精细化生产管理（共11篇）
1.精细化生产管理 篇一
班组精细化管理
ID #56
精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华
一、精细化管理之班组建设的意义
企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。
企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。
二、目前班组管理中存在的主要问题
1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。
2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。
3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。
4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。
5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。
6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。
这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。
三、如何搞好精细化管理的班组建设
1.班组长任免
当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”
班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。
二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。
三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。
2.推进人本化
精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。
思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。
3.班组人员管理
对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。
4.班组生产管理
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。
5.班组成本核算
（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。
（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜
绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。
（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。
（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。
6.班组安全管理
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
7.班组质量管理精细化
生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。
（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。
通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
（2）在关键点进行质量监控。
除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。
（3）开展交流，激发质量创新意识。
开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。
（4）区分两个概念：工作质量，产品质量
工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管
理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。
（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；
不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；
产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；
一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；
质量管理是每个班组成员的本职工作。
8.班组验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
9.班组科学管理工具运用精细化
班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。
结语
在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才
能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。
2.精细化生产管理 篇二
1 检修作业现场的精细化管理
1.1 详尽分析, 查找原因
在未实行捆绑式停电检修作业前, 该公司的检修工作多次超出计划检修时间, 对用户按时供电的服务承诺达不到70%, 用户对供电企业的供电服务不满意。造成检修超时的主要原因有三个方面。
(1) 准备工作不足, 包括工作方案、材料准备、物品供应、人员调配等准备工作。随着电力系统捆绑式检修方式的开展, 每一次的检修工作较以往复杂, 表现在工作面扩大、工作点多、现场检修工种多, 往往出现大部分检修工作已完成, 但少部分工作未完成, 延误检修设备恢复送电。
(2) 现场倒闸操作延误现场实际检修工作时间, 变电站运行人员没有在预定的时间内做好分内工作, 结果占用检修工作时间;或者检修结束后, 运行人员不验收或验收不到位, 延误检修设备恢复送电。
(3) 检修人员在作业现场不注意文明施工, 乱丢废弃材料和工具, 检修结束后, 增加场地清理和物品工具归位查找的工作量, 推迟检修现场人员撤走的时间, 延误送电。
针对检修现场三个方面的原因, 前一个原因可以依靠工作负责人进行现场勘察制定详尽的工作方案, 提前做好人员配置和材料供应等来控制;后两个原因仔细分析均可归纳为“现场未进行合理的精细化管理”引起。
1.2 制定措施, 控制检修超时
(1) 对检修工具、仪器仪表实行定置管理。修试中心每次检修前, 都要根据检修工作方案列出检修所需工具、仪器仪表清单。检修结束后, 及时将工具按清单打“√”归位。此举可以确保不在检修设备上遗漏任何工具、材料, 避免检修设备带检修遗留物品恢复送电。作业现场的废弃材料和垃圾由设备管理单位在作业现场根据实际情况定置出废弃材料区, 作业后由设备管理单位人员整理和清扫。所有的工作、工序都要制定工作目标和标准, 并责任到人。
(2) 加强现场验收精细化管理。坚持“应修必修, 修必修好”的原则, 提高设备消缺质量。“修必修好”不仅要求修试人员的责任心和专业技能高, 还要确保监督管理到位。检修单位与设备管理单位要互为牵制管理, 检修前, 设备管理单位将预先编制的检修设备“验收表”交给检修单位;检修后, 设备管理单位对照“验收表”中列出的被检修设备的所有检修点, 平时日常巡视点, 验收时应达到的目视要求、验收标准, 以及现场模拟操作等验收内容, 逐一验收过关来保证设备消缺质量, 确保检修工作不返工。
2 工作票和操作票的精细化管理
工作票和操作票是检修作业现场的一道坎, 每一张不合格的票考核时都牵连到“四种人”, 而且在现场办票时, 经常耽误检修工作时间, 甚至延误对用户送电, 影响供电可靠率和优质服务。该公司考虑到检修工作方式多样化, 责成各变电站将近两年保存的所有工作票和操作票全部输入微机, 并按电压等级、线路名称、设备类型分别按“检修、冷备用、热备用、运行”四种状态一一制定操作票。各供电所也按“检修、冷备用、热备用、运行”四种状态一一制定操作票和工作票。修试中心根据县电网各种检修运行方式制定工作票, 并按种类建立票库和索引目录。变电站和供电所还对应建立检修现场标准接地图, 安全监察部将公司各单位所有票库里的“两票”和标准接地图审核后, 通过公司领导批准建立公司“两票”样票库, 下发到公司各单位以备使用。实际使用时, 一份工作票对应一份操作票和一份标准接地图, 工作负责人只需输入关键词, 如“电压等级、设备或线路名称”进行索引, 就能很快找到与工作现场相对应的工作票、操作票和现场标准接地图, 调出票样后核对现场安全措施、计划工作时间和工作班人员, 即可签发使用。
3 物资材料的精细化管理
物资中心的安全工器具和生产物资的管理在未实行精细化管理前, 每年要进行一次库存盘点, 工作量相当大, 且耗费人力和工时。物资中心的物资有时要等生产单位领用时才发现没有了库存, 从而影响了整个公司生产计划的进行。实行精细化管理后, 除按以前管理模式建立入库登记账外, 还必须在入库后按物品种类分类建好“物资库存表”。每一次发放物品后, 物资管理人员按用户管理权限进入物资库存数据表。为保证数据的准确性, 该公司仅批准有关人员进入“物资库存表”的权限, 每一次的物资发放数输入“物资库存表”后, “物资库存表”会根据预先设置的公式自动计算实际库存量, 并且保存物资人员登记时间和物资人员姓名。物资中心管理人员每天上班打开“物资库存表”查看库存物品, 及时编制购置计划, 为安全生产和应急抢修提供物质保障。物资中心的盘点工作实际上在每日的“物资库存表”中已经自动“日清日理”。
