公司信息化方案

公司信息化方案（9篇）

1.公司信息化方案 篇一

附件一：某餐饮连锁公司信息化解决方案

—— 客户背景 ——

南宁市***饮食有限责任公司成立于2002年9月，旗下5家分店，经营面积8千余平方。均位于南宁市繁华地段，环境精致、各具特色，经营菜色包括东南亚菜、巴西烤肉自助餐，四川水煮鱼、杭帮菜，充分展现了多元化经营的餐饮个性。

成功的经营和管理不仅使每一家餐厅拥有稳定的顾客群和经济效益，更在业内树立了优质的品牌形象。先后被南宁市消费者协会授予“消费者信得过单位”的光荣称号，被中国烹饪协会和全国餐饮绿色消费工程组委会授予“全国绿色餐饮企业”光荣称号，并连获多项广西烹饪协会颁发的广西旅游美食节大奖。

朋友介绍有幸认识了***的李总，在沟通中得知了***的发展规划和所遇到的一些瓶颈，交谈中也谈到了我的一些想法，李总对我们谈到的想法和实施规划也比较认同，于是有了接下来的咨询诊断。

—— 经营诊断 ——

李总在对公司的发展规划方面还是比较有想法的，在初次接触中，她们就谈到了公司连锁发展的规划以及目前面临的问题，通过和她们的实地考察和多次沟通，计划把整个内部管理以及连锁体系的构建分阶段设定目标来实施，第一阶段先解决内部管理的服务质量提升问题和弥补财务管理漏洞，就提升服务质量和弥补财务管理漏洞而言，发现存在如下问题： 点菜下单速度慢

在点单方式上，***一直采用传统的点菜单下单，先和顾客确定好点菜单上的菜品后，再到收银台分单，然后再由服务员分单到厨房，浪费了下单的时间。在就餐高峰期，经常容易导致上菜慢而引起顾客投诉，不仅影响了上菜速度，降低了翻台率，也减少了服务员直接为顾客服务的时间，降低了对客服务的质量。

餐厅与厨房信息沟通不畅

在餐中服务过程中，经常有很多特殊状况发生，如：顾客所点的菜品销售完、客人催菜时或者有退菜情况的时候，厨师与服务员在沟通的时候操作比较麻烦，要靠对讲机传递，需要很长时间才能反馈给顾客，导致顾客不满而引起投诉。

进销存账目数据不清晰

由于几家分店生意火爆，采购量比较大，从验收到盘点到整理出每天的采购成本数据所需要的时间较长，特别是到月底进行月终盘点的时候，全民皆兵也要忙好几天才能整理出原材料的进销存数据，即使辛辛苦苦得到的数据，有时候还因为盘点的不彻底而出现数据不准确问题，给财务的毛利管控和成本核算带来很大不便。

收银财务漏洞不能有效监控

通过深入了解发现，在餐厅每天的点菜单上，经常有涂改和取消的菜品，有的有经理主管的签名，其余部分就不得而知了。以往的工作经验告诉我们，这中间极有可能存在一些财务漏洞问题，财务出身的廖总也深谙其道，只能日常加强监管力度，但还是难以根治服务中员工私自打折抹零、客人未退菜而私自退菜，私吞折扣、抹零和退菜款等财务隐患问题。营运数据资料掌控不及时

和很多餐厅一样，通过传统手工单据收集的数据，不仅慢半拍还经常存在数据不精确的情况，这对营运监控和经营调整带来很多不便。由于数据反馈不及时，在做经营决策的时候也就存在滞后现象。另外手工账目数据单据种类繁多，很多数据的取得十分不容易，耗费大量的人力物力，增加了经营管理成本。

—— 解决方案 ——

通过对上述原因的分析，以及沟通中达成的共识：运用“餐饮ERP管理模式”，完善信息化建设可以有效解决以上存在的这些问题，于是我们制定了详细的实施方案：

设定阶段任务进行软件选型

首先我们设计了“餐饮ERP管理模式”实施的四个阶段性任务。第一阶段是提升服务质量与完善财务漏洞，第二阶段是客户服务管理体系，第三阶段是精细化成本管理的实施，第四阶段是实现整个***连锁店之间的连锁管理信息化。

在确定了调整的方向和目标后，根据***对其连锁餐饮管理体系的规划，我向***的李总推荐了几家很不错的餐饮信息化管理软件，说实在的，目前的餐饮软件企业成百上千家，餐饮软件市场也鱼龙混杂，但是能满足餐饮连锁企业发展需求的软件还真的不是很多，很多软件商提供的软件仅仅能满足我们规划中的前两个阶段需要，在精细化成本管理和连锁管理方面就不敢恭维了。

很多餐饮企业也就是因为选择失误导致后期重复投资，为了避免出现这种信息化建设不能与企业发展同步问题，在选择软件商的时候我们严格把关，通过后期与软件服务上的多次沟通、演示与测试，最终选定了上海石川的餐饮信息化软件，作为***的信息化建设长期合作伙伴。石川公司南宁分公司鞠总很重视与***的这次合作，亲自参与了从软件规划到实施的整个过程。

运用无线点菜器下单到厨房

为了提高出品的速度与增加服务人员对客服务的时间，我们改无线点菜器下单来替换以前的传统手工下单，当服务员为客人点菜完毕就立刻可以通过无线系统传到厨房，平均节约下单时间3分钟，服务员也不必为下完单还要传单而烦恼，解决了下单慢和丢单的情况，服务人员可以把更多的时间用在为客人提供服务上，让服务质量也提高了。

改用无线点菜器不仅提高了下单速度，还有效解决了以前客人催菜的问题，因为通过厨房打印出点菜单上有精确的下单时间，厨房制作人员可根据下单时间的先后顺序依次制作和出菜，即使有个别客人需要催菜，也可以通过点菜器直接操作。

对个别供应数量有限的菜品我们提前进行来了销售数量设定，在点菜的时候就可以清楚的知道那些菜品已经沽清，方便及时与客人沟通，更换其他菜品。（因为目前实施的是第一阶段，在第三阶段实施的时候可以实现动态库存与动态菜单，操作会更精准！）

增设出菜控制监督及时出菜

在就餐高峰点单频率高的时候，难免会有打印机缺纸和操作中掉单的情况，及时这样千分之一的失误，也可能造成客人的投诉，影响到我们的服务质量。为此特别在出彩的时候增设了出菜扫描的，又传菜员负责对发出的菜品进行编码扫描，当有同类菜出现先点未上的情况时，系统就会提醒。当有菜品超出出菜上限时间而未上的时候也会及时提醒，通过这样环环相扣，环环监督有效解决了出菜问题。

设定管理权限杜绝跑冒滴漏

餐饮管理软件系统本身只是一套工具，要达到为餐饮企业服务，真正提升管理效益，还需要合理的运用与实施才行！导入餐饮管理系统可以为餐饮企业梳理优化出一套高效的操作流程，流程的有效实施不仅与流程设定本身的合理性有关，还取决与制度的监督力度。

一套不好的制度可以让好员工变坏，一套好的制度就会让坏员工变好，好员工更好！在实施软件管理的同时，不仅是要教会企业的员工如何操作，还要通过制定一套完整的信息化模式操作流程把整个新的模式固化下来，才能确保在今后的运用中操作不变形。

在收银财务环节，我们设定了普通收银员的权限，收银领班的权限以及经理的权限，对一些打折、退菜、抹零统一收归经理处理，并在软件中保存有相应的操作记录。这个环节不仅是通过软件本身的权限管理去规范，同时我们也制定相应的管理制度去监督执行。

