精益现场成本管理

精益现场成本管理（精选12篇）

1.精益现场成本管理 篇一

精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，又称丰田生产方式，它是继美国福特汽车公司提出大量生产方式后，对人类社会和企业生产产生重大影响的又一种生产方式，是现代工业化的一个新的代表。现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

1、生产上精心组织。

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2、管理上精雕细刻。

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

3、工艺上精益求精。

随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责，严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象，

4、成本上精打细算。

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产指标等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标(或承包指标)、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

5、操作上精耕细作。

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。

6、精神上精诚团结。

坚持以人为本，把行为科学和企业文化原理运用到生产现场管理中，以现场团队精神为核心，做到精诚合作、精诚团结，努力培养和造就一批优秀现场人，是企业生产现场管理的主要精神宗旨。一是要理顺思想矛盾，增强现场凝聚力。根据现场人员的思想实际，采取各种有效形式，进行思想教育，坚持说服教育和疏导教育相结合，物质奖励和精神鼓励相结合，解决思想问题和解决实际问题相结合。二是要树立团队精神，增强现场战斗力。每个岗位、每个生产环节要树立全局的观点，服从于生产现场整体优化和整体生产过程顺利进行的指导思想，在统一目标的指导下，相互配合、相互协调、通力合作，做到心一处想，劲往一处使。三是要建设现场文化，增强现场形象力。大力加强生产现场文化建设，树立现场先进人物典型，以榜样引路，培养积极向上、健康活泼的现场精神和良好的思想道德情操，创造文明生产现场，提高现场整体形象。

2.精益现场成本管理 篇二

关键词：钢筋管理,精益思想,管理模式

0 引言

材料成本在整个工程成本中所占比例最大, 达到了60~70%[1]。随着建筑框架结构的普遍应用, 钢筋在建筑材料中所占的的比重也越来越大。然而由于管理人员缺乏对钢筋管理的重视, 造成施工现场钢筋管理的一片混乱, 对工程建设工期、工程成本及安全隐患等方面都造成严重的影响。因此合理的组织钢筋从计划采购到进场使用, 减少流转环节, 防止积压浪费, 保证钢筋按质按量的在整个施工过程中发挥最大效益对工程建设具有重大意义。

1 施工现场钢筋管理的现状与不足

通过对建筑企业的分类典型抽样调查, 发现施工现场普遍存在以下问题。首先是材料管理人员的配备方面, 基本无专门的材料管理人员, 大多是由门卫或班主等代为管理, 没有标准的材料管理模式;其次是钢筋的领用问题, 钢筋领用通常是凭经验取用, 没有量化, 钢筋的整个价值流向不明确, 钢筋的盘点很困难;另外最重要的一点是对钢筋的堆放没有严格按照标准要求, 没有足够的保护措施, 导致钢筋的受潮锈蚀, 造成钢筋只能降级使用或作废品处理, 而有些工程直接使用锈蚀的钢筋, 钢筋的强度达不到质量要求从而影响工程质量, 为工程埋下安全隐患。

2 精益6S管理及其研究现状

精益管理源于精益生产, 精益生产 (LP-Lean Production) 是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过“国际汽车计划 (IMVP) ”, 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式[2]。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功, 已经逐步延伸到企业的各项管理业务, 也由最初的具体业务管理方法, 上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。在国外, 精益管理理念已渗透到了各个领域, 虽然我国已引入精益管理, 但却还属于初级的理论阶段, 并且只是在工业生产领域试行, 所以在建设行业运用精益管理有很大的发展空间。

3 施工现场钢筋管理模式的基本框架

根据对精益思想、精益管理相关理论以及企业管理的优秀实践和相关文献, 构建施工现场钢筋精益管理模式。该钢筋管理模式由核心价值流、精益文化、人力资源管理的优化以及钢筋的信息化管理四部分组成。在这种模式中, 以价值流为管理的核心, 追求精细化管理, 将精益文化贯穿整个施工过程, 其他两个部分给予支持, 全面实现钢筋管理的精益化。

3.1 价值流管理

精益思想的关键出发点是价值, 精益思想的第一步就是定义价值, 识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品, 并给它赋予价值的全部活动[3]。根据精益思想的观点, 施工现场就是价值流的集合。施工现场的人流、物流、资金流、信息流、技术流都是通过价值流为承包方提供增值的, 因此, 本模式的核心就是价值流管理。施工现场钢筋价值流分析如图1。

基于以上对施工现场钢筋价值流的分析, 以下将从降低核心价值流上的资源消耗和加速核心价值流上的价值流动两方面来进行:

3.1.1 降低核心价值流上的资源消耗

精益管理源于精益生产, 核心是消除一切无效劳动和浪费[4]。在钢筋的管理过程中, 有很多明确的能创造价值的步骤;还有很多虽然不创造价值, 但在现有技术与生产条件下不可避免的步骤, 如为保证工程质量, 钢筋的焊接处需要检验;而我们第一步要做的就是找到那些不创造价值, 可以去掉的步骤。第二步就是明确每项活动给项目创造的价值, 以及对降低成本的贡献。这要求管理人员分析价值流上的每个价值活动的资源消耗, 将成本与所获得的收益相对比, 寻找改善点。首先是采购成本, 降低采购成本, 主要是完善采购过程中的供应链, 通过市场分析调查初步掌握材料价格信息, 避免人为的抬高价格, 利用积累的人脉资源, 实现低价优质, 从而降低钢筋的采购成本;其次是作业标准成本的基本量化, 通过初步算量及工人的平均作业水平, 确定某个工序所需的大致钢筋数量, 从而避免工人由于施工工艺或其他原因造成的浪费现象;最后即人工成本的控制, 合理安排施工人员的数量及工作任务, 避免人数过多造成施工现场紊乱, 人工成本的无价值增加。

3.1.2 加速核心价值流上的价值流动

一旦定义了价值, 制定出了完整的钢筋价值流图, 消灭了明显的浪费步骤后, 实行精益思想的第三步的时机就到了。要求管理人员使保留下来的, 能够创造价值的各项活动步骤起来。比如当绑扎第二层的现浇板钢筋时, 需第一层的现浇混凝土达到一定的强度, 并且模板能够利用之时, 就需要长期的等待, 这种做法是没有效率的。加速核心价值流上的价值流动需要使钢筋管理的整个过程在连续流中进行, 剔除多余的浪费, 寻找各价值流之间的相互联系, 让价值流衔接顺畅, 信息传递充分快捷, 在整个核心价值流系统中提高每个价值流循环速度。

