丰田活动策划

丰田活动策划（13篇）

1.丰田活动策划 篇一

丰田危机公关

事件发展：

丰田汽车公司2010年4月20日宣布，针对国外市场的LEX[1]US雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统（VSC）程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆

2010年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全

2010年11月4日，丰田Compact iQ与Passo这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。

2011年1月26日据日本共同社报道，丰田2011年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2000年5月至08年10月期间生产的120.28万辆车。自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。

2011年2月24日晚（北京时间）消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。本次召回还包括37.2万辆2004至2007年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2004至2006年生产的高地SUV和该车型的混合动力版

2011年3月23日起召回部分进口2003-2006年款雷克萨斯(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2003月2月-2006年7月。丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。

就如何进行危机公关，总结了关键点危机公关5S原则。具体内容是：

1.承担责任原则（SHOULD ERTHEMATTER）：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受。因此企业承担起责任，赢得公众的信任。

2.真诚沟通原则(SINCERITY)：应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

3.速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4.系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）：必须系统运作，绝不可顾此失彼。

5.权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

在此,笔者用关键点危机公关5S原则为分析工具,对丰田刹事门事件的得失来进行梳理,希望能真正做到“前车之鉴，后事之师”

一、丰田危机公关的败笔有以下几个方面：

一）看错大局，误判形势。事实上，几乎每家汽车公司每年都会召回大量汽车,有的汽车公司甚至以召回“做秀”为有责任感的表示。2004年,通用汽车以一年召回2500万辆汽车创造了“召回”世界纪录,这个汽车业界见怪不怪的现象导致了丰田的掉以轻心。但丰田公司明显看错了大局，误判了形势。

现在的美国汽车业是什么状况？2009年1月20日,就在奥巴马“登基”同一天,丰田第一次登上了全球销量第一的汽车业宝座。而具有讽刺意味的是，2009年6月1日,百年老店通用汽车宣告申请破产保护。

“美国汽车绝不做老二。”，在这样官、民、媒体同仇敌恺的的背景下，丰田公司还在以常规的召回措施来应对质量危机，当然是自讨苦吃。

二）决策缓慢，反应迟钝。丰田美国公司的所有重大决策都必须等丰田总部作出，这种低效的决策机制无疑使问题更加严重。

召回近八百万两车，丰田汽车却没有发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻地刊登了公开的召回消息。直到近一周后，美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查。当天参加瑞士达沃斯论坛的丰田公司总裁丰田章男仅仅发表了几句轻描淡写的致歉声明。２月２日，美国运输部长严厉批评丰田反应过于迟钝，丰田公司才意识到问题的空前严重性，宣布不惜代价从海外大规模召回车辆。，三）左顾右盼，欲盖弥章。丰田公司在公众利益和企业利益之间发生冲突时心存侥幸，由于利益上的权衡从而了导致公关的迟缓，左顾右盼，难以取舍。英国《汽车杂志》称，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。

四）危机公关基调不统一，处于混乱状态。丰田在此事件中一度有5家公关公司专门处理危机公关。而公关成员中也是星光闪烁，成员中有克林顿担任总统时的白宫发言人、戈尔的高级顾问、国务卿希拉里的总统竞选媒体负责人等。但由于危机公关基调不统一，处于犹豫、游离状态，因此这些公司各自为政的公关行为，制造了更大的混乱。

五）态度不诚恳。丰田章男2月5日的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期的时间，而且鞠躬的度数竟然被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。与此同时，丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时，个个昂着头，并没有鞠躬道歉。在美国，初期出面应对媒体责问的只有美国销售公司总裁。而在中国，丰田章男直到3月1日才赴京道歉。而无论是在美国的听证会还是在中国的新闻发布会，并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。这显然无法打消丰田消费者和准消费者的疑虑。

六）不敢于承担责任,不承认隐瞒过失，掩耳盗铃。在美国国会连续三场的听证会上，丰田公司只对未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，而对

外界关注的两大焦点问题却一一否认，即是否存在隐瞒缺陷及是否电子控制系统问题导致汽车突然加速。但美国交通部４月5日宣布拟对丰田汽车公司以最高达1637．5万美元罚款，创下美国政府对汽车公司做出的民事处罚之最。美国交通部长称“我们现在有证据表明丰田公司没有履行其法律责任。更糟糕的是，他们长达数月时间向美国官员故意隐瞒一项危险的过失，没有采取措施保护数百万驾车者和他们的家庭。由于这些原因，我们将根据现有法律寻求对其处以最高额罚款。”。美国政府的调查结论及丰田公司的无法自圆其说，形成了鲜明对比，令丰田公司再受重创。

七）丰田在美召回补贴交通费用，可对中国召回车却“同车不同命”。3月14日,浙江省工商局和浙江省消保委,在国内以官方身份率先炮轰丰田汽车在中国召回时存在地域歧视。3月29日，浙江省工商局确认，一汽丰田签下“关于RAV4召回汽车相关问题的处理意见”承诺书，做出上门召回、提供代步车、补偿以及解约全额退还订金等7项承诺。但是两天后一汽丰田却表示，将针对全国RAV4车主推出一个“三选一”的免费检测服务，除此之外，不会对召回车辆车主(包括浙江地区)给予额外的经济赔偿。丰田的这番自相矛盾的表态，无疑打了浙江省工商局一记响亮的耳光。这种出尔反尔让人不得不怀疑丰田公司的诚信。

八）急功近利，急于使用促销手段来维持销量。在美国，丰田将为8款2010年车型提供最长5年期零利率贷款，为9款车型提供500美元至3000美元的现金返还；向老客户提供为期两年的免费维修服务。在中国，一方面，丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞打出了零利率的汽车金融牌。这种形势下的促销，让公众明显感受到企业急功近利，唯利是图，对企业的品牌美誉度不是个好事情。

二、丰田危机公关的可取之处在于：

一）加大游说力度，与监管机构合作。丰田公司女发言人在回复美联社记者的电子邮件中承认，召回事件后，丰田额外雇用一批说客、律师和公关专家，“与监管机构、议员们合作，以取得良好召回效果”。除招募说客，丰田还把目光投向选区内有丰田工厂或办事处的国会议员。丰田还呼吁各地经销商与本地国会议员联系，为丰田陈情。

二）总裁亲自出面致歉，并随时改正自己的不足之处。在美国，丰田公司最高层两次举行新闻发布会，总裁丰田章男鞠躬致歉。据一些媒体观察，２月5日第一次发布会上，丰田章男鞠躬45度，事后被指诚意不足。２月8日第二次发布会上，丰田章男鞠躬90度。此外，２月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满。２月9日发布会安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。而为了安抚中国的消费者，丰田章男3月1日赴京道歉。

三）多管齐下，加强质量管理，恢复消费者对丰田汽车质量的信心。在听证会上，虽然备受责难，丰田章男表达出了丰田汽车不隐瞒事实、不逃避责任的观点。丰田汽车17日表示，该公司将建立一个由总裁丰田章男领导的全球特别工作组加强质量管理。同时，丰田计划建立全美任何地方的丰田车发生故障时都能24小时内赶到现场调查的制度。此外，丰田还将从公司的高级董事中任命北美、欧