4 管理资料的精细化管理
按照规范化管理的要求和创建一流供电企业的标准, 各生产单位和职能部门的基础资料多如牛毛, 这些资料档案如果不进行合理整理和归类, 将严重影响日常工作效率。该公司根据专业化管理要求, 分别建立了供电所、变电站、高压班、修试中心、管理职能部门基础资料索引目录。该索引目录里按专业、资料类别、资料代号、存放位置、资料名称, 详尽罗列了各单位所有的资料名称和存档要求。取用资料时, 无论是外来人员检查, 还是本单位职工日常使用, 不管存档形式是书面版还是电子版, 首先查找基础资料索引目录, 按专业、资料类别、资料名称、资料存档位置, 找到资料存档位置, 还可以根据资料子目录卡片 (该卡片嵌于资料盒内资料目录袋内) , 便能很快找到相应的资料。同时, 规定每一项资料的管理都必须落实到人, 责任人负责所管辖资料的整理和归档, 保证资料的规范性和完整性。
5 线路台区的精细化管理
3.精细化生产管理 篇三
关键词精细化管理 粗放管理 特征 实现路径
文章编号1008-5807（2011）02-020-02
矢志追求精细化管理是近几年国内项目管理提出并不断强化的经营理念。作为一个现代建筑企业，尤其是作为不断追求卓越的公司来讲，提出和努力实现精细化管理是市场竞争的需要，也是打造企业核心竞争力的需要，更是实现公司新的一轮跨越式发展的需要。
一、解放管理资源，提高管理能力，必须追求精细化管理
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
近几年，伴随企业经营生产规模的快速扩张，发展与资源需求的矛盾越来越突出。在实际工作中，尤其是在项目管理层次，依旧主动或被动地采取了一些粗放管理的方式，随着市场竞争的日趋激烈和市场资源价格的不断上涨，粗放管理的诸多弊端对企业势必造成不良后果。为此，不妨对粗放式管理与精细化管理做一个比对：
（一）粗放管理追求由投资和需求所拉动的规模增长；精细管理是一种高效、节约的企业管理方式
粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。对建筑也而言，就是根据工程规模和数量的增长，同比增加管理资源，只是在量上的增长，而没有质的提升。
可以这样来看，粗放管理实现的是直线效应，通过1:1的量比增长实现发展，一旦市场发生大的波动，势必造成致命影响；而精细化管理实现的是几何基数效应，通过管理的提升来实现效益的增长，提高企业的抗震等级，用质的提升确保量的增长，即在规模增长的同时，实现管理成本的下降、管理效应的提高。
（二）粗放管理实践中的形式主义；精细管理以建立完美的流程为中心，强调不断地改善
我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为建筑企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
（三）粗放管理停留在“差不多”的层次；精细化强调数量化、精确性
粗放管理是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。目前公司采取的是经济技术责任指标的项目管理方式，即给项目确定最终的经济、成本、质量、安全、社会效应的几大目标，这就要求管理者必须在过程中对各目标的实现程度都要有清楚的把握。如果管理过于粗放，必定会造成常常自我感觉良好，而实际上却无法分析，即使有分析也很肤浅和只能概算，不能反映实际情况。
精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料采购、劳务分包来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。 精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
二、实现精细化管理要把握四个特性
精细化管理的“精细化”不能单从字面来理解，“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。其包含了“精、准、细、严”四个方面特征：
（一）精是做精，求精，追求最佳、最优
追求卓越，其实就是要实现全方位都做精。对建筑工程所包含的市场开拓、质量、安全、进度、成本管理几个重点环节都必须优先做到精细化，力争配置最优、效能最佳。但是，近几年随着规模扩张和市场竞争的冲击，要实现全方位的整体精细变得越来越难，局部出现了失衡，以至于出现了质量下滑、效益降低的情况。为此，企业管理和项目管理两个层面都需根据外围环境的变化，适时进行调整，强化各个重点环节，确保不出现“短板效应”。这就必须做到各个环节都达到最佳，各个流程都最顺畅，效率最高。
（二）准是准确、准时
准确是精细化管理最直接的表象体现，现代企业的管理必须摒弃“差不多”、“大概”的粗放控制。只有更加精准的做好成本测算，才能为领导决策市场经营提供分析基础；只有更加准确的过程成本分析，才能使项目管理者真正掌控工程进展，进而寻求经营思路；只有更加深入、全面的经济分析，才能发现经营、生产管理过程中的短板和漏洞，及时进行调整，不至于造成更大损失。
准的另一方面是准时，准时不仅是体现落实的及时性，更重要的应表现在策划预控的及时性，预先分析可能存在风险环节和突破口，即“准时”预控，如现场安全因素分析、亏损风险项分析、合同漏洞分析、工期风险因素分析、资源配置分析等。
（三）细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细
随着企业的发展，管理层次的职能化和专业化程度不断提高，内部岗位分工也更明确，这就是要求各个岗位都要认真、精细，否则会影响整个体系的正常运转。
对于一个工程项目管理来讲，这个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的损失。正所谓“失之毫厘，谬以千里”，所以必须建立在各个岗位的各个细节工作都做到细致入微，才能实现这个庞大系统的有效运转。武林中把简单的招式练到极致就是绝招，用细节堆砌起来的事业大厦才是坚固的。用细节堆砌起来的工作才是真正有质量的工作。
（四）严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制
执行力一直以来都是一个企业的核心竞争力最重要的体现的一方面，确保企业相关规章制度绝对的贯彻落实，体现出来的是集体的战斗力，凝聚起来的是核心竞争力。
执行力就是企业的生命力。精细化管理的最终落脚点就是执行，执行力的表现绝不是“事前拍胸脯，事中拍脑袋，完事拍屁股”。执行力其实是一种内涵的企业文化，是公司八种文化的一个重要方面，要坚持不懈地营造执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； 其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“问责制”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘，人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。
三、精细化管理的实现路径
要做好精细化管理，必须做好三个层次的工作：
（一）规范化
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化。优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
（二）精细化
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。除了量化和细化之外还要做到：
1、流程化
建立在企业职能化管理的基础上，实现管理的流程化将进一步提高精细化管理的层次。职能化管理的职能目标是相对独立的，但是真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。这样就保障了企业整体的目标和利益的实现，通过职能部门的横向联动，实现工程整体质量的提升。
2、精益化
精益化管理通过有效的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如大型设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等；通过消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目；通过对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。
从精益化这方面来看，我们不经要通过精细化管理提高施工生产和经营能力，还要使施工生产按需驱动，使得企业能够抢在竞争对手前面，把资源重新配置使其有更大的利润增长贡献率。
（三）个性化
精细化管理展现的一个企业的管理能力，而精细化带来的个性化则是企业的核心竞争力，即是“人无我有”的“专利”，是企业在激烈残酷的市场竞争中为取胜的法宝，也是为他人所称道和佩服但是无法取代的东西。
精细化管理最终实现的目的是实现管理品质的不断提升，从而打造出企业的核心竞争力，实现整体的管理提升。
参考文献：
[1]方曦.精细化管理在建筑施工项目中的应用.经营与管理，2010年第10期.