3.2 人力资源管理优化

加强对施工人员及管理人员的管理, 上及管理者, 下及施工人员, 使每个工人对施工流程、施工进度以及施工任务都明确, 每个人都为着同一个目标而奋斗。同时明确各个工序与下一个工序之间的衔接关系, 使整个管理过程形成一个连续的整体, 各施工过程之间能有效衔接, 各施工人员各司其职。这种管理直接贴近施工现场和工作目标, 信息可以得到迅速反馈和处理, 从而减少决策与行动间的盲目性、时间延迟, 从而使价值流管理的思想更好的体现出来, 能更有效地为核心价值流管理服务。同时制定评价表, 通过对比施工任务和检验完成情况, 对每位施工人员负责的施工任务作出评价, 记入评价表, 作为评价绩效的指标。对于施工人员在工作中不是由于自己的主观因素造成的错误, 比如由于设备、工具、图纸等出现的问题, 可向直接管理者指明错误的原因, 并提出修改建议, 也可以提出与此有关的修改方案, 这样就可逐步完善钢筋的价值流, 降低核心价值流上的资源消耗。同时将工人带来的效益直观的反应出来, 引导员工树立精益管理从我做起的观念, 提高施工人员的积极性。

3.3 信息化管理

信息化管理主要从钢筋的采购、进场、施工现场材料保管、领用消耗以及库存盘点等方面进行管理, 主要运用EXCEL电子表格进行记录备查和统计。

3.4 精益思想的培养

在实践精益管理的进程中必须把培养良好的精益文化作为最终目标, 通过领导的作用及施工人员自身的学习能力, 使精益文化在发展中不断地成熟, 自觉参与到精益管理活动之中。

4 结语

精益管理目前多用于制造业, 但随着我国经济的飞速发展和社会的不断进步, 建筑业已逐渐发展成为我国的支柱产业, 未来对施工现场管理, 尤其是钢筋管理的要求也会越来越迫切。应用精益管理思想, 消除一切浪费, 切实提高管理水平有重大意义。

参考文献

[1]李宁.材料管理:不可忽视的半壁江山[J].施工企业管理, 2012 (6) :100-102.

[2]郭志红.浅谈精益成本管理方法的理解与应用[J].商业经济, 2012 (7) :62-63.

[3]Womack, J.P, .Jones, D.T.精益思想[M].北京:机械工业出版社, 2011, 4.

3.装配生产现场精益联线 篇三

【摘 要】深沟球轴承传统的加工特别是装配生产是各自为战，每个工序之间的距离比较远，布局设置不够合理，产品转序环节过多，造成不必要的重复劳动，针对以上问题对轴承装配生产线布局进行了重新布置，各工序之间缩短了距离，转序时减少了转运车使用的次数，提高了生产效率，减轻了工人的劳动强度。

【关键词】精益生产；联线；效率

0.前言

深沟球轴承装配工序是轴承加工的最后工序，装配工序质量的好坏直接影响套圈组装成成品后的各项机械效能的发挥，原有的加工过程由于工作现场布局不合理，相关联的工序衔接不好，距离过远造成产品转运次数增多，不必要重复劳动过多，工人劳动强度大，生产效率低下，为此我们成立了课题小组，对装配生产现场布局进行合理整合设置。

1.现状分析及改进措施

1.1装配原有生产现场布局

深沟球轴承装配原有生产现场布局示意图见图1。从图1中可以看到原先装配生产过程是：外圈在装前先进行退磁—热清洗—外观检验—开式电显轴承标志—油清洗—放置在板车上—通过电梯运送至二楼外套在制品存放地。内圈先进行外观、尺寸检验—退磁—油清洗—放置在专用内圈托盘上—通过电梯运送至二楼内套在制品存放地。游隙分选外套、内套时，先由库房人员把外套、内套送至该游隙机台前，游隙操作人员先进行外套、 内套沟道尺寸分选，再进行合套，游隙检验合格后进行锛球，锛球后把轴承放置在转运车中，用电梯运送至一楼压力机旁。压力铆合前压力操作人员先把转运车内轴承取出放在压力案子上，放置保持架后进行铆合，铆合后进行外观质量检验，检验合格后放置在转运车中。轴承成品清洗前同样是操作人员先从转运车取出轴承放入清洗机自动上料盘中，再进行清洗、烘干、涂油，开式轴承在手感检验合格后进行包装，若是闭式轴承手感检验合格后还得放在转运车中等待压密封圈或是防尘盖。压盖前同样是先从转运车取出轴承放入压盖机自动上料盘中再进行注脂、压盖、均脂、外观检验、最后进行包装入库。

1.2存在的问题

通过对原有轴承装配生产的流程中可以清楚的看出，每个工序零件的流转环节比较多，零件的取出和放置动作频繁，转运车使用过多，同时各个零件组装在一起后整体重量增加，转运车过重移动时操作人员劳动强度过大，转运距离比较远，一个品种从零件到成品加工时间长，生产成本大，生产效率低。

1.3改进措施：见图2（以6206-2RZ为例）

精益生产的核心思想就是消除一切浪费和无效劳动，跟据这一原则我们对装配生产现场布局重新进行设置，遵循的唯一原则就是尽量减少无效劳动（减少产品转运次数）。根据压力铆合工序生产能力强，而游隙工序生产能力相对较差的现状，我们就让两个游隙机组生产的产品提供给一个压力机组，在生产任务安排上让两个游隙机组尽量加工同一规格的产品，这样能减少压力机组换活时间。游隙机组由于两个机台使用同一台锛球机，可一个机组进行分选、合套，另外一个机组进行锛球，减少由于锛球机带来的中停时间。压力外观检验合格后的产品用一个传送带（见图3）将轴承运送至成品清洗机进口处（见图4）传送带的带速由可调速电机控制，同时传送装置底座安装上车轱辘移动非常轻便，传送带系统做成可调式的，既可以调节距离，又可以调节高度、角度，此方式经过一段时间的试验，发现有缺陷就是传送带传送轴承在清洗机进口处容易造成堆积，或是由于清洗机出现故障，在清洗机进口处造成大量产品积压、落地现象，为此我们进行了第二次改进，将传送带传送的轴承先运送至圆盘自动上料机中，轴承通过上料机的旋转，将轴承匀速的运送至清洗机进口（图5），这样就很好的解决了上述问题，同样在轴承清洗完毕检验手感合格后，也用传送带将轴承运送至压盖机圆盘自动上料机中（见图6），