洲、中国和亚洲地区的质量负责人，展现致力于在全世界确保产品质量的姿态。而且在产品设计方面，今后将在全球范围内所有的车型上安装“刹车优先系统”。

四）.回避美国政府阴谋论,强调自身发展出问题。丰田章男在北京举行记者招待会时，当有人说这是美国政府的阴谋时,丰田章男很明智地采取了回避策略.而强调是自身发展出问题,称“在过去的一段时间之内，我们曾经有一段时间受到了大家过度的好评，有一段时间我们的事业中心朝着收益为主发展了，对此有一些公司对我们提出了相关的置疑，我们对此必须要诚恳的接受”。这个表态相当的重要，一是避免与美国政府发生更严重的误会，二是让人感受到丰田是愿意承担责任的企业。

五）.和专家沟通,取得专家和一些意见领袖支持。比如丰田公司在北京召开新闻发布会时，清华大学汽车工程开发研究院常务副院长宋健，称“即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍然是世界上故障率最低的汽车”，中国汽车工程学会常务副理事长付于武称“汽车召回是很正常的事情”；凤凰卫视采访总监、资深媒体人闾丘露薇认为“丰田汽车的产品召回，成为危机处理当中一个被公认的维护企业声誉的最佳做法，丰田章男从美国直接来华召开说明会，表现了他对中国汽车市场的重视和诚意”；而商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育则称“相信中国的消费者能够理解，中国人不会落井下石。”

六）大做宣传，安抚消费者。眼看事态愈演愈烈，丰田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。美国消费者在多家主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉脉的广告语，来消除召回带来的负面影响。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。

七）发布利好消息,刺激市场复兴.4月2日开始,.陆续有媒体开始报道日本丰田汽车周四表示,公司3月在美国的销售跳升近41%,扭转了连续数月的下滑态势。这种利好消息，给消费者一个感觉，丰田已走出低潮，王者又回来了，自然对销售各方面都会有刺激作用。

产品的质量问题是企业的一个核心问题，来不得半点侥幸。相信所有优秀的企业，在质量问题上不会马虎，更何况是丰田这样世界一流企业。但是随着企业的快速发展，市场竞争的加剧，让企业家挠头的事情增多，企业对一些基本问题、日常问题的关注就不那么集中精力了，因为大家都想当然地认为“我们的质量不会有问题，因为我们一直没问题。”即使存在一点问题，大家觉得也无关紧要。就是企业对眼前重要事情的关注，超过了对企业基本事情的关心，导致了“千里之堤，溃于蚁穴”的局面，让事情变得的无法收拾。企业家做企业，务必谨记：企业的基本工作，永远是企业家最重要的工作。如质量管理、人才培养等等。即使其他工作再忙，在任何时候都不能忘记这些基础工作事项。基础不牢，地动山摇。打牢基础是每一天的事情。

深陷“刹车门”的丰田汽车公司，4日又在美国市场遭遇重创：丰田新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车“普锐斯”，被曝出刹车系统问题。丰田决定召回日本和美国的普锐斯27万辆。

油门踏板无法复位。刹车失灵。快到路口了。抓住，快给我抓住。求你了，求求你了”，这段近乎绝望的紧急求救电话的录音之后被媒体反复播放，犹如911飞机撞世贸大楼般，挑起了美国驾车人士内心深层的恐惧。

求救者当时乘坐的是丰田“雷克萨斯ES350”，汽车在时速190公里的状态下发生撞车事故，车上4人全部死亡。驾驶该车的是在高速道路上巡逻的警官，驾驶技术应该相当娴熟。事故后丰田解释称事故原因在于使用了用于其他车辆的脚垫，且铺设方法错误，车体自身并无问题。

2.丰田活动策划 篇二

丰田章男 (Akio Toyoda) , 丰田家族第四代长孙。丰田章男毕业于庆应大学, 1984年进入到丰田汽车公司工作, 到2000年开始任董事, 16年内, 章男从零开始做学起, 做过生产管理, 推销过汽车。尽管人们也知道他是丰田章一郎总裁的儿子, 但在业务方面并没有特殊照顾, 和丰田7万多职工一样, 该怎么干就怎么干, 是一点一点地在日本滚打, 练就生产组织、市场销售的能力。2009年52岁时升任社长。

3.丰田活动策划 篇三

指导教师

吕嵩岩 班

级 车辆132 姓 名 于鸿巍2013080229 张佳娜2013080233 时百慧2013080230 李紫剑2013080210(第四组)

2016年 4 月 22 日

齐齐哈尔市一汽丰田4s店车展策划方案

一、活动简介

当今社会汽车对居民来说，汽车消费已经成为人们生活的一个重要组成部分，已不仅是一种简单的代步工具，而更是一种文化的象征，时尚的载体，我们举办本次车展给予那些想购买车的消费者一种思维导向，能够近距离地品味汽车文化，体验动感生活。新的时尚消费理念正悄然地推动汽车市场发生新的变化。

二、展览的目的

本次活动主要争对那些想要购买车的人群，通过其对各种车型的亲密接触，以使其产生购买的动机与愿望，从而达到本次策划的目的。

三、展览的概述

主题：车展以“性价比最高车展”为主题

活动地点：齐齐哈尔市会展中心

活动时间：2016年5月1日-3日

四、举办机构

主办单位：齐齐哈尔市一汽丰田4s店

协办单位：齐齐哈尔市扬名广告传媒有限公司

媒体支持：齐齐哈尔汽车网

五、会场布置与现场管理

现场布置：

（一）会场布置

整个休闲广场周边插上彩旗，彩旗上写着车展的主题，每句主题字体的颜色不同。

观众席上挂上横幅，上面写上主题“打造鹤城最具有性价比的汽车行车展”。

(二)展台布置

展台上的布置可以按各个公司的要求或能体现该车的性能特色来规划摆放

（三)舞台布置

搭建一个舞台是为了让参观者时时能感受到活动的浓烈气氛。以各类各样的汽车，最好是概念车为背景。上面写上车展的主题，主题下是活动时间、意义、主办单位、协办单位和承办单位等。舞台左右各放音响，舞台前左角摆活动的奖品。（现场购买会有什么样的一个奖励？ 具体商讨）

活动流程：

开展前一晚：布置仪式台，仪式台及音响设备安装到位； 6：00 清洁打扫；

6：20 全面保安工作；

6：30 各参展汽车等设备到场，并开始摆放工作； 7：20 参展设备摆放完毕；

7：30（播放音乐）礼仪小姐请嘉宾、记者到主会场； 7：50参加开幕仪式人员全部到位；

8：00 主持人宣布开幕仪式开始介绍来长嘉宾，以及主办方，协办方和赞助单位 8：10（音乐停止）请供应商代表讲话； 8：20 请车展负责人讲话 8：30 开幕式结束，车展活动正式开始； 8：35 开始舞台表演； 车模亮相，T台走秀 目的：吸引群众眼球，聚集人气 9：00 表演结束；

