张瑞山水画教学设计

张瑞山水画教学设计（精选10篇）

1.张瑞山水画教学设计 篇一

六年级上册英语教学心得体会

张 瑞平

时间过得真快，一学期的教学工作又到期末了，我收获颇多，不仅收获了基本的教学技能，也收获了为人师与学生相处的乐趣性和教学课堂给我带来的小小的满足感，同时也意识到自身综合素质的欠缺，意识到自己教学经验的空白，从学校各位教师身上，我也发现了自身存在的差距。也意识今后任重道远的学习道路。同时，通过一学期的教学工作，更加坚定了我要在教师道路上成长的决心。我总认为英语教学还是比较简单的。不就是教学生说英语吗？领着他们多读、多听就是了。可一接触实际教学工作，我才知教学道路有多艰巨。我担任的六年级学生大多属于移民学生，他们比较胆小，生性怕羞，不善于言谈，缺少自信心，怕自己说错，怕同学们嘲笑。原来英语学习基础也不够扎实，因此在很大程度上他们总是跟不上。认识到这点以后，我严格要求自己，希望能给学生创造一个较好的语言环境。

学生在刚开始就要抓好他们的学习习惯，这一点我觉得对于学习英语来说非常重要，所以上课或课后我总是有意识地培养他们良好的学习习惯和学习方法。首先，我对学生的英语书写要求可以说是非常高，细化到每一个字母在四线三格中的正确写法。我要求他们每天抽时间多读课文，从学校借录音带给他们回去听，多听录音培养了他们的语感，为他们以后的英语学习铺好砖。但是，很多同学都很难自觉得做到这一点，只有少数几名学生能够完成教师的任务。因为这个口头作业是在家完成的，很难检查、督促，这就要求家长的配合。

在平时的教学上，我比较注重的是课堂40分中的效率，因为课堂40分钟是学生学习的主要来源，我们只有认真抓住课堂教学，才能保证学生的质量。另外，我认为多说、多读，也是学习英语的最好方法。所以在课堂上，我根据课文内容安排了大量的口语练习：对话、表演、朗读等，鼓励孩子们大胆开口。而且，我很少因为他们说错了而批评他们，我一直强调的就是：你开口说，你的英语已经学会了一半，你能说得通顺，你就掌握了百分之九十九，你就只要再努力百分之一，那你的英语就能学得很好了。我尽量让每一个人都有发言的机会。一个班的学生，水平不可能都一样，所以有时在处理教材的时候，学生总会有“吃不饱”或者是“吃不下”的问题。对于这种现象，我就利用教材本身，进行一定的扩展，不拘于书本上有限的知识。

作业的布置，尤其是动笔的作业，我比较注重的是“质”，而不是“量”。平时的作业可以说我是布置得比较少的，特别是单词、词组，我一般都只要求抄写一遍，熟悉一下，脑子里有个大概的印象就可以了。我布置的较多的则是一些句子的练习。有时，我的作业也 “分层”布置，就是对于掌握得比较好的学生，我就让他们多做一些灵活性较强的题目，有助于他们的提高；而对于基础比较薄弱的学生，则多布置一些抄写作业，这样既巩固了他们的基础，又保护了他们的学习积极性，为以后的提高打下伏笔。作业的批改，尤其是课堂作业，我比较喜欢“面批”，这样，学生有错我可以及时给他们指正，加以指导。而且，每个学生遇到的问题都不太一样，这样做也比较有针对性，帮助他们及时消化当天所学的知识。当然，这也需要大量的时间。但是，“态度决定一切”，这是我经常对学生说的一句话，我自己也是这么做的。你只要认真对待你的工作，你就会有收获。

实际上，可以说，在教他们的同时，我也在不断地完善自我。而且我还积累了宝贵且有用的经验，他们也是在陪着我一起成长的。在今后的工作中，我将不断学习，在现有的基础上，再积累新的教学经验，促进我教学水平的不断进步。

2.张瑞敏语录 篇二

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30、零增长不等于零需求。

31、有效供给才能创造出市场。

32、海尔人只有创业没有守业。

33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。

35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37、要以秒为计算单位。

38、客户的要求不等于客户的需求。

39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44、SBU具体的体现就是速度和创新。

45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47、挑战目标首先要挑战自我。

48、工作要简化，不要简单化。

49、求人不如求己。

3.作文素材张瑞敏 篇三

所有的传奇都有个过程。接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。25年，沧海桑田。当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。

