知识管理案例

知识管理案例（精选9篇）

1.知识管理案例 篇一

关于知识管理的思考-《你的知识需要管理》读后感

去年十一月收到了田志刚老师寄来的《你的知识需要管理》，全书是田老师关于个人知识管理多年研究的心血结晶。全书对“知识管理”的整个生命周期的进行了详细阐述和梳理。开篇是一个自我测试，然后沿着一般人在知识管理上存在的问题和现状，怎样学习、保存、共享、使用和创新知识，用最直白的语言，但是几乎可以在每个部分都对号入座地找到自己的问题所在。 当时几乎是一口气看完的，发现自己在学习和阅读以及知识获取上存在不少误区，以前虽然也隐约希望在知识积累上有些突破，但很多问题一直没有意识到也没有想清楚，看完《你的知识需要管理》之后，眼前一亮，感觉以前一直困扰自己的那层窗户纸被捅破，而且说得很到位很透彻。 整理硬盘，我的资料几乎快成为一个小型图书馆了，分门别类的存储了4个T的资料，3T的培训视频，以及各类的快1T的文字资料。但是自己能利用到很少，资料不是知识，还不属于自己!那些只是作者的，是真正认真去学的读者的，不是自己的，只有装进了头脑经过消化能够运用的才是自己的! 当个人的知识积累到一定量时，就需要把自己的知识进行有效梳理后共享，通过对田志刚老师的知识管理理论和案例的学习，我尝试把自己有价值的知识进行分享，开始写博客和围脖，开始尝试用自己的语言去总结自己所经历过的，尝试尽可能的帮助身边的同事和朋友。这样做的效果非常好，同事不仅对我储存的信息更加了解，而且同事更清楚可以从我这里能得到什么，在工作中哪些需要进一步交流。这种主动交流，相互启发的沟通方式，给我带来了很大的成就感。 我所从事人力资源及培训工作，一直强调人是最宝贵的资源，其实对企业而言，人的知识才是最宝贵的。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，而员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。一个企业在项目运作、产品研发和过程加工中，会获得大量的成功经验和失败教训，如果不及时加以积累和管理，就会造成这些经验的流失，而类似的失误就会在新的项目中一遍遍地重复出现。 我目前所在的玉柴是个有着悠久历史的国企，在其漫长的发展过程中，积累了大量的各种知识。这些知识既包括成功经也有失败总结，有管理方面的，有制造加工方面的，也有采购营销、产品设计、产品工艺等方面的，尤其是在发生质量问题后解决过程中所积累的知识。这些知识有一部分已经上升为企业的制度和SOP层面，但很大一部分仍掌握在人的大脑里面，成为不能共享的隐性知识。在处理问题以及售后服务方面这些隐性知识起到了独特的作用。 但是，这些隐性知识仅仅是个人的资源，只是通过员工暂时属于企业。这就增加了企业对这些隐性知识的依赖性，在竞争日益残酷的今天，在人才流动日益频繁的明天，这种情况对企业的威胁是潜在而且危险的。 在个人的职业发展上，面对越来越激烈的竞争环境，工作除了完美的沟通，更多的是需要不断地发现和解决问题，很多都是层出不穷的新问题。此时比拼的就是自身的学习力和知识管理的能力了，未来的路争取做到：锁定目标，正向的学习和积累;定期整理，合理的进行保存;积极分享，树立个人的品牌;大胆的运用，提升自己价值;融会贯通，天阳底下没有新鲜事，学会排列组合进行创新。 附：《你的知识需要管理》精彩观点记录 第一章你的知识问题 1、现在，无畏无知不是指没有知识，而是不会展示自己的知识、不会发挥知识的价值、不会发现新知识、不会学习新知识，不不去创造知识。对于主要靠知识谋生的知识工作者而言，你的知识管理过程是否运转自如，是个人发展和个人竞争力能否持续提升的关键。 2、信息不等于知识! 3、个人知识的管理不仅仅是指信息和知识的保存，而是知识学习、知识保存、知识共享、知识利用和知识创新的过程。 4、学习知识――你会学习吗;保存知识――用时能找到;知识共享――让人知道你知道;知识使用――让知识带来价值;知识创新――用创新超越竞争。 第二章学习知识 1、不学习当然不行，但学习也不一定行。你必须知道要学习什么知识，获取什么知识;同时，学习任何领域的知识必须达到一定的深度，否则你的知识就是常识。而常识怎么可能给你带来个人的竞争优势呢? 2、P60的“学习方法模型”很精彩，摘抄如下： 打好基础->了解行业->跟进发展->实践创新 打好基础：学习内容包括：1、书籍：选择简单、经典的入门和概论类书籍;2、经典论文、文章：引用次数最多的论文、被收藏最多的文章 了解行业：1、阅读关于你关注领域搜索引擎的前50页内容，形成对行业的感性认识;2、与同行人士交流，获取隐性知识 跟进发展：跟进对象包括：1、相关书籍、期刊、杂志;2、互联网信息;3、行业论文;4、行业专家的观点、博客等，争取能够面对面甲流;5、参与行业的社区交流(研讨会、网络论坛等) 实践创新：1、在工作中有意识地利用知识，做完每项工作后进行回顾和总结;2、有意识地做知识显性化的.工作，写出你的观点和体会，充分利用机会说出自己的看法 第三章保存知识 介绍了一些保存资料的方法和工具 第四章共享知识 1、“让别人知道你知道”，建立你的个人品牌，让别人更愿意跟你合作――传递和共享自己的知识是最简单的方法，通过知识共享，可以促进人们对你的了解和信任，为个人发展开拓新的天地。 2、一直都在用书中介绍的共享知识方式在进行知识管理：博客和微博。当然，知识的共享还要更多的和同样具有知识共享意识的能人多交流，这样自己才能提高。 第五章使用知识 1、为什么感觉自己满腹经纶却郁郁不得志，为什么那个学历比你低的人却比你更成功?因为只有被使用的知识才有价值。能不能将自己的知识使用好是对一个人能力的重要考验。 2、提升个人价值的方法很精彩：向前看三年。别看多了，无用。持续提高你知识的独特性。A、在某方向上的专。B、整合资源的能力。通过知识共享树立你的个人品牌。 第六章创新知识 1、层次的竞争是不竞争，是通过创新颠覆原来的模式。学会知识创新后，你就可以超越竞争。其实创新并不神秘，我们每个人都做过也一直在做，那么为什么不做得更好一些呢? 2、要了解创新的“三性”――新颖性、实用性和可行性。开发自己的右脑，和时间管理一样，知识管理也需要我们去画思维导图(看来我要认真研究研究mindmanager这个软件，向逛逛老师学习)

2.知识管理案例 篇二

从上个世纪到现在, 在国内, 我国天然资源丰富中西部地区经济增长速度普遍要慢于物质资源贫瘠的东部和南部地区;在国外, 资源丰富的海湾地区的经济发展也明显慢于资源一般的西方和资源匮乏的日本, 经济学上将这一现象称为“资源诅咒”效应或“资源依赖”理论。由此可见, 天然资源绝不是一个城市生产力要素结构中的最重要因素。新经济增长理论认为知识是生产要素, 具有溢出效应, 可以产生报酬递增的效果。知识资本等无形资产是区域价值创造的重要资源 (Pulie。2005) , 是区域未来发展的战略驱动要素。具体到城市层面来说, 知识资本在城市财富创造中发挥了关键作用 (Viedma。2004;Pomeda eta1.2002) 。城市知识资本的创造、加工、传播和应用正在成为城市经济增长最重要的源泉 (潘忻, 2003) , 并逐渐上升演变成城市竞争力的核心因素。但近年来, 国内知识资本研究大多集中在企业管理这样的微观层面, 却少有学者涉及宏观层面的知识资本管理研究, 这与经济发展最终表现为产业升级, 知识资本最终会取代传统的物质资本成为第一生产力要素是相背离的。所以, 本文将首先分析知识资本的概念, 然后分析宏观知识资本的管理框架和管理内容, 最后提出广州知识城知识资本管理的有效路径。