仓库信息化让进销存更清晰

仓库是餐饮企业原料与成本费用进出的核心关口，也是规范计划下单采购与供应商管理的基础，仓库管理的成败将直接决定着企业盈利能力与生存状况。导入仓库信息化管理后，以前要好几天内才能出的报表现在随时可以在系统中调用，以前经常是根据库存的货物来修改数据，现在是根据账目去检查货物，不仅盘点更精确，仓库管理工作也更轻松了，以前4个人都忙不过来的任务现在2个人就可以轻松完成了。

运用数据报表进行经营决策

我们经常说，精细化就是数字化，以前我们说管理靠经验、靠感觉，但是在当今精细化、信息化时代，数据的价值来源于运用，数字、数据的运用程度和运用能力直接决定了管理人员管理水平的高低。

在实施阶段，根据不同的部门选取相对应的报表进行分析交流，比如调用员工促销的清单进行绩效考核数据运用，调用菜品销售记录进行菜品淘汰管理与新菜研发，调用仓库库存记录与生产预估进行仓库存货预警分析等等。我们一致认为，餐饮连锁管理人员数据分析运用能力的提升，才能真正实现由传统的“粗放式、模糊式、经验式经营”向“精细化、流程化、连锁规模化经营”的完美过渡。

—— 实施结果 ——

从实施至今半年多，先由一家店的尝试到5家店面的信息化实施，完成了当初设定的阶段性目标，提高了整个公司员工的对客服务质量，从根本上杜绝了跑冒滴漏的财务管理漏洞。***信息化目前已完成了第一阶段的实施，在这阶段成功的背后有软件实施公司的全力支持还有***高层领导的全力配合。记得有一次我们在做培训的时候，碰巧李总要出差，但是她们还是坚持和员工一起参加完培训才赶去机场。这种全力以赴配合的态度是这次信息化实施成功的关键，也为接下来几个阶段的成功实施奠定了良好的基础。

2.公司信息化方案 篇二

为加快营销现代化建设步伐, 2 0 0 8年青海省电力公司在建设SG186营销业务应用系统的同时, 对原有电能量计费系统、负荷管理系统、配变监测系统进行了整合, 形成了统一的电能信息采集平台, 实现了各类关口、专变、公用配变以及居民用户电能信息的采集功能。随着用户接入数量的不断增加以及应用功能的扩展, 现有营销业务应用系统已不能满足电能信息采集海量数据存储及实时访问需求;整合后的电能信息采集平台只实现了数据采集功能, 无法满足采集数据的加工处理及分析应用需求, 现在, 急需建设相对独立的用电信息采集系统主站。

1 主站系统建设目标

建设“全覆盖、全采集、全预付费”青海用电信息采集系统, 按照国家电网公司的相关文件和标准, 具备对购电侧、供电侧和六类电力用户的全采集, 实现全自动化抄表、线损实时统计、计量异常监视、运行工况监视、采集质量分析、统计分析等功能, 满足公司各级各部门经营管理的要求, 并向营销、调度、数据中心等其他系统提供准确可靠的数据。

2 系统总体方案

2.1 系统部署

2.1.1 部署方式

按照“一个平台、多级应用”的原则在省公司建设全省统一的用电信息采集系统数据平台, 各供电公司以工作站的方式接入系统。由于青海省电力公司营销系统采用集中式部署, 因此作为营销系统组成部分的用电信息采集系统也采用全省集中式部署。

2.1.2 系统软件部署

系统软件采用分层部署的模式, 每一层采用集群的方式, 保证系统的稳定性、高可用性。系统部署如图1所示。

(1) 数据库服务器集群采用O-racle等商用数据库集群, 硬件采用SAN技术。

(2) 应用服务器集群采用商用应用服务器软件IBM Websphere、Oracle Weblogic等, 消息传递采用商用消息中间件IBM MQ、SONIC MQ等。为了提高系统的应用处理能力, 分散应用处理任务, 将应用服务器集群按照功能进行划分, 如划分为数据采集应用集群、综合应用集群、Web发布集群等。

(3) 前置服务器集群分为通信前置机组和采集前置机组。通信前置机组接入的终端设备数目众多, 可以通过前端设置负载均衡器来实现负载均衡。采集前置机组内部采用任务调度分配的方法实现集群组内各节点的负载均衡以及故障节点的快速切除。

2.2 系统逻辑架构

系统和营销业务应用紧密集合, 共同完成营销业务功能。

系统中档案和参数管理、采集策略、采集任务下发、负控业务管理、预付费业务管理、权限和密码管理、终端管理可以和营销业务应用的采集任务、控制任务、电费收缴、权限管理、装拆任务、业扩流程、档案查询等业务流程相结合。任务的发起和控制在营销业务应用, 具体的采集和控制任务由用电信息采集系统完成, 任务的结果由用电信息采集系统返回给营销业务应用。

2.3 系统软件架构

遵循J2EE的分布式多层架构体系, 分表现层、应用层、服务层、数据层。

(1) 表现层:提供统一的业务应用操作界面和信息展示窗口, 是系统直接面向操作用户的部分, 采用B/S体系架构和J2EE平台。

(2) 业务层:实现具体业务逻辑, 是系统主站的核心层, 根据系统的应用特点, 业务层可分为采集子层、业务子层、对外接口等。

(3) 服务层:提供全局通用的业务、安全等组件服务支持, 并实现本系统专用的业务逻辑服务, 为业务层提供通用的技术支撑。

(4) 数据层:实现海量信息的存储、访问、整理, 为系统提供数据的管理支持。数据层通过大型关系型数据库实现。

2.4 系统物理架构

电能信息采集系统由3部分组成:电能信息采集设备, 通信网络、主站系统。系统的总体网络拓扑如图2所示。

电能信息采集设备主要指关口采集终端、专变终端、负荷管理终端、电表、低压载波集中器等现场电能信息采集和监控设备, 分布在青海省电力公司各供电区域。

通信网络是联结主站和电能信息采集设备的多种通信方式, 包括光纤、有线电话、2 3 0 M H z、GPRS/CDMA等。公网通信通过部署防火墙和虚拟专网下的认证机制, 阻挡非法用户的入侵。

主站系统是对电能信息进行统一存储、集中管理、对任务请求统一管理和调度的计算机系统, 关键设备采用冗余配置。

3 系统功能

系统功能在满足国家电网公司《用电信息采集系统功能规范》和有关标准外, 同时满足青海省电力公司个性化业务应用功能的需求, 包括数据采集、数据管理、综合应用、运行维护管理、系统接口等功能模块。

3.1 数据采集

完成对青海境内发电厂、关口、专变、公变、居民等电能信息的采集、监视、管理, 根据不同业务要求, 编制自动采集任务, 包括任务名称、任务类型、采集群组、采集数据项、任务执行起止时间、采集周期、执行优先级、正常补采次数等信息;管理各种采集任务的执行, 检查任务执行情况。青海省电力公司的对于此项功能的特殊要求是需要将发电厂、变电站、省际互供等关口电量信息采集处理及应用纳入用电信息系统建设范围。

3.2 数据管理

主要针对原始数据进行完整性、正确性等合理与否进行检查, 发现数据异常或不完整时系统能够自动补采, 并进行记录和告警;根据应用功能需求, 用户可通过配置或公式编写, 对采集的原始数据进行计算、统计和分析;采用统一的数据存储管理技术, 提供数据汇总、存储、共享和分析利用, 同时提供系统级和应用级完备的数据备份和恢复机制。

3.3 综合应用

(1) 自动抄表管理。根据采集任务的要求, 自动采集系统内电力用户电能表的数据, 获得电费结算所需的用电计量数据和其他信息。

(2) 预付费管理。通过接收营销业务应用系统的命令完成远程终端预付费功能的管理, 包括预付费投入调试、预付费控制参数下发、远程预付费控制、催费控制、远程预付费信息发布等功能。

