必关闭”的原则, 让责任单位自己确定整改措施、完成时限, 专人负责组织实施、结果确认, 只有当问题得到彻底整改并经专人确认后, 开口项问题才能关闭。通过实施该项管理手段, 使得一些惯性质量问题得到了有效的解决。

2、改进内/外部质量信息分析、反馈机制。公司建立内/外部质量信息统计分析制度, 每月对售后顾客反馈质量信息以及厂内工序中出现的质量问题进行统计、整理, 集中召开月度质量问题分析会。每半年对内/外部质量信息进行半年统计汇总, 为公司进一步改进设计工艺, 加强过程控制, 实施质量改进提供依据。

3、优化不合格品管理机制。公司在学习、借鉴国外先进企业在不合格品控制方面先进的管理方法, 编制了新的《不合格品控制程序》。新程序改变了过去由生产车间被动操作为质量管理部等相关职能人员协调操作, 多种不合格品评审为一张不合格品报告的做法, 提高了程序的可行性、适宜性、有效性。2006年公司利用网络优势, 自主研发了网上NCR管理系统, 大大提高了不合格品控制程序运转效率。

4、建立滚动式检查机制。一是开展质量体系滚动式检查。公司制定《质量管理体系标准实施与检查细则》, 其中仅车间就列出19个执行条款, 细化实施检查细则133项, 并对应划分一般、次要、严重三个等级的不符合项。此外, 为加强标准执行情况的监督, 开展了质量管理体系滚动式检查, 每月审核, 每季覆盖, 检查采取以点带面的形式, 将体系溶入到产品、过程中, 同时采取“检查通报、打分排序、目标考核”等方式, 进一步规范部门。二是开展关键过程、重要部件滚动式检查。公司围绕客车车电、制动工序等关键工序, 焊接、油漆、铸造等特殊过程, 以及客车转向架、钢部件、轮对等大部件持续开展过程审核。同时开展外延审核, 扩大了审核的范围, 针对逆变电源、综合控制柜、线槽、充电机等关键产品涉及到的供应商实施过程控制。审核后下发了专项质量审核情况的通报, 对审核中发现的问题, 要求责任单位限期整改并提出改进建议。

浦镇公司以平移国际一流制造技术为目标, 全面借鉴AM96等国际技术合作项目质量管理理念和质量控制模式, 结合公司工艺技术和管理实际成功开展质量管理体系流程再造, 取得了巨大的经济效益和社会效益。产品质量逐年提高, 2005年至2008年, 公司在铁道部组织的修理客车铁路招标排名中连续取得领先, 其中产品实物质量一项多次得到铁道部运输局认可。市场占有率逐年扩大, 2007年, 在全国A型地铁车辆招标中, 公司中标并签订合同数的市场占有率达32.33%;2008年中标车辆比上年增加了158辆, 其中杭州线的中标实现了B型车的突破。2007年8月, 公司研制的动车组还成功地打入国际市场, 在格鲁吉亚、马来西亚等国家的基础上中中标。

参考文献

[1]麦可.汉默, 詹姆斯.钱皮著.王珊珊等译.企业再造[M].上海译文出版社, 2007.

[2]黄速建等著.现代企业管理—变革的观点[M].经济管理出版社, 2002.

[3]芮明杰著.管理学—现代的观点[M].上海人民出版社, 1999.

16.中国远洋物流有限公司的关账流程 篇十六

上市融资能有效解决公司成长中的资金链问题。许多公司上市后资金紧张的局面得以缓解,但新的问题随之而来:如何吸引新的投资者?如何让投资者得到更高的回报?要解决这些问题,需要上市公司及时准确地披露其财务信息,以便投资者依据相关信息进行投资决策。

国内上市公司多为集团公司,信息披露所需的报表往往由其子公司逐层合并汇总产生。子公司的数量越多,对公司财务信息披露的时效性和报表质量准确性的要求越高。要达到上市公司信息披露的各项要求,规范、合理、高效的信息披露流程至关重要。这套流程可称之为“关账流程”,解决的是从财务信息披露的会计截止时点至财务信息对外披露或上报上级公司的时点之间的流程规范问题。