二、知识资本与城市知识资本的内涵

知识资本最初是从微观组织层面展开研究的, 由于宏观知识管理理论的匮乏, 越来越多的学者开始研究社会宏观层面的知识资本, 但取得的成果并不十分突出 (为了方便表述, 本文将企业层面称为微观层面, 将城市、区域、国家层面统称为宏观层面) 。关于宏观层面的知识资本内涵, 学术界观点不一, 但主流观点还是认为宏观层面的知识资本是宏观组织所拥有或控制的无形资源。本文借鉴Nick Bontis (2004) ¨21、Andriessen (2005) ¨31等知名学者对国家、区域知识资本所下的定义, 我们将城市知识资本定义为:城市拥有或者控制的、通过其运动能能促进城市持续、健康、快速发展的无形资源, 是一个城市生产力发展最具创新能力的第一要素。对于宏观层面的知识资本构成, 学者们的意见也不一致, 但大部分宏观知识资本研究 (如Malhotra, 2000[141];Nick Bon—tis, 2004;陈钰芬, 2006) 均借鉴Edvinsson&Mal—one (1997) 提出的斯堪迪亚导航仪模型 (ne Skandia Navigator) , 将宏观层面的知识资本划分为人力资本、顾客资本、流程资本、创新资本四个方面。根据当前经济发展的实情, 为了体现城市层面的特征, 我们将“顾客资本”变更为“关系资本”, 即认为城市知识资本包括人力资本、关系资本、流程资本、创新资本四部分内容。其中, 人力资本为一个城市中的市民所具有的综合知识、受教育水平、技能以及完成任务所需的其他能力;关系资本是一个城市发展中已经进入的和外部可以共赢发展的各种互动主体;流程资本指促进知识资产的共享、交换、流动、积累和将人力资本向结构优化资本转化的资产, 是一个城市嵌入在交通、通信、管理系统中的创造、共享、传播知识的程序活动及相关基础设施, 它的代表物是硬件、软件、数据库、信息系统、实验室、技术、管理和组织结构等。创新资本指一个城市在研究、发明、创业等方面的投入和产出及成果, 它是决定该城市未来竞争能力和发展潜能的关键因素。现以宏观知识资本中的城市知识资本为例, 它的构成 (如图1所示) 。

三、城市知识资本管理的框架和内容

(一) 广州中新知识城基本情况介绍

2009年3月24日, 广州开发区管委会主任薛晓峰与新加坡吉宝企业有限公司董事长林子安在广州签署了粤新共建“知识城”项目合作谅解备忘录, 双方确定将广州罗岗区九龙镇一带作为中新共建知识城 (以下简称中新知识城) 地址。这是继“苏州工业园”、“天津生态城”之后, 中国与新加坡的又一大型合作项目。

该项目初步规划面积约50平方公里, 紧邻一座教育城, 按照规划设计, “广州中新知识城”将是一座以知识经济为核心、充满活力与生态风光的城市, 拥有吸引高端人才和发展知识型产业的理想条件, 广州中新知识城必将成为广州提升城市国际竞争力的动力源泉, 也必将对广东社会经济发展起到巨大的推动作用。

(二) 知识城市知识资本管理框架

城市知识管理是泛指对整个城市的知识进行管理。著名经济学家马歇尔认为, 知识是最强大生产力, 即我们今天说的第一生产力, 而管理知识“组织”的好坏对于知识中所蕴含的生产力效用的发挥具有双面作用, 好的“组织”可以促进知识发挥其应有的生产力, 坏的“组织”只能阻碍知识资本效用的实现, 这种“组织”就是知识资本的管理框架。广州与新加坡合作建设的中新知识城已建设了前期工程, 现在迫切需要知识城市建设方面的理论研究, 尤其是宏观知识管理层面的方法和管理体系, 我们为此设计了一个知识资本管理框架图 (如图2所示) :

在这个框架中, 我们设计了四个层级的政府层次对应的管理职能, 具体可分为两大块, 左边的战略规划这一块, 更多的是需要相关学术研究的理论支撑, 比如:系统论、博弈论、信息管理论、认知学、社会心理学、知识产权保护论、市场交易论等等, 右边专家团队执行这一块, 更多的是需要具体的落实方法, 比如:知识库建设、知识交易平台建设、座谈会、问卷调查、网络培训、创新激励和社区文化服务等等。

(三) 知识城市知识资本管理的主要内容

城市知识管理是一个庞大的系统, 其涉及的内容丰富且复杂, 需要各级政府职能部门参与, 设计软硬件多项资源。

首先, 从管理的主客体来看, 城市知识管理的主体可以分为微观层面的个体和组织, 如城市市民、企业、学校、科研和知识生产、交易机构等;中观层次包括战略经营网络、战略联盟、虚拟组织和知识产业集群等;宏观层次则是整个城市层面的知识管理, 包括知识生产准入系统、交易流转系统、知识创新系统和知识保护系统等。而城市知识管理的客体就是各主体所指向的对象及对象的活动过程等。

其次, 知识资本可表现为六种具体形态:以人才和知识为表征的知识资本与社会资本;展示公民社会的民主资本;以价值、行为和公共表达为特征的文化资本;以自然资源为主体的环境资本;以人力资本和基础设施为特征的技术资本;以资金和资产为主体的金融资本;这六大资本, 已经成为城市综合实力的主要表现形态, 也是城市赢得未来竞争主动权的动力源泉。知识资本管理其实就是对这六种资本的管理。

再次, 如果把知识管理看做一种从知识创造、知识保护到知识利用、知识交易的过程管理, 即对知识的创造、获取、分享保护、利用、流转的过程进行管理, 具体做法如下:自上而下地监测和推动与知识有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转换知识资产;知识转化为生产力。这个管理过程也是由知识资源转化成知识财富的管理过程。

四、知识城市知识资本管理的有效路径

(一) 建立城市公共知识资本库

城市知识资本库以城市图书馆网络为基础, 利用云计算技术将城市知识资本资源和硬件资源集中起来供社会成员共享。我国的人均阅读量在世界排名靠后, 正说明我们亟待加强这方面的弥补建设。

(二) 建立规范的知识交易平台

在知识城市里, 最重要的产品是知识成果, 这种商品的交易必须超过任何有形商品的交易额, 无论是保护知识还是推动知识成果通过市场迅速转化为生产力, 必不可少的办法是———建立知识交易平台。通过知识交易平台, 让知识的供给者和需求者在市场机制的作用下自觉完成知识的转移和共享, 这是城市知识资本管理的关键技术。

(三) 提供召开座谈会、学术沙龙的场所

知识工作者在一种轻松的气氛中一起就某一问题进行探讨, 即头脑风暴法, 这是知识创新的重要途径。城市管理者为知识工作者提供这种场所, 是促进知识生产重要的基础建设工作, 因此, 广州中新知识城当前已在规划中提出了知识城的生态环境建设和保护。