(3) 有序用电管理。通过接收营销业务应用系统的命令完成远程控制操作, 达到调整和限制负荷的目的, 包括有序用电方案编制、有序用电任务执行、有序用电任务解除、控制方式设置等。

(4) 用电情况统计分析。主要针对电能量、负荷及负荷率、三相平衡度等用电数据进行统计分析, 并支持负荷预测。

(5) 异常用电分析。通过数据比对、工况监测进行计量及用电分析, 发现异常后, 设定重点用户进行进一步监测, 并对事件进行处理和查询。

(6) 电能质量数据统计。针对电压合格率、电压不平衡度以及功率因数等电能质量数据进行越限统计。

(7) 线损、变损分析。根据各供电点和受电点的电能量数据, 统计、计算四分线损和变损。

(8) 增值服务。系统可提供短信或语音提示、Web信息发布等多种增值业务。

3.4 运行管理

完成对现场终端、通信通道、营销档案、主站系统运行状况等运行情况的监视和管理, 日常运行维护管理主要包括终端、电表、计量点等档案参数管理, 以及主站设备运行状况监视、故障维护记录、报表、值班日志等内容管理。系统支持远程对时功能, 分别对终端、电表等内部设备进行对时。通过权限和密码对用户进行分级管理, 确保系统安全。

3.5 综合查询

包括数据查询、采集点查询、公单查询、用户数据查询、终端工况及装用查询、抄表数据查询、SIM卡运行情况查询等功能。

4 系统数据模型

4.1 采集数据类型

(1) 电能数据。包括总电能示值、各费率电能示值、总电能量、各费率电能量、最大需量等。

(2) 交流模拟量。包括电压、电流、有功功率、无功功率、功率因数等。

(3) 工况数据。包括开关状态、终端及计量设备工况信息。

(4) 电能质量越限统计数据。包括电压、功率因数、谐波等越限统计数据。

(5) 事件记录数据。包括终端和电能表记录的事件记录数据。

(6) 预付费数据。包括预付总金额、剩余金额、预付次数等相关数据。

4.2 数据采集方式

(1) 定时自动采集。按照采集任务设定的时间间隔 (包括典型日) 自动采集终端数据, 自动采集时间、内容、对象可设置。当定时自动数据采集失败时, 执行主站发出自动及人工补采, 保证数据的完整性。

(2) 随机召测数据。根据实际需要执行人工召测数据。

(3) 主动上报数据。在全双工通道和数据交换网络通道的数据传输中, 允许终端启动数据传输过程 (简称为主动上报) , 将重要事件立即上报主站, 以及按定时发送任务设置将数据定时上报主站。

4.3 采集数据模型

(1) 关口数据模型。包括青海境内发电厂上网关口, 以及35 k V及以上变电站 (用户变) 线路及主变关口。

(2) 6类用户数据模型。包括国家电网公司《电力用户用电信息采集系统主站软件设计规范》中规定的A~F 6类。

5 系统接口

系统接口包括横向和纵向系统接口。

横向的系统通信主要完成与各个应用系统之间的互联和数据共享。这些系统包括营销业务应用系统、调度自动化系统、数据中心、GIS系统、理论线损系统等, 通信的主要内容为电量信息。

系统纵向数据通信完成主站系统与下属单位以及上级单位不同系统间的数据交换。主要包括配网自动化系统、营销实时系统等。通信的主要内容包括:档案信息、实时数据、控制信息、电量、负荷信息、参数以及管理信息等。

接口方式采用的主要有协议、文件、中间数据库和Web Service等方式。

6 采集终端

系统支持关口采集终端、专变采集终端以及集抄采集终端的采集功能。采集终端具备采集总、尖、峰、平、谷电量和需量采集功能, 与主站通信协议遵循国家电网公司QGW376.1《集中器与主站通讯协议》。

7 通信通道需求

远程通信主站同时支持光纤、GPRS/CDMA/3 G无线公网、230 MHz无线专网等多种信道类型

本地通信信道应支持RS485通信、电力线载波、微功率无线、网络等方式。

8 结语

本建设方案已于2009年12月通过国家电网公司批准, 目前正在按照此方案进行项目建设工作。用电信息采集系统建设是实现“全采集、全覆盖、全预付费”的基础, 是建设统一坚强智能电网的重要组成部分, 也是国家电网公司营销工作的重大战略部署。系统的建设将为SG186业务应用提供及时、准确、完整的数据支撑, 满足青海省电力公司系统各层面、各专业对用电信息的需求, 有效提高电能计量、自动抄表、预付费等营销业务的自动化程度, 对提高营销管理整体水平, 推动营销管理现代化有着非常重要的意义。

摘要：从青海省电力公司用电信息采集系统建设的需求出发, 提出了主站建设目标, 并对系统架构、系统功能、系统接口、规约、及通道等方面提出了建设要求, 对青海省电力公司用电信息采集系统主站建设具有很强的指导意义。

3.初创公司的股份调整方案 篇三

更值得为我们的读者一提的是：当初创企业面临发展瓶颈，通过利益分配的调整来建立合理的公司结构，不失为一种积极的解决途径。

MD公司初创于2002年2月，经过一年多的艰苦创业，该公司已经站稳脚跟，并且其业务已经初具规模。创业初期该公司股份结构为五个股东平均分配，即各持股20%。因为部分股东在创业初期先后离开公司，各个股东对公司的贡献和作用也因时间推移而发生了比较大的变化，需要对原股东持股比例做适当的调整。而且，公司目前面临生存和发展瓶颈，必须吸引技术和管理高手加盟公司以图改良，同时，为了激励公司员工与公司共同发展，必须分出一定的股份给新的合伙人和供员工持股。总之，合理的股权结构将形成合理的激励机制，合理的激励机制将推动公司的发展；反之，则将可能导致公司的挫败甚至覆灭。

为此公司进行了一次股份调整，该公司创始人愿意将他们的经验共享出来，为那些可能被同样的问题困扰的公司提供一些借鉴。为了保护该公司的商业机密，文中对数字作了处理。

1.历史回顾：

MD公司的历史已经有20个月了，大致可以分为以下几个重要阶段：

1.1成立公司：

在2002年年初，茅先生和其他三位股东王先生、周先生和杨先生看到了移动增值应用的巨大发展潜力，四人分别出资12.5万元人民币（各持股25%）成立了一个专门从事移动增值应用业务相关的软件技术公司，并取了一个具有一定品牌价值的公司名称“MD软件技术有限公司”。不久乔先生出资10万元人民币购买公司20%股份，这样茅、王、周、杨和乔五人各持公司20%股份。

1.2最初阶段：

像绝大多数创业公司一样，MD公司运行最初阶段是非常艰苦的，茅、周和杨三人运营公司倾注了极大的心血和汗水。特别是茅为公司制定了粗略的发展战略、有一定系统的管理模式和运行规则，使得公司得以相对其他初创公司比较规范地运行；在公司重要员工（徐先生、赵小姐和刘先生，包括以后聘用翁先生）的聘用中取了极其重要的作用；在最初的几个重要项目的承接中也扮演了决定性的作用，为公司在移动增值应用业务领域占得一席之地打下了良好基础。在此期间，周先生作为公司技术负责人，其个人并带领技术团队承担了艰巨的具体项目实施工作，杨先生则做了很多辅助性工作。

乔虽未直接参与公司运营，但在提供公司办公场地、增加公司影响力、帮助公司接单等方面给予公司许多方面直接和间接的帮助。并且，这种作用至今还一直在发挥，其价值自然功不可没。