[2]吴耀兴.施工企业精细化管理的措施与实践.高科技与产业化，2008年第 7期.
4.精细化管理就是落实管理责任 篇四
精细化管理的实施
我们认为，任何一所学校，在管理的过程中，一定要针对自己的办学实际，针对自己的生源特点，研究自己的管理方法，才能形成自己的特色管理。为了实施精细化管理，我们学校主要从以下四个方面入手：
1、明确各自责任
原国家足球队主教练米卢的帽子上有一行字，写的是“态度决定一切”。我们先利用各种方式对学校教职工进行观念培训，要求大家“在细字上做文章，在实字上下工夫”，反思自己以往的工作，统一大家的思想认识，形成精细化管理的舆论氛围。然后，我们通过召开学校事务扩大会议，在讨论的基础上，出台了《西宅小学管理规定》，用这把尺子来加强对教职员工的管理。在规定中，实行“谁的课堂谁负责”、“谁的班级谁负责”、“谁的任务谁负责”、“谁分管谁负责”的的岗位责任制。除此之外，大到教育教学行为，小到教师的言行举止，也都给以明确的规定。我们认为，只有严以律“师”，才能严以律“生”，只有老师紧起来，老师才能把这种“紧”传递给学生，学生才能紧起来。
2、重视过程管理
曾有一著名学者如是说，学习如登山。登山的路径选择，一般有三种。第一种，山上本无所谓路，走的人多了就有了路。路多的是，自己选择一条上去即成。其乐趣既在于“无限风光在险峰”，又有许许多多个体化的体验和过程性的享受。第二种，是选最好走的路，大家一窝蜂地挤在“预设”的水泥石板路上，这样登山，尚有过程，但个体化的体验少了。第三种，是省事省时省力，坐缆车“呼啦啦”直奔主要景点而去。这样“登山”，不仅没有个体化的体验，连过程性也被省略了。
其实，学校管理也如同登山一样，老是走第三条路，只重视结果肯定是不行的。走第二条路，缺少“过程”中的个性化体验，这样的管理既不利于学校的发展，也不利于管理者个性的张扬。结果是重要的，过程也十分重要，我们应尽可能走第一条路，在“过程管理”中获得独特的体验，在“过程管理中”享受结果的快乐。新课程改革不是提出了“三维”目标吗？其中，“过程与方法”首次作为一个教育目标提出，这意味着教育将普遍关注学生的发展过程，我们的管理也要跟上这一转变，必须关注学生的每一个行动（如听课、笔记、作业、提问等），关注学生的每一天，甚至每一节课，构建学生的成长记录。
3、坚持制度管理
完善各项规章制度，履行岗位职责，提高学校管理水平和办学水平，是学校多年来的重要工作方法和管理经验。完善教师督导、综合管理制度，突出反馈环节；强化中层目标管理，建立中层述职和群众考评制；完善考核、职称晋升等制度，努力构建优质高效的竞争激励机制；坚持校务公开制度，完善每年一次的财务内审制度和行风监督制度；加强行风建设，严格收费管理，管好用好有限经费；完善公物财产的保管赔偿制度，制定各专用教室的使用细则；关心教师身心健康，建立教师定期体检制度。
4、加强监督力量
我校根据自己的实际情况，根据管理的实际需要，制定了一系列的规章制度。制度建立以后，推行制度的过程，就是对教职工的行为进行外部约束、限制的过程。这种外部力量在很大程度上来自于学校领导层的意志。但进行单纯的外部约束，只能束缚师生创新的积极性，使师生成为丧失个性的一个消极的结果——为执行制度而执行制度。我们认为，应该逐步把制度
5.精细化生产管理 篇五
我们管理部门不要老是认为货出不来、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题：生产的计划，物料的控制等等，却从来不检讨。这样不能解决问题。我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。生产管理=生产+管理
我们把“生产管理”拆开来看，是两个词：生产、管理。
从“管理”的角度看，最明显、最直接的问题就是我们企业管理人员的动作非常之少。这是不容否认的。
生产管理上的生产动作往往是没法少的，少了一个东西产品就做不出来。而管理动作少了，却容易被我们所忽视。企业大量的生产问题从哪里产生？就是从管理动作少之又少产生的。
很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，什么时候生产？怎么生产？甚至买物料、催物料都是生产部门 自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能给到自己；正在生产的东西究竟什么时候要出货，究竟是 哪个订单的，这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有起到真正的管理作用。总之，有“生产”，无“管 理”。我们明白了这一点，就不会只是抱怨车间、工人，就会在增加管理动作上用力，这样才能真正解决问题，这是做工厂管理变革的基本思路和成功经验。产前增加管理动作，解决管理疑难 那么，我们主要需增加了哪些管理动作呢？
增加的管理动作有：订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序 对单会、车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理人员要做的 动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。
这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。这样出招，的确管用。
要提高生产效率，我们靠增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量、增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。产中增加管理动作，解决管理疑难
除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，比如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。
生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽查等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。
说我们的企业中没有管理是假话，说我们的企业管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上串下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。