2 关账流程的应用目标

为达到上市公司的财务关账和报告时间要求,向投资者和股东提供全面准确的财务信息,财务关账和报告流程的优化改进工作是必要的。

中国远洋物流有限公司旗下子公司共24家,财务报表上报时间为财务期末关账时点后15天。实践证明,通过优化关账和报告的流程,能有效提高公司财务数据和报告的质量,并有助于加快现有财务关账和报告速度。

3 关账流程推广设想

中国远洋物流有限公司希望通过关账流程这一试点项目,总结一套符合本公司实际情况的、高效的标准关账和报告流程,并在整个上市公司范围内进行推广。

4 关账流程的主要内容

关账流程的主要内容有:关账流程图、关账时间表、流程日程安排表、关账期间岗位职责描述书等。

4.1 关账流程图

关账流程图为财务人员提供关账活动的整体概览,并展示各个账户关账的基本步骤和主要活动及对各个步骤负责的岗位。

关账流程图分为年度关账流程图和季度关账流程图,每套关账流程图包括根据财务报表账户类别而绘制的子流程图,每个子流程图细致描述各部门各岗位在关账期间的步骤、时间及顺序、数据提交截止日期、关账活动重要里程碑及报表提交日期。

4.2 关账时间表

关账时间表用简单扼要的方式列出关账活动,供财务人员于期末关账期间作关账备忘录之用。

关账时间表分为年度关账时间表和季度关账时间表。关账时间表以日历表的形式展示数据收集截止日期、重要关账活动及其完成日期和财务报表提交日期等。

4.3 关账流程日程安排

关账日程安排表为财务人员提供期末关账活动清单。财务人员完成各项关账活动后需要进行记录,确保执行关账活动规定步骤无遗漏。财务部负责人可利用此表对期末关账的进度进行跟踪监督,确保报表按时保质提交。

关账流程日程安排分为年度日程安排和季度日程安排。关账流程日程表与关账时间表相比更为详细,它列出需于各关账日完成的关账活动及相关负责人员。

4.4 关账岗位职责描述书

关账岗位职责描述书明确列出相关财务人员(从财务总监到出纳)在关账期间负责的具体事项,为其在关账期间的活动提供指导。

5 关账流程操作中财务人员的职责

为保证各项关账流程按照设计步骤严格执行,需要对相关财务人员和岗位作出具体的职责描述。

5.1 财务总监

财务总监负责期末财务关账和报告提交的全面管理,其在关账期间的具体职责如下:审核批准经财务经理审核的重大营业外收支、其他业务收支及重大汇兑损益;审核批准其他减值准备金的提取;对年(季)度营业收入和成本、销售费用和财务费用等重大会计科目进行最终审核;对长期股权投资的重大调整、重大投资收益和重大减值准备进行最终审核批准;负责审阅和签署年(季)度合并财务报表及其附注。

5.2 财务经理

财务经理负责财务部年(季)度期末关账的具体操作和管理,确保各科目的及时关账和财务数据的准确性,其具体职责有:审核部门备用金;审核核算非业务往来人员提交的其他应收(付)账款清理汇总;审核营业外收入(支出)和其他业务收入(支出)凭证,对重大收支报财务总监批准;审核销售软关账的分析结果,批准收入调整及审核收入核算人员出具的期末销售收入调整分录;复核企业资源规划(ERP)主管所做的汇兑损益的模拟核算结果;在会计经理复核的基础上,对工资额度、职工辞退福利和应付职工薪酬科目进行再次审核;复核经会计经理初审的长期股权投资调整、投资收益、投资减值准备和其他减值准备,并将重大调整报财务总监批准;将年末需分摊的费用报财务总监并确立费用分摊原则对下属公司进行分摊;审核会计经理复核后提交的年(季)度合并财务报表及其附注,并提交财务总监审核签字。