1.3承接项目：

公司自2002年7月开始在承接项目上有实质性进展，陆陆续续有项目资金收入，特别是欧姆龙网站开发、南方讯典、洛阳邮政、勤和互联、沈阳互联、新疆怡利、宁波网通和上海协亨等几个重大短信平台相关项目的接单，基本扭转了公司在市场方面无所作为的尴尬局面，呈现出良好的发展势头，茅、周、乔和杨四人在以上项目的接单过程中均扮演了相当重要的角色。

1.4项目实施：

与项目接单同样极其重要的是项目实施。如何实现接单是对客户的承诺、获得客户的认可和满意，是关系到公司存亡和发展的重要工作。鉴于公司在公司管理和运营、市场销售、项目管理、产品开发等方面人力、财力、物力的匮乏，整个公司处于低水平运作阶段，各方面质量，特别是项目管理和产品开发的质量根本无法保障，因而在项目管理和产品开发方面困难重重，周先生和以其为首的技术部员工竭尽所能、付出了极高的代价，才得以将一些项目勉强获得客户的认可，其中一些项目的客户关系危机四伏；一些项目验收存在很大困难，应收款回笼具有相当难度。在此期间，周先生作为新任总经理，全力以赴，呕心沥血！

2.困难和机遇：

比目前项目实施过程中面临的种种困难相比，更为严重的是公司在软件过程改善（包括项目管理过程（立项管理、结项管理、项目规划、项目监控、风险管理和需求管理）、项目研发过程（需求开发、技术预研、系统设计、实现与设计、系统测试、Beta测试、客户验收和技术评审）和机构支撑过程（质量保证、配置管理、外包与采购管理、培训管理和服务与维护）基本处于严重匮乏的无序状态，公司在技术、产品、项目管理、市场销售等诸多方面基本没有形成有效的积累模式，难以摆脱不断重复错误的低层次运作状况。另外，公司管理机制、组织结构、人事财务制度尚存在许多弊端。同时，公司缺乏一个高素质、高效率、配合默契的核心管理团队。总经理周先生一人难以承担如此重任！

总之，公司虽然面对正在浮现的可能的市场机遇，但由于公司内部的诸多问题，其生存和发展均面临极大的挑战。特别是公司在策略规划和贯彻实施两个重要方面均缺乏系统高手，更是阻碍公司生存并寻求发展和突破的巨大障碍。

翁先生于2003年7月28日带着他10年的IT行业经验和专业职业经理人的作风加入MD公司（以Part Time工作方式），在不到三个月的时间里，逐步使公司运作从基本无序到基本有序，项目管理和公司日常管理从基本无规范到有一个简单框架。更为重要的是，他在公司几个重大项目同处重要的验收阶段时期（2003年9月份），制定了周密的总体规划，并协调、带领、督促各个部门确实贯彻落实计划，最终基本达成目标，使得公司渡过了一个重要难关。

他还制定了一系列总体规划和公司管理和项目规则，为公司下一阶段的发展指明了比较明确的方向。他给公司带来了新颖的管理风格和方式方法，正协助总经理周先生在坚持不懈地推行“周密计划并确实贯彻落实”的执行文化，力图将公司走上“稳步发展、循序渐进”的正确道路。

3.调整方案：

制定一个合情合理合法的调整方案是一个非常复杂的系统工程，要在短期内完成更是难上加难。我们应该本着实事求是的原则，既尊重历史事实，有承认各方在各个时期所扮演的各种角色和所做出的不同贡献，更要力求为公司今后更好的发展做最大的努力。最重要的是解决问题，尽可能达成大家都可以接受的目标。因此，调整方案的可操作性显得极其重要。

3.1基本格局：

以业界通用作法，员工持股比例定为10%，这样原公司五个创始人加新入伙人持股总数应为90%，平均持股数为15%。

原始股东持股比例根据各自对公司的贡献和作用进行适当增加或减少，调整后的原创始人持股平均定为15%，具体调整方案见表1（X、Y均为调整额度）。

3.2公司内部价值评估：

股份调整数额可以本着互信互让原则，象征性地以现金方式折算。以目前公司状况为例，公司内部价值评估见表2。

其中有形资产中的10月份应收款35万为最大估计金额，10月份支出20万为近三个月平均数额，资产折算104万包括PC机、服务器和办公设备等。无形资产的评估是仁者见仁，智者见智的事情，完全是凭个人经验推断。

假设综合公司有形和无形资产，目前公司价值约为300万人民币。也即五位原始股东60万元人民币的投入，目前变为300万，股东利益放大3~6倍（平均放大5倍）。本次股权结构调整，公司净资产增值部分（从60万增值到300万）全部归原5位创始人享有。

3.3现金补偿：

这样，我们就可以比较合理地用现金方式来进行股份调整折算，即用现金来补偿股份比例的调整，具体数额见表3。

其中，股东1~5和新股东1~5为原始股东，股东6为新合伙人。“-”号表示付出，“+”号表示得到。

3.4具体方案：

总经理股份比例和股本结构一年左右时间维持不变，更换总经理后，前后任总经理股份可做相应调整，原则上以5~7%为调整额度。

经过几轮投票，该公司最后成功地进行了股份的调整。调整过程中有两种数字无法确定：公司价值和调整比例。由于公司成立时间不长、规模尚小，无法采用所谓的企业利润折现法、市收率法、折现现金流量法去进行评估，只能进行粗略估计并取得各个股东的公认。调整比例也是如此。另外在调整过程中，几位公司创始人并没有单独使用本文提到的方法。由于创业者的贡献不能随意假设一个数字即可认定，他们还采取了“陈述法”和“加权贡献法”粗略算出各股东的贡献，并以此作为本方案中调整比例的参考。

编者按：初创企业永远面临着“同甘苦，共患难”、创业成功之后的利益分配问题，犹如悬挂在创业者头上的一把达摩克利斯之剑。尽管如今的创业者都已经有了契约意识、团队精神，然，事情是不断变化着的，很多时候必须要调整着前进。因此，在一定的情势下，进行利益分配方案的调整是必须的，不可避免的。

4.公司信息化方案 篇四

一、活动方案

公司全体的员工上时间在办公室里，缺乏运动，并且长此以往，会导致工作效率的降低。本次骑行赛车的活动，倡导“健康，向上”的生活理念，使大家融入大自然，身心得到健康的发展。

二、活动主题 魅力单车，健康你我

三、活动时间

2018年1月22日-1月25日

四、活动地址 台州市体育中心

五、主办单位 来淘信息科技有限公司

六、参赛对象

来淘信息科技有限公司的全体员工

七、准备工作

1、宣传（海报、横幅）

2、人员通知

3、场地安排

4、报名

报名工作由客服部负责

报名工作截止到2018年1月21日

八、活动流程

1、比赛赛程安排

比赛分为青年男子，终年男子，女子组3个赛事

2、比赛流程安排 选手到场、签到 比赛选手准备 上场、热身 第一局开始 第一局结束 第二局开始......比赛结束，记录员记录比赛情况。工作人员清理比赛场地并准备下一场比赛