作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家„„

与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。

令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。

大锤砸冰箱是激活第一炮

在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。

走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。

质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。张瑞敏刚上任不久。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！

面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”

“质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。

三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。

1989年，中国冰箱业在经过了几年“纸糊的冰箱都能卖出去”的卖方市场后，开始供大于求，许多厂家纷纷降价，有的甚至倒闭。

但张瑞敏却作出了逆市而行的决定：提价12%。令人意想不到的是，很多人仍然在排队购买海尔冰箱。

逆市提价仍然畅销的结果再次显现了张瑞敏“大锤企业家”的高远目光，而关于海尔产

品质量的故事却仅仅只是个开始。

如今，那把象征产品质量的大铁锤早被摆在了海尔展览厅，每一个新员工参观时都会记住它，质量成为海尔25年立于不败之地的定海神针。

向 “师傅” 出口是迈向世界第一步

许多人知道，“琴岛—利勃海尔”是海尔1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出的亚洲第一代“四星级”电冰箱；但许多人并不知道，海尔产品得到德国师傅认可并接纳，用了五年时间。

张瑞敏1984年初上任时，中国的家电工业还刚刚起步，当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，生产三星级以上产品的厂家一家也没有。敏锐的张瑞敏开始将目光转向拥有先进生产技术的海外，老牌工业强国德国成为张瑞敏的首选。

张瑞敏至今记得，25年前，他为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地节日庆典，德国人好像不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。闻听此言，张瑞敏的心在流血：“难道我们就永远只靠祖宗的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销„„”

从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛—利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便盈利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍；第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元；第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元„„

张瑞敏的事业在国内开始大踏步前进，但他“畅销德国”的梦想却实现得相当艰苦。

海尔冰箱早就通过了德国的认证，但想销售给“师傅”却屡屡受阻。原因是德国销售商不相信中国产品。1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。

没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。

不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个“+”，排在第一位。事实证明，“中国造”完全可以和“德国造”甚至“日本造”“美国造”一比高低。

1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。

就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在唯一害怕的是自己！”

15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式揭牌。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。

工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，少有情绪失控的张瑞敏形容自己“非常非常激动”。

经过25年的执著奋斗，今天的海尔在全球已经拥有61个贸易公司，在160多个国家有近6万个销售网点，在当地已然形成设计、生产、销售“三位一体”的本土化品牌。

哈佛“吃休克鱼”是第一个教材案例

1998年3月25日，张瑞敏应邀登上了哈佛大学讲坛，他讲了这样一个事例：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例成为哈佛大学教授研究的对象，“海尔文化激活休克鱼”案例成为哈佛工商管理学院的教材。

此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频被邀登台演讲。到目前，海尔已有16个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

毫不夸张地说，在30年企业改革史上，张瑞敏是第一个形成了自己管理思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，并将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

而在一开始，他的起点却非常低，在海尔管理制度的形成过程中，张瑞敏制定的第一条规范，居然是“不准在车间大小便”。

紧接着，张瑞敏研究了日本和西方的管理经验，提出了“日事日毕，日清日高”的理念，要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

还有许多海尔的经典管理名词或警句为我们所熟识：“斜坡球理论”“市场链”“人单合一”“80/20原则”“只有淡季的思想、没有淡季的市场”„„

这些名词所闪现的思想精华，却并不只是印刷在书本上，而是被张瑞敏和他的海尔人物化在实践中，并由此创造出一个又一个的奇迹。

在“向服务要市场”的理念下，张瑞敏向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言；

在“创造市场”的理念下，张瑞敏给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童”洗衣机，一下子激活了5～8月的淡季市场；给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场；

在“吃休克鱼”的理念下，张瑞敏先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。这18件兼并案中14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标；

在“人人是人才”的理念下，张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”；

„„

有人问过张瑞敏，你的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助。这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。

其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关：1978年10月，邓小平赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，邓小平拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，此举令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。

随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”

从单纯的经销商到思想深厚的管理者，张瑞敏的成功，印证了中国人可以“比人家管理得更好”。

海尔不止于“中国第一”