9：05 现场互动，有奖问答

10：00 汽车驾驶及保养知识宣传，邀请专业人士为大众宣传解答有关汽车驾驶，保养

中的知识，同时分发一些汽车驾驶保养小知识传单、汽车知识问答

目的：活跃展览会场气氛，增加参展厂商与大众的互动性，提高参观人群的积极性，聚集展会人气。

10：30 汽车试驾活动开始；

15：00 当天车展结束，检查清理现场；

活动分工安排：

1、秘书部：负责活动总体进展，确定嘉宾名单

人员配置：2人

2、策划部：协调现场各工序间工作。

人员配置：2人

3、组织部：负责购买活动所需材料及用品，活动结束的清理会场

人员配置：2人

4、宣传部：负责宣传，联系司仪、新闻媒体等。

人员配置：2人

5、公关部：负责嘉宾签到，发放资料，为嘉宾佩戴贵宾花，引导车辆停放，活动结束后，负责送客。

人员配置：2人

6.保安部：会场警戒工作，协助企划会场布置工作。

人员配置：2人

备案：

一．宣传和条幅

拉赞助商，并筹备海报（由赞助商提供）。地段及居民区散发

二．咨询柜台

放一个咨询柜台，用来登记意向者的名单和联系方式

三．舞台表演 1.车模表演

2.表演的人员可以是在外请来的表演团

3．汽车试驾活动在场我们有专业的车友进行驾驶表演，现场也可请在场观众进行汽车试驾

4.丰田实习报告 篇四

关于天津一汽丰田实习报告

专业

：日语外经贸翻译

年级班

：2007级一班

学号

：07991550 姓名

：顾剑 指导教师 : 王健宜

实习单位 ：天津一汽丰田有限公司

实习时间 ：2010年7月19日至2010年9月10日

提纲

实习目的： 通过实习来了解是否能把书本上学到的东西正确的灵活运用于实际的工作当中，发现自己的缺点，了解自己的不足，自己的能力是否能够胜任翻译这个工作，以便在以后的学习中更加需要学什么。更加坚定在日语的学习道路上前进。我有幸在丰田这样的跨国企业里实习，是对我今后的工作的行为准则是一种很好的鞭策，也了解了丰田上是如何把理念贯彻到实际生产经营当中去的。这对我的人生经验的增加和对我今后的学习工作都是有益的。

实习时间：2010年7月中旬至2010年9月底

实习单位：天津一汽丰田有限公司

实习地点：天津一汽丰田汽车有限公司第三制造部总装课保全组

实习内容：现场临时翻译及文件笔译

前言

实习是每一个大学毕业生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识；实习又是对每一位大学毕业生专业知识的一种检验，它让我们学到了很多在课堂上根本就不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，也是我们走向工作岗位的第一步。

今年暑假我有幸在一汽丰田公司实习做一名现场临时翻译，对于我来说从面试到上班，再到给现场工人做翻译都是全新的，陌生的。这也是我第一次走出校门用自己学的知识与面试的对手竞争，也是第一次做翻译。，在丰田的实习过程中，我不光学到了是日语方面的知识，还有丰田的管理理念和经营生产方式都给我留下了深刻的印象（关于这一部分在我的实习正文里有详细的说明）。丰田从一棉纺织厂到世界第一汽车生产商。在走过的几十年过程中，纵使是金融危机，纵使是世界大战，纵使是市场低迷，纵使是泡沫崩溃，丰田的理念从未动摇，这也是为什么丰田在经历了无数的风雨后，在日本经济低迷20年后依然能够从通用的手中抢到世界第一汽车生产商的旗号。丰田的理念和管理是值得正在处于高速发展中的中国企业学习和借鉴的，也是中国企业要走向世界和世界一流企业竞争的必备知识。

光阴似箭，岁月如梭。一晃两个月的实习生活已经过去了，在这两个月的实习过程中，我有着许多的收获和欢乐，但也有苦涩和教训，这些成功的经验将激励我在以后的人生之路上取得更大成绩，失败的经历将使努力去改变自己不完美的地方，让自己在以后的日子作的更好，这一切将成为我生命中最宝贵的财富之一。

正文

丰田公司，从一个默默无闻的织布机厂，发展成现在全球第一大的汽车制造集团。其成长的过程不能不令人惊叹。而她为什么能够如此奇迹般的成功，恐怕也是许多人渴望了解的。这次宝贵的丰田公司之行，就为我们提供了一个深入了解丰田管理及生产方式的机会。两个月的实习，让我学到许多书本学不到的知识。古人说“读万卷书，行万里路”，虽然这次实习没有远及万里，但是收获颇丰。

一个人要有所成就，我觉得最终要的就是信念。一个公司的崛起也是如此。如果没有一个理念支撑的的话，是无法走的更远的。Toyota way——正是丰田集团的核心理念，也是丰田之所以成功的关键。Toyota way，早在几年之前我已经听说过，很多人也都对他十分感兴趣。所以，这次实习，我特别学习了丰田的这个理念，并在几天的实地参观过程中特别留意其在实际生产过程中是如何实现的。虽然不能面面俱到，倒也了解到一些。

挑战——创新的源泉

“为了梦想的实现，发挥想象力，满怀勇气和创造力去迎接挑战”。是丰田人自己对挑战的解释。首先，他们有着长期的方向性，并为之努力奋斗，才有现在利润第一，销量第二的成绩。而近年丰田公司挑战的典范，则是普锐斯混合动力车的开发。在此车开发以前。丰田给人的印象在技术方面是不足的。可是，这款混合动力车的下线，却彻底改变了人们对他的看法。在两个月的实习中，也到出可以看到挑战的影子。比如在天津一气丰田有限公司参观时他们的零库存和零伤害目标。这样的挑战，在任何一家企业都是难以企及的可是丰田公司却有勇气提出来，并且努力去实现。为了达到零库存，丰田采用了定单生产的方式，有多少定单生产多车，并真正达到了零库存。而对于零伤害，就天津一汽丰田有限公司来说，他们每个车间一年只有一个工伤名额，因此，他们想了很多有效的办法了保护工人。比如双手同时按按钮等等。可以说，挑战是Toyota way 的基础。

改善——进步的关键

“时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善”。如果说挑战是基础的话，改善则是关键。早在丰田公司还是织机厂的时候，就有了这个优良的传统——1924年，丰田佐吉发明了不停机自动换梭式织机，除了在有断线的时候可以自动停止外，还可以免去人工换梭的麻烦。而这一优良传统在今天得以更好的继承。在电装公司参观的时候，我们看到了他们自己发明的方型辩士]识码，比普通的条形码体积小很多，存储信息量却大了十倍，而且部分破损不影响读码，这一改善适应了工厂的生产条件，大大提高了工作效率。在丰田随处可见的QC小组成果中，柔性生产线就是一个在生产一线的员工实现改善的范例。它突破了传统生产线安排固定人数的作业方式，而是根据工作辆的需要灵活安排工人，生产量大的生产线和生产量小的生产线可以互相协调，改善了人员浪费的情况。在天津一汽有限公司实习的时候，看到了这么一个改善：一个工人发现在汽车组装的到中间的时候，总要将汽车倒转一次，这样岂不是浪费时间，于是提出直接将汽车倒置，为每台车节省了数十秒的组装时间。改善的例子实在太多，只能举这么几个我在实习中亲身体验到的。