3、奖项设置

各组分设一、二、三等奖各若干名，奖品分别为....../......和......。另外参与奖为小礼品一份

九、人事安排，各部门人员安排 企划部：活动方案的制定

电联部：场地的安排，工作人员的安排，物品的准备工作 销售部：比赛的赛前、赛中、赛后宣传 电销部：联系赞助商，商谈赞助事宜 财务部：财务管理，活动预算、结算

十、宣传方式 在活动期间，销售部指定人员对活动全程进行拍照，视频宣传

十一、经费预算

1、比赛奖品：奖金若干，奖品若干

2、报名表格+活动策划用纸：若干

3、其他开支：若干 合计：若干

十二、活动后勤安排

1、做好活动后勤宣传及报道工作

2、做好总结工作，反思活动中出现的问题并做总结

3、做好安全管理工作

十三、注意事项

安全教育，另，所有参赛者需自备车辆、头盔、手套

企划部

5.母公司对子公司财务控制方案 篇五

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带

一、母子公司财务控制模式及其选择

母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

投资决策中心

（一）母子公司的财务定位

资源分配中心

母公司是推动战略规划的设计者和领导者；

各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同

母公司的财务定位

信息中心

制度中心

监控与考评中心

收入利润中心

成本费用中心

内部制衡与自律中心

子公司的财务定位

制度执行中心

信息反馈中心

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理

（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则

1、与企业整体组织体制相适应

企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制

组织结构

财务控制特征

适用类型

U型结构

集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准

产品结构单一、规模较小的企业集团

H型结构

分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制

多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性

M型结构

分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等

2、对集权与分权进行充分地比较

按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较

优点

缺点

财务集权

财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力

使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力

财务分权

子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能

财权分散、管理失控、削弱整体实力

（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择

1、母公司对子公司的财务控制模式

母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：

三种财务控制模式对比表

模式类型

运作特征

母公司对子公司的财务决策权范围

财务机构设置

集权型

子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。

母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。

子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导

分权型

子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限

子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。

母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导

相融型

公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权

子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构

2、财务控制模式的选择因素

母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

（一）、公司发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择

发展战略

控制模式选择

扩张型战略

分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场

稳定型战略

母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离

紧缩型战略

强调财务集权

混合型战略

战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些

（二）、公司的产品或产业选择

从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择

产品或产业定位

控制模式选择

单个产品密集型定位

财务高度集权

一体化产业定位

强调财务集权

相关联多元化企业

强调财务分权

无关联多元化企业

强调财务分权（子公司分权型体制）

（三）、企业发展阶段

一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理

（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度

与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。

（五）、管理文化结构的差异

中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的方法体系

主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调

1、财务战略的内容

在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位

初创期

发展期

成熟期

调整期

特点

企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等

市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存

市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量

公司产业需要调整、经营战略需要重新定位

财务战略定位

稳健的财务战略

稳固发展型财务战略

激进的财务战略

激进的财务战略

管理模式

集权式

适度分权式

分权式

相对收权的集权式

2、子公司责任目标的确定

在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。

（二）母公司对子公司的预算管理

1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：

（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；

（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系

母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7

预算管理组织及主要职责

预算组织

主要职责

预算审批机构

（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）

①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；

②审定、下达正式预算；

③根据需要，调整甚至修订预算；

④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；

⑤仲裁

有关预算冲突。

预算编制机构

编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性

预算执行组织

划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次

预算监控机构

非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网

预算协调机构

非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责

预算反馈机构

财务分级核算，逐级汇总

其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。

预算执行组织三种层次划分及主要特征

责任中心类别

主要特征

投资中心

最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。

利润中心

属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。

成本费用中心

最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任

3、母子公司预算管理模式

从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析

：

母公司与子公司三种管理模式

预算模式

母公司财务控制特征

优点

缺点

战略规划型

（集权）

①以预算作为主要控制机制；

②在预算内详细的逐项进行控制；

③资本分配以支持母公司决策战略为标准；

④详细的程序与规则；

⑤强调母公司的基础设施与集中服务。

有利于协调

母子公司失去接触

财务控制型

（分权）

①确定各分部的具体财务目标；

②评估各分部的业绩；

③评估各分部的资本竞价条件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加价值

战略控制型

（折中）

①制定集团主要财务政策；

②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；

③评估各分部业绩。

母公司与分部相互帮助

协调工作

相互激励

容易讨价还价

必要的文化变革

与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10

三种预算管理模式及主要特征

预算模式

主要特征

集中型预算管理模式

①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。

分散型预算管理模式

①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。

折中型预算管理模式

①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。

比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较

战略规划型

（集权型）

财务控制型

（分权型）

战略控制型

（折中型）

预算编制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算

母公司作用

编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。

审批分部预算；结果考核。

母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核

预算重点

全面综合预算

资本预算

资本预算、获准的重点业务预算

适用对象及范例

产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁

资本型控股集团公司

产业型的企业集团，母公司具有控制力

4、预算管理过程及方法

（1）预算管理循环

母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；

②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；

③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；

④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。

预算执行

确定目标并编制预算

下达

反

馈

预算调整

预算考评

预算管理循环

（2）预算管理方法

预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表

弹性预算

零基预算

滚动预算

预算方法

在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制

抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制

以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。

主要优点

主要反映一定范围内各种业务量水平的预算

预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置

遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性

5、子公司预算编制

预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。

子公司预算编制特点

预算特点

说明

预算起点：

利润或出资者权益

提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。

以业务为对象：

以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。

业务预算循环

预算编制的总原则

预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。

（三）母公司对子公司信息控制

母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。

母公司对子公司信息控制内容及方式

控制内容

控制方式

母公司对子公司会计政策的审批

制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。

子公司对会计信息披露的责任

子公司确保会计信息的真实可靠

母公司对子公司的会计委派制

包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制

母公司对子公司审计业务的选择

包括外部审计与内部审计及结果处理

（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系

1、绩效评估

绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。

（1）评估内容

绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估

（2）绩效评估过程

母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。

2、母公司对子公司的激励机制

母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。

3、母公司对子公司的监督机制

只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。

（五）母公司对子公司人员参与控制

母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

（六）流程延伸控制

母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。

审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。

核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。

备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。

（七）母公司对子公司资金管理

1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免

“蓝字破产”，提高盈利质量。

2、资金管理模式

母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。

三种资金管理模式对比表

集权是管理模式

分权式管理模式

折中式管理模式

资金管理特征

子公司所有资金都集中于母公司资金总库

子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立

母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权

财务管理特征

母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统

母子公司财务管理要求都较高

子公司具有一定的财务管理能力

优点

通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标

充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系

在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权

缺点

削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩

不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控

分权程度很难掌握

适用情况

产品单一型集团公司

资本型集团公司

产业型集团公司

资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

运作特征

适用情况

统收统支模式

现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部

企业集团初创

备用金模式

核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金

结算中心模式

母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作

企业集团逐渐发展

内部银行模式

设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。

财务公司模式

作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制

企业集团发展成熟

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

主要业务

统收统支模式

①

分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。

备用金模式

①

母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

结算中心模式

①

分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。

内部银行模式

①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。

财务公司模式

①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。

（八）母公司对子公司成本和费用控制

母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。

母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。

（九）母公司对子公司盈余管理控制

利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。

母公司对子公司的盈余管理项目及方式

控制项目

控制方式

母公司对子公司利润操纵行为的控制

统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。

母公司对子公司利润分配行为的控制

6.成都公司年会-公司聚会必看方案 篇六

●

一、年会主题：给力2016总结会

●

二、年会时间：2016年12月xx日上午10：00 至 次日上午10:00 ●

三、会议时间：11：00——17：00 晚宴时间：17：30——22：00 ●

四、年会地点：成都威廉古堡连锁别墅轰趴 【晚会目的及意义】

1、对2016年公司发展成绩总结，以及制定2016年公司总体规划，包括新计划、方向、目标等；

2、加强员工之间的交流，增强团队协助的意识，提升公司的综合竞争能力；

3、表彰优秀员工，通过奖励方式，调动员工的积极性，鼓励所有员工在新中，工作都有出色的表现；

4、丰富员工生活，答谢全体员工一年以来付出的辛勤努力。

5、让员工充分的展现自我，在晚会的过程中认知自我及对企业大家庭的认同感。

6、实现领导和员工的互动，让企业各部门工作者在共同的平台下交流、联欢。

7、进一步扩展企业文化内涵，促进其外部形象和内部文化的统一合成。●

四、年会参会人员：公司全体员工+邀请嘉宾

五、年会流程与安排

本次年会的流程与安排包括以下两部分：(一)年终大会议程安排

14：50 全体参会员工提前到达威廉古堡别墅指定地点，按指定排座就位，等待年会开始； 15：00—15：30 大会进行第一项，各xx主管上台分别做年终述职报告。(每人5分钟左右)15：30—16：00 大会进行第二项，x总上台发布20XX战略。