所有的传奇都有个过程，25年前的那个冬天，当张瑞敏第一次以厂长的目光审视冰冷破败的工厂车间时，这个高大的山东大汉并非信心满满。

他至今还保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料片，有人可能以为，张瑞敏当年就考虑好了将来为自己树碑立传，而张瑞敏却回答说：“当时拍照片是为将来万一冰箱厂干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：‘这么差的地方，谁能干上去？’”

4.张瑞敏的语句 篇四

监控就是爱护，委任就是信任。

观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

不能用职能管理的手推职能管理的山。

永远战战兢兢，永远如履薄冰。

职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

要效果，不要借口。

没有思路就没有出路。

举一纲而万目张，失一机而万事毁。

物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

图难于其易，为大于其细。

管理者要是坐下，部下就躺下了。

管理就是树立榜样。

高层管理不等于高高在上。

管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

干部怕的就是不知道自己怕什么。

没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

看不出问题是最大的问题。

重复出现的问题是作风上的问题。

部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的.素质是你的责任。

观念不变原地转，观念一变天地宽。

管事先管人，管人带作风。

渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

干部怎样对待管理?悟性和韧性。

干部是事业成败的关键。

如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

终端的问题就是领导的问题。

不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

特殊论就是给问题放行。

立刻办是奔着有预算的目标立刻办;想想看是没有预算的闭门造车。

开发的是市场而不是产品。

市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

零增长不等于零需求。

有效供给才能创造出市场。

海尔人只有创业没有守业。

海尔国际化战略能否成功，主要是每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

5.张瑞敏经典语录语句 篇五

1、看不出问题是最大的问题。

2、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

3、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

4、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

5、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

6、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

7、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

8、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

9、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

10、观念不变原地转，观念一变天地宽。

11、什么是不简单?能够把简单的`事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

12、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

13、一个企业领导应该具备三种素质：一个是激情，一个是谦虚，一个是执着。这就像开一辆车，激情和执着就是油门，谦虚就是刹车。

14、管理者要是坐下，部下就躺下了。

15、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。

16、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

17、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

18、市场好比一块蛋糕，我们不能过分地去现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——独享这个蛋糕。

6.我给爸爸过生日 张瑞琦 篇六

前两天，写完作业，我突然想起一件事来：再过几天就是爸爸的生日了，今年，我一定要给爸爸过一个有意义的生日。

可是，怎样才能让这个生日有意义呢，这可是一个费脑筋的问题。给爸爸买一个蛋糕吧——不好，太庸俗了；给爸爸唱首歌吧——也不好，没意思。到底怎么过呢，我绞尽了脑汁。突然，我眼前一亮，看到了摆在爸爸书桌上的烟灰缸——爸爸烟瘾可大了，妈妈怎么劝都戒不掉，我就借这个生日劝爸爸戒烟吧。

我立刻打开电脑，上了网，搜了好多“吸烟有害健康”的资料，并把他们全都打印了出来，整整齐齐地钉成了一本书，然后，我拿着书，带着自己的零花钱，来到超市，到烟酒专柜那儿给爸爸买了一盒戒烟糖。最后，我又来到礼品店，让阿姨帮我把书和戒烟糖包装好，并且粘上了一个漂亮的蝴蝶结。

终于到了爸爸的生日，中午，我把礼物——自己钉的书和戒烟糖放在饭桌的正中间，上面还写了一句话：“送给爸爸。今天是您的生日，您忘了吧？”

吃饭时，爸爸来到饭桌前，一眼就看到了我送给他的礼物。他笑呵呵地说：“还真是忙忘了。还是儿子好。”边说边打开了包装纸，看到里面的礼物后，直发愣。看到爸爸的神色，我心里有些害怕了：爸爸会不会发脾气啊？谁知，等爸爸看完了我“编”的书后，眼睛笑成了一条缝，他怕拍我的脑门说：“好啊，儿子，从今天起，我戒烟了！”

看到爸爸那副“雄心壮志”的样子，我和妈妈都笑了。

北京市顺义区牛栏山中心小学四（3）班张瑞琦

7.张瑞敏管理思想的中心要旨 篇七

2013级国贸一班 陈思敏 学号：***

张瑞敏，全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。海尔集团在他的管理带领下，从一个小的电冰箱厂，发展到今天中国第一大家电品牌，并成为全球排名第四的白色电器制造商。