为了节约时间，把放置在二楼的配件（钢球、保持架、胶木架、防尘盖、密封圈，包装箱）全部改放在一楼，设置一名配送员，对各个工序、机台所需的零配件用配送车直接配送机台，减少机台人员取零件、配件所占用的时间。

2.应用效果比照

此种方法通过对多个品种多批次产品进行实际生产验证，操作者劳动强度大幅下降，同时对该种方法的快捷非常认可。目前此种改进已在我分厂得到全面推广使用。

利用前后两种不同生产布局方式，分别对6206-2RZ和6308-2RZ、6213-2RZ三个品种从游隙分选、合套；铆合压力；成品清洗、注脂压盖试验，（分别加工500套）统计数据如下表1：

表1 结构改进前后铆合质量对比统计表

从表1中的数据可以看出，利用改进后生产布局方式进行生产加工，生产时间可以节省1.5～2小时的时间，产品移动的距离缩短一半，生产效率也大幅提升，工人的劳动强度有所下降，生产成本下降，受到了工人的一致好评。

3.结束语

4.精益生产6S与工作现场布置 篇四

一、引入6S管理的意义

由于学校地域限制，且数控专业（数控铣削）属于较晚起步的专业，近年来我校购置的数控设备占据车间的主要区域，而随之配置的工、量、夹、刃具的摆放、存储、管理，因为场地局限和储存空间不足，而变得复杂和困难，产生了物品摆放杂乱、取用管理缺失等问题；再者作为技工学校，所要培养的数控专业学生是直接面向企业和工厂的操作工人，如何把企业和工厂的元素引入到实习车间，让学生在学校中就能感受社会工作中的氛围，为他们能更好的融入社会打好基础，也是技工学校所要解决的问题。为此我们引入了对当今企业比较流行的一种管理模式“6S管理”进行了探索与了解，想进一步推行这种管理模式，物尽其力，终其毕。

二、6S管理的作用

何为6S管理：6S管理是由日本企业的5S扩展而来的，是现代企业工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，情调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其它管理活动提供优质的管理平台。

三、6S管理的基本内容

1、整理（sort）：要与不要、一留一弃将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都消除掉。目的：腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2、清扫（shine）：清除垃圾、美化环境将工作场所看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，目的：稳定品质，减少工业伤害。

3、整顿（straighten）：科学布局、取用快捷把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识，目的：工作场所一目了然，节省寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的挤压物品。

4、清洁（standardized）：形成制度、贯彻到底将整理、清扫、整顿进行到底并制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

5、素养（sustain）：养成习惯、以人为本每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的：培养好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

6、安全（security）：安全操作、生命第一重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应该建立在安全的前提下。

四、6S管理在车间的应用

为了更好地实施6S现场管理，我们专门组织学生学习了6S现场管理的内容，把他融入在了安全生产教育当中，并针对每一个内容对照车间存在的问题，采取了一些措施和办法：

整理：车间内进行了明确的标识并用不同颜色的油漆加以划分，明确了通道和其他功能区域，如有学习休息区、工件毛坯摆放区、卫生工具摆放区等，标明具体位置后便可以将有用与无用的东西分开放置，然后进一步处理，让整个车间给人的整体感觉达到了清爽。

清扫：车间内也明确标有卫生工具摆放区、而且每节实习课结束都会安排值日生打扫，明确每台设备的保洁范围，使用完后每台设备的清洁要求，做到合理有序的清扫和清洁，使车间地面无积水保持干净，让机床外表无锈蚀、无黄斑、漆见本色铁见光。

整顿：“一区一物一标识”，同时遵循“就近原则”，也是车间整顿的具体落实的写照，车间内将各种设备放置点用黄线画出来进行了标识，并且标识牌，以物件的实际大小划分区域，并以物件的数量作为划分块的基础，进一步使车间整体布局合理，连铁屑车都可以看到它位置的体现。针对工具柜，也再每个隔层粘贴了标识，规定了每个物品的摆放位置，把工具都归类摆放，让工具柜摆放的物品一目了然。

清洁：清洁的目的是维持上面的3S，形成制度与调理的有机统一，车间内的各个设备旁边的工具柜上都配有设备日常维护内容，并且有管理员检查督促，以让学生能更好的遵守规章，维持了前面的成果。

素养：“习惯成自然”，要让学生把6S做到位，就要培养好的习惯，让他们自发积极的去执行。我们把6S现场管理作为安全生产的一部分，先进行讲解，在实习课中，以小组为单位，由组长监督执行，辅以管理员和老师的检查，矫正学生的不良行为规范，并在反复的执行中，让学生养成习惯。

安全：是整个车间内在外在层次上的统一与提升，素养可以通过车间主任以及工段长的巡查进行进一步的督促，车间内要求学生安全必须遵循“四不原则”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不被伤害。每堂课下课，集队总结上课情况就是为了更好的强调这一点。

五、车间各人职责

学生：相当于车间员工的角色，负责本岗位附近的当日卫生、积极维护现场4S的成果并且遵守组长以及管理员的管理要求。

小组组长：相当于工段长的角色，主要负责以下几项工作：①负责巡查、监督实施落实“素养”，形成车间的制度体系的形成；②负责小组组员考勤以及工作纪律；③监督现场的封闭管理和现场的定置管理；④督促每日按时填写使用记录。

车间管理员及老师：相当于车间主任的角色，①统筹所在车间的整个工作；②负责监督教导学生使用设备操作；③负责调动操作其积极性提高效率。

六、6S管理落实与监督

在开展6S精益管理活动中，要始终贯彻自我管理和优化管理的原则，从自我做起，从小事做起，从优化做起。创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来代办，更不能一劳永逸、一蹴而就。它要依靠现场的工作者自己动手，持之以恒，共同来创建，并使工作者在6S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的6S意识，提高自己的6S技能。