(四) 社会问卷调查

在图2的管理框架中, 我们就阐明了知识管理是知识城市各级政府要全面投入的工作, 是社会全体成员都必须参与的, 管理者应该经常了解社会成员和各种组织的意愿, 以求最快调整和更新管理政策。

(五) 网络培训

社会成员要获取和共享知识, 就必须熟练运用一些工具, 政府可以通过培训来帮助他们完成这个学习过程。澳大利亚的墨尔本是国际上著名的知识城市, 他们已在这方面获得成功的经验, 我们广州中新知识城要借鉴这一点。

(六) 产业技术路线图法

制定产业技术路线图的过程本身就是一个知识概括、总结和创新的知识管理过程, 通过产业技术路线图的研究引导知识创新的方向, 激发产业合作创新知识的意愿, 减少重复创新的资源耗费, 这是一个政府要具体执行的工作。

(七) 加强与周边城市的往来

同其他城市共同构建区域知识创新网络, 增强区域内城市间的知识交流, 扩大市场对于知识资本的容量, 跨区域、跨城市的协作以便推进研究与创新, 而且最好是构建区域性的管理机构, 有利于区域内、城市间知识资本的整合。我们珠三角一带, 香港和深圳都已提出知识城建设构想, 并都已有所实践和投入, 广州作为毗邻港澳深的城市, 要与这些城市进行紧密合作, 不做不必要的重复浪费建设, 建立一些区域互补, 区域共享的资源和管理机构, 这无疑对加快广州知识城市的进程有巨大的帮助。

五、结论与展望

建设知识城市已经成为世界多数城市规划和发展的战略目标, 但关于“如何建设知识城市”的研究还刚刚开始。广州中新知识城的建设也不例外, 目前处于边建设、边规划、边积累研究成果的阶段, 其中理论研究也是处于起步阶段, 大部分是借鉴国外已有经验, 但将理论和广州及中国的国情结合的理论研究亟待开展。我们已经取得的成果主要是对建设意义及知识城市政府职能和发展模式的研究, 同时本篇文章主要突出了知识资本管理体系和知识资本管理方法及有效途径的研究, 但对于更具操作性的政策方面的研究, 也就是从理论到执行方案方面的研究还必须尽快深入, 例如:知识城市的评价体系、知识民主发展对经济社会的影响、知识交易平台如何建设、如何促进社会成员将显性知识转化为自己的隐性知识等等。只有这样, 才能为知识城建设提供更多有实际意义的指导, 发挥理论研究在经济建设中的先导作用。希望我们大家继续在这方面做深入的、不懈的努力。

参考文献

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[9]王志章.知识城市:21世纪城市可持续发展的新理念[M].北京:中国城市出版社, 2008:378.

3.从知识管理到知识服务 篇三

随着知识管理的重要性被越来越多的企业所熟知，许多行动力强的组织内部已经开展起知识管理建设，成立知识管理组织，搭建知识管理系统，收集、共享员工经验总结和工作成果等知识内容。

但在企业的具体运行过程中，由于部分企业过多地把关注放在激励各部门员工贡献知识，提高知识库中的知识文档量，以及规避因为员工流失造成的知识资产流失风险上，结果则导致了知识库中积累了大量的知识但这些知识根本无法匹配员工的知识需求。这种现象的普遍存在显示出企业在开展知识管理容易忽视以下两点：其一、知识管理最终要以满足员工的知识需求为目标；其二、因为员工是知识的创造者，所以企业应把自己的定位从知识管理向知识服务转型。下表就简单列举了知识管理和知识服务的对比（见表1）。

知识管理是以“知识”为管理对象，通过知识创造、知识获取、知识储存、知识共享、知识应用等环节对知识进行的统一管理。它关注的包括：公司有哪些知识？这些知识是否放入了公司知识库？

知识服务是以“员工”为服务对象，通过知识需求、知识组织、知识交流、知识应用、知识创新等环节满足员工的知识需求，促进知识应用和创新，它更关注的是：员工需要哪些知识？员工需要的知识是否得到了满足？

显然，两者对比知识服务更有生命力，所以企业开展知识服务应从以下方面着手：

一、战略与文化

在战略和文化方面，企业应树立“人人共享、人人受益”和“我为人人、人人为我”的理念价值观，使员工切身感受到“帮助别人，就是帮助自己”。如果企业领导心里耿耿于怀的是“人员流动、知识流失”，那么员工就不愿意贡献知识，更会担心自己的经验传授出去以后自己会丧失竞争优势。

二、内容

在内容方面，企业的知识管理工作不但要管理已有的知识，还应根据员工的需要和公司战略需要去主动地组织创建出新的知识。例如，企业可以内部立项做知识产品的研发；或者，企业可以通过提供员工生活方面知识的交流平台，来提高员工的归属感和凝聚力。知识服务应惠及员工工作和生活的方方面面，使员工切实因为知识服务能够提高工作效率和满意度，这样才能“接地气”。

三、管理机制

在管理机制方面，企业知识管理部门的职能不但包括搭建和维护知识管理系统、组织知识管理活动、开展知识管理考核和激励等内容，还应主动向员工提供知识咨询服务。员工在知识库查询过程中有困难或者找不到的信息（包括最新的模版、技术、相关案例等等知识）都可以向知识管理部门寻求帮助。所以有的企业把知识管理部改名为知识中心，特别突出了其服务的职能。在AMT内部就有专门为知识咨询需求成立的“源源博士”虚拟专家平台，员工有任何问题都可以找“源源博士”聊聊。

四、IT支撑

在IT支撑方面，应更多地站在员工的角度去考虑如何更方便地提交知识、查询知识、应用知识，以实现业务系统和知识库很好的集成，在业务流程中及时搜集知识和应用知识。例如，在员工接收派单的系统中可以很方便地链接到类似项目的历史经验，在业务系统中设计嵌入窗口帮助方便地进行知识库查询，在业务系统加入及时的知识点提醒。另外，随着智能手机的普及，APP等应用的拓展将更加方便知识交流。例如，传统的知识问答是WEB界面，如果把知识库、知识问答和专家库等知识管理系统功能做成APP，员工则随时可以把查询知识、提问和回答问题、与专家在线交流等功能打包随身携带，这一切的灵活使用将更充分地利用好员工的碎片时间。

4.知识管理案例分析文档 篇四

盛大网络知识管理

专业

信息管理信息系统

姓名

学号

指导老师

2011

1.案例

1.1盛大网络公司简介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。

1.2盛大遇到的问题

盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005

年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？

1.3盛大的解决办法

对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。

2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”

而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。

1.31陈天桥的项目

盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。

不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大

2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。

但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。

而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”

实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。

如履薄冰

对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。

米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。

“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。

5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。

1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。

盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。

所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。

对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。

“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。

如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。目前知识管理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。

2.案例分析

盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于

2.1陈天桥的前瞻性

面对公司出现的状况，陈天桥经过了长久的沉思。认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。而眼下知识管理在国内做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。陈天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主张，着手建立知识管理系统。

2.2知识管理系统实现的四大功能

在陈天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能

沉淀平台

员工A，员工B员工C方案沉淀

员工A设计方案

员工B设计方案

员工C设计方案

一．就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

会议资料管理

会议管理平台

会议纪要

二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。

财政预算报告

员工交流学习

战略计划报告

公司会议报告

知识管理系统

三．把盛大大大小小的报告都管理起来了。

四．是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

这个系统对这四个功能的实现，使盛大摆脱的困扰已久的问题

3启发与借鉴

3.1给我的启发

在21世纪，这个信息快速发展的时代，及时的做到与时俱进，与信息谐行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出现信息闭塞，对手就会抓住时机，赶超自己致使到时鞭长莫及。