海尔集团会有今日的辉煌，与张瑞敏对海尔的管理思想是离不开的。张瑞敏在管理上不断的创新，他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

张瑞敏的管理思想可概括为以下几点：

1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓；

2、搞管理不能一阵风搞运动；

3、管理的本质不在于知而在于行；

4、“日清管理法”：日事日毕，日清日高；

5、“1％工程”：如果每天工作都能提高1％，70天以后，工作就可以提高1倍；

6、“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源；

7、“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新；

8、实行“人单合一”的创新管理思想；

9、“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数。关键在干部，在管理层。

张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，他认为管理的本质是“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”，在这基础上要始终以人为主体。而这一点，恰恰就是他的管理思想的中心要旨。

张瑞敏在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底是在管理人。因此，张瑞敏发明了一套管理方法叫“OEC”,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1%）的提高。OEC管理实际上是围绕着提高人的素质而提出和实施的，因为只有第一流的素质才能造出第一流的产品。管理是什么？说到底就是借力。管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。

8.张瑞敏企业文化管理箴言100句 篇八

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行动。

3、管理就是树立榜样。

4、高层管理不等于高高在上。

5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。

7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。

8、干部怎样对待问题？要 100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个 1％的问题都可以转化为 100％的责任，找出 100％的责任人。

9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。

10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。

11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候 仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。

13、干部是事业成败的关键。

14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不出问题就是最大的问题。

17、重复出现的问题是作风上的问题。

18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。

19、观念不变原地转，观念一变天地宽。20、管事先管人，管人带作风。

21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。

22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。

23、先画靶子再举枪射击。

24、特殊论就是给问题放行。

25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算 造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。的闭门

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。30、零增长不等于零需求。

31、有效供给才能创造出市场。

32、海尔人只有创业没有守业。

33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个 人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。

35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。

37、要以秒为计算单位。

38、客户的要求不等于客户的需求。

39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的 SBU，河的终点 是用户的满意度，即对企业忠诚的

用户。

42、把每位员工经营成创新的 SBU 并不断经营出高素质的人才，决定性因素就 是管理者能否经营自我。

43、成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44、SBU 具体的体现就是速度和创新。

45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46、止谤莫如自修；战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47、挑战目标首先要挑战自我。

48、工作程序要简化，不要简单化。

49、求人不如求己。50、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不 会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干 与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是 不干工作的员工，责任不在员工身上，而在管理者身上；没有市场定单的工作就 是无效工作。

52、决胜在终端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志；而是因为我们失去了斗 志，那些事情才难以做到。

56、我们所有的质量问题，都是人的问题；设备不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。

57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58、有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单，而且是有 价值的定单。

59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。61、员工齐心，管理用心，对用户真心。62、企业生命之树的土壤是用户。63、企业做到极致，满足用户需求；无有他奇，只是本然。64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 65、质量不打折，服务不打折，信誉不打折。66、质量一次就做对。67、有缺陷的产品就是废品。68、在一个管理好的企业内部，没有激动人心的事情发生。69、管理的关键不在于知而在于行。70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71、盘活资产首先要盘活人。72、在别人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。76、创新的目标是创造有价值的定单，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有 阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。77、监控就是爱护，委任就是信任

9.张瑞山水画教学设计 篇九

摘 要：对一个安装了8台30万千瓦机组、装机容量达240万千瓦、拥有2400余名职工的特大型火力发电厂1989年至2001年的工伤事故进行了技术分析。

关键词：工伤；事故；分析 中图分类号：

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锅炉爆管的主要原因都可归结为几个根本原因中的一个。对爆管进行全面的金相分析、强度试验及化学垢量分析等工作，可以揭示出爆管的根本原因；然而，并不需要对所有的爆管都进行金相分析强度试验及化学垢量分析等工作。

爆管的爆口外观形貌能为爆管原因提供有价值的信息。这一信息有助于缩小可能发生爆管原因的范围，有时，结合一些锅炉运行方面的知识，就足以确定其损坏的原因。

本章列举了一些最为常见的锅炉爆管的爆口外观形貌及其发生的原因，有助于确定爆管发生的原因。但必须注意，仅根据爆口外观形貌无法区别许多爆管原因，某些时候不同的原因会导致看上去爆口外观形貌相同的爆管，必须结合金相分析、强度试验、化学垢量分析等才能真正确定爆管发生的原因。