所以，工厂管理思想很简单：遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。
6.精益生产与精细化管理大声告白 篇六
关于精细化管理和精益生产的区别抑或联系，我一直想谈谈这个话题，也是困扰了一些企业和咨询公司，接触中发现很多人都心存疑惑，尽管不露声色。我有这样一个疑问：是不是仅仅叫法不同，适用于不同的“文化范畴”，去民营企业讲“精细化”，而外企讲“精益”，各有所慕，还是两者本就不同，却相生暧昧？区别又在哪儿，到底有何联系呢？我想，古云“学而不思则罔”，权当是一次思考小结，一家之言姑且抛砖引玉，我们不要暧昧，要大声表白！精益生产是什么，就不重复了。知之为知之，是知也。以最大限度地消除“浪费”和降低企业运营成本为主要目标的生产方式，其价值和作用完全符合企业这种以盈利为目的经济组织。
而精细化管理的概念，国内有管理学者提出各自见解，尚且没有一个官方定义。总体而言，精细化管理是一种管理学研究结果，借鉴了泰勒的科学管理、戴明的全面质量管理，特别是以精益生产为旗帜的TPS丰田生产方式，从这条线上有一个共同的灵魂，那就是“持续改进”和“科学与效率”。在国家“十一五”和“十二五”规划中也有科学管理和科学发展的信号和口号。所不同的是，泰勒先生先生由于时代局限只注重到工人的现场操作，升级到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则延伸到了企业的整个生产系统，而“精细化管理”则试图贯穿于企业管理的始末。所以，精细化管理也是一种理念，一种企业管理文化。建立在常规管理的基础上，并将其引向深入的基本思想和管理模式，旨在最大
限度地减少管理所需资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其理念和精益生产相似，围绕企业目标（QCDS）不断改进，或者可以说是中国的精益生产方式。我们知道，现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。
这样一种解释定义：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。因此，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化到每一个管理者。第一次就把工作做到位，做完成，日清日毕。
举个案例：一个大型企业负责生产的副总曾向我抱怨，他们企业过去请了一家咨询公司推行5S，但是一年过去依然如此，没有实质性改观，所以希望能够推行精细化管理，希望通过管理革新提升企业生产力。听了这话，我当时心里又喜又忧，想想该公司推行5S一年来，现场事实上是有些变化的，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，没有“三定”，没有员工效率改善，没有检查标准，也没有绩效挂钩，尽是大幅标语和警示语而已。可想而知，这样的基础上，精细化管理推行是困难重重的，其效果或许与期望值也会差之很远，因为理解上的误差。总而言之，不论企业处于危机阶段、继续成长、成熟阶段或者新危机阶段，“持续改善”是根本原则，也是上进企业的态度，是需要始终贯穿的。简单一点理解“精细化管理”，或许就是中国人对精益生产方式的新名词，标杆和细节双双具备，殊途同归。
7.加强线损管理提高精细化管理水平 篇七
1.1 线损管理的理念:
技术降损是基础, 管理降损是关键, 科学管理, 公众参与, 持续改进, 不断创新, 积极响应国家节能减排政策, 最终实现企业经济效益和社会效益双赢。
1.2 线损管理的范围和目标:
著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出:并不是有了工作才有了目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作, “企业的使命和任务, 必须转化为目标”。线损管理贯穿于企业生产和经营工作全过程, 涵盖了企业电网规划、建设、电网运行方式、电压无功管理、计量管理、营业管理等, 通过严格细化降损标准、规范用电秩序, 把影响线损的隐患消灭在萌芽状态, 最大限度挖掘降损潜力, 提高企业经济效益, 确保供电企业可持续发展。
1.3 线损管理的指标体系及目标值:
母线不平衡率控制在±2%以内, 10千伏线路的功率因数达到0.9以上, 供售电量的抄见准确率、电能表抄表到位率、电能表周期轮换率, 高压电能表校前合格率、检验合格率均达到100%, 关口电能表每年定检两次, 城网10千伏线损率控制在5%以下, 农网10千伏线损率控制在7%以下, 城市低压台区线损率控制在10%以下, 农村低压台区线损率控制在11%以下。
2 专业管理的主要做法
2.1 认真组织理论计算
每年确定最大负荷和最小负荷两个代表日进行10千伏理论计算, 确定最大负荷代表日进行低压理论计算, 并要求各供电所认真核对线路和变压器参数, 对新增线路和变压器及时进行更新, 以保证理论计算结果的真实科学, 并且还不定期、有针对性对个别线路或台区进行理论计算, 为下达指标提供公平合理的依据。
2.2 合理下达线损指标, 并责任到人
每年1月初, 根据上年度同期线损完成情况下达一季度指标预控计划, 待分公司指标下达后, 10千伏线路以理论计算结果为基础, 近两年线损率实际完成情况为参考, 再结合负荷变化;低压以实际完成情况为基础, 理论计算结果为参考;在3月底前完成分压、分线、分台区指标分解下达。
建立线损管理的逐级责任制, 明确各级具体分工, 各供电所对指标进行分层管理, 责任到人, 各供电所长负责全所的线损指标完成。各小组长负责所辖线路、台区的线损指标完成, 各线路、台区责任人负责所辖线路、台区的线损完成。
2.3 坚持每月的线损分析例会制度
线损统计分析是线损管理的一个重要环节, 线损统计分析只有正确、及时、科学, 才能找到线损管理中存在的不足, 明确降损工作的方向, 从而采取有效的降损措施加以改进, 统计不及时, 采取降损措拖不到位, 就会给公司带来无法弥补的经济损失。