16：00—16：15 大会进行第三项，由行政部门负责人上台解读公司组织架构及人事任命决定书。

16：15—16：40 大会进行第四项，主持人宣读20XX优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖，总经理和董事长为优秀员工颁发荣誉证书及奖金；优秀员工与总经理&董事长合影留念；优秀员工代表发表获奖感言。【煽情】

16：40—17：00 大会进行第五项，董事长做总结性发言【相亲相爱一家人】。17：00 大会结束，员工散会休息，别墅里面布置晚宴会场。●●

游戏1：合力运气球 【

1、两名选手为一组；

2、两人配合，先吹气球，把气球吹到直径大于10厘米为止，再把气球打结绑好；

3、两人背靠背、手挽手，夹着气球运球到终点，绕过终点的框再回到起点；

4、在跑的过程中，气球不能落地，不能用手触摸气球，不能挤爆气球，如果气球落地，必须回到重新出发。(一轮游戏为X分钟，玩X轮。主持人视情况而定)道具：气球、盛放气球的大框子】 文艺节目(2—3个节目)；

游戏2：抢凳子；用具：5把椅子，围成一圈；

游戏规则：将椅子围成一圈，响音乐，6个人转圈围着椅子走，音乐停，6个人抢坐，没有抢着的输；

文艺节目(2—3个节目)游戏3：筷子运钥匙链；用具：12支筷子、2个钥匙链；

游戏规则：6个人一组，分为两组，每个人嘴里叼一只筷子，将钥匙链挂在第一个人的筷子上，第一个人将钥匙链传给第二个人，必须用筷子传，不能用手，哪个组最先将筷子传到最后一个人的筷子上，为赢。

文艺节目，晚会即将告一段落的时候合唱【相亲相爱一家人】

7.公司信息化方案 篇七

2008年10月14日，由中国图书馆学会高校分会、BALIS北京高校网络图书馆、首都师范大学图书馆联合主办，首都师范大学、国务院发展研究中心信息网承办，中国教育装备采购网协办的“高校图书馆：学科化、个性化服务的发展国际学术研讨会”在首都师范大学成功召开。借此契机，记者于大会现场有幸采访到了易安信电脑系统（中国）有限公司蒋立新经理。

蒋立新先生1992年毕业于中国科学院，之后进入了惠普公司工作；2000年进入易安信电脑系统（中国）有限公司，并成为技术骨干。由于IT行业极富挑战、充满变化和活力，蒋先生从进入这一行业以来，不但在事业上一直努力拼搏, 另一方面在专业技术的学习上也从未停止过, 他将兴趣与事业完美地结合在了一起，这也是他能够十多年来不断自我提升的重要原因。作为行业专家，蒋先生对易安信电脑系统 (中国) 有限公司的发展规划有着技术性、权威性的解说；而记者也希望通过与其交流, 能获得更多有益于高校图书馆事业发展的资讯。

蒋立新先生提到，易安信面向教育领域的服务内容包括了对高校的信息管理平台，像一卡通等；对图书馆的信息平台，其中主体就是信息的管理与各种解决方案的制定。而作为公司客户解决方案部的经理，蒋立新先生在技术方面有着极高的权威性，因此采访的主题则主要是围绕着这方面的问题来展开。

蒋先生认为，图书馆对于信息量的需求正在以极快的速度增长着，其中包括着对电子期刊、课件制作、多媒体信息应用等等数字化的需求。易安信电脑系统（中国）有限公司既有以往针对大公司运作的丰富经验，也有针对图书馆应用而专门设计的各种应用解决方案。例如，针对图书馆大信息量的存储问题，用更加高效合理的方案来进行存储；要求安全可靠，达到一定服务级别；存储要比较智能，能够在分类、检索、应用、标记各方面实现智能化。蒋先生还透露：公司目前已经在根据以上要求来进行相关方案的设计。

对高校图书馆的关注

谈到参加“高校图书馆：学科化、个性化服务的发展国际学术研讨会”的目的，蒋先生说，他首先是为了要了解图书馆用户的需求，从而能够设计出更好的解决方案为之提供相应服务；第二则是要了解图书馆在中国的发展方向。在这方面，蒋先生认为国内图书馆对于信息的应用还是处于如何进行存储、如何用好才能够使大家得到所需信息等较初级的阶段；而对于信息的安全管理等较深层面的探讨却还未提到议事日程上来；另外，对于信息文档中关系型的数据中占85%的内容的非结构化数据管理、内容管理和安全性方面的法规遵从等内容也在图书馆领域中没有被提到议事日程上来。

像法规遵从这个概念目前只有国外图书馆开始涉及，而国内图书馆却还没有相关的管理概念。例如，有一篇十年前或百年前的论文需要存档，那么存档期间是否有相关法律保护？可以有多长时间受到保护？别人是否可以去修改？等等情况都涉及到了相关法规的实施。什么文档可以进行修改、哪些文档可以规定某些人有修改权限，这些都是法规遵从包括的内容。但是，以目前国内的整体情况来看，还没有图书馆对此进行关注，更没有相关管理办法进行实施。

但蒋先生认为，虽然现在许多国外先进理念和解决方案在国内还没有深入的认识，但是通过业内专家的交流和研讨，大家知道并了解这些理念，根据图书馆的发展趋势来看，迟早是会赶上国外的发展势头的。

同时，对于能够参加本届“高校图书馆：学科化、个性化服务的发展国际学术研讨会”，蒋先生也表示自己是获益匪浅的，像刚刚在会上听到的外国图书馆专家对于“个人图书馆”和“存储安全”等方面的新理念的演讲就对他本人拓展思路有着极大的助益。由此可见, 会上很多新理念、新方案的引进, 不仅仅为国内图书馆界的专家开启了眼界；同样地, 对于蒋先生这样的企业技术权威, 在技术与服务方面也同样有着重要的启迪作用。

使客户成为企业的宣传者

在技术服务方面，易安信大概有30多人是负责面向全国中小型企业推广解决方案工作的，蒋先生所带领的团队主要负责的是易安信的销售和服务等工作内容，对于客户了解产品、熟悉解决方案起着至关重要的作用。在交谈中记者发现，蒋先生对于自己的工作有着近乎苛刻的要求：在技术上，他一直探索着如何能把易安信的解决方案直接同用户的真正需求来完全结合起来；并且要在人员不足、时间短缺的情况下能够使工作达到他所预计的效果。这对于整体工作团队、对于他自己的领导能力都是一个极大的挑战。

由于易安信是以信息服务为主打的企业，因此在这方面的服务规范相较同行业企业来讲则更加严格，甚至因此在最开始阶段有不少客户向蒋先生他们抱怨说规范太严格了，自己不能随便进行信息方面的改动等等，但这其实却是易安信为了怕客户因为误操作而将信息丢失实施的相应保护措施。随着时间的延续，易安信完善的服务流程最终获得了广大的客户的认可，并已经连续六年成为CCIT评选的服务满意度第一名的企业，在此方面超越了IBM和HP等知名大企业。

作为目光长远的规划者，蒋先生和他的团队的成功之处也就在于他们成功地用自身的卓越能力和过硬专业本领在客户中努力为企业营造了良好的形象和口碑。虽然解决方案的推广具有较强的专业性和技术性，但实施、应用过的用户都会因为易安信的完美服务而感到满意，并自然而然地会成为企业产品和解决方案的宣传者，从而在业内形成了良性的发展模式。EMC在教育领域的成功就是这一经营、服务理念的成功体现。