如案例中的盛大公司，由于没有提前做好知识管理系统，以至于公司内许多资料被员工一个优盘就能带走，给公司造成了大的损失。知识管理在我们生活中是多么的重要，我们应该像管理图书一样，去管理知识，把知识作为一种资产去珍惜，知识管理重在，知识的交流与分享，让知识流动于公司各个层次之间。共同进步，拥有知识就等于拥有财富。正如我们郭老师所讲，把自己的知识拿出来与别人一起来分享，就实现了1+1>2的效果！

5.知识管理案例 篇五

一、落后的图书馆运行策略，将知识管理与互联网和信息服务结合起来，对知识模块加以整合。另外，基于新技术的知识地图运行方法也可以改变原来管理耗时、效率低的不足，创新融入信息技术，在为学生提供良好服务的同时，也能够提高查询的效率，促进高校图书馆管理水平的完善和提高。

【关键词】知识地图；高校图书馆；知识管理；应用

传统的高校图书馆管理模式较为落后，多以区域划分为主要形式，书籍信息也是按照类型集中管理的。这种方法只能够让查询者找到书籍所在的区域，要确定找到哪一本书，却需要花费大量的时间。现如今，信息技术得到了推广和普及，在高校图书馆知识管理中运用知识地图的查询模式，则能够摆脱传统管理方法的不足，通过信息平台的服务模式，以地图的方式划分书籍的区域，并对庞大的数据系统加以管理，从而更好的整合信息，推动高校图书馆建设朝着更加科学的方向发展。

一、知识地图与高校图书馆知识管理的概述

知识地图是一种新兴的现代化数据管理方法，这种管理主要应用在知识工程、情报管理之中，且能够用地图的方式加以划分，随着技术的推广和普及，该种方法已经得到了广泛的使用。与此同时，有知识学者发现，知识地图还具有自身的特殊优势，它能够存储大量的信息，挖掘隐含的信息。高校图书馆一直是藏书量较大的地方，且学生、教师的查询次数和阅读总量较多，将知识地图应用到其中能够最大限度的方便读者，体现各种资源之间的紧密联系，学生做好及时的信息查询。高校图书馆的知识管理是所有管理工作的重点，它也是将信息进行全面收集的一种手段。高校图书馆书籍信息和资料的整合，依靠的就是知识地图的广泛使用，只有挖掘出隐形与显性的知识，才能合理的做好书籍管理，在人机之间搭建沟通的桥梁，帮助人们获取信息。

二、知识地图在高校图书馆知识管理中的应用

高校图书馆中的书籍信息基本上都是显性知识，基于图书馆知识管理的知识地图的构建和应用，必须要确保全面搜集，整理好各类信息和资源。具体而言，在图书馆的知识地图构建上，要保证全员参与，技术人员和管理者都要切实加入建设行列，对地图进行规划，结合自己的经验提出想法。实际的应用也要结合学生的特点展开，分析阅读人群的需求、习惯，建立大方、简单、全面的知识地图，并突出数据信息技术大容量的特点，建立庞大的数据系统框架，分类划分知识结构模型。知识整理人员需结合高校图书馆的专业特点，将知识地图中的各个信息进行区域划分，将概念信息与概念知识进行组织，将理科与理科书籍进行组织，按照年代、类型、专业领域等进行归类分档，并注重各个知识系统之间的关联性，减少知识出现孤岛状况。当然，在实际的应用过程中要注意以下几点：其一，知识地图的设计要简单和一目了然，读者只要能够通过地图获得正确的导航，查找到信息的源头即可；其二，要提高知识获取的时效性，不断更新地图中的信息，及时加入新知识；其三，知识地图保持简洁的同时需要能够充分包含所有知识类型，使其做到简单而全面。

三、知识地图在高校图书馆知识管理中的积极效果

（一）对高校知识资源建设带来的作用

高校知识地图的建设能够使学校各个专科信息、科学信息、学习信息等资源得到有效总结，改善以往高校图书馆管理出现的信息混乱和信息盲目查询等现象，高校在建设知识地图后，知识查询者可通过知识地图结构来获得信息资源方向，使高校图书馆的管理模式发生质的改变。

（二）提高知识的获取效率

知识地图的应用和推广，改变了传统的高校图书馆知识管理的单一模式，加快了图书馆的运行速度，在很大程度上推动了现代化建设水平的提高。另外，知识地图还具有导航的作用，能够帮助读者对书籍加以分类，缩短查询的时间，提高书籍的使用效率。

（三）丰富了图书馆知识取得的方法

知识地图的优势相当明显，不仅体现在图书馆知识的管理中，还体现在查询功能的使用上，它能够科学合理的布局信息资料，并运用Push技术充分体现信息之间的关联，将图书信息展现在人们的眼前。与此同时，它能够打破信息的孤岛状态，便于学生和教师查询资料，实现信息的共享。

（四）协助高校建立科学的图书馆知识管理模式

知识地图将高校图书馆的知识信息整合到了一起，可以量化的存储信息，对数据做好精细划分。知识地图的构造实质是通过对高校图书馆现有的各个知识资源进行总结，并且能够对图书馆各个资源做出合理处理与划分，通过计算机技术平台将各个类型资源进行形象呈现，从而对图书馆复杂的知识系统做出明确导向，使读者在查询图书馆知识时，能够一目了然地掌握信息的存储位置。结束语总而言之，知识地图在高校图书馆知识管理中的应用，能够打破传统管理方式存在的不足，最快的定位资源信息，促进图书馆建设朝着现代化方向发展。

参考文献：

6.知识管理的反面案例分析 篇六

技术专家们从不无承诺的进行宣传：“技术是可行的。”事实是――这个承诺掩盖了一个问题：可以干什么？知识管理经常忽略的一个问题是询问要管理何种知识并将取得何种效果。知识管理活动全面展开：建立数据库，测度智力资本，建立企业图书库，建立内部网，共享最佳实践，安装组件，进行培训，进行企业文化转变，促进合作，创建团队――所有这些都是知识管理，每个员工都可能对此抱怨，但是没有一个人提出那个最大的问题：为什么要进行知识管理？

定义与选择

知识管理资源不被接受的最简单的理由是：那些工作没有用处。工作与知识是互补相关的。

正如管理一项业务的方法取决于所从事的行业一样――通用汽车公司生产汽车，而不是建停车场、加油站、或者高速公路――所以知识管理必须由选择需要被管理的知识的类别开始，建立一个充满知识的图书馆并没有益处。

在实施知识管理之前，首先回答三个基本问题：

1. 工作团队是什么？知识管理的第一任务是选择将之称为分析系列还是管理系列，然后，将知识管理内容的首要责任放到那里。这不是功能单位的必须组成部分。职能交叉的项目团队，例如，明确“知识空间”的共享。这并不说明首席知识官不发挥作用。有些资源是每个人所需要的，如果没有共同的知识，公司没有理由围绕一个人转。

2. 工作团队需要知道什么？重要的是将信息与知识区别开。信息是有时效性的，知识具有持久性。每个工作团队都需要信息管理与信息资源，这些可以转变为数据库。你可以通过询问判断需求，并通过最快、成本最低、最有效的方式满足他们的需求。