每月公司定期召开线损分析会议, 要求生产、营销、农电部门负责人和分管经理, 供电所长、调度班长、计量班长参加会议, 各部门对负责管理的指标完成情况、实际线损与计划、同期及理论线损相比升降情况、线损升降的原因分析、需要采取的降损控制措施进行分析, 没完成线损指标的供电所认真分析线路、台区高损原因, 线损异常或波动太大的原因, 对症下药, 有针对性地提出下一步解决的办法或措施;对于线路运行良好, 线损稳中有降的供电所, 要善于总结经验加以推广, 以达到相互学习相互促进之目的。会后汇总会议内容形成会议纪要, 结合分析情况制定高损线路、台区检查卡一并下发到各有关班组。
通过建立线损统计分析制度, 并按规定执行以来, 各部门、各供电所达到互相交流、集思广益、取长补短、共同进步。而且还能促使各部门对线损统计分析工作更加重视, 并逐步培养出一支技术过硬、责任心强的线损管理队伍。
2.4 加强用电检查和稽查的力度
对线损严重超标的线路台区, 公司成立专门的稽查小组, 逐线路台区解剖, 进行降损处理;对线损或高或低, 起伏波动偏大的现象, 则进行重点检查和剖析, 对症下药。为了使发现的问题得到彻底落实, 制定“营销业务督办卡”, 从报告人提出问题———领导审批意见———承办人处理情况———报告人验收, 形成闭环管理。
开展专项的用电检查、稽查和常规的用电营业普查工作, 采用普查、抽查、突击检查多种方式开展工作, 重点检查客户互感器变比, 型号, 表计指示数, 用电容量, 计量装置的接线与运行状况;
加强临时用电管理, 制定《临时用电管理办法》, 杜绝出现私拉乱接现象。
2.5 规范计量管理, 严把电能计量关
严格落实年度校验计划, 按照计量规程要求, 做好年度、月度电能表的周期轮换、校验工作, 确保计量的准确。
严格封钳、钳印的管理, 根据DL/488-2000《电能计量装置技术管理规程》的相关要求, 按照“统一格式、定点监制、分类使用。严格管理”电能计量印、证管理原则, 及时修改并下发《计量封印管理办法》。
公司规定对一级用户、各电压等级关口表的新装, 更换全部由计量外勤人员进行安装, 封表, 并对装出的表计采用“回头看”, 一周以后再次检查表计、互感器的接线是否正确, 表计运行是否良好, 避免管理漏洞, 造成电量损失。
积极推广使用高精度、低损耗的多功能电能表, 对于新装和更表客户全部使用多功能电能表, 淘汰不合格表计, 合理选择互感器的变比, 力求计量准确度进一步提高。
2.6 规范抄表例日制度和轮换制度
严格执行SG186系统规定的抄表时间, 缩小因不同期电量造成的线损波动, 任何人不得擅自变更抄表日期, 按照规定的抄表时间和抄表路线进行抄表, 加大对抄表人员的考核不得擅自调整客户表计指示数, 没有特殊原因, 不得出现错抄、漏抄, 并对抄表员进行严格考核, 发现错抄、漏抄居民户一处罚30元, 其它户100元, 减少因抄表误差造成线损率统计的失真, 线损分析偏离方向, 出现异常报告单经营销科长的签字后才可进行处理, 台区总表的调整电量需经过营销科长、线损专责的核实后由线损专责做调整。一般在一年左右对抄表人员进行轮换, 杜绝人为主观因数造成线损波动。
2.7 建立配电网基础资料台帐和双高档案资料, 对6条高损线路
进行了线路导线型号和长度的统计, 配电设备分公变和专变进行型号和容量的统计, 结合理论计算结果, 分析出线损高主要是综合台管理放松造成的, 由综合台考核电量调整高、低压线损率完成, 问题的关键是要抓好低压台区的线损管理, 抓好综合台关口表抄表和计量装置的管理, 针对这一问题, 采取低压台区每月的抄表利用照相机对综合台关口表指示数进行拍照, 然后将照片以供电所为单位发送到农电科保存, 以备计算线损率用, 并且每月对牌照指示数进行抽查, 发现和实际不符的扣除供电所奖金200元/处。对综合台的电能表表尾、电压线夹、电流互感器二次端子等由计量班和农电科加装两套铅封, 并建立了图片和纸质档案, 以备变更时使用。另外加强低压台区的管理和考核, 对临时用电接线混乱进行规范, 对抄表差错率, 实抄率进行考核。这样一来, 高损线路台区的线损率出现明显下降。
2.8 推广使用节能型变压器
众所周知, 配电变压器的损耗一般会占到系统损耗总量的30%-40%, 降低变压器损耗是降低系统损耗的重要内容, 推广使用非晶合金铁芯变压器, 具有低噪音、低损耗等特点, 其空载损耗仅为常规产品的五分之一。S11系列是目前推广应用的低损耗变压器。其空载损耗比s9系列的低75%, 负载损耗与s9系列的相等。
2.9 停用空载配电变压器
在配电网中有些配电变压器全年负荷是不平衡的, 有时负荷很重, 接近满载或超载运行;有时负荷很轻, 接近轻载或空载运行, 像农业排灌、季节性用电, 采取停用措施或采用“子母变”措施, 如一台100kva配电变压器, 每年可减少空载损耗电量900-2000kwh, 季节性用电变压器, 配置一台小容量变压器, 即“子母变”, 在轻载时切换, 以达到降损节电的效果。
2.1 0 改善电压质量, 优化配置
提高功率因数, 可以降低损耗, 提高电压, 公司根据负荷的实际情况, 针对部分线路和台区无功补偿不足, 功率因数低的现象, 投资30多万元进行集中补偿, 减少线路和变压器的无功潮流, 提高了线路和变压器的输送能力。
重点对农村客户, 特别是农村容量较大的一般工商业户和位于线路末端的大功率动力客户, 当启用设备时, 导致过大的电压降和过电流, 消耗系统无功, 形成高损。针对客户在无功补偿方面的认识不足, 指导客户合理地进行无功补偿, 对一些小容量的电焊机、电动机实行随机补偿, 既提高了客户的经济效益, 又降低了线损。深入农村综合台区, 对农村客户。
3 专业管理的绩效考核与控制
每年1月份由线损领导组成员对《线损考核办法》进行讨论修订, 并行文下发, 由营销科负责线损指标的统计, 并按照《办法》给出考核结果, 由办公室同意负责兑现, 对考核结果及时公告, 便于员工了解, 对照监督。
考核实行三级考核, 公司考核部门, 部门考核班组, 班组考核个人, 使得层层有压力, 人人有责任, 事事有落实。并严格奖惩兑现, 对于降损工作中表现突出的给予奖励, 每降低0.1个百分点奖励10元每人, 对于完不成线损指标的给予处罚, 实现“有指标、有考核、有措施、有兑现”的闭环管理, 极大地调动广大职工降损的积极性。
4 取得的经济效益
线损率取得了明显下降直接经济效益计算如下:
2009年供电量5.99亿kwh, 线损率比2008年下降0.3%, , 少损失电量179.7万kwh, 2009年售电均价429.37元/kkwh, 增收77.16万元;2010年供电量7.14亿kwh, 线损率比2009年下降0.44%, , 少损失电量314.16万kwh, 2010年售电均价470.5元/kkwh, 增收147.81万元;两年合计增收224.97万元。