现地现物——JUST IN TIME

“通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施”。现地现物，翻译成英语就是just in time.它是丰田生产方式的两个支柱之一。在必要的时间里只生产或搬运必要数量的必要物品的方法，是他们对次的阐释。丰田生产方式中最为吸引处之一——看板式管理，正式现地现物最好的体现。在丰田的生产车间，甚至在销售店中，都随处可以看到看板。每道工位的进展情况都可以从看板中直观的读出，使班长可以作出及时的判断并解决问题。就我个人而言，现地现物是最难理解的一部分，我所理解到的现地现物仅线与生产方面的流程。至于设计和实验，则没有条件去体验。也希望以后有机会能进一步学习现地现物。

尊重——人性的体现

“尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责”。以人为本，丰田早在建立之初就贯彻了这一理念。我觉得，丰田公司的尊重，可以分为对顾客的尊重和对员工的尊重。先说对顾客的尊重。丰田的第六任社长就提出了彻底的顾客第一的理年。就拿最后一天参观的销售店来说。对于来买车的顾客，他们有预约的服务，来节省顾客的时间。如果顾客忘了预约，还会有专人联系顾客提醒预约。对于来维修的顾客，还为他们准备了专门的休息室，可以玩迫，上网，看书。而对员工的尊重，首先体现在“零灾害”对员工人生安全的重视方面。而丰田“造物，造钱，造人”的理年，可以看出他们对人才培养的重视。在实习的几天中，QC小组可以说让我看到了充分发挥每个工人能力的空间。我想，这也是对员工尊重一个重要的体现吧

团队合作——协作的力量

“培养人才，集合每个人的力量”。teamwork——这个近年炒的火热的词，早已是丰田理念里重要的一条了。由于时间的关系，无法深入的了解丰田团队合作的精髓，在做翻译的过程中，经常参加丰田公司的小组讨论和发表的任务，这就给了我们了解团队合作的机会。根据丰田方面的指导，我确实感受到了团队合作的力量和乐趣。可以说，这是我在上大学以来第一次这么真切的感受一个团队的团结和互助。

Toyota way——这只是核心的理论，它的外延肯定更广泛。但是正如丰田领导人所说，丰田的例念，全世界的企业都知道，可为什么只有丰田能够做，是因为只有丰田踏踏实实的从每一个细节坚定不移的贯彻。我想，这是我这次实习又一个重要的收获吧——看似简单的东西，每天地坚持下来，就会变成巨大的成就。

但是作为在华合资企业也有不可避免的问题，企业不同，企业文化不同，企业所处的发展阶段不同等等决定了这些合资车企的“个性”，然而控制权的问题却是每个合资车企都存在的。

50：50不是控制权的较量，而是平衡中的合作共赢，自古以来有“一山不容二虎”之说，合资企业控制权之间争斗的传说从未停止过，尽管传言一直不断，而合资企业效益却蒸蒸日上，以业绩给予外界无声的回应。

在汽车行业中，日本及欧美对汽车产业技术拥有绝对的话语权，中国近年来通过发展自主品牌，中国汽车产业也正迎头赶上。关于合资企业控制权的争论再次浮出水面，作为日系大本营的华南再次站在了风口浪尖上，关于中方是否需要掌握日合资企业的控制权的问题，直指广丰、广本与日产等中日合资企业。

企业不同，企业文化不同，企业所处的发展阶段不同等等决定了这些中日企业不能一概而论，以一汽丰田为例，中日50∶50的合资比例，因此既要有丰田优良基因，也要有一汽鲜明特色。不是控制权的较量，而是平衡中的优势互补、合作共赢。“企业争权是人性的问题，是企业的通病”

合资企业双方的权利在谈判的时候已经确定下来了，谈判的时候会争执得很激烈，但是一经谈判结束，双方的权利便确定，不会再有大的争执。

在合资体制中会涉及到中方经理、外方经理之间因为沟通不好，有时候可能会有矛盾或者摩擦，但这种现象不仅在合资企业当中会有，在中国独资的企业中更会出现，这是人性的问题，是企业的通病，不是合资企业的问题。

“如果中方或者日方都想成为‘当家做主’的那一方，都认为‘我’的‘地位’更加重要，‘我’的‘意见’应该更多得到另一方的支持和认可，那这个合资企业就有可能陷于纠葛之中。”

中外股东双方成立合资企业，某种意义上就像一个男人和一个女人一起组织了一个家庭。在中国的家庭概念中，往往存在“谁当家、谁做主”的概念，“当家做主”的这一方往往意味着在这个家庭中的“地位”更加重要，他或者她的“意见”更加容易得到另一方的支持和拥戴。

把一个中日合资企业比喻成一个家庭，如果中方或者日方都想成为“当家做主”的那一方，都认为“我”的“地位”更加重要，“我”的“意见”应该更多得到另一方的支持和认可，那这个合资企业就有可能陷于纠葛之中。所谓控制权的争夺，只会导致合资企业陷入困境，而绝对不会把企业带往不败之地。

“追逐利润是企业的天性，也是企业的任务，不仅合资企业，任何企业的任何策略也都是为了企业利益，不仅企业，国家也是如此。于是，才会有邓小平的‘搁置争议，共同发展’的伟大提议。”

合资企业的文化也应该是一种和谐的企业文化。合资企业内部只有目标一致，才能向一个方向发力，才能在激烈的市场竞争中不断壮大。

实习总结:

经过这次实习，虽然时间很短。可我学到的却是我三年大学中难以学习到的。就像如何与同事们相处，相信人际关系是现今不少大学生刚踏出社会遇到的一大难题，于是在实习时我便有意观察前辈们是如何和同事以及上级相处的，而自己也尽量虚心求教，不耻下问。要搞好人际。要搞好人际关系并不仅仅限于本部门，还要跟别的部门例如市场部等其他部的同事相处好，那样工作起来的效率才会更高，人们所说的“和气生财”在我们的日常工作中也是不无道理的。而且在工作中常与前辈们聊聊天不仅可以放松一下神经，而且可以学到不少工作以外的事情，尽管许多情况我们不一定能遇到，可有所了解做到心中有数，也算是此次实习的目的了。

实习虽然结束了，有许多让我回味的思绪，在这个春意盎然的季节，伴随着和煦的春风一起飞扬，飞向远方，去追逐我的梦！

实习人：顾剑

5.丰田 精益模式 篇五

摘要：在 2007年的世界 500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，还与其独特的精益模式及其营销模式密切相关。

关键词：丰田 企业文化 精益模式 营销模式 实践

1．问题的提出

日本丰田汽车早已享誉世界，可以毫不夸张地说，在中国，从十岁孩童到六旬老妪，都对丰田汽车的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”十分熟悉。如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已经把这句广告语变成了现实。

在 2007 年的世界 500 强公司排名中,丰田公司居第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽车。丰田产品远销世界各地、享誉全球，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。

本案例选取丰田汽车进军美利坚市场的营销实践，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，结合市场营销的理论知识进行深入分析。旨在探讨丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。2．案例分析基本思路