通过询问客户，你同样会发现客户所需的知识。多数人将知识作为一个整体来处理，只是偶尔会进行回顾。Cigna保险公司的业务员使用决策支持软件为加利福尼亚的客户准备保险单。软件存储了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保险业务员实际上并不需要这些知识。对他们来说，知识管理的任务是创造一个工具，这个工具可以快速将精算师的计算与实际风险相结合，教授使用工具的方法，培养会见客户和建立客户关系的能力，当特殊问题出现的时候直接咨询专家。Cigna公司保险精算师的知识管理问题是非常特殊的。

在这个差异的核心是知识管理的原则问题：知识应该在价值产生的地方得到管理。设计、开发、使用支持知识管理的系统必须在你的思维方式下应用，不是产业领域的，或是你的公司的那些创造价值与使用知识方式与你有差异的人的。

3. 你主张标准化管理还是定制管理？对一个公司来说，重用知识、回复已经完成的工作是不可能的，所以，成功的知识管理是建立一个包涵所有已经完成的工作记录的有效的数据库。但是对于需要创造性工作的公司，一个百科全书将是一个巨大的败笔。在普华永道，Bentley设想着Kraken将满是研究报告；他错了，由于团队成员是“创造性”的，他们的目的是“更具有创造性”。他们需要一杯咖啡，不是一个图书馆。他们的问题是新的、非结构化的，他们并不渴求答案，但是他们需要与聪明人进行交流。

对于创新型员工，知识管理的目的经常是促成专业工作团队的.形成。知识管理技术的一个最大危险是它会在创新成为公司价值取向的核心时，将投资花在知识的重用上。如果没有新东西产生，那将是个浪费。

相反的，你知道新产品战略所需要的知识――任务明确、过程清晰、问题相似――这可以使用知识管理战略引导，使之定制化、自动操作，形成开发模式。即使在这种情况下，也要警惕技术问题将导致的错误。施乐公司帕洛阿尔托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反对用摩尔定律解释这个问题：

“摩尔定律……错误的认为更强的功能将解决问题所在……更多信息、优化的流程、经改善的数据挖掘功能、更快的连接、更广的带宽、更强的密码系统――这是全部的答案。无需深入思考，我们只是被鼓励去加强记忆就可以了。

信息技术更适合于信息，而不是知识。它试图将知识变为类似信息的对象。“成功之后，将出现问题，” Amrit Tiwana（《知识管理工具》的作者）说，“信息不需要被转化为知识，许多知识是隐性的，是人们头脑中固有的东西。”

永恒的管理话题是：技术与人、软件与硬件、理论1与理论2、理论与现实。知识管理将在争论这些问题谁是谁非的时候进入困境。对知识进行管理无疑是一件好事，重要的是管理那些对业务有用的知识――市场、客户、供应商。

Sopheon的主管Andrew Michuda提供知识管理软件，并管理一个有千余名专家和分析师的关系网络，这很好的解释了知识管理走错了方向：“知识管理被机械应用的时候必将失败。人员之间需要使用有效的技术进行丰富的交流，关注知识带动的商务应用。知识管理不仅仅是PC上孤立的一个按钮，当它与重要的商务流程结合的时候将更加有效。

7.基于知识需求的企业知识管理研究 篇七

关键词：知识需求,企业知识管理,知识匹配

1 企业知识需求与知识需求管理的必然趋势

在知识经济和全球经济环境下, 知识资本已逐渐成为最重要的资本, 企业的价值主要来自知识, 知识的作用已远远超过机器、资源、厂房等实物的作用[1], 谁拥有了知识, 谁就拥有了市场和更多的财富, 因此知识是企业获取竞争优势最重要的因素, 有效管理知识资本成为企业获得竞争优势的关键。知识不是有形的物品, 但它是形成企业智力资本和无形资本的主要源泉。企业知识作为一种特殊的商品与经济学上的商品有所相同与不同, 知识如一般的商品, 其市场价格也是时间的递减函数, 但它的边际收益是递增的, 而传统商品的边际收益是递减的, 因此知识的使用者越多, 越能体现出其价值。企业知识管理势在必行, 现代企业, 如果不进行知识管理, 将无法参与激烈的市场竞争。

知识需求管理是知识管理活动之源头[2]。知识需求在企业管理中普遍存在, 目前企业对知识需求的管理多半处于自发状态或者轻度自觉状态。很少企业在进行某项事务之前会正式地、完全地评估知识需求, 也很少有组织对自身知识体系的完备性、合理性进行理性的分析和判断[2]。一个企业只有具备其存在与发展所必须的完备知识, 才能有效地分析企业知识现状与知识缺口, 明确企业内部优势与外部条件, 内部劣势与外部威胁, 从而更有效地进行基于知识需求的企业知识管理, 为企业更好地配置知识资本这一无形资本, 充分利用企业的无形资本, 为企业创造更多财富, 也避免了不必要的知识冗余与浪费。在进行知识管理时, 一般要引进相应的知识管理系统, 一旦知识需求分析出错, 等到系统实施时, 再修改, 将使时间成本和人员成本非常高。因此知识需求分析势在必行, 也是实施知识管理的关键步骤之一。

2 基于知识需求的企业知识管理的流程

基于知识需求的企业知识管理, 把需求分析纳入知识管理流程, 作为一个主要的步骤, 并贯穿于知识管理流程的始终。针对企业的具体情况, 分析企业知识缺口, 考虑知识供需匹配[3], 将供需双方的满意度纳入知识管理绩效评价体系。其流程如图1所示。

2.1 企业知识需求现状分析

不同的企业拥有的知识以及需求的知识都是不同的。在这个变化的世界, 知识出现的速度远远大于企业员工吸收的速度。作为高速发展的经济社会的一个企业如果不知道自己企业有什么知识, 也不明白自己企业需要什么知识, 势必导致知识的浪费, 在竞争中也是很容易被淘汰的。

首先要对企业进行战略分析, 分析企业当前的核心业务以及即将拓展的项目或业务, 从而预测企业当前及未来需要的知识;其次将企业的知识汇总分类, 分出企业内部知识需求与企业外部知识需求。内部知识需求指企业在自身发展过程中, 如扩张、发展、优化、结构变革等过程中产生的知识需求以及企业在运营中出现问题时产生的知识需求。企业外部的知识需求也可分为两方面[4]。一方面是企业外部环境中存在某些机会时产生的知识需求;另一方面是企业需要应对外部环境中出现的某些威胁时产生的知识需求。最后, 依据不同的业务及项目, 分析和预测出企业知识需求。企业的知识现状及需求是不断变化的, 因此, 还必须注意及时更新。

2.2 企业知识缺口分析及对策

企业自身有的知识与企业需求的知识并不总是吻合, 因此知识供给与需求之间总是存在差异, 即知识缺口[5]。针对不同的知识缺口, 企业应采用不同的弥补措施, 以达到知识供给与知识需求的匹配。知识供需匹配良好, 可以减少企业关键流程的时间和成本, 也可以进一步提高组织的柔性和产品与服务的质量。

2.3 选择知识管理工具

新经济时代, 知识管理工具越来越丰富。企业在选择知识管理工具时, 要依据企业实施知识管理的目的、企业的核心业务流程、核心的知识流程、知识管理战略及企业知识需求分析, 选择适合企业生存与发展的知识管理系统。并选择信誉良好的咨询公司或知识管理系统。

2.4 实施知识管理

不同的应用模式有特定的需求, 能解决特定问题, 所以企业在实施知识管理的前, 首先要思考应用模式, 然后再思考功能上的解决方案, 并配套以管理机制、知识梳理方法等。知识管理是一个系统工程, 在实施时要遵循循序渐进的原则, 其实施一般有五个步骤:认知, 规划, 试点, 推广与支持, 制度化。通过员工培训、咨询, 试点管理系统, 逐步实施企业的知识管理。