1、注重宣传，加强培训

在车间里，在显著位置悬挂6S管理宣传内容，在展板上张贴车间管理要求；在课堂上，把6S管理融入学生的第一堂课，在安全培训中，加入6S管理的内容，并随堂进行小游戏和测验，加深学生的印象；

2、加强监督，重在落实

一个好的方案没有实施就成了一纸空文，执行是关键的一步。“6S”管理注重细节和规范。为此，结合实际制定车间“6S”管理细则，把“6S”管理模式推行融入日常管理工作中，分步实施，递项落实。在日常清理清打的基础上，每周组织了一次彻底的卫生大扫除，对车间内的安全隐患进行排查。同时，还把6S管理加入到工作页中，作为成绩考核办法的一部分，统一规范了学生实训记录表，把学生参实训的出勤情况、操作的规范性、实训后工具整理归位和卫生整理等情况均纳入学生实训成绩考核。让学生如身临现代企业现场。

在6S精益管理实际推行过程中，经常发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，车间开展“6S管理”活动，贵在坚持。

5.精益生产：看板管理 篇五

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

6.精益管理心得 篇六

随着经济的发展，“精益”的思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，它由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念，精益管理由此产生。

精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，很多企业力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，在企业存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。通过学习，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”，对员工的成长缺乏支持和鼓励，不能发挥人的主观能动性、协调性，长期以往，逐渐的失去了企业的核心竞争力。精益管理的推行不是一朝一夕的事情，很难在短时间内见到成效，是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效，刚开始全力拥护精益理念的推广，会投入部分人力、物力和财力，但在推行的过程中发现越来越难，现场极容易反弹，于是就产生了怀疑态度，逐渐的失去了信心。

把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质。及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时，精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以精益管理工作为契机，抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神，不断提升管理水平，为我们企业的持续发展做出相应的贡献。

总之,通过通过对精益管理的了解,使我系统,全面地了解了精益化管理的深邃,洞悉了精益化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础

7.运用精益思想实施精益化管理 篇七

关键词：精益思想,企业管理,精益化

随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。

一、“精益思想”的内涵及影响

“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。

二、实施精益化管理的着力点

1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。

“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。

2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。

“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。

三、实施精益化管理的保障措施

企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。

科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。

2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。

管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。

3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

参考文献

[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43

[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)

8.“骨感”的精益化管理 篇八

之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。

精益化与创新是难以兼容的矛盾体

仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。

有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以协同低效为代价的准时化生产JIT

虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。

事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。

这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。

举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

9.精益安全管理 篇九

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什么是理念(Ideation)?从百度搜索理念的含义：“理念就是概念，就是对大部分事件的最合理的解释。当你透过复杂的表层，发现一个精彩而简明的概念，继而解释事物的本质时，你会喜不自胜。理念是一种关联。你的头脑总在寻找关联;因此，当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时，你会感到新奇。一个理念是对习以为常的挑战的全新见解。”其实，我更欣赏另外一种通俗的解释：所谓理念，可以把这两个字倒过来读，即经常在我们嘴边念叨的那个理。在我们的日常生活和工作中，人的行为无时不在受到人的思想、意识、观念和理念的影响。正确的理念产生正确的行为，错误的理念产生错误的行为。

精益安全管理强调：安全工作要以作业现场为中心，以人的行为控制为重点，以流程优化为手段，以绩效改进为目的，突出的是追根究底和精细化。精益安全与传统安全管理的主要区别在于其思维方式和工作的切入点、着眼点的不同。所有这些不同，其实都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?

我们总结归纳了精益安全管理的有关理念，至少有以下十个方面：

1.价值创造理念

一说到安全，很多人在认识上有一个误区。认为企业安全管理“只有投入，没有产出”，是一桩赔本的买卖。这是对安全管理实质的一个极大误解。之所以产生这样的误解，主要有三个方面的原因：

一、把安全与生产、质量、成本等相提并论，安全被看作是一个专业。与其它专业相比，安全对企业的效益是没有贡献的或是负面的贡献。其实，无论对企业还是个人，安全是最根本的基础和前提。二是被眼前的利益蒙住了眼睛。对安全工作的漠视而招来灭顶之灾的例子比比皆是。三是我们安全工作者的责任，我们一直在讲“人的生命是无价的”、“安全是最大的效益”等等，但具体到安全管理能给企业带来的好处都有哪些?除人的生命和健康以外还有什么好处?我们没有把这笔帐给老板算清楚。精益安全强调安全的价值创造理念，就是要加强这一方面的研究。

近几年了，我先后走访调查了二十几家不同类型的企业，曾用不同的方式调查以下几个问题：“去年，各类工伤事故造成的直接经济损失是多少?间接损失是多少?开展各类安全管理活动给企业带来的收益是多少?”遗憾的是，很多企业没有这方面的专题统计和分析。有的企业作了关于“事故直接损失”方面的统计，但由于统计资料不全或数据收集困难，以及认识上的不到位等原因，缺乏全面的分析。

树立精益安全管理的价值创造理念，首先要算清“三笔账”：

①事故损失额=直接损失+间接损失(直接损失包括：医疗费、赔偿费、补助费、财产损失、其他费用。间接损失包括：停工损失费、生产恢复费用、其他相关费用等。)

②管理增收额=直接收益(包括：因开展安全管理活动进行的质量改善、成本改善、生产效率提高、降低设备故障等项目带来的可计算的收益额。)

③安全综合效益=②-①-安全成本+美誉度(安全成本是指用于安全管理活动的资金投入，包括：各种安全奖、隐患整改资金、事故演练费用、事故预防费用等。美誉度是指专业评估机构对企业品牌价值评估中安全美誉部分所占的估价额度。)