1960 年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类。在文字表述上，他将市场营销组合的要素概括为产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）。在市场营销管理过程中，企业要满足顾客、实现经营目标，就不能孤立考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。可以看出，市场营销组合是企业为了进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”。本案例试图按照麦卡锡的思想，从产

品策略、定价战略、分销渠道策略和促销策略方面分析丰田公司的营销方法。3．具体案例分析

1938年成立的丰田汽车公司，虽然在成立后不久就发展成为一个拥有较强技术实力的汽车制造企业，但在汽车的销售方面却始终未能很好地打开局面。经人推荐，丰田公司的奠基人丰田喜一郎多次亲自登门，终于请来了当时为誉为日本“营销之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后经过15年的不断探索，逐步形成了丰田汽车公司独具特色的营销理论和一整套完整的营销方法, 从而为丰田汽车公司带来了巨大的经济效益。其营销理论的核心可以概括为三句话： “用户第一, 销售第二，制造第三。”为推行其营销理论，神谷正太郎为丰田汽车公司制定了一套相应的措施。如制定按月回笼货款制度、重视售后服务、“用户第一信誉至上”的指导思想等。经过神谷正太郎的努力，丰田汽车公司很快建立起了强大的营销体系，从而使丰田汽车源源不断地销往世界各地，为丰田汽车公司后来的迅猛发展奠定了坚实的基础。4.丰田汽车成功占领美国市场的原因

案例的第三段明确提出，丰田汽车成功进入并占领美国市场的重要原因是成果地识别市场机会和制定行之有效的进入策略，并描绘出从失败到成功的市场定位过程。“在市场定位决策中，消费者需求偏好和主要竞争对手的市场营销缺陷或疏漏是最重要的营销依据。” 并且，在课堂上，李老师也告诉我们，市场定位是塑造一种产品在细分市场上的位置。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者产品的市场定位，另一方面要研究目标顾客对产品各种属性的重视程度，然后选定本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。5.丰田汽车进军美利坚市场的营销战略分析

根据 1960 年杰罗姆·麦卡锡提出的著名“4P”组合分类，下面从产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）四个方面分析丰田汽车进军美利坚市场的营销战略。

产品（product）策略

之前的分析提到，丰田汽车通过周密的市场调研，确定了目标市场。在此基础之上，丰田汽车研发了适合美国大众消费者的汽车，从内部装修到发动机甚至扶手长度和腿部活动空间都是为美国人度身定做，很快就在美国市场上占有一席

之地。此后，丰田采取“产品扩张”策略，不断改进产品，满足更大的市场需要。我了解了丰田独创的 TPS（丰田精益生产方式）。最大限度地杜绝生产过程中可能出现的“生产过剩”、“怠工等候”等七大浪费，是丰田汽车原副社长大野耐一上个世纪 70 年代开创丰田精益生产方式的最大初衷。丰田在整个生产过程中 一直追求的“零库存”目标，都是通过准时化（Just－in－time，JIT）拉动式生产来实现的，体现了一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理精神。

营销渠道或称分销（place）策略

所谓分销渠道，通常指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）使用的一整套相互依存的组织。

丰田在分销渠道方面的创造性思维早在国内就已经显现，日本的丰田汽车采用产品系列分销制，即按照经营品的品种将经销网划分为五个渠道，每个渠道所经营的产品不同，对应的市场也不同。五个渠道分别为：丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店，丰田汽车系列店以及丰田远景系列店。

案例中，关于丰田在美利坚的分销渠道提到四点：第一，提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。第二，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。第三，严格筛选代理商。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。这四个方面充分表现出丰田公司良好的分销策略，为其在美利坚市场的营销做出了不可磨灭的贡献。

促销（promotion）策略

从市场营销的角度看，促销是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业和消费者之间的信息，引发、刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。促销的方式可分为：人员推销、广告、公共关系和销售促进四种。

案例中提到“丰田公司为了有效地进入美国汽车市场，其促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。”我认为，以广告为核心的促销策略是根据产品的市场寿命周期来制定的，在产品的市场寿命周期各阶段要相应选配不同的促销组合，采用不同的促销策略。

丰田公司进入美国市场时，丰田汽车处于引入期，促销的目标主要是宣传介绍丰

田汽车，以使顾客了解、认识商品，产生购买欲望。广告起到了向消费者、中间商宣传介绍的功效，因此这一阶段以广告为主要促销形式，以公共关系、人员推销和销售促进为辅助形式。

同时我们还应该认识到，在成长期，由于产品已打开销路，销量上升，同时也出现了竞争者，这时仍需广告宣传，以促进顾客对本企业产品的购买兴趣，同时还应辅以人员推销形式，尽可能扩大销售渠道；在成熟期和衰退期，销售促进应该成为最主要的促销手段。广告设计的原则包括真实性、社会性、针对性、感召性、简明性以及艺术性。丰田汽车的广告内容不但精心设计，而且考虑到了当时的日美贸易矛盾，是十分成功广告促销，也因此取得了良好的效果。◆ 价格（price）策略

影响产品定价的因素是多方面的，包括目标定价、成本、市场需求、竞争者的产品和价格等。（具体见图 3）案例中提到，“丰田汽车打入美国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。”丰田汽车进军美利坚市场初期，其目标是是市场占有率最大化，因为它确信，赢得最高市场占有率将享有最低成本和最高的长期利润。所以，丰田汽车在单位成本价格不低于可变成本的条件下，制定尽可能低的价格，追求市场占有率的领先地位。

6.对中国企业的启示

在 2007 年的世界 500 强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。第三部分的具体分析探讨了丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的强有力的市场营销战略上，值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。

首先，要开拓国际市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么”和“为谁生产”的问题。

所谓“知己知彼,百战不殆”，市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。丰田进军美国市场之初，“丰田宝贝儿”的彻底失败恰恰说明了市场定位的重要性。因此，我国企业在进军国际市场时，首先应该做出正确的市场定位。其次，战略与策略应配套实施。丰

田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式” 为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。中国的企业在进军国际市场时，也应该用整体战略来指导营销策略，互相促进互相补充，取得最终的成功。最后，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。中国企业一直很喜欢使用价格战，但是，也应该认清价格战可能带来的风险，向丰田公司学习，价格策略绝不能只为达到短期销售目标，而应强化长期获利能力。

参考文献：《丰田汽车精益模式的实践》，《汽车行业的国际营销及其启示》

物流0801 吴江

6.一汽丰田“回归原点” 篇六

与全年50万辆的预期相比, 一汽丰田截至8月共售出32万辆汽车, 64%的计划完成率没能达标, 而中国汽车工业协会公布的这一数字仅为24.1万辆, 完成率还不足50%。

随着中国汽车市场销量增速的减缓, 一汽丰田并非唯一承受着销售目标重压的汽车制造商, 但与别的汽车制造商相比, 丰田的压力要大得多, 因为他们同时还不得不应付来自母公司丰田汽车的种种负面传闻, 这令这个组建不足18个月的管理团队面临大考。他们不得不试图在没有任何一款全新车型的2010年, 用令人眼花缭乱的改款车和促销策略重树市场信心。

9月26日晚, 一汽丰田执行副总经理田聪明在北京公布了卡罗拉改款车型12.38万-19.98万元的全新价格体系, 这距离该公司发布新款锐志只过了一周时间。增加配置和降低售价成了两次发布仪式的共同主题, 三个月前才投放的改款普拉多和花冠也同样如此。