摘要：线损率做为衡量和考核供电企业的一项综合性经济指标, 也是表征供电企业生产技术和经营管理水平的一项技术经济指标, 线损的管理水平直接关系到企业的经济效益。技术降损最优化, 管理降损最小化, 坚持以人为本的原则, 引进科学的管理理念和管理方法, 运用科学的管理手段, 实现线损精细化管理, 公司综合线损率由2007的7.08%降到2009年5.64%, 在2009年被省公司评为线损管理先进单位。
8.精细化生产管理 篇八
关键词：生产指挥 辽河油田 统筹 精细化管理
1 概述
近些年，油田采油、注水、集输等生产点位的地面设备因运转年久不断出现各种故障，需要油田生产指挥系统全面统筹协调、有效控制与快速落实。如：注水干线因年久腐蚀出现穿孔，需要采油作业区调度室及时与有关的多个单位协调，关切断、停水井、调设备，经多方面的及时落实、果断指挥，才能及时控制故障、快速排除故障。所以，要快速解决油田生产点位的各种故障，必须打破传统的、简单的、间接的生产指挥格局，构建符合油田管理实际的生产指挥新网络，这是油田管理主体对生产点位实行统筹精细化控制的主要措施。
油田井站生產运行是系统工程，环环相扣，相辅相成。作为油田生产主体单位，要实现生产过程持久精细、生产系统持续安全、生产管理不断提升，作为油田日常管理的首要环节——生产指挥系统，必须转变传统的生产指挥方式，探索、创新油田生产指挥新方法、新措施、新手段，这既是井站生产实行精细化组织、科学化运作的需要，更是油田谋求发展、管理力求进步、生产追求效益、运行讲求效率的需要。可以说，探索油田生产指挥新方法，是对油田生产运行系统实行过程统筹精细化组织的出发点。
面对油田开发难度逐年加大、各种生产故障越来越多的实际，采油作业区要顺利完成油气生产任务，必须围绕井站进行统筹精细管理。创新油田生产指挥机制，主要是对油田高效生产过程实行全方位的统筹精细化管理，发挥油田生产指挥工作组织、协调、监控、服务的重要作用，确保井站持续安全生产、系统持久平稳运行，最终目的就是减少影响油气产量的各类问题，降低客观因素所影响的油气产量，确保油气生产任务的圆满完成。所以，推行油田生产指挥新机制，是对油田高效生产实行统筹精细化管理的客观要求。
2 油田生产指挥统筹精细化管理的内涵
2.1 创新油田生产指挥统筹精细化管理网络。打破传统的上传下达指挥方式，通过构建无线通讯指挥与协调、生产信息收集与统计、特种设备调派与使用的三种统筹网络，将管理对象精细到每个点，将生产指挥协调到每条线，将系统运作统筹到每个面，对油田生产点位实行了统筹精细化指挥与控制。
2.2 创新油田生产指挥统筹精细化管理方法。转变间接的油田生产指挥形式，创新井站平衡运行与预防的统筹管理方法、生产信息收集与分析的统筹落实方法和特种设备使用与管理的统筹调派方法，实现了油田生产指挥过程统筹、井站生产系统协调精细、安全生产防控工作巨细。
2.3 创新油田生产指挥统筹精细化管理制度。通过修订油田生产指挥岗位规范、管理考核制度，制定特种设备调派管理考核办法，消除岗位职责内容笼统、指挥机制简单等问题，对油田实行生产指挥统筹精细管理，运行具有精细管理特点的新机制，确保井站系统持续高效平稳运行。
3 油田生产指挥统筹精细化管理的做法
3.1 构建油田生产指挥新网络，对油田生产点位实行统筹精细化控制。构建无线通讯指挥与协调的统筹管理网络。依靠现代化的通讯设备对生产进行无线指挥与管理，构建并运行了采油队井站生产现场直接指挥的统筹管理网络、站库注输系统生产现场协调指挥的统筹管理网络、生产保障系统施工现场监管指挥的统筹管理网络。
3.2 构建生产信息收集与统计的统筹管理网络。作为采油的生产指挥中心（调度室），要科学、快捷、有效指挥井站日常生产，必须时刻掌握油田生产动态信息，对生产变化情况作出分析与判断、调查与落实。构建采油系统生产运行信息收集与统计的统筹管理网络、注输系统信息收集与统计的统筹管理网络、变电系统线路检修信息收集与统计的统筹管理网络和流程，坚持每天定时收集转油站、联合站、注水站、污水站的生产运行数据，对产量、压力、水量等生产参数波动较大问题，在做出系统生产分析判断之后，发出定项调查、定位落实指令，尤其是非常时期，油田生产信息收集与统计的统筹管理网络充分发挥了重要作用。
3.3 构建特种设备调派与使用的统筹管理网络。特种车辆是油田生产故障快速抢修的必要设备，是有效提升故障抢修工作效率的主要设施。制定实施采油队劳动组织优化管理方案，面对采油队实行专业化管理后维修班工作加重的实际，构建由特种设备调派与使用的统筹管理网络，提高特车利用率，极力为采油队生产抢修提供抢修设备，有效降低了采油队井站故障处理的工作强度。
3.4 创新井站平衡运行与预防的统筹管理方法。在油田生产指挥中，统筹精细化管理是以保证完成既定的原油生产目标，平衡整体与局部、局部与局部的关系，在油田精细化管理的要求下，生产指挥系统需要发挥关键作用。指挥中心（调度室）人员不仅负责指挥协调油田生产，还要每天开展生产动态分析，根据事前生产运行数据分析，确定指挥工作重点，作出统筹落实对策；根据事后生产运行数据分析，寻找井站运行规律，检验生产指挥效果。
3.5 推行油田生产指挥新机制，对油田高效生产实行统筹精细化管理。油田生产指挥的统筹精细化管理，对采油作业区生产指挥人员的工作能力和综合素质提出了较高要求。正确的指挥处理生产中出现的问题，不但具备书本上的理论知识，同时深入到现场，对处理工序、设备，工时有全面深入的了解，做到各环节了然于胸，下达指令快速准确，协调设备和维修人员科学合理，确保完成生产目标，保证油田生产正常运行。
参考文献：
9.论企业管理之推进精细化管理 篇九
一、岗位价值精细化管理总体思路
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S”（即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
六、营造岗位价值精细化管理的良好环境
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
2009年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，2011年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