1、爆口形貌：断口无明显减薄的纵向破裂 位 置：除省煤器外的所有管子上 爆管模式：蠕变

发生原因：超期服役；长期超温；错用钢材

外观检查：爆口断面粗糙不平，爆口处无明显减薄，附近管子有轻微胀粗，外壁氧化皮较厚，呈土褐色，常附有结渣，并伴有与管子爆口平行的纵向裂纹。

组织分析：对珠光体类型管子，在爆口及附近管段出现珠光体严重球化、珠光体形态消失、碳化物在晶界上呈链状分布，可观察到明显的晶间蠕变裂纹。对碳钢管子还有石墨化现象；对贝氏体类型管子则有碳化物在原奥氏体晶界上呈链状分布，可观察到明显的晶间蠕变裂纹。

性能分析：对爆口附近的管子取样进行机械性能试验，一般抗拉强度、延伸率低于标准下限值，冲出韧性大大降低。

2、爆口形貌：纵向破裂 位 置：所有管子上

爆管模式：腐蚀疲劳或管子重皮 发生原因：制造缺陷

外观检查：爆口较直，无减薄，张口很小，爆口两端有裂纹扩展现象；爆口断面较平整，断面与管子径向有一定角度；管子无胀粗。

组织分析：爆口处组织与其它位置无明显差异。

性能分析：对爆口处管子取样进行机械性能分析，一般与标准要求相近。

3、爆口形貌：带有外部耗蚀的纵向破裂 位 置：水冷壁 爆管模式：高温腐蚀 发生原因：火焰冲刷

注 释：管子的外部有一层厚的沉积物 外观检查: 管壁有易碎的垢层，易于从管子上剥落，剥落后的灰渣层的内表面呈黑色或孔雀兰，伴有管子有效厚度明显减薄。

组织分析：爆口处组织老化，有珠光体球化现象，严重时有石墨化。但远离爆口处管子组织正常；通过对爆口表面沉积物进行能谱分析或电子探针测定，可以发现其中含硫量较高，属硫的高温腐蚀。

性能分析：爆口处机械性能降低，但远离爆口处管子性能基本正常。

4、爆口形貌：纵向破裂

位 置：过热器、再热器弯头的中心轴线 爆管模式：腐蚀疲劳

发生原因：制造缺陷、停运腐蚀等

5、爆口形貌：断口无明显减薄的横向断裂

位 置：所有管子 爆管模式：疲劳

发生原因：振动。因支吊架失效或布局不合理引起管子振动 外观检查: 呈横向断裂，爆口附近管子无胀粗、和减薄现象。组织分析：爆口处组织无变化。性能分析：爆口处机械性能无变化。

6、爆口形貌：横向断裂

位 置：上升管胀口（如：水冷壁上联箱和汽包的汽水连接管的胀口）爆管模式：应力腐蚀

发生原因：管子或汽包胀接处泄露导致腐蚀物质聚集

注 释：类似情况可能在胀接处泄露的任何管子上发生

7、爆口形貌：弯头部分的多处横向裂纹，裂纹起始于内表面

位 置：蒸发管排（如：汽包和顶棚管入口联箱的连接管）爆管模式：应力腐蚀破裂

发生原因：水质不合格；制造缺陷处的过负荷或腐蚀疲劳

8、外表面

内表面

爆口形貌：多处横向断裂，裂纹由管子内壁向外扩展 位 置：蒸发管排 爆管模式：热疲劳

发生原因：间断性的蒸发停滞或急冷引起水侧金属周期性冷却 注 释：类似情况可能在有水位波动的任何管子上发生

9、爆口形貌：“大象皮肤状”密布的多处横向破裂 位 置：水冷壁 爆管模式：热疲劳

发生原因：由于吹灰时急冷或渣层间断性地被浸润而引起的热交变 注 释：类似情况可能发生在热交变的所有管子上

10、爆口形貌：“大象皮肤状”