看起来, 丰田打算起码在性价比上“回归原点”, 这一指标是在卡罗拉上市当晚被多次提及的字眼。“新卡罗拉得到很好的强化, 而部分车型价格还有所下调, 极大提升了卡罗拉的性价比和市场竞争力。”田聪明说。

但在行业分析师看来, 一汽丰田此举其实是为了稳住丰田汽车不断下滑的市场售价。“价格持续下跌十分可怕, 这加重了买家的观望情绪, 而新款车型能转移关注的焦点, 对稳定价格秩序最为有效。”一位分析师称。

卡罗拉受挫

除了花冠以外, 一汽丰田的主力车型在今年8月都没能逃过同比销量下挫的命运。支柱车型卡罗拉共卖掉13343辆, 比2009年8月减少了7%, 受上海大众途观的冲击, RAV4的降幅接近8%, 而皇冠销量缩水四成至2115辆, 盖世汽车网提供的数据这样显示。

在去年5月才接掌一汽丰田的新经管会 (在一汽丰田销售公司的架构中, 经管会直属于最高决策层董事会, 负责公司日常业务处理) 高管们尤其没法接受卡罗拉的业绩不振, 其与凯美瑞并称为丰田发迹史上的明星车型, 对一汽丰田的意义不言而喻。

“自诞生以来历经44年的革新换代, 丰田COROLLA连续33年获得日本国内汽车销量冠军, 截至2009年底, 全球销量累计超过3600万辆, 成为当之无愧的家用轿车NO.1。”一汽丰田汽车销售有限公司总经理松木秀明称, COROLLA系列在一汽丰田, 乃至丰田全球都占据着举足轻重的地位。

“在一汽丰田成立的7年间, 累计售出180万辆汽车, 而包括花冠和卡罗拉在内的COROLLA系列多达86.5万辆。”田聪明告诉记者, 该车型支撑着一汽丰田销量的半壁江山。

受丰田汽车召回事件影响, 卡罗拉的明星光环开始褪色, 其月销量在9000辆至1.6万辆之间剧烈波动, 先后被北京现代悦动和上海大众朗逸、上海通用科鲁兹以及一汽大众新宝来超越, 甚至每每使一汽丰田被挤出中国十大轿车制造商的排行榜。

一汽丰田的高管们希望以增加配置、并用CVT无级变速器取代陈旧的4速自动变速箱来扭转卡罗拉的颓势, 他们还新增了2.0升版本, 试图反击大众强劲的1.4升涡轮增压引擎。然而, 主动安全配备的吝啬再次成为卡罗拉的软肋。相比全系标配ESP车身稳定系统的一汽大众速腾, 卡罗拉显然没打算在安全性上挑战对手, 其1.6升及1.8升主力车型都未能提供这一装备。

争夺定价权

当经销店等来新款卡罗拉时, 其旧款车型的市场促销幅度已经高达3万元。

“在6月份汽车销售开始放缓的时候, 经销商们为促销纷纷加大折扣力度并推出了更多激励措施。但这些促销措施, 再加上今年余下时间中国汽车市场的销售前景黯淡, 促使一些顾客推迟了购买计划, ”丰田驻北京的发言人Hitoshi Yokoyama公开表示, “他们期待更多的折扣。”

丰田品牌的汽车在中国变得廉价, 对这家全球第一大汽车制造商而言难以接受, 他们更愿意采用变相的促销方式。

今年7月3日-9月30日, 一汽丰田针对旗下主力车型卡罗拉开展了“零负担”购车活动, 贷款购车的用户可享受零利率、零月供等车贷优惠, 而全款购车的用户能免费得到一份汽车保险。他们甚至为9月30日前购买一汽丰田任何新车的买家延长保修期至3年或10万公里。“当然这也是一种促销手段, ”丰田中国总代表服部悦雄说, “我想这样会使用户对丰田售后服务的评价提高, 并对促销起到积极作用。”本月1日, 一汽丰田宣布将这一激励政策延至年底。

这种方式显然不如现金让利那么有效。“因为推出新款卡罗拉的计划, 公司要求缩小减价幅度, 不少本来已决定买车的消费者放弃了购车计划。”一位该品牌经销商告诉记者, 一汽丰田希望以适度的价格调整换得市场定价的主导权。

利润换销量

价格震荡同样在冲击着丰田大规模召回的“震中”—北美市场。丰田汽车对8款2010年车型提供5年期零利率贷款, 并对9款车型提供500-3000美元的现金返款, 还向老客户提供了2年免费维修服务。3月份丰田汽车向美国购车者提供的平均补贴达到了创纪录的2743美元。相关调查显示, 丰田今年在北美用于现金优惠、零利率贷款以及经销商奖励等的投入将高达10亿美元, 以期拉动销售。

“需求的萎缩正在让丰田回归其正常的品牌价值, 而这是一场全球范围品牌溢价策略的调整。”北大营销管理专家薛旭教授说。

对田聪明而言, 眼下利润和销量如同鱼与熊掌一样难以兼得。

与旧款相比, 7月在长春车展投放的新款花冠主力车型的降幅均超过1.1万元, 9月19日发布的7款新锐志售价区间在20.98万-32.68万元, 指导价亦比老款锐志降低万元。

“牺牲利润、力保销量的策略势在必行。”一位行业分析师对记者表示, 一旦50万辆的销售计划落空, 一汽丰田面对的将是库存积压、产能放空、员工闲置, 以及年初确定的零部件采购合同无法消化, 这对经管会是比销售利润更为严峻的考验。

在今年的前8个月, 中国乘用车市场同比累计增幅达40%, 而一汽丰田的官方数据显示, 其32万辆销量的增幅为27%。“我们虽经历风雨, 却收获成长。”田聪明说。

随着汽车市场销量增速的减缓, 一汽丰田并非唯一承受着销售目标重压的汽车制造商。

7.丰田智慧----读後感 篇七

AVC group:Stone

“豐田智慧”此書精簡地介紹了日式企業在二戰後異軍突起,圍繞”人”為核心, 以Kaizen改善為精髓,努力塑造濃厚地工作與人文氛圍為目標,大有歐美發達國家向日式企業取經地趨式.結合AVC實際現狀,我歸納出了一些有關改善方面的點子或守則,可作參考:

1.真正落實”5S或7S”,做到三無現象(Muda,Muri,Mura).便於後續工作展開.2.有計劃,有方向性地訓練員工,以”八分法熟練度圖示”培養”多能工”為目標,提高作業水平.3.運用”後拉式看板生產”,採用彈性制造(ANPS)以滿足多變地訂單模式.輔以前期合理有效規劃產品加工流程,車間高效率布局和考量員工操作”順手”性等人性化方式.從而提高勞動生產力,縮短交期,降低庫存(包括半成品),節省生產空間.提高設備的可動率.4.制造部可輔加”Product Engineering”單位,以利於規劃產品的加工效率,計算出瓶頸工位(或車間),採用效率編成模式,平分”瓶頸工位(車間)”,以達到”一個流(One piece)”為目標.5.規范出一套簡易可行地”標準作業動作”.並輔以”OK圖示(實物)”,”NG圖示(實物)”說明,將產品加工過程,品質客訴的不良品,不良現象依”人,機,物,法” 分類歸總, 以”Pareto”模式對前三大或五大不良點