七、对标管理和精细化管理相互促进
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各
10.施工企业物资管理的精细化管理 篇十
城市化进程的不断推进必然加快了建筑业的发展。
虽然城市化个建筑的发展带来了很多的发展机遇，但是与此同时也给建筑企业带来了更多的挑战，施工企业只有在保证工程质量的前提下，最大程度地降低施工的成本，才能在激烈的市场竞争立于不败之地。
11.精细化生产管理 篇十一
【关键词】物业企业；财务管理；精细化；内部控制
现代物业服务管理行业在我国国内发展起步相对比较晚，经过了十几年的发展，目前我国在该领域的发展已经取得了长足的进步。当然，在取得成就与进步的同时，也需要正视其中所大量存在的问题以及逐渐突显暴露出来的矛盾弊端。总体上来评价，就以北京市物业管理行业为例，该行业内快速发展只限于少部分的规模相对较大的物业管理企业，大多数物业管理企业发展规模还是比较小，并且整个行业呈现分散的发展态势。新时期新形势下，随着国民经济、区域经济的高速发展，近些年来物业管理行业市场竞争程度不断加剧，再加上市场劳动力等资源成本大幅度上涨，对于大多数中小型的物业管理企业来说，所造成的生存发展压力是非常大的，特别是对于部分市场盈利能力不足、营业水平不佳的企业，一直处在行业缝隙边缘。如果我们透过这些表面现象来观察思考内部本质的话，就不难发现，之所以出现这样一种严峻局面，在很大一方面与企业内部财务控制制度不完全、财务管理水平较落后有密切关联。
一、现代物业管理企业发展过程中所面临的困境及分析
1.物业管理企业财务管理意识参差不齐
在人们的传统观念认识中，物业管理企业为业主提供的服务涉及到方方面面，综合可以评价为全方位、多层次。表明上物业管理工作人员的工作任务比较简单，但是细分起来却十分繁琐、细致，在这种情况下，对于财务管理工作的要求也需要更加具体全面，因为财务工作本身就是整个部门管理工作的核心。新时期，随着房地产行业的迅速崛起与发展，极大带动了物业管理产业以及现代物业服务新理念的发展，在这种市场环境下，物业管理模式也由传统的注重管理逐步向现代的注重服务方向来转变。在这种市场繁荣发展的大趋势下，更多的企业也相继投入到物业服务行业当中来，同时对于岗位人才的需求量也大量增多，从而就导致了物业企业各个层次的员工，综合素质及业务能力参差不齐。虽然企业管理层、部门领导比较注重企业的财务管理，但是由于各个层次岗位的职工能力有限，以及综合素质普遍较低，也就导致他们在对待财务管理工作的态度上出现一定的偏差。简单一点讲，就是指物业管理企业基层员工没有清楚的认识到财务管理工作在整个公司经营管理及未来发展的重要影响程度。简单举个例子，本人在工作当中经常发现这类事情，基层员工普遍认为清洁工具、维修工具等都与自身以及企业的发展不存在关系，对于公司提倡以及规章制度写明的要爱护、维护工具设备的规定也是视而不见。这样看来，造成的浪费也是在所难免，更有甚者，部分员工还私自占有这些工具。形成这样一种局面，很大原因要归咎于基层员工财务综合素质较低、财务管理意识薄弱，进而致使一些部门及员工将财务管理与自身工作分离开来。
2.物业企业管理体系不够规范
前面也提到了，作为国民经济支柱产业之一的房地建筑行业，其发展极大带动与促进着以物业管理为主的一系列关联产业的迅猛发展。随着该行业进入门槛逐渐降低，无论是企业本身还是企业内部员工，都缺乏一种执行力。换言之，正是因为现代物业企业管理体系不够规范，导致在管理和工作环节缺乏执行效力。在2014年北京市相关部门就物业管理行业针对物业管理公司进行了一次调查，此次调研活动显示，北京市行政区域内，大部分物业企业都没有真正属于自己的管理制度，或者说是没有明文规定的管理制度，在这种经营管理局面下，企业内部各部门在财务预算管理层面上也势必缺乏规范性。这一问题对于那些刚刚起步发展的中小企业最为突出，在企业财务管理工作当中，过多的单纯依靠相关人员的经验和自觉性來执行，在缺乏相应监督和管理的工作环境中，各部门、各岗位职工或多或少都会造成一些不必要的工作失误、经济损失。本人在工作过程中也经常发现该类问题，企业部分管理工作人员，在其岗位工作当中比较随意，再加上对其缺少一种监督机制的约束力，所以也常常出现一些实物资源流失的不良现象，无形之中就增加了物业企业管理成本、营业成本。
3.物业管理企业财务管理手段相对落后
21世纪的高速发展的时代，更是中国经济腾飞的时代，在其影响之下，我国在社会各产业、各领域发展层面上也不断取得进步。现阶段我国已然进入到了“知识经济”核心力量下的互联网信息化时代，在这一时期，随着网络和电子信息技术的大量研发与涌入，社会各行各业都在积极的寻求着更高一步的发展，并通过利用先进的计算机信息技术来强化工作管理体系、实现提供工作效率的目的。物业企业当前也正在朝着现代化以及全方位服务化方向去发展，其在经营发展过程中所受到的威胁，除了来自于市场同行业企业竞争威胁以外；另一方面则是来自于公司内部治理层面上的威胁，其中主要还是以企业内部财务风险为主。不少企业充分利用了这种发展机遇，通过引入和应用网络和电子信息技术，迅速的提升了企业自身的信息化管理水平。但是，当下绝大部分物业管理企业还是固守成规，不愿意去创新改变经营管理手段，还是坚持以传统物业管理方式来工作。在这种情况下，企业在市场信息收集、传递以及获取业主反馈信息等方面的工作管理效率都比较低下，严重制约着物业企业管理工作的顺利进展以及整个行业的健康发展。
二、加强企业财务精细化管理及策略分析
物业管理企业主要是指受物业所有人的委托，并依据着当地相关法律法规以及物业管理委托合同，来对物业的房屋建筑及公共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌实施严格监管，并做好日常维护、整治和修缮工作。最主要的则是物业管理企业需要向物业所有人及其使用人提供一套综合性的有偿服务。
企业财务精细化分析与管理的最大意义就在于正确、科学的引导着企业如何进行理财，并在此基础上为企业提供市场经济环境下较为准确、真实、规范的财务信息。企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。当前，随着市场行业领域的竞争环境进一步加剧化，在物业管理行业发展领域，越来越多的企业高层管理者逐步认识到了现代化企业管理制度的重要性，尤其是对于公司内部财务会计工作领域的管理规范，从而很多企业开始把对数字进行分析的方法应用于各种管理决策活动当中来，最终引导着企业进一步强化内部管理、财务管理以及提高市场竞争力。