2.5 知识管理绩效评价

知识管理绩效评价是知识管理的一个重要环节, 知识管理对企业来说是一项投资, 任何一项投资都要对其效果进行评价总结, 学习经验, 并为后续行动做出改进。只有这样, 才能把知识管理这项工程做得更好。

3 案例分析

需求管理在软件研发部门是非常关键的步骤。完整的需求分析可以提高软件质量、降低软件开发成本。深圳某软件公司是2007年开始运营, 是一家跨国公司, 早在2008年成立了知识管理部门, 有专门的知识管理人员进行知识的获取、编码、存贮、分享、转移等。但由于没有进行良好的知识需求分析, 导致知识收集过多过杂, 员工要搜索需要的信息时, 要么花费太多时间, 要么找到一些不需要的知识。这样信息不能充分共享, 造成了很多知识的重复投资开发与知识传播的失败, 甚至很多隐性知识流失。公司没有形成知识共享的文化, 员工为了工作安全感、升迁, 不愿意分享知识, 也不愿意花精力去创新。知识管理系统没有发挥出应有的作用。

2010年企业实施基于知识需求的知识管理后, 注重知识需求分析, 并及时更新, 改进知识管理系统, 努力营造出共享知识的文化。然后针对知识缺口, 寻找弥补措施。基于员工和软件项目的需求的系统, 员工能够迅速找到自己需要的知识, 项目管理人能够快速找到自己需要的人员及知识, 以配合项目快速完成。改进后的知识需求分析, 如图2所示。

基于知识需求的知识管理考虑公司及员工当前和未来可能的知识需求, 采用供需匹配的决策方法, 提高了知识供给方与需求方的满意度。将知识需求分析正式纳入系统后, 之前存在的问题得到了很好的解决, 如表1所示。提升了知识管理的应用价值, 员工及软件项目管理人从中感受到了知识共享的喜悦, 为知识管理的全面推广起了良好的示范作用。员工的积极性及管理层的满意度、公司的业绩得到了较大的提升。

4 结语

文章给出了一种基于知识需求的企业知识管理方案, 该方案包括五个步骤:企业知识需求分析、知识缺口分析, 选择知识管理工具, 实施知识管理, 评价知识管理绩效。采用供需匹配的决策方法进行知识需求分析时考虑知识供需双方的满意度, 为企业更好地实施知识管理提供了新的思路。实例证明需求分析应贯穿于知识管理流程的始终, 良好的知识需求分析可降低企业知识共享的成本, 提高知识管理的效率。

参考文献

[1]廖开际主编.知识管理原理与应用 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2010.3.

[2]袁静, 郑春东.组织知识需求的诱发与知识需求管理[J].科学管理研究, 2003 (10) 98-101.

[3]贾璐, 樊治平, 沈凯, 徐宝福.知识服务中的供需双边匹配模型[J].东北大学学报 (自然科学版) , 2011 (2) 297-301.

[4]赵斌.企业知识供给与需求研究[J].文化经济, 2010 (9) 203, 207.

8.知识管理案例 篇八

[关键词] 知识管理知识交流机制

在21世纪企业的经营管理模式与竞争力表现上，以通过知识共享，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力的知识管理发挥着无穷的效用。而确保知识管理效果发挥的关键是企业内部的知识如何高效地进行交流和共享。因此，在企业内部建立一套行之有效的知识交流机制尤为重要。

一、知识交流概述

知识交流可以理解成彼此把自己拥有的知识，包括显性的和隐性的知识，供给对方。显性知识是能够用语言等方式表达出来的知识，是能够进行符号化和编码化的知识，易于传播，存储。而隐性知识本质上是一种理解力，是一种领会、把握经验、重组经验，以期达到对它的理智的控制的能力。知识交流的形式不局限于个体与个体间的交流，也包括个体与集体之间，以及集体与集体之间的交流。通过知识交流来集成思想，能够在一定程度上打破传统的基于企业层次结构模型的平面化企业知识管理的局限性，更好地发挥知识管理的效果。(1)可以增加组织整体知识的整体容量与价值;(2)应用知识可以提升技术、产品与服务创新的绩效，以及组织整体对外的竞争力;(3)促进企业内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；(4)指导企业知识创新的方向;(5)有效发挥企业内个体成员的知识能力与开发潜能;(6)提升企业个体与整体的知识学习能力。

二、企业内部知识交流现状

常见的企业内部知识交流体系主要包括：上岗培训和业务学习交流两大组成部分：(1)培训系统。企业内的培训系统一般分为两块：内部培训和外部培训。内部培训是在公司内部进行的培训，通常由各部门主管或者资深员工主持，主要是针对具体业务方面的培训。如果是要提升公司整体的知识水平，那么则会聘请一些相关教授或者专家来企业举行定期或者不定期的学习培训，此即外部培训。(2)学习系统。企业内部学习系统因企业不同而异。比较常见的是由企业的资料室、情报档案室所组成，有局域网的企业一般也将其包括其中。在那里，企业员工可以获得与企业生产经营相关的主要信息资料。与此相伴的还有一些非正式的员工探讨系统，即员工与员工之间的私下交流。这些大都是非正式的交流，只能解决某个特定的问题，但不具普遍性，且大都是员工自发的。

上述知识交流体系在实际工作中却经常因为以下原因使得知识交流的效果并不理想。根据对某一咨询企业员工的问卷调查发现： (1)企业学习系统中的资料不详尽。比如在局域网上查到最多的是一些常规性，行政性的信息；即使是和业务相关的内容通常只有提纲挈领性的文字，一些新的规定条例都没有及时的更新，业务指导性的内容几乎没有。资料不详尽，更新缓慢。有些企业甚至只是在建设系统时把已有的资料录入即算完事。调查中有39%的员工认为，在本企业的局域网上找不到自己需要的资料。新来的员工不能通过查阅这个网上的资料加快对公司的了解，快速的进入状态；老员工则无法通过局域网更新自己的知识。(2)缺乏知识分享意识，尚未形成分享知识的企业文化。虽说拿着问题去请教他人，都不会别拒绝。但并非在公司内部人人都有分享知识的意识。调查显示，有45%的人在遇到问题时首先想到的是自己琢磨，而不是去请教他人。对个别员工的访问还了解到，即使去向他人请教了，很多情况下，你得到得答案都是只知其所以，不知其所以然。在该公司尚未形成一種分享知识的企业文化。（3)缺乏知识交流的保障体系。在公司内，67%的员工在与他人交流时会有所保留。他们认为，无论你向公司提供多少知识，所得的回报都是一样的。我们在这里不停地倡导要分享知识，但是在这个知识就是资本的年代，与他人分享自己的知识，有时也意味着自己少了份优势，多了份威胁。所以有人不愿意与他人交流知识就不足为怪了。