8.丰田实习报告 篇八

实习是每一个毕业生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识；实习又是对每一位毕业生专业知识的一种检验，它让我们学到了很多在课堂上根本就不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，也是我们走向工作岗位的第一步。

在今天管理学已经发达的今天，各种企业管理模式已经开始普遍的应用现代化的企业管理当中去。在这些众多的企业管理模式中，最备受管理学界赞扬的模式是日本的“丰田管理模式”日本的“丰田管理模式”不仅在日本丰田内部自己形成一个完整体系，并且被成功的通过借鉴发展成为“福特模式”、“克莱斯特”等模式。这些模式被成功借鉴转型的模式，中国开始引进日本的“丰田管理模式”的历史最早开始于20世纪70年代，首先由长春第一汽车制造厂引进，但是真正开始打规模引进、推广“丰田管理模式“始于20世纪80年代。随着“丰田模式”开始在中国的广泛应用，中国的企业管理模式已经进入一个全新的时代。

丰田从一棉纺织厂到世界第一汽车生产商。在走过的几十年过程中，纵使是金融危机，纵使是世界大战，纵使是市场低迷，纵使是泡沫崩溃，丰田的理念从未动摇，这也是为什么丰田在经历了无数的风雨后，在日本经济低迷20年后依然能够从通用的手中抢到世界第一汽车生产商的旗号。丰田的理念和管理是值得正在处于高速发展中的中国企业学习和借鉴的，也是中国企业要走向世界和世界一流企业竞争的必备知识。

二、实习单位简介

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

三 实习内容 1 丰田公司的的管理现状

丰田式管理：细微之处见精神。现代解释丰田化的管理已经发展到一种炉火纯青的地步，但是怎样用简单、通俗的语言表达始终这一复杂的概念，使他更加适合理解始终未能突破，“丰田管理模式”大体上包括：“生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式。”

“丰田模式”管理的最精华的部分即时采取标准化生产，一切制度化，从原料购进到产品销售到市场上去，每一步都是已经制度化、标准化的过程。“这就是丰田管理模式最精华的部分。2 丰田式生产管理：

a建立看板体系(Kanban system)b强调实时存货(Just In Time)c标准作业彻底化。

d排除浪费、不平及模糊等。e重复问五次为什么。f生产平衡化。

g充分运用“活人和活空间”。h养成自动化习惯。i弹性改变生产方式。

“丰田模式”管理的最精华的部分即时采取标准化生产，一切制度化，从原料购进到产品销售到市场上去，每一步都是已经制度化、标准化的过程。“这就是丰田管理模式最精华的部分。“Just in Time”这一理念的具体体现：JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。它是丰田生产方式的两个支柱之一。在必要的时间里只生产或搬运必要数量的必要物品的方法，是他们对次的阐释。丰田生产方式中最为吸引处之一——看板式管理，正式现地现物最好的体现。在丰田的生产车间，甚至在销售店中，都随处可以看到看板。3丰田的营销管理

“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。在1997年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居11位，销售额达951亿美元。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际广场竞争的中国企业借鉴。首先，任何一个欲参与国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题：即如何成功地打入预定的目标市场。判定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。丰田汽车以无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会并制定行之有效的进入策略。其次，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”的问题。所谓“知己知彼，百战不殆”。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。试想，丰田进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上将自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。再次，要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度，汽车生产技术的革新也是为了生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新 4丰田的质量管理

质量管理是企业生存和持续发展的基础，质量管理是企业核心竞争力中最基础的、最根本的要素。丰田汽车公司经过70多年的发展，已成为世界上最具竞争实力的企业，其出色的质量管理是丰田公司发展壮大的基础，丰田的全面质量管理方法是世界上最先进的、最有效的质量管理方法，其核心思想就是以“客户第一”的理念，对产品形成的全过程进行不断的监察，包括产品的设计质量、制造质量、服务质量等，并扩展到每名员工的工作质量，从中发现问题并不断改善，坚持不懈地进行PDCA循环，从而达到提高质量的目的。丰田公司结合美国质量管理学家戴明博士的管理思想，根据公司实际创立了独特的全面质量管理体制，使丰田公司的产品质量得到了很大提高和保证，为提高企业核心竞争力打下了坚实的基础。5丰田的人力资源管理

首先，在人才的培养方面，丰田公司就不含糊。公司的每个成员进场工作之前都要有培训，以保证每个人对公司的理念，模式的熟悉。这个就能使每个公司员工都能有对公司的理解。其次，在流水线的人工装车环节，企业尊重员工的建议，最典型的例子就是每个装车员工旁边都有一台工具车，这个就是装车员工提出的建议。这就是丰田公司能尊重员工的建议与意见的体现，让员工有归属感的同时，能更好的提高生产效率。日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则?手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想?内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。6丰田的物流管理

丰田汽车公司的三种物流模式：台车物流，飞翼车物流，集装箱物流 台车物流：台车物流最能体现丰田供应链的规划性。广州丰田在进行厂区规划时，就已经将符合台车物流特点零部件（发动机、座椅、轮胎、玻璃、油箱等）的供应商安排在工厂周边，并建立了专用台车物流通道。

飞翼车物流：翼车是广州丰田用于实现Milk-run的重要工具。飞翼车走公路，广州丰田来自上海、天津和广州近郊的零部件都使用飞翼车物流。飞翼车使用标准规格的物流车辆，这是为了满足Milk-run的需求。广州丰田的飞翼车车厢的宽度定为2.45米，是托盘宽度（1.2米）的两倍，车厢两侧向上展开，展开后象小鸟的翅膀一样，因此得名“飞翼车”。飞翼车可以在两侧进行托盘的装卸，这样装载零部件托盘和卸空箱托盘就不会发生额外的物流操作，为Milk-run的实现提供了前提。

集装箱物流：集装箱物流是用来运输海外零部件，广州丰田所有的海外零部件委托日本某物流公司在日本统一集货后，定期装船发送到中国。为了实现海外零部件单品管理，广州丰田海外零部件在装船的时候不是按照成套件的方式，而是采用进度装船的模式，其原理与飞翼车物流大致相同。

四 实习体会

1经过这次实习，可以体会到丰田模式的独特之处

“为了梦想的实现，发挥想象力，满怀勇气和创造力去迎接挑战”。是丰田人自己对挑战的解释。首先，他们有着长期的方向性，并为之努力奋斗，才有现在利润第一，销量第二的成绩。为了达到零库存，丰田采用了定单生产的方式，有多少定单生产多车，并真正达到了零库存。以人为本，丰田早在建立之初就贯彻了这一理念。我觉得，丰田公司的尊重，可以分为对顾客的尊重和对员工的尊重。先说对顾客的尊重，丰田的第六任社长就提出了彻底的顾客第一的理年，对于来买车的顾客，他们有预约的服务，来节省顾客的时间。如果顾客忘了预约，还会有专人联系顾客提醒预约。对于来维修的顾客，还为他们准备了专门的休息室，可以玩迫，上网，看书。而对员工的尊重，首先体现在“零灾害”对员工人生安全的重视方面。而丰田“造物，造钱，造人”的理年，可以看出他们对人才培养的重视。2在中国学习、建设“丰田管理模式”的意义