需要指出的是，以消除缺陷和现场浪费为抓手的精益安全管理，带来的收益不仅仅是人的安全意识的提高，隐患的排除和事故的减少，同时也能带来相应的经济效益的提高。

2.主动关爱理念

主动关爱的理念以前很少被人们所重视。所谓主动关爱，其含义是“在一个组织背景下，一种能使其它员工的安全尽可能得到充分保障的员工行为”。主动关爱理念主要包含三个层次的关怀：一是组织对员工的关爱。比如，员工的作业环境的改善和劳动条件的改善;夏季的防暑降温措施;员工的职业健康与卫生措施等。二是上司对下属的关爱。比如，对下属安全行为的直接指导;对一直保持安全工作状态的员工的表彰和奖励等。三是员工之间的相互关爱。比如，发现自己身边的员工有任何不安全行为和缺陷时，能及时的纠正、制止和劝阻等。比起安全管理人员的专门检查，员工之间的主动关怀更能够适时地、全面地、准确地发现和纠正工作中的不安全行为。

图1是我们对员工主动关爱方面的问卷调查。从中可以看出：进一步加强主动关爱理念是非常必要的。

图1.关于员工主动关爱方面的调查

我们非常熟悉以人为本的理念，主动关爱理念是人本理念的具体体现。他们的不同之处在于：以人为本理念更全面、更宏观一些，而主动关爱理念更“草根”、更易操作一些。

3.自愿自主理念

在企业调研的过程中，很多安全管理者同行跟我抱怨：“现在安全管理越来越不好干了，什么办法都用过，刚开始还管点用，过后很快就没有什么效果了;有些办法在别人家企业好使，为什么到了我们的企业就不好使了呢?”这几年，大家想了很多办法，下了不少力气，总感到效果不那么如意。

为什么安全管理费了不少劲，效果却不明显呢?

仔细想想，我们过去采用的那些办法基本上属于“管理驱动”一类的办法。诸如：加强安全管理、加大考核力度、要求„„、必须„„之类。下属和员工是被迫去做的，不做不行。他们打心眼里愿不愿意去做?我们其实并不是十分清楚。即使我们知道他不愿意，为了组织和员工的安全大局，我们必须要求员工这么做。回想起来，企业安全管理过去几十年来的工作，我们大体都是这么过来的。

下属被迫去做，员工处于被动应付的状态，这正是当前大部分企业安全管理效果不尽人意的根源。

精益安全管理有一个非常重要的理念叫做“自愿自主理念”。“自愿”是针对员工个人的;“自主”是针对基层组织的。准确的理解和实施自愿自主理念是解决当前安全管理工作诸多困惑的“对症良药”。一切问题的根源来自“强迫”。如何调动员工主动参与、自愿参加的积极性，如何提高基层组织自主管理的能力，是当前企业安全管理的两大课题。

4.改善优先理念

我们都知道，为了防止事故再发生，我们要采取一系列防范措施，在这些措施当中，安全管理有一个重要的原则叫3E 原则。即采取教育培训措施(Education)：利用各种形式的教育和训练，使职工树立“安全第一”的思想，掌握安全生产所必须的知识和技能;惩治管理措施(Enforcement)： 借助于规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的行为;工程技术措施(Engineering)：运用工程技术手段消除不安全因素，实现生产工艺、机械设备等生产条件的安全。那么，在这些措施当中 哪些措施是最可靠、最有效的?他们的优先顺序是什么?

对于这个问题，东西方有不同的看法，不同的人观点也不一样。

精益安全倡导“改善优先理念”，提倡工程技术措施优先的原则。

精益安全认为：人行为的错误是造成事故的最重要原因，采取教育培训措施、管理惩治手段等规范人的行为，无疑是很重要的。但是，人的行为具有很大的不确定性，人的情绪、身体状态、外部影响等都会影响到人的行为。总之，人，是最不可靠的。

3E措施当中，工程技术措施是本质化安全措施。在现场应优先实施技术改造、机构和装置的创新以及各类现场改善。在工程技术措施的基础上，配合教育培训措施、制度管理措施等。

5.安全，体现在行动上

2014年5月，我到一家企业做调研，在现场我看到了这样一个场景：一名焊工站在一个升降平台上，正在为下料机的一处漏洞补焊作业，在他的身上披着安全带，地面上站着三个人。看到我们走近，焊工停下手中的工作忙问下面的人：“挂在哪儿?”只听下面有人说：“挂在旁边的小管子上”。焊工把安全带挂在了给下料机供油的直径大约有12mm粗细的润滑油管上。看到这种情况，我问下面的一位看似负责人模样的高个子：“安全带挂在那里合适吗?”他说：“没事。不过，也没地方挂呀!”“检修之前应该把挂点确定好啊!”“老师说的是，这事儿还挺普遍的”。

事后，我在跟企业交流的时候讲到了这件事：“高处作业要系安全带，大家都能做到，但在作业点施工作业时安全带挂在哪儿?事先没有人考虑。所以造成披着安全带找不到挂点。安全带往往是个摆设，久而久之，大家就不严肃了。隐患，往往隐藏在细节里;安全，最终要 体现的行动上。”

这些理念如何变为行为和行动?知为先精益安全团队有一套有效的方法和工具，帮您现场实施和落地，并逐渐形成企业的安全文化，为企业创造安全效益!

精益安全管理十大理念(下)

精益安全管理十大理念(下)

什么是理念(Ideation)?从百度搜索理念的含义：“理念就是概念，就是对大部分事件的最合理的解释。当你透过复杂的表层，发现一个精彩而简明的概念，继而解释事物的本质时，你会喜不自胜。理念是一种关联。你的头脑总在寻找关联;因此，当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时，你会感到新奇。一个理念是对习以为常的挑战的全新见解。”其实，我更欣赏另外一种通俗的解释：所谓理念，可以把这两个字倒过来读，即经常在我们嘴边念叨的那个理。在我们的日常生活和工作中，人的行为无时不在受到人的思想、意识、观念和理念的影响。正确的理念产生正确的行为，错误的理念产生错误的行为。

精益安全管理强调：安全工作要以作业现场为中心，以人的行为控制为重点，以流程优化为手段，以绩效改进为目的，突出的是追根究底和精细化。精益安全与传统安全管理的主要区别在于其思维方式和工作的切入点、着眼点的不同。所有这些不同，其实都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?