此外，知识交流在企业中还经常碰到的问题有:(1)缺乏先进的技术手段。“知识地图”、电子讨论系统、数据库、视频工具等先进手段很少应用，在一定程度上限制了知识流动与转化的范围和效率。(2)企业传统组织体制的制约。我国大多数企业传统金字塔式的组织体制中层次过多、缺乏适应性和灵活性。这使企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，阻断了员工面对面的互动式的交流，严重制约了企业知识的流动与转化。(3)隐性知识表达困难、不易交流。知识交流中的重点是隐性知识的流动与转换。由于隐性知识难以言明、也难以用文字来精确表述，在书籍和文献中找不到，主要来自于实际操作者、管理者、群体和企业的实际经验，来自于交流和创意的过程中，故常常表达困难、不易交流。(4)缺少有效的激励机制。企业不同层次知识主体、特别是员工个体所拥有的隐性知识来之不易，这种知识的交流问题，不能强迫。我国企业长期以来以有形产出作为绩效考核的主要标准，这种考核、分配和激励方式对企业知识员工、特别是掌握核心知识和技术的知识员工不大适用，从而严重阻碍了企业内部的知识交流。

三、建立循环递进式知识交流机制

针对企业在知识交流中存在的主要问题，建立健全知识交流机制是最佳的解决之道。知识交流机制即为一套完善的保障知识交流的复杂的工作系统，它确定了知识交流的对象、圈定了知识交流的范围、设定了知识交流的模式，以及激励措施。如果缺少这种机制，企业信息集成和支持经营管理决策的企业信息系统建设都将存在信息积累、利用方式、效率与效能的瓶颈问题。在此我们建议建立一种新型的知识交流机制，它主要由知识库、共享性的企业文化和相应的激励制度三部分所组成，并通过分阶段实施，由初级而进阶到中级，并最终达到高级阶段，循环递进式发展，从而实现知识交流水平的不断提升。

初级阶段:建立知识库建立共享性的企业文化建立相应的激励制度

中级阶段：更新知识库巩固共享性的企业文化运行激励措施

高级阶段:完善的知识库浓厚的共享性的企业文化健全的激励措施

1.建立充实的企业知识库

知识库是企业知识交流的核心组成部分，它是企业各种信息资源的总集成之所在。知识库的建立是为了实现企业内部知识的共享、并最终形成组织知识，打造企业的核心竞争能力平台。它一般建立在企业的局域网上，由安装在服务器上的一组软件构成。知识库从属于企业的局域网，是其下面的一个分站链接，就是说在原先的局域网上增加一个知识库的链接。在这个知识库中，各种各样的知识按照类型和性质分别存放着。企业的知识库结构如图所示：

图知识库结构

2.加强知识库的更新与维护

知识库中的知识应该与时俱进，所以必须及时地对知识库进行更新和维护。(1)知识库的更新。知识是人们在改造世界实践中所获得的认识与经验的总结。知识库中的知识大都是和日常工作紧密相关的，很多技巧性的知识更是在平日的工作中慢慢积累的，所以在这个知识库中的知识需要不断更新。更新知识库的责任和权限应当下放到每个部门，落实到具体负责人身上。各部门可以指定一个部门知识官，由其负责平时收集部门内的知识交流成果，然后经过编辑整理再添加到知识库中。同时将书面材料交至行政部门以便核对审查；另一方面，这些记录也将成为事后进行奖励的依据。(2)知识库的维护。知识库的日常维护工作主要由行政部门的网络管理员负责，其主要工作是定期对知识库做硬件及系统维护。定期清理过期的知识；同时根据各部门交上来的材料，检查更新信息中是否有错误，是否有信息放错了位置，避免发生无法检索到等问题。

3.建立鼓励知识共享与交流的企业文化

企业知识库虽然包含了非常丰富的内容，但如果没有人去很好地加以利用，它只会成为一个摆设。很多企业偏重于务实和最后的绩效考核，所体现出的就是一种强调“独立工作，自我提高”的企业文化。在这样的文化背景下，企业的员工在平时工作时更注意过程及结果，大家都忙着自我充电，增强自己的业务水平。这样当然时无可厚非的，要在竞争激励的市场中保持领先优势，提高员工的整体素质当然是条必经之路，但是单枪匹马的作战方式肯定不是最佳方式。这样的文化忽视了整体的提高，没有最大限度的利用组织的知识，很多知识被孤立了起来没有得到融会贯通。

因此，企业应该通过各种方式来培育一种“系统学习，共同分享”的新型的企业文化。这种新的文化是对以往文化是一种升华和提升，建立新的文化并不是完全抛弃先前的文化，过去做的好的方面，如强调个人业务知识的提高、适当的内部培训等还是要保留的，毕竟分享是个双向的交流，有内容，对交流双方都有利才是进行分享的前提条件。当然新文化的倡导者和引领者应该是该企业高层管理者。只有领导的身体力行，企业文化才有可能在企业中真正站住脚并发扬光大。

建立新型的企业文化除了需要观念更新外，还需要适当的措施配合。公司所要做的就是尽量提供各种可以交流知识的环境和场所。如在公司布置适当的休憩场所，让员工可以随意地休息、聊天；组织开展各类文娱活动，既可丰富员工的业余生活，更可以缩短员工之间的距离，从同事上升为朋友。朋友之间的交流，话题更多、内容更广，这样的关系更有利于知识的交流。

4.促进知识交流的激励系统建设

如果对新的行为不加以奖励，员工就不再会有类似的动机。所以，企业应该有效地利用正强化的手段，建立和完善促进知识交流的激励系统。企业应当从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施，对那些貢献出知识的个人、团体、部门进行相应的物质或精神激励，来促进知识的流动与于转化。承认员工知识的独创性和专有性，尽快建立“按知识贡献分配”的物质激励制度，用利益来驱动知识的流动与转化。应该对有利于企业知识积累的员工行为予以奖励，就像往常的奖励员工业绩一样。主要包括如下两方面的内容:(1)将员工的建议存入知识库。知识库的资源不是一成不变的，它需要不断的补充新鲜血液，保持知识库的即时性。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。精神激励能满足员工的创造欲、成就欲和尊重欲。可按“能力匹配”原则对员工赋予更大权力和责任，进行目标激励。当把技术诀窍增加到知识库时，可以用提供者的名字命名，有时候荣誉的激励比金钱的激励更有效。(2)通过利益驱动。通过知识交流体系所贡献出来的知识，将为企业创造出更大的价值，给员工相应的报酬也是对其长期个人资历和知识积累的合理回报。另外，员工专业知识的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对专业知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益进行比较，选择其中收益较高者。所以，企业应制定相应的知识共享补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如，可将员工为企业知识库提供的知识的数量或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与绩效挂钩，与薪金、升职或表彰联系起来，对员工的知识共享给予各方面的补偿，从而充分调动员工知识共享的积极性。

四、结论

知识经济和知识管理对当代的生产方式、生活方式、思维方式，包括教育、经营管理、乃至领导决策等活动都将产生深远而重大的影响。为充分发挥知识经济的巨大效用，在知识管理中，企业只有通过分阶段实施，建立有效的循环型知识交流机制，极大地促进企业内部的知识交流的效果，这样才能不断提升企业知识管理的水平，在当今知识经济快速发展的今天帮助企业获得更大的竞争优势，在激烈的市场竞争中不断取得胜利。

9.知识管理体系 篇九

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面向21世纪，从全球范围看，一个更加激烈的竞争环境正在形成。在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。如今国际管理信息发展的趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internet结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行。

1建立知识管理体系的意义

2知识管理体系概述

3知识管理体系的内容

4企业知识库

5经典案例

6实现知识管理体系的五项关键

建立知识管理体系的意义编辑

查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来的，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，将把企业的知识资源纳入其管理之中。因此，企业知识管理体系研究是国外知识管理研究的发展趋势之一，特别地建立企业知识管理体系及其知识库已成为企业进一步发展所必需的基础设施以及企业决策所必需的专家支持系统，也是企业在激烈的竞争中保持不败的保证。一些著名的跨国公司已经建立自己的知识管理体系及其知识库，在公司知识生产、分配、获取、共享、利用等知识管理方面发挥了重要的作用。