1.加强企业财务精细化管理的必要性
（1）产业模式变革及管理理念进步的体现
物业服务企业在2007年之前一直被称作为物业管理企业，物业管理企业主要是传统的依靠政府机关、事业单位来进行管理，在这种情况下，物业管理企业与业主之间的关系，实质上是一种管理与被管理的关系，换言之，物业管理企业突出的是一种“管理”；而物业服务企业突出的是一种产品服务，主要职能就是为业主提供服务，新版《物业管理条例》的修订与施行，在很大程度上基本改变了以往物业企业与业主之间管理与被管理的本质关系。在这种环境背景下，服务的精细化得以展现，尤其是在物业管理工作当中，核心产品由传统的“管理”转变成为当前的“服务”，简单一点讲，服务就是我们物业企业的产品，因此，我们在实际工作当中，势必要推行精细化管理，通过这种精细化管理理念在工作当中全方位的渗入，才能进一步达成与实现我们所要求的服务的精细化。
（2）新时期社会主义市场经济发展的必然趋势
传统的物业管理企业是一种劳动密集型产业，其注重的是管理，而现在在一些物业管理工作当中，通常也会涉及到一些技术含量相对比较高的工作，但是这些基本都是受到专业技术或者受过专业培训的技术型人才来执行，（比如小区居民设备的运行与维护等）。当然，大多数情况下，所管理的范围基本都是一些表现较为繁琐的现场管理工作，比如停车场管理、保安管理、清洁绿化等。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，小区居民用户对物业管理的服务水平及质量标准的要求也是越来越高。由于物业管理及相关服务行业进入门槛逐渐降低，越来越多的企业加入到该领域中来，因此物业管理市场也由以前的卖方市场变成了现在的买方市场。在这种情况下，市场竞争程度更加激烈化，再加上物业管理工作本身就比较繁琐，工作人员也大都厌倦了每天重复而又枯燥的工作，一旦出现控制不严，很有可能在工作当中就会“偷工减料”的情况，进而就会引致客户的投诉，这对于企业的发展及行业中的市场形象都会造成巨大损失，因此，在新时期社会主义市场经济环境下，物业企业加强财务精细化管理非常有必要。
2.加强企业财务精细化管理策略
（1）提高财务管理精细化发展意识
关于前文中所阐述的问题，物业管理企业在现代企业制度发展与建设的过程中，必须充分认识到财务管理精细化发展对整个企业经营管理目标实现的重要程度。包括各部门领导、基层员工在内，都需要重新树立一种“全员参与”的意识理念，特别是各部门基层员工，需要对其统一化指导和管理，将财务管理作为一项核心工作来对待，在其所涉及到的方方面面，尽可能做到“精益求精”。在具体操作实施层面，可将其划分为两个环节。首先，第一点就是要开展全员普及企业财务管理运作流程等相应的管理活动，要让每个部门、每一个在岗员工清楚地认识到自己是财务管理工作某个环节的执行者。前文中也提到了，现存的问题就是物业管理企业基层员工多为年龄偏大、学历较低的劳动工作者，其相关管理制度、理念等多方面的学习和接受能力自然无法与部门管理层工作人员相比较。正是因为如此，物业管理企业需要加大这种普及和培训力度，重点应当围绕着企业财务管理运作流程来进行，具体有企业各部门之间协作配合，以部门作为一个单位，分批次、分层次的实施。比如，针对企业内部的保洁工作人员，对他们的业务流程教育与培训，可以以动画视频的形式形象地给予展现，包括计划、编制、执行、考核、分析等。其次，第二点就是构建“精细化”企业文化。特别是对于大多数中小企业而言，通过建设企业文化可以起到更好的宣传效应，一来可以迅速创建与提升企业品牌效应，二来可以让企业各部门员工在受到企业文化影响之下，逐步树立养成一种“节约”意识，这也不失为实现企业精细化财务管理的有效手段。以北京某家物业管理公司为例，该公司对于那些外地籍贯的工作人员，提供住宿，每天早晚两次员工都需要参加晨练，当然，这也是企业文化的一部分。企业通过在晨练过程中喊口号的方式来时刻提醒着员工要树立一种节约意识，时刻提醒着每一位员工在工作中一切都需要按照培训的流程以及公司规章制度来开展与执行。
（2）构建并完善企业财务管理机制
关于这一点也可以将其具体分为两个管理层面，即外在的管理方式和内在的管理方式。首先，外在的工作管理主要就是指企业需要制定成文的规范化的财务管理体系。比如，重新规范各项工作的操作指南，或者结合着国家法律以及行业标准规范来制定出有利于企业自身经营管理发展的规章性文件。其中值得特别注意的事项就是，上述所提到的文件必须具有某种指导意义，指导意义可以不够具体，但一定要明确大的发展方向。比如某物业管理公司所承担的一所小区内，有保洁工作者、还有保安，该企业在提高外包服务的同时，应当将一系列具有同向性的服务项目统一归属到一個范围内部，简单一点讲就是将保洁、保安外包服务中所涉及到的财务管理这块，从整体上予以统一规范。其次，在内在的工作管理层面上，主要指对能够具体实现的操作服务予以规范化，在这一层面包括有人工操作管理、信息化软件操作管理等。在人工操作管理方面上，物业管理企业需要进一步规范相关财务管理人员的执业行为，基于此构建财务部门的内部控制，严格按照并遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，强化内部监督控制力度，从而就很有效的避免了企业及各部门之间出现财务混乱或者是财务会计信息不真实的现象的发生。在信息化软件操作管理方面，目标就是强化在部门信息管理领域的职能作用发挥程度，在这一方面，重点可以围绕着成本核算等软件进入的权限问题来展开。因为在以往信息化软件操作管理环节，一些拥有系统密码的管理人员没有受到相应的限制和约束，他们通常情况下可以随意进入账务系统，这种情况下就非常容易造成企业精细化管理信息失真。因此，物业管理企业应当注意对信息化软件的日常维护以及安全保护管理工作。
三、结束语
企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。通过财务精细化分析与管理已是大势所趋，通过对企业内部各项财务数据信息进行深入的挖掘以及层次化、精细化的分析，才能促使企业最终做出有助于企业立足发展的管理决策与营销活动。总而言之，随着社会经济的不断发展以及市场经济体制的不断变革，当前现代物业管理企业在内部治理中全面实施开展财务精细化管理机制，对于企业的发展具有十分重要的现实意义和长远战略价值。
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