上篇文章我们讲了精益安全管理的前5个理念，分别是：价值创造、主动关爱、自愿自主、改善优先和安全体现在行动上，这次将后5个理念介绍如下：

6.“我的安全时间”

安全管理要“全员参与”的道理大家都懂得。安全管理是“一把手工程”大家也是赞同的。“安全第一”的位置和安全在单位的重要地位大家也是非常重视的。但具体到如何参与?在什么时间?要做些什么?往往就模糊不清了。由于没有具体明确的工作项目和内容，就会出现安全“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象。

我问过很多企业的中层干部和基层管理者(有厂长、车间主任、作业长)一个问题：“您每个月用在安全工作上的时间有多少?”他们的反应往往是惊人的相似，乍一听，感觉这不是个什么问题，但具体回答又说不清楚，我在安全工作方面都干了些什么?用了多长时间?开过一次专题会，好像还进行过现场检查。总之都是随性的，或是被动的，被安全科长安排干的。

任何一项管理工作，一旦失去了主动，就不可能搞好。德鲁克先生曾讲过：“企业的战略在哪里，管理者的时间就在哪里”。各级管理者要落实对安全工作的“参与”，首先要落实“我的安全时间”。

比如，精益安全管理给厂长设计的“安全时间”是每月7小时：即厂长“1111安全行动方案”：每月1次安全希望观察，时间30分钟;每月1次带队进行安全综合大检查，时间120分钟;每月1次安全工作例会，时间90分钟;每月举行1次面对4个班次员工的厂长安全讲话，时间4个45分钟。

再比如：精益安全管理为车间主任和作业长设计的“安全时间”是每月12小时，即“1112安全行动方案”：每天1次重点危险源检查，时间4小时/月;每周1次安全行为观察，时间2小时/月;每月1次安全工作例会，时间2小时/月;每月2次现场改善发表会，时间4小时/月。

精益安全关于管理者“安全时间”的理念，就是要把全员参与安全管理的行为具体落到实处。

7.素质低，不是员工的错

很多单位的管理者常常抱怨：“安全工作搞不好，主要是员工的素质太低”。国营企业抱怨新工人不上进、80后90后不好管;民营企业抱怨员工文化程度低，昨天刚放下锄头，今天就来到工厂;新闻媒体抱怨国民素质低，某主流媒体报道2013年国庆节当天在天安门广场观看升国旗，之后给广场留下50吨垃圾;时隔不久的2013秋季北京国际马拉松赛，起跑的枪声过后，留下的是一片垃圾和“尿红墙”„„

国民素质低、员工素质低在一定时期内是一个事实。但一个更为现实的问题是，作为管理者，我们又为此做了些什么呢?我们调查了哪些数据?我们配备了哪些设施?我们进行了哪些教育培训?我们为改变做了哪些努力?比如2014年春季北京国际马拉松赛场，在起点配备了200个流动厕所，据报道“尿红墙”事件就有效消除了。

基于这样一个视角，精益安全认为：“素质低，不是员工错”。管理者的责任首先是要营造一个规范员工行为的管理环境，指导员工、培训教育员工、不断提高员工的技能和素质。

8.管理者，首先是培训师

如何提高员工的素质?是通过脱产培训还是在岗指导?培训的场地在哪里?培训的内容和教材是什么?培训老师是谁?

精益安全认为：“自己的孩子不能靠别人养”。提高员工的素质和技能主要靠现场指导和在岗培训。管理者，首先是培训师。

企业高管，每年不低于100张PPT;中层管理者每年不低于300张PPT;基层管理者每年不低于1000张PPT。上级要培训下级。

培训的时间可化整为零，灵活安排;培训的地点可因地制宜，就地取材;培训的教材要量身定制，自编为主。职工培训教育的关键是统筹计划和激励机制。

9.让员工学会动脑筋

快到年底了，有一次，大野耐一到车间去。他看到一个小伙子满头大汗，在一丝不苟地埋头干活，心里满是欢喜。可是，当他看到在小伙子工作的机器旁，那本《作业标准书》的纸面上还是干干净净的，连一处修改的痕迹都没有，顿时他气就不打一处来，叫来那名员工到他跟前，没头没脸地把小伙子批评了一顿：“难道你是来吃干饭的吗?难道你在工作中就没有发现一点问题吗?为什么干活一点脑筋也不动?”小伙子低着头，反省着自己的错误。

这就是丰田汽车，丰田生产方式要求员工不仅要乖乖地干活儿，更主要的是在干活儿时要动脑筋。要不断发现现行作业标准中的问题和不足之处，为改正这个问题点，在那里作出标记、写写画画，提出改善提案，待批准后实施改善。长此以往，持续改进。

反观我们的企业，在我们的现场，员工为什么不愿意动脑筋?为什么不愿意积极参加班组安全活动?

精益安全认为：问题好像在员工身上，其实，问题的根源在管理者身上。比如：我们组织的安全活动内容是什么?学习公司文件、传达会议纪要、外厂事故案例等等，基本上是老生常谈，或没有新意，或与我没有太大关系。

员工关心什么样的事?员工关心“三件事”!①有意思的事;2.②自己身边的事;③与自己有关的事。要想让员工积极主动地参与到企业的管理活动中来，就要动脑筋开发员工感兴趣的方式、对员工有用的内容、对员工有好处的活动。

10.做一名“有感领导”

图2 表示的是某企业40多年来安全管理的发展轨迹

图2 某企业40多年来安全管理的发展轨迹

从这张图上，我们可以读出很多信息。随着时代的进步，安全管理也随之发生着变化和转型。比如，从“制度管理”到“自主管理”转变;从“重奖重罚”到“预防预控”转变;从“关注结果”到“控制过程”转变;从“隐患检查”到“行为观察”转变;从 “单向推动”到“双向互动”转变。领导者的作风也在发生着某些变化，比如从“强硬作风”到“有感领导”转变。

什么是“有感领导”?所谓有感领导就是让员工看到、听到、感受到领导发自内心地重视安全，并在实际工作中身体力行。

有感领导是发自内心地尊重生命，重视安全，其言行是一致的，不因工作的松紧忽视安全。身先士卒的领导往往因为自己的技术能力强，自己可以完成紧急任务不会出现安全问题，从而导向下属员工为完成任务而违反规章。