为图书馆的发展献计献策

能够参加“高校图书馆：学科化、个性化服务的发展国际学术研讨会”，易安信公司对此表现出了高度的重视，蒋先生也特别提到，希望能够通过会议更加深入地了解到高校图书馆行业的最新需求，并且能够更大范围地与各高校图书馆近距离接触，通过这次难得的契机整体性地了解到图书馆行业的需求与其目前希望解决的关键性问题，这从技术层面上对EMC的服务方向和解决方案设计都有着非常重要的实际意义。

对于易安信进入图书馆领域需要克服的困难和公司未来的发展规划，蒋先生说，由于高校图书馆在整体发展中有许多随机性的变化，特别是对于信息应用的解决方案的规划要求，目前还缺乏整体性的长远目标，例如：某图书馆的某项目在第一阶段的发展要求明确以后，却缺少对未来第二阶段、第三阶段……等延续性的发展规划，这样就会造成企业难以把握其产品设备及信息基础架构所应留出的待发展空间，图书馆也很容易因此而产生重复建设和资源浪费的现象。

8.IBM收购存储解决方案公司 篇八

在数据从一个存储系统转移到另一个存储系统时，Softek的Transparent Data Migration Facility（TDMF）可以保持数据的平滑过渡。而且，这些存储系统可以是来自不同厂商的，目前TDMF有适用于Unix和Windows的两个版本。IBM说，在改变运行中的存储系统时，Softek的产品尤其有用。

IBM全球服务部基础设施管理服务总经理Val Rahmani说：“这是我们变革服务业务的又一步骤，我们要提供更加基于资产的服务。”

IBM去年开始改变全球服务的打包和销售方式，目的是提高服务业务的增长速度。尽管IBM的大多数业务运行良好，服务业务规模巨大，但在最近几个季度却只实现了一位数的增长，甚至出现了停滞不前的局面。

9.公司信息化方案 篇九

第一条

实施模拟期权的目的公司引进模拟股票期权制度，在于重塑高级管理人员及技术人员的长期激励机制，矫正平均化的分配制度，吸引优秀人才，克服公司发展中的短期行为，促使公司高级管理人员和技术人员与公司资产的有机结合，提高资源的使用效能，进而提高公司的整体素质，强化公司的核心竞争力和凝聚力，确保公司发展的持续性，推动公司业绩的上升。

第二条

实施模拟期权的原则

1、受益人（模拟期权的持有人）不能无偿获得模拟期权，本方案中受益人所获得的模拟期权以认购规定的实有股份为前提；

2、模拟期权的股份来源为公司发起人提供的存量，即公司不以任何方式增加公司的注册资本，更不以这种方式作为模拟股票期权的来源，公司的发起人股东保证在任何条件下可能发生股东变化时，保证提供的作为现在和未来行权的模拟期权部分股份的稳定性，不得向任何自然人或法人、其他组织转让；

3、本次方案中，公司模拟期权制度的安排既着眼于解决历史遗留问题又着眼于公司的未来，以保证进一步吸引高级人才；

4、本实施方案以激励高管、高级技术人员为核心，突出人力资本的价值，对一般可替换人员一般不予授予。

第三条

模拟股票期权的有关定义

1、模拟股票期权：本方案中，模拟股票期权是具有独立特色的激励模式，是指公司原发起人股东将其持有的股份中的一定比例的股份，集合起来，并授权董事会管理，作为模拟股票期权的来源，按本方案中的规定，由受益人购买一定数额的股份，另外根据其购买股份的一定倍数，获得相应的利润分配权，在一定年度内用所分得的利润将配给的模拟期权股份延期行权为实股的过程。

2、模拟股票期权的持有人：满足本方案的模拟期权授予条件，并经公司董事会批准获得模拟期权的人，即模拟期权的受益人。

3、行权：是指模拟股票期权的持有人将其持有的模拟期权股份按本方案的有关规定，变更为公司股份的真正持有人（即股东）的行为，行权将直接导致其权利的变更，即由享有利润分配权变更为享有公司法规定的股东的所有权利。

4、行权期：是指本方案规定，模拟股票期权的持有人将其持有的模拟期权变更为实质意义上的股份的时间。

第二章

模拟股票期权的股份来源及相关权利安排

第四条

模拟股票期权的股份来源

模拟股票期权的来源为公司发起人股东提供，提供比例分别为，占公司注册资本的比例为：

第五条

在模拟期权持有人持有模拟期权，模拟期权股份尚未按本方案的约定转化为持有人的实有股份时，除利润分配权外的其他权利仍为发起人股东所享有；

第六条

对受益人授予模拟期权的行为及权利由公司股东会享有，董事会根据股东会授权执行；

第三章

模拟期权受益人的范围

第七条

本方案模拟期权受益人范围确定的标准为按公司的关键岗位确定，实行按岗定人，以避免模拟期权授予行为的随意性。对公司有特殊贡献但不符合本方案规定的受益人范围的，经董事会提请股东会通过，可以授予模拟股票期权；

第八条

对本方案执行过程中因公司机构调整所发生的岗位变化，增加岗位，影响模拟期权受益人范围的，由公司股东会予以确定，董事会执行，对裁减岗位中原有已经授予模拟期权的人员不得取消、变更、终止；

第九条

本方案确定的受益人范围为：1、2、3、第四章

模拟股票期权的授予数量、期限及时机

第十条

模拟期权的授予数量

1、本方案模拟期权的拟授予数量总量为：

，即公司注册资本的%，其中，作为初次授予时的实股备用量，作为向受益人配给期股的数量；

2、每个受益人的授予数量，实股为不多于，模拟的期股按实股的二倍配给，具体数量由公司董事会予以确定，但应保证同一级别岗位人员授予数量的均衡；

3、受益人购买实股的价格按所占模拟股票期权授予年度的上一年度的净资产的二倍予以认购。受益人认购实股部分的价款归原提供模拟股票期权的股东所有，视同股份转让款。受益人缴纳价款的时间为与公司签订授予模拟股票期权协议后的三日内。受益人不能放弃实股部分的股份认购，否则，放弃实股认购权的视同同时放弃被授予模拟股票期权的权利；

第十一条

模拟股票期权的授予期限

1、本模拟股票期权的授予期限为六年，受益人每两年以个人被授予模拟期权数量的三分之一进行行权。

2、本方案中，模拟股票期权的授予以六年为一个周期，如果受益人在本方案的初始实施年度的以后各年度按本方案的规定，应该被授予期权的，其被授予期权的年限相应予以减少，授予模拟期权的总数亦相应按比例减少，被授予期限出现单数的，第一次行权时间为出现单数年度的第一次公司模拟股票期权的行权年度，行权的模拟期股份额为：授予总数除以授予年度。尚未行权的模拟期权按后续年度的行权时间统一行权。

3、授予期权的第一个年度的利润分配，如果授予时间不足一年的，所分配利润按当年被授予模拟期权的月度时间计算。

第十二条

模拟股票期权的授予时机

1、受益人受聘、升迁的时间作为模拟股票期权的授予时间。受聘到应授予模拟期权岗位后，须经过试用期考核后方能被授予模拟股票期权，试用期延长的，须经延长后通过考核方能被授予模拟期权。由公司较低岗位升职到应授予模拟股票期权岗位的，也须在该岗位试用合格后方能被授予模拟股票期权，如果原较低岗位按本方案的规定，也授予模拟股票期权的，按新岗位应予授予的数量予以补足，补足数量为新岗位数量减去原岗位数量的差除以六，乘以本次期权方案实施的剩余年度。补足部分为实股和期股，比例按本方案中的相关规定执行，如果公司本次实施模拟期权的股份已经在此之前用完，则不予补足。可由董事会在下一个周期进行相应调整；