位 置：与安装或使用不当的吹灰器相邻近的所有管子，均可能发生类似情况 爆管模式：热疲劳

发生原因：由于吹灰时冲刷引起的热交变

注 释：类似情况可能发生在热交变的所有管子上

11、爆口形貌：断口无明显减薄的窗口状爆破 位 置：水冷壁 爆管模式：氢脆

发生原因：管内垢下酸性腐蚀，可能因不确当或不完全的酸洗引起。

12、横截面

爆口形貌：边缘呈薄形的鱼嘴状爆破 位 置：所有管子 爆管模式：热拉伸破裂

发生原因：短期超温（如：工质流量偏小、炉膛热负荷过高等）；管壁因冲刷减薄（特别是弯头后直管段）

爆口形貌：断口处无明显减薄的鱼嘴状爆破 位 置：所有管子 爆管模式：疲劳

发生原因：由纵向夹杂引起的破裂；长期超温引起的蠕变；超期服役；错用管材；垢量超标；热负荷过高

14、爆口形貌：爆破边缘呈薄形且外壁减薄 位 置：所有管子 爆管模式：拉伸破裂

发生原因：因外壁受蒸汽冲刷或飞灰冲蚀引起管外壁减薄

爆口形貌：穿孔且外部冲蚀

位 置：所有靠近爆管周围的管子 爆管模式：冲蚀

发生原因：被邻近爆管的蒸汽冲刷（非首爆管，是受害管子）

内表面

内壁形貌：大面积点蚀 位 置：所有管子 爆管模式：点蚀 发生原因：停炉腐蚀

17、内表面

内表面

内壁形貌：大的局部腐蚀坑且内壁有厚的沉积物 位 置：水冷壁水侧内表面 爆管模式：垢下腐蚀

发生原因：不适当的酸洗；水质长期不合格

18、外壁形貌：充满沉积物的火侧点蚀 位 置：水冷壁 爆管模式：点蚀

发生原因：因燃煤的硫份较高且有湿气时，火侧湿份与表面沉积物结合形成腐蚀性物质，如当停炉是可能存在湿份

19、横截面

爆口形貌：单个穿孔 位 置：省煤器 爆管模式：点蚀

发生原因：由氧或腐蚀性物质引起的水侧腐蚀

形 貌：管子外壁渣垢下的耗蚀 位 置：过热器 爆管模式：腐蚀；冲蚀

发生原因：由含焦硫酸盐或金属硫酸盐引起的熔灰侵蚀

21、爆口形貌：穿孔且管壁内凹 位 置：所有管子 爆管模式：撞击损坏

发生原因：外来物质的撞击损坏

组织分析：金相分析组织无明显变化，但在凹坑处可观察到晶粒的局部拉长。

22、形 貌：在焊接接头处的环向破裂 位 置：过热器或再热器的异种钢焊缝 爆管模式：蠕变 发生原因：热差胀

外观检查:常发生在异种钢接头处,一般材质等级较低侧管子会出现轻微蠕胀，并伴有表面氧化层，焊接接头处胀粗较明显，裂纹沿焊接接头熔合线呈环向。

组织分析：对G102+SUS304HTB，在G102侧会出现脱碳区，在焊缝处发生碳化物的聚集与球化。主裂纹附近有晶间显微裂纹。在环向裂纹表面可观察到氧化物，说明是从外向内萌生裂纹的。

23、形 貌：在焊接接头处的环向破裂 位 置：所有管子的焊缝 爆管模式：蠕变 发生原因：热差胀

外观检查:常发生在异种钢接头处或焊缝两侧热负荷差异较大的管子,一般材质等级较低侧管子会出现轻微蠕胀，并伴有表面氧化层，焊接接头处胀粗较明显，裂纹沿焊接接头熔合线呈环向。