有感领导自己可能不会具体操作，但十分重视具体技能，要求规范操作、任何行为符合安全原则。

有感领导不会认为自己比员工技术能力强，给员工提出问题，多是建议，让员工去思考如何改进自己的工作，而不是直接要求员工按照自己的要求去做。是“引导式”，而不是“命令式”。

有感领导的行为是激发员工发挥自己的主观能动性去安全地做好自己的工作。激发实际操作者，对规章、程序、规范等知其然，并知其所以然，并在实际执行中严格遵守。

有感领导带兵的同时在培养兵，带出的兵不是呆若木鸡，是有头脑、有思想的兵。

有感领导尊重生命，尊重人。

正像培根说的那样：“严苛导致恐惧，粗暴促生仇恨。就算你是权威，责备也应该严而不厉，更不应该奚落嘲讽。”

以上是精益安全的十大理念，它从多个方面表现了精益安全与传统安全管理的不同之处。践行这些理念，能有效地解决当前安全管理所面临的诸多困难和困惑。比如：为什么现场隐患屡查屡有?为什么罚款并不能减少违规违制?为什么员工不愿意动脑筋?为什么企业很难摆脱事故的周期性怪圈?等等。学习和掌握这些理念，有助于我们转变观念、理清思路，更有效地做好企业安全管理工作。

这些理念如何变为行为和行动?知为先精益安全团队有一套有效的方法和工具，帮您现场实施和落地，并逐渐形成企业的安全文化，为企业创造安全效益!

感兴趣的领导和安全主管们，快快行动吧，加入精益安全并实践精益安全!

10.精益管理案例 篇十

在做“对”方面，从全面质量管理的角度来看，设计环节通过QFD(质量功能展开)把顾客需求逐一分解，从而实现了从顾客需求到一级级的设计目标，工艺参数和控制条件的映射和转化;市场品质管理充分了解市场信息以及客户满意度，从而及时调整设计内容和研发方向;质量改进管理是针对研发和生产过程中出现的问题或故障及时进行纠正改进。

在做“优”方面，设计环节中也有许多质量工程的技术与方法帮助客户对产品进行优化，如试验设计帮助企业确定合理的试验方案和试验条件;质量体系管理保证企业有效运作。

在做“精”方面，为了贯彻全面质量管理思想，在采购、制造，测量监控各个环节的质量信息充分满足“业务操作层、管理层、决策层”的不同需要;同时对于质量成本展开核算，从而找出企业质量成本改进的关键点，并对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析。

安世亚太的“QMAX质量管理信息系统”从企业全局控制的高度和企业价值链、供应链的角度出发，提供了“从供应商的采购直到销售反馈”全过程、多维度的质量控制和管理解决方案，帮助企业构建网络化、自动化的实时质量监控平台，使企业由。

事后堵漏分析”向。

11.精益思想：从生产到管理 篇十一

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。

除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。

而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。

12.精益生产对成本管理的影响 篇十二

成本管理是通过搜集、利用成本信息,以成本最优化为原则,有组织、有目的地进行考核、分析、预测、决策等一系列的科学管理活动[1]。随着激烈的市场竞争环境地不断变化,我国企业要求得生存与发展,就必须使生产出的产品能够满足市场需求,并且质优价廉,因此,加强成本管理,有效并不断地降低成本是企业生死存亡的关键[2]。对于精益运营模式而言,传统成本管理的局限性有以下几个方面。

1.传统成本管理脱离了市场,片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本,未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制,结果导致产品质量下降、存货积压,带来更大的价值损失。

2.任何一种产品从生产到获利,其成本都是贯穿于产品的整个生命周期的。传统的成本管理单单侧重于对生产环节中产生的各种耗费进行控制,而忽视了产品其他环节的成本监控以及生产要素合理组织的成本管理,所提供的成本管理信息不够全面,加之未曾考虑成本信息与业务活动的关联性且以事后分析为主,使得成本管理信息缺乏及时性、准确性,不能够很好地支持管理者作出正确的决策,也不利于企业实现产品成本目标,导致传统的成本管理系统无法有效地衡量与改善企业的绩效[3]。

3.传统成本管理采用的成本方法单一,成本核算过于简化,不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算,容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈,影响企业的日常运作。

面对我国企业粗放的生产经营方式和传统成本管理模式的缺陷日益成为企业持续发展的绊脚石这种趋势,改变现行的成本管理模式已迫在眉睫。如今成本管理也不再是以短期内实现利润最大化为目标,而是赋予了成本管理新的含义,即定位在更具广度和深度的战略层面上的精益成本管理。精益成本管理以市场需求为导向,实现了客户价值的增值,有效地控制资金占用成本,减少了价值损失,并能够及时提供全面的精益成本信息,是精益生产管理理念与成本管理思想的结合[4]。精益生产方式以“高品质、高效率、低成本、零库存”为基本目标,准时化、自动化地进行生产,在追求最大限度地消除一切浪费的同时不断满足顾客的需求[5]。而正是在精益生产模式理论框架的影响下,精益成本管理更关注于对顾客需求的准确反映、企业决策能力、竞争优势的提高,能够全方位系统地分析问题、解决问题,实现企业的长期战略目标,突破传统的以利润为导向的成本管理模式。精益成本管理是高新技术、市场需求和现代管理三者结合的必然产物,它代表了企业成本管理思想和方式的发展方向,为成本管理开创了崭新的思维空间。

二、精益成本管理的提出

精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分,是以创造顾客价值为前提,以降低企业成本为目标,促使成本管理朝着预测、决策和控制方向深化,从而实现对整个企业的精益成本管理。

精益成本管理的基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观,超越了传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳的目标观,关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱,是企业应对瞬息万变的市场环境,以求得生存与长足发展的一种全新的成本管理理念。