2、受益人在被授予模拟股票期权时，享有选择权，可以拒绝接受，在下一年度如果依然符合模拟期权的授予条件的，可以要求公司重新授予，但授予时间应减少一个年度，同时模拟期权的实股部分和期股部分相应减少六分之一。在两个年度内，如果享有资格的受益人拒绝接受模拟期权或者在拒绝后没有再次申请公司授予模拟期权的，视同永远放弃被授予模拟股票期权的资格

第五章

模拟股票期权的行权价格及方式

第十三条

模拟股票期权的行权价格

行权价格按受益人被授予模拟股票期权年度公司的相应比例的净资产价格计算，在受益人按本方案进行行权时，行权价格保持不变。

第十四条

模拟期权的行权方式

1、本方案中，行权采用匀速行权的方式。受益人在被授予模拟股票期权后，享有该模拟期权的利润分配权，在每两年一次的行权期，受益人用所分得的利润进行行权，但受益人所分得的利润不直接分配给受益人，而是转给提供模拟期权来源的原公司发起人股东，模拟期股转变为实股，公司进行相应的工商登记变更。由于每两年一次的利润分配期实际时间为相应的下一年度，因而实际的行权操作时间每两个利润分配的下一年度。办理工商变更登记的时间为该年度的四月至五月份，具体时间由董事会确定。在进行工商登记变更前，模拟期权持有人不享有除利润分配权外的其他权利。

2、在第一次行权时，受益人所持有的在被授予模拟股票期权时所认购的实股的利润和期股利润一同计算，进行工商变更登记的时间和因模拟期股第一次行权工商登记变更时间一致。以后的两次行权利润分配参照本条执行。

3、受益人的两年的利润分配收益如果大于当年的行权价款，大于的部分不以现金的方式向受益人变现，而暂存于公司用于受益人的下一次行权价款，六年期满后，受益人在行权后出现利润所得有剩余的，公司将以现金的形式支付给受益人；

4、受益人按本方案的约定所取得的利润分配所得，如果不足以支付当次受益人所应交纳的行权价款，受益人应采用补交现金的方式来进行行权，否则视同完全放弃行权，应行权部分模拟期权股份无偿转归原股东所有，由董事会作为模拟期权的股份来源部分进行管理。但对本次行权的放弃并不影响其他尚未行权部分的期权，对该部分期权，期权持有人仍可以按本方案的规定进行行权；

5、受益人按本方案的约定进行的利润分配所得，应缴纳的所得税由受益人自行承担。转让人所取得的股权转让收入应当缴纳所得税的，亦由转让人自行承担；

6、本方案实施模拟股票期权的目的在于对公司高级管理人员和核心技术人员进行长期激励，但如果在开始按本方案实施模拟股票期权的前两个年度内的任意年度，受益人按本方案所分得的利润可以对所配给的所有模拟期股进行行权的，可以加速行权。两个年度后的利润分配如果出现足以对尚未行权部分的模拟期股进行行权的，不予加速行权。

7、公司应保证按国家相关法律法规的要求进行利润分配，除按会计法等相关法律的规定缴纳各项税金、提取法定基金、费用后，不得另行多提基金、费用。

第十五条

关于行权的特别规定

1、如果在实施模拟股票期权方案后，公司的母公司成功上市，受益人对持有的尚未行权部分的期股的行权有两种选择。一是按本方案第十四条的规定行权；二是可以要求公司支付相应期权折算为母公司市场价格与受益人被授予模拟期权股票时公司净资产的百分之一百五十的行权价格的差额，以上市公司5月10日的市场价格确定。

2、受益人选择权应当在被授予模拟期权时确定。出现本条第一款第二种行权方式时，受益人的的期股实际为名义额度，受益人被授予的期股不发生权利转让。

第六章

员工解约、辞职、离职时的模拟期权处理

第十六条

董事会认定的有特殊贡献者，在提前离职后可以继续享有模拟股票期权，但公司有足够证据证明模拟股票期权的持有人在离职后、模拟期权尚未行权前，由于其行为给公司造成损失的，或虽未给公司造成损失，但加入与公司有竞争性的公司的，公司有权中止直至取消其模拟期权；

第十七条

未履行与公司签定的聘用合同的约定而自动离职的，终止尚未行权的模拟股票期权；

第十八条

因公司生产经营之需要，公司提前与聘用人员解除合同的，对模拟期权持有人尚未行权部分终止行权；

第十九条

聘用期满，模拟期权尚未行权部分可以继续行权；

第二十条

因严重失职等非正常原因而终止聘用关系，对尚未行权部分终止行权；

第二十一条

因违法犯罪被追究刑事责任的，对尚未行权部分终止行权，对已行权部分及在授予模拟期权时认购的实股部分应向原提供模拟期权的股东进行转让，但只就原认购部分返还对价，授予的期权部分不予支付对价；

第二十二条

因公司发生并购及其他公司的实际控制权、资本结构发生重大变化，原有提供模拟期权股份部分的股东应当保证对该部分股份不予转让，保证持有人的稳定性，或者能够保证新的股东对公司模拟期权方案执行的连续性；

第七章

内部交易平台的建立及内部交易规则

第二十三条

内部交易平台

1、在公司财务部门设立交易中心，受益人可以在该交易中心进行模拟期权期股的交易，办理交易过户手续，交易中心对交易过户行为不收取任何费用。因模拟股票期权转让收入所产生的纳税义务，由转让人自行承担。

2、对实股部分的转让以《公司法》及公司章程作为规范。

第二十四条

内部交易规则

1、模拟期权的交易实行交易时间有限的原则，交易中心只在每个月的最后一个工作日开放。其他时间不予开放，不予办理模拟股票期权交易的有关手续；

2、模拟期权的交易实行交易数量有限的原则，鉴于实施模拟股票期权的目的在于建立长期激励机制，因此，只允许模拟期权持有人在每两个年度中转让其被授予的期权总量的六分之一，其通过模拟期权的交易所获得的期权不计算在内。但每次交易量可以拆细，进行多次交易；

3、模拟期权的交易实行受让人限制原则，模拟股票期权的受让人只能是按本方案的规定已经被授予模拟股票期权的员工，不得向按本方案规定不能获得公司模拟股票期权的员工转让；

4、模拟股票期权的交易不论发生在任何时间，均视同受让人享有转让人因模拟股票期权所享有的全部经济利益；

5、转让的模拟股票期权的行权时间为其原期权持有人最近一次行权时间。原期权持有人在该次行权的期权为本次应予行权量减去其转让部分的期权量；

6、模拟期权的转让价格由转让人和受让人平等协商确定；

7、转让人如果在其转让的期权尚未到达行权期时从公司离职，如果按本方案的规定，在离职后将被终止期权行权的，其转让价款应当交给公司董事会，由董事会将转让款转交给提供模拟股票期权的原股东，如果转让价款低于被授予期权时的相应净资产的，转让人须按净资产额予以补足。受让人可以继续持有这部分期权，行权时间不变。

第八章

模拟股票期权的管理机构

第二十五条

模拟股票期权的管理机构

公司董事会在获得股东会的授权后，设立薪酬委员会。薪酬委员会是模拟股票期权的日常管理机构，其管理工作包括向董事会报告模拟股票期权的执行情况、与受益人签订授予模拟股票期权协议书、发出授予通知书、模拟股票期权调整通知书、模拟股票期权终止通知书、设立模拟股票期权的管理名册、拟订模拟期权的具体行权时间、对具体受益人的授予度等。

第九章

附则

第二十六条

本方案由公司董事会负责解释。在第一个运行周期结束后，由股东会决定是否延续执行或修订。

第二十七条