组织分析：在低等级材质管子侧会出现脱碳区，在焊缝处发生碳化物的聚集与球化。主裂纹附近有晶间显微裂纹。在环向裂纹表面可观察到氧化物，说明是从外向内萌生裂纹的。

一、水冷壁爆管的现象及判断：

1、水冷壁爆管的现象：

（1）水冷壁泄漏的初期，在锅炉的泄漏处可听到轻微泄漏声。随着水冷壁泄漏点扩大，泄漏声逐渐加大，严重时汽包水位急剧下降，给水流量不正常地大于蒸汽流量。

（2）四管泄漏检测装置的泄漏报警点为水冷壁。

（3）炉膛负压变正，从看火孔、人孔、炉墙不严密处向外喷烟气和水蒸汽。．

（4）燃烧不稳，火焰发暗，严重时锅炉灭火。

（5）各段烟气及排烟温度下降，蒸汽流量、蒸汽压力下降，吸风机电流增大。

2、水冷壁爆管的判断：

（1）将锅炉吹灰减压站蒸汽总门关闭，锅炉周围仍有泄漏声，可以判断锅炉四管有泄漏存在。

（2）水冷壁具体泄漏部位的判断：机组降负荷，投入锅炉助燃油抢，直至停止全部燃煤燃烧器，根据实际燃油量带电负荷，然后从看火孔清楚地观察水冷壁的泄漏部位。

二、过热器爆管的现象：

1、过热器爆口附近有泄漏声，严重时炉膛负压变正，从孔门处向外喷烟气和蒸汽。

2、四管泄漏检测装置的泄漏报警点为过热器。

3、过热蒸汽流量不正常地小于给水流量。

4、爆管侧蒸汽压力下降。

5、过热器爆管侧烟气温度下降。

6、如爆管在过热器低温段，将造成过热蒸汽温度升高。

三、再热器爆管的现象：

1、再热器爆口附近有泄漏汽流声，严重时炉膛负压变正，从孔门处向外喷烟、灰、汽。．．．．．

2、四管泄漏检测装置的泄漏报警点为再热器。

3、爆管侧烟温、热风温度、排烟温度下降。

4、爆管侧烟道负压变小，严重时变正，吸风机电流增大。

5、爆管侧再热器出口蒸汽压力下降，出入口压差增大。

6、如爆管在再热器低温段，将造成再热器出口蒸汽温度升高。

四、省煤器爆管的现象：

1、省煤器泄漏附近有异常响声。．．．．．

2、四管泄漏检测装置的泄漏报警点为省煤器。

3、给水流量不正常地大于蒸汽流量，严重时汽包水位下降。

4、严重时从炉墙不严密处往外漏水、冒汽，尾部烟道下部向外流水。

5、省煤器后烟气两侧烟温差增大，泄漏侧热风温度、排烟温度下降。

6、炉膛负压变小，吸风机入口负压增大。

五、炉外蒸汽管道爆管的现象：

1、炉外蒸汽管道爆管时会有一声巨响，爆管后也会有很大的响声。

2、爆管处保温材料潮湿、漏汽。

3、蒸汽压力下降。

4、汽包水位上升。

5、爆破点在流量表测点前，蒸汽流量指示下降，反之指示上升。

六、炉外给水管道爆管的现象：

1、炉外给水管道爆管时会有一声巨响，爆管后也会有很大的响声。

2、爆管处保温材料潮湿，有渗水漏水现象。

3、炉给水压力下降。

4、汽包水位下降。

5、爆破点在给水流量表测点前，给水流量指示下降，反之指示上升。

10.张瑞民族团结心得体会 篇十

张瑞

在学校的这个大家庭里面，孩子是多民族的，我们要和谐的生活在一起，才能快乐，幸福。所以，民族团结是新疆各族人民的生命线，也一直是境内外“三股势力”的眼中钉、肉中刺，他们总是千方百计地从破坏民族团结入手，蓄意挑起民族纠纷，制造民族冲突，最后达到其分裂目的。

我们明白，当前要紧紧围绕“谁是我们的敌人、谁是我们的兄弟姐妹”这一鲜明主题，在全社会广泛深入持久地开展弥合民族关系、加强民族团结的工作，充分发挥党员干部的先锋模范作用和基层党组织的战斗堡垒作用，进家入户、面对每一个群众开展民族团结教育工作。

即使只是一个小小的公民，我们也要时刻记住，要以新疆在党和国家的工作大局中具有特殊重要的战略地位，确保新疆稳定、维护祖国统一，事关中华民族的核心利益，事关各族人民的根本利益。面对当前严峻复杂的斗争形势，我们要从全局和战略的高度充分认识维护新疆稳定的极端重要性，坚决贯彻落实中央的各项决策部署，高举民族大团结的旗帜，凝聚各族干部群众的力量，倍加珍惜各民族共同团结奋斗、共同繁荣发展的大好局面，倍加珍惜当前来之不易的发展势