在中国学习、建设“丰田管理模式”就必须把“丰田管理模式”转化成为中国式的丰田管理模式，但是我们的必须明确的是中国的企业环境与日本的企业环境不相同，所以我们必须认清再走中国的企业环境。

首先了解建立管理模式的基础，中国的建立管理模式的基础不能够建立在“理想化的模式”情况之下，我们必须建立在一个企业的中处于混乱的状态的基础之上。

9.丰田汽车前车之鉴 篇九

丰田汽车的大规模召回事件暴露出其与供应商之间紧密配套体系存在的弊端。用今天的眼光来看, 其曾为全球汽车厂商学习范本的“金字塔结构”配套体系在世界经济发展潮流中已显得不合时宜。此体系是在金融危机爆发后才明显地暴露出缺陷, 面对多变的市场环境, 特别是国际汽车业还未完全复苏的情形下, 处于日系的中国供应商尤其需要实现市场、产品及客户的多元化, 否则类似丰田的召回危机可能在顷刻间置企业于死地。整车厂及零部件厂商应建立并完善配套体系中的应急机制, 非常时期采取非常措施, 如实施差异化管理和标准化管理, 优化采购及供应流程, 降低制造成本等。现在众多整车厂商都在考虑适用于全球化的供应链体系, 如通用在全球市场采购不同零部件, 这样可以拥有多个零部件供应商选择。包括日系在内的众整车厂或许可以从中借鉴一二。

10.丰田学习心得 篇十

践行精益生产的主体是谁

这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

零终端检查

在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

改善在持续与彻底上下功夫

精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

彻底消除所有浪费

11.案例一：丰田霸道广告** 篇十一

事件背景

一切缘起一汽丰田销售公司的两则刊登在《汽车之友》2003年第12期、由盛世长城广告公司制作的广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；同时，“丰田陆地巡洋舰”在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。

广告中卢沟桥的石狮子，绿色的国产东风大卡车激起了强烈的民族情绪，再加上“霸道”的歧义，中国民众认为这是一则带有侮辱和侵略性的广告

危机公关程序启动

• 12月3日下午，危机公关程序启动，紧急会议在京广中心召开。会议上，丰田能够到场的主要领导丰田汽车中国事务所代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理王法长、董海洋、藤原启税等全部到场。但丰田公司将责任推诿给一汽销售公司和盛世长城国际广告公司。

• 晚上6点半，丰田又紧急召集记者到京广中心，由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男正式宣读了道歉信。

• 12月4日，这两则广告的制作公司———盛世长城国际广告公司也公开致歉对出现问题的两则广告已停止投放。由于12月的杂志均已印刷完成并发布，这两则广告将在1月份被替换。《汽车之友》表示，将于明年1月在下一期杂志上正式刊登道歉函。

• 丰田的诚恳态度得到了公众的谅解，12月5日后，整个事件嘎然而止。

案例反思

• 1．这是一起由于传播误导引起的公关危机。无论如何日本企业在中国刊登如此张扬的广告，都会引起中国人民的反感，甚至激化了民族情绪。

• 2．危机发生以后，丰田公司迅速采取措施，平息危机，防止事态进一步扩大。在处理危机的过程中，表现出丰田公司的老练。此事既然已经发生，再从细节上追究到底是广告公司的责任，还是一汽丰田的责任都已经不重要了，重要的是中国民众对日本企业有意见。由于历史的原因，这种对个别企业的意见，甚至可能上升为两大民族的之间的情感问题。所以必须从大局的高度来认识问题，以最大的诚意向情感上受到伤害的中国公众道歉。

• 3．由于这次伤害只是情感上的，所以应当主要从传播入手，通过大众传播媒介，向广大的中国公众表示歉意，承认错误。不管广告是谁制作的，但都是丰田汽车的广告，所以必须由日本丰田来道歉。从实践上看，丰田公司所采取的措施是得当的，迅速化解了危机。

12.丰田推出新款无人驾驶汽车 篇十二

中国科技网讯据物理学家组织网1月6日报道, 美国拉斯维加斯国际消费电子展 (CES) 开幕在即, 日本丰田汽车公司网站提前视频演示了由其自主研发的一辆配备各种遥感器、可完全无人驾驶的雷克萨斯 (Lexus) 原型汽车。

目前, 各大汽车厂商所推出的很多无人驾驶汽车或许更多地被描述为“半自主驾驶”, 这些车型增配了很多能够减少驾驶员输入信息需要的装备, 而并非完全舍弃人工操作。但丰田这辆安装可旋转雷达以及通讯设备的Lexus旨在成为一款能够在无需驾驶员参与的情况下安全行驶的全自主驾驶汽车。

丰田发言人说, 该车配有的装备有:监控道路状况和司机驾驶的机载雷达和摄像设备, 可以监测交通信号灯、车道线和周边其他车辆情况, 旨在防止撞车, 实现零碰撞。其功能包括车对车、车对基础设施的技术, 即让车子与道路上的其他车辆进行沟通交流, 以及与公路“网络” (即一个能够规划交通并协调每辆车的车道计算机网络) 进行沟通, 从而可让该车处于协助驾驶或无驾驶员的状态下在街上行驶。

丰田认为这是“智能交通系统”技术。作为其概念的一部分, 指向灯会探测行人和障碍物的位置, 然后把交通灯是绿色还是红色等信息传递给车辆。当司机在驾驶座上, 该技术可以提高安全性, 既可检测障碍物, 还能在司机睡着了时发出提醒。

丰田推出这款新车型, 表明其作为汽车制造商想要顺应由谷歌捕捉到的热点:在公共道路上开发测试一种全自动的车辆。谷歌从2009年开始测试自动驾驶汽车。去年, 内华达州授予谷歌许可证, 可以在道路上测试丰田的普锐斯自动驾驶汽车。除了丰田, CES的示范活动中还将包括奥迪的自动驾驶汽车演示, 其中包括一项功能, 允许一辆车找到停车位, 并且能够在无需驾驶员帮助的情况下自动停放好汽车。

13.跟丰田学员工管理 篇十三

楼主

发表于2012-01-17 15:57 |您是本贴的第157个阅读者

由若松义人先生编著，裴立杰先生翻译的《谁都能成为一流员工》是笔者见到过无数不多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，编写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。

丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。

去年冬天，笔者在长春讲授《生产现场精益化改善》，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？”

要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的，这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。

丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨： 一．让员工学会动脑筋：

大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？

先询问各位管理者一个问题：“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法，“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。

直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。

丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。

举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。

这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。

有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。

因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。

二．“人性化”的管理：

是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人为本？

先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。

有三种解决方案：

第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。

第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。

选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。

所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。

真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。

从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。或许我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。

以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。三．与员工面对面沟通：

丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。

理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。

分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。

如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。

例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。

所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。

管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。

大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。

记住，向员工问问题是没有成本的。

答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。