精益成本管理的精髓是在企业生产各个环节上下功夫,不断地消除不增值的作业,杜绝浪费,从而达到成本优化,效率提高的目的,追求以最小的成本最大限度地满足市场特殊化、多样化的需求,使企业的竞争力不断增强。它以成本管理为核心,由成本规划、成本控制、成本改善三大支柱构成[15]。成本规划主要是针对产品开发、设计环节所进行的降低成本的活动;企业成本控制是以减少损失、消除浪费为目的,运用计划、预算等行之有效的处理方法,从挖掘潜力、提高生产效率、避免无效支出等方面进行考评,范围遍及企业各项策划、管理等各层次、各方面的工作,为企业提供长期削减成本的有效途径;成本改善是指持续不断地进行小幅度的改进,主要涉及三方面内容:1.从整体与局部的角度来看,在操作方法、质量检测、生产结构和管理模式上仍有改进的余地。2.消除一切浪费。精益意味着企业必须降低附加价值的工作,如产能过剩、库存积压、工序衔接中的等待,不合格产品的重新加工等,都是不必要的浪费,应予以彻底消除。3.连续改善。它是指以消除浪费并改进生产管理方法,提高生产效率的目标作为指导,对生产经营中的问题,按照由浅入深的原则,不断地巩固、完善的方式,通过不懈的努力、长期的积淀,以期获得显著成效。

三、精益成本管理具体实施环节

精益生产模式下的成本管理融合了目标成本、作业成本、价值链成本、全面质量管理等一系列先进的成本管理方法,从制定目标成本出发,在产品的设计环节,运用销售减法公式推算出产品的目标成本;运用作业成本法对产品成本进行核算,分析不同作业的成本动因,区分增值与非增值的作业;并运用价值工程分析法,改进不增值作业,从而找到产品功能与制造成本之间的最佳平衡点,对产品生产过程的成本进行有效的控制与核算;最后在产品生产活动中,实施成本改善,降低产品成本。

(一)成本规划

产品设计环节对产品性能、材料采购、工艺流程和产品成本产生重大的影响,对企业竞争成败也起到了关键性的作用。据统计,产品的设计成本在产品成本中所占比重大约在60%~80%之间。但是在传统成本管理工作中,重心则偏向于对产品生产过程中出现的资源浪费现象的控制上,而忽视了产品设计环节的成本耗费所占的比重,致使产品在投产后不久就要进行设计改进,造成了多余的浪费。因此,精益成本管理的重心则主要是放在产品研发设计阶段,以合理的规划来最大限度地缩减成本。

精益成本管理要求成本的规划要贯穿于产品开发设计的整个过程。大致可遵循以下几个步骤:(1)产品设计不仅是作业设计,还必须使产品具有满足市场需求的特性和功能,因此,应根据市场需求组织产品的开发生产,以控制资金占用成本,设计更具弹性的生产能力,同时设定成本目标,目标成本的计算采用销售减法公式(即售价-利润=成本)来确定[16],以此为基础有效地管理控制开发、设计活动的成本。(2)确定目标成本后,将目标成本按产品结构分解落实到产品和各个零部件上。(3)在产品开发的各个阶段预测、对比分析目标成本实际达到的水平。根据分析对比中发现的问题,通过价值工程和价值分析的方法,研究并采用降低成本的有效措施,使之维持在设定的目标成本界限内[17]。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本,则该产品设计是可行的;如果与目标成本有距离,则需要重新设计作业链,对成本做一次又一次挤压,直到可行为止。新产品目标成本的设定直接关系到产品投入市场的命运,因此,要达到产品设计阶段的成本要求,提高产品研发人员的综合业务素质也非常重要。

(二)成本控制

面对市场多样化的产品需求,科技含量的增加,产品的复杂程度也日趋增强。企业为了能够了解到准确的产品成本信息,强化成本控制功能,就必须选择更先进的成本管理方法,以达到有效控制成本的目的。作业成本法是按照系统、合理的程序分析产品成本,是达到“精益”的产品成本控制的首选方法。该方法相对准确地确定了各种产品的成本,能够真实的反映出产品成本,并将作业成本信息反馈到产品设计阶段,使得产品设计在原有基础上不断改进。

精益生产模式下的作业成本管理方法,力图增加有效作业,提高资源利用效率。与传统的成本核算方法相比,在作业成本法下,可更合理地分配各种间接费用,在计算过程中不再以产品为核算对象,而以作业为核算对象,按消耗资源的作业来归集成本,通过有效的作业成本动因分析,将成本合理分配到各种产品,并区分增值作业和非增值作业,减少非增值作业环节,不断加强对重要增值作业的管理,实现资源的有效配置,改进企业的生产流程,达到精益制造成本管理目的,使成本控制从产品级精细到作业级,真正体现精益的思想[18]。

在实施作业成本管理的同时,为改进不增值作业,应结合价值工程分析的方法,把技术分析和经济分析结合起来考虑,在产品功能和制造成本的升降间寻求最优的平衡点,使产品既具有满足市场需求的特性又能够最大限度地降低生产成本。平衡点的寻求,关键要把握住生产量的一个“度”,即应实行全程拉动生产的控制系统,它是以看板管理为手段,采用“取料制”的方式。具体来说,就是后道工序根据市场需求进行生产,然后再根据本工序在产品所需要的用量从前道工序领取相同数量的半成品,一个工序一个工序地向前推动,绝不多生产一件产品。

企业成本控制运用先进的成本管理方法,将作业成本管理方法和价值工程分析方法相结合,对消除浪费、增加生产能力、提高工作效率等方面进行分析考核,在生产环节不断地改进成本费用支出,有效地降低了产品生产成本。

(三)成本改善

现代企业以创造和保持股东利益为首要任务,因此,精益成本管理不单只强调降低成本与费用,而是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优,进行全过程的战略成本管理,这是一项持久的任务,需要持续性的改善。

成本改善是为了解决生产经营中不断出现的问题而采取的进一步改进活动。主要是在生产制造领域存在的各种浪费予以彻底消除。在对生产现场进行改善之前,应该区分清楚生产过程中所发生的各种活动,哪些是必须改善的,哪些是无需改善的,做到有的放矢。生产现场活动方式具体有三种:(1)不增值的作业。这种无效作业在目前的工作环境中是不可避免的,应尽可能缩短其操作时间;(2)提高附加值的实质性作业;(3)不增值且可以避免的活动,即纯粹的浪费。

摘要：精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目的的生产方式,是众多企业追逐的经营管理理念。基于此,从精益生产理论体系入手,分析了传统成本管理的缺陷,进而对精益生产模式下的成本管理框架进行探讨。