在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。当前的企业管理已经进入全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。面对经济知识化和全球化

更加迅速，企业竞争更加激烈，以及随着知识管理的发展，企业利用信息技术，结合业务流程建立知识管理系统及其知识库十分迫切和必要。

知识管理体系概述编辑

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。知识管理体系的内容编辑

知识管理大致包括以下6个内容：

(1)知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等；

(2)企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长；

(3)知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等；

(4)知识的获取和检索：包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等；

(5)知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等；

(6)知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化，激励员工参与知识共享、设立知识总管、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。

如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题。为此，我们把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。将企业知识管理系统设计为：以知识生产、分配，交换、获取、利用为主线，建立企业知识库系统。该系统还包括非知识资源子系统、财务运作子系统、供给子系统、生产制造子系统、服务维护子系统、工程技术子系统、市场营销子系统。

企业知识库编辑

很多组织已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库、员工数据库等。为什么还要建立知识库?知识库与信息数据库有什么区别呢?面对21世纪知识经济下信息化、数字化、集成化的发展，知识已经成为最重要的第一要素，因此企业在激烈的竞争环境中能否立于不败之地，已经取决于知识的生产，获取、共享和利用，或者说取决于知识在流动过程中的价值增值。如何有利于知识的流动及其价值增值就变得十分重要，建立企业知识库系统应运而生。

人们通常认为知识是组织起来的信息，那么知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。

信息数据库属于知识库的一部分，但知识库的内容要广泛得多。企业知识库应尽可能包含所有与企业有关的信息和知识，使知识库真正成为信息源和知识库。

知识库并没有什么固定的模式，而是要根据组织的具体情况来定。例如，施乐公司的内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。员工可以利用该系统阅读公报和查

找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该知识库的内容包括：公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法、公司内各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上发生的重大事件等历史资料、公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

著名的英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60%以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。

由此可见，知识库的内容是生动活泼的，一切应以服务于组织的成长为原则。知识库里知识的分类非常重要。

数据库等商业化应用软件极大地方便了知识库的创建和使用。安达信咨询公司在90年代初创建了“全球最佳实践”数据库，其目的是获取和共享全球成功的商业经验和管理经验的详细信息。在开发过程中，他们选择了原型法中较传统的生命周期法。

建立知识库的一个关键问题是开发所需的软件，而企业知识库系统软件应具有如下的功能和特性：

(1)集成性。21世纪的企业是知识型的企业，必须及时掌握各种信息，所以只有具有集成性的系统才能实现企业全部信息的集成和处理。例如多地点、多场所经营，跨国经营，可通过Internet/Intranet将不同部门、不同区域的信息集成起来，及时了解企业内部、供货渠道、市场营销、金融动态、客户需求以及竞争对手的最新信息，并进行分析处理，快速作出反应，紧跟市场变化并创造市场。

(2)外向型功能。在21世纪，企业的封闭状况将被彻底打破，在网络上企业是没有明显边界的，其管理系统也必须具有外向型的功能。因此从发展的角度来考察软件，除了具有生产管理功能之外，还应具备商品经营、资本经营和品牌经营的功能。

(3)决策支持功能。在21世纪，大众的消费观将成为企业推出产品的首要驱动因素，企业必须利用集成的信息紧跟市场的变化，快速作出各种决策，如经营战略决策、投资决策、买卖决策、财务决策、产品组合决策、产品成本决策等，来为企业多、快、好、省地推出市场最需要的产品，并以最畅通的渠道提交到市场，尽快完成资本循环。因此决策支持系统将为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

通过建立知识库，可以积累和保存信息和知识资产，加快内部信息和知识的流通，实现组织内部知识的共享。这是实施知识管理的一个基本条件和办法。知识库的作用表现在：

第一，知识库使信息和知识有序化，是知识库对组织的首要贡献。建立知识库，必定要对原有的信息和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存，并提供相应的检索手段。经过这样一番处理，大量隐含知识被编码化和数字化，信息和知识便从原来的混乱状态变得有序化。这样就方便了信息和知识的检索，并为有效使用打下了基础。

第二，知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流。知识和信息实现了有序化，其寻找和利用时间大大减少，也便自然加快了流动。另外，由于在企业的内部网上可以开设一些时事、新闻性质的栏目，使企业内外发生的事能够迅速传遍整个企业，这就使人们获得新信息和新知识的速度大大加快。

第三，知识库还有利于实现组织的协作与沟通。例如，施乐公司的知识库可将员工的建议存人。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交给一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，把最好的建议存人知识库。建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量，并保护员工提交建议的积极性。

第四，知识库可以帮助企业实现对客户知识的有效管理。企业销售部门的信息管理一直是比较复杂的工作，一般老的销售人员拥有很多宝贵的信息，但随着他们客户的转变或工作的调动，这些信息和知识便会损失。因此，企业知识库的一个重要内容就是将客户的所有信息进行保存，以方便新的业务人员随时利用。

经典案例编辑

世界著名企业如何建立知识管理体系

1、LOTUS知识管理体系

IBM/LOTUS围绕着知识管理包含的“人、场所和事件”三要素，建立专家网络和内容管理，方便用户和员工获得所需的知识，设立企业社区供员工共享知识和相互协作，开展企业培训，帮助员工自主学习，以提高企业的整体素质。IBM/LOTUS提出了从总体上可分为企业应用集成层、协同工作/发现层、知识管理应用层和知识门户层的知识管理框架，每层都着重介绍了其所使用的知识管理技术和工具。

LOTUS所提出的知识管理体系框架涉及的技术工具包括文档管理技术、群件技术、LOTUSNOTES、LOTUSKstation、LOTUSDiscouveryServer和IBMDomino等。其中，LOTUSKstation是具备知识管理功能的知识门户服务器，LOTUSDiscouveryServer是知识发现服务器。两者共同组成了LOTUS的知识发现系统(KnowledgeDiscoverySystem)，并与IBMDomino服务器结合提供当前市场上功能最强大的知识管理解决方案。

2、西门子公司的知识管理体系

虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。

具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。

3、万宝公司的知识管理体系

国内构建知识管理体系的企业对知识管理体系结构可谓仁者见仁，智者见智。作为国内首个知识管理畅饮者的万宝公司对企业构建知识管理体系也有自己独特的看法：企业首先应该意识到知识是企业无形的资产和财富，只有通过知识管理，利用科技将人与信息充分结合并创造出知识分享的文化，加速人员学习、创造及应用知识，才能达到组织目的，进而提高企业的核心竞争力。万宝公司提出的知识管理体系是建构在加强人员交流互动协作和良好的组织文化环境之上的，通过知识地图、社群运作模式和知识分享文化及行为规范来建立企业的知识网。

4、kmpro知识管理体系

深蓝KMPRO知识管理体系主要集成了：知识地图分类系统知识采集发布评论系统知识浏览下载门户知识搜索引擎知识学习计划系统知识订阅系统知识求索交换系统用户权限管理系统知识版本管理系统知识资产评估系统数据库备份、还原系统文档存储管理系统

知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识体系。

实现知识管理体系的五项关键编辑

1.制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；知识主管专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；

3.与企业的业务流程相结合，调整企业知识结构；

4.建立企业知识管理系统，管理知识生产、交换、整合和内化；

5.对知识管理体系制定评价方法和原则，以期改进。