5.3 会计经理

会计经理负责审核总账会计和其他会计人员提供的期末关账分录(合并分录),负责收入及成本费用的审核与关账,审核子公司和联(合)营单位的报表并负责出具年(期)末合并财务报表,其具体职责如下:复核分析管理费用明细,变动趋势并与预算作比较;复核营业外收入(支出)和其他业务收入(支出)凭证,如有重大收支报财务经理和财务总监批准后入账;在销售收入软关账后对收入数据进行分析并将分析结果提交财务经理;审核由总账会计编制各往来科目的重分类和账龄并分析其合理性;复核资产会计准备的固定资产相关分录包括固定资产增减变动、折旧和减值准备金以及固定资产账;复核资产会计准备的无形资产相关分录(包括无形资产增减变动、摊销和减值准备金以及无形资产账);审核出纳提供的现金盘点调节表;审核出纳编制的银行余额调节表;审核总账会计预估的利息收入及支出和提取的其他减值准备,并将重大调整报财务经理和财务总监批准后入账;审核由总账会计计算的应缴税款(包括流转税、递延税和所得税等);审核总账会计计提的坏账准备分录;提取其他减值准备金并提交财务总监审核;与总账会计共同复核联(合)营企业当期财务报表,并对总账会计计提的长期股权投资调整、投资收益及投资减值准备进行复核;复核子公司提交的第1版财务报表及附注,主要复核内容包括报表钩稽关系、利润完成情况、现金流量表、母公司与子公司的对账结果、子公司间财务往来以及子公司提交的人工成本、趋势分析、非经常性损益、减值准备;复核总账会计编制的合并抵消分录、合并报表及报表附注和由总账会计在子公司提交第2版报表及附注的基础上调整的年度合并财务报表及其附注;向财务经理提交年(季)度合并报表及附注。

5.4 总账会计

总账会计负责期末分录和合并分录的制订和应缴税款的计算,并对子公司年(期)末财务报表进行初步复核,协助会计经理出具年(期)末合并财务报表,其具体职责如下:对预估收入进行入账;计算并录入各项应缴税款(包括流转税、递延税和所得税);预估定期存款的跨期利息,交会计经理审核后录入利息收入及支出账户;根据编制的往来账龄分析计提坏账准备和分录登账;与会计经理共同复核联(合)营企业的当期财务报表并按权益法调整长期股权投资及确认投资收益,计提长期投资减值准备;将财务总监审核批准的其他减值准备金登账;录入长期股权投资调整、投资收益及投资减值准备分录;复核子公司提交的第1版财务报表及附注,主要复核内容包括报表钩稽关系、利润完成情况、现金流量表、母公司与子公司的对账结果、子公司间财务往来等;根据母公司及子公司报表,编制合并抵消分录、合并报表及报表附注;根据集团或上级公司发出的对账清单,协同子公司进行内部往来及关联交易的核对及调整;根据子公司提交的第2版报表及附注,对年度合并财务报表进行再次调整并报会计经理审阅批准。

5.5 其他财务人员

其他财务人员出具所有期末实际销售收入调整分录,交财务经理审核后录入销售收入调整分录;编制母公司与子公司间应收(付)款项的对账清单,并发送给各子公司;根据出纳提供的银行水单(对账单),调整银行大额未达账及应收(付)等往来款;出具(录入)所有费用分摊(预提)分录;核销部门备用金。

5.6 资产会计

资产会计负责期末关账期间固定资产和无形资产相关的计算和关账,其具体职责如下:手工计算税法口径的固定资产折旧和无形资产摊销金额;计算固定资产折旧,并在进行固定资产减值测试后提取固定资产减值准备金;准备固定资产增减变动、折旧和减值准备分录;计算无形资产折旧,并在进行无形资产减值测试后提取无形资产减值准备金;准备无形资产增减变动、摊销和减值准备金分录。

5.7 出 纳

出纳主要负责现金和银行未达账的调节,期末借支和支票清理等工作,其具体职责如下:提交现金盘点调节表供会计经理审核;编制银行余额调节表;收集银行水单(对账单),交于其他相关财务人员,供其及时调整大额未达账;对所有支票(临时借支)和银行回票进行梳理,检查借用支票及临时借支是否已经核销。

6 关账流程设计的现实意义

中远物流有限公司的实践证明,上市公司按照关账流程进行操作有以下的现实意义:(1)提高上市公司报表信息披露的效率和质量;(2)减少人为干预,避免信息失真;(3)要求新进财务人员按照流程规范操作,有助其尽快适应工作。