HR人力资源管理软件作用

HR人力资源管理软件作用（精选14篇）

1.HR人力资源管理软件作用 篇一

一、企业需优化人力资源成本，合理配置资源。

做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩?哪些成本可以削减?哪些岗位可以辙掉?哪些岗位最不稳定需要及时储备?只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。

二、推行HR标准化流程管理，规范化制度控制。

企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。

三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。

人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。

四、减少和节约HR管理成本，提高管理利润。

企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。

1.HR如何做好绩效目标

2.HR如何做好招聘工作?

3.HR如何做好向上管理

4.HR如何做好新员工的入职管理

5.企业HR如何做好这些工作

6.HR该如何做好绩效面谈

7.HR如何做好年终总结

8.HR如何做好招聘工作

9.HR如何做好人力储备

10.HR如何做好企业培训?

2.HR人力资源管理软件作用 篇二

而人力资源管理系统的开发是编程技术综合运用的体现。它涵盖了企业内联网 (Intranet) 、因特网 (Internet) 和企业外联网 (Extranct) 的综合应用。由于.net和Ajax的出现, 使我们可以放开所有已有的概念, 以一种全新的观点去尝试开发人力资源管理系统, 本文就是主要研究基于.n e t和A j a x的人力资源管理系统。

1 E-HR人力资源管理系统的设计

1.1 系统的设计架构

本系统采用3层架构模式, 分别为W e b显示层、数据访问层、数据库, 系统总体设计架构如图1所示。

其中, W e b层即为A S P.N E T页面 (Web Pages) 层, 为用户提供对应用程序的访问。本系统中的Web显示层以Web页面的形式实现, 如用户的登录页面D e f a u l t.aspx、用户管理页面UserManage.aspx等。该层通过数据访问层访问数据库。数据访问层为W e b显示层提供数据服务, 一般封装操作数据库的选择、添加、更新和删除等操作, 同时还为W e b显示层提供访问数据库的接口或函数等[2]。本系统的数据访问层的实现原则是根据数据库的表来创建相应的类。数据库操作动态链接库 (D L L) 直接访问系统的数据库, 它由工程SQLHelper实现。数据库是系统最底层, 存储系统的所有数据。本系统的数据库都用S Q L-Server实现。

1.2 系统的功能模块划分

结合实际需要, 本文将E-H R人力资源管理系统细分为以下几个模块:部门管理模块;员工基本信息管理模块;部门调转管理模块;员工考勤管理模块;员工考评管理模块;员工奖罚管理模块;薪资调整及其管理模块。

1.3 系统数据库的设计

E-H R人力资源管理系统中表之间的引用关系比较多。例如:员工表E m p l o y e e分别引用部门表Department、图片表Pict u r e的主键I D作为该表的外键引用;员工社会关系表R e l a t i o n、员工工作学习经历表Experience、部门调转表Tranfer、员工考勤表Attendance、员工考评表Evaluation、员工工资表Salary和奖惩记录表Prize都引用员工表Employee的主刍ID作为他们的外键。工资项目表SalaryItem分别引用员工工资表Salary、项目税率表TaxRatio的主键作为该表的外键。

2 E-HR人力资源管理系统的实现

2.1 系统开发环境

数据库:Microsoft SQL Server 2000;技术平台:Microsoft.NET Framework;IIS:Internet Information Server 5.1版本;开发工具:Microsoft Visual Studio.NET2 0 0 3、交互式网页应用的网页开发技术A j a x;服务器操作系统:开发过程中使用Windows 2000 Professional操作系统, 系统运行服务器可以采用Windows 2000 Server, Windows2003 Serve r或其他操作系统。

2.2 系统主要存储过程的实现

(1) 添加用户AddUser的存储过程。

该存储过程在用户注册功能中使用, 用于向数据库中添加一个新用户, 用户必须提供用户名和密码等信息, 如果添加成功则返回此用户的I D。

(2) 用户合法性检查CheckUserName存储过程。

此存储过程在注册时被调用, 用来判断新注册的用户名是否己经被使用过, 如果被使用则必须选择另外的用户名, 因为在USER表中, 用EngName唯一标识每一个用户。

3 结语

E H-R人力资源管理是一种新的管理模式, 而E H-R人力资源管理系统能够把该模式和计算机科学有机的结合起来, 从根本上提高企业的整体竞争力, 提高人力资源管理效率, 实现人力资源管理和企业经营范围的匹配, 完成整体人力资源规划。

摘要：人力资源管理系统旨在通过先进成熟的计算机、网络、数据库及通讯技术建立一个“准确、及时、标准、高效、安全”的信息管理系统。本文在三层系统架构的基础上, 分析了系统功能及数据库的设计, 并在.net和Ajax的环境下, 实现了系统的主要功能。本文对推广E-HR人力资源管理系统有一定的借鉴作用。

关键词：人力资源,信息管理系统,.net,Ajax

参考文献

[1]刘睿.基于.NET的人力资源管理系统的设计与实现[J].聊城大学学报 (自然科学版) , 2006 (4) .

[2]徐辉.人力资源管理系统探讨[J].统计与决策, 2006 (4) .

3.HR人力资源管理软件作用 篇三

关键词：HR计分卡 战略人力资源管理 价值

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-185-02

自20世纪90年代以来，战略人力资源管理（简称HRM）越来越受到重视，①它认为HRM必 须能为战略执行提供支持，为此，HRM要扩展关注范围，由传统的行政角色转变为更广泛的 战略角色。②但长期以来一直存在一个事实：尽管HRM的价值已得到广泛认同，然而由于H RM 的价值难以精确计量，它在相当多的组织中还是没有得到适当的支持。因此，创建一个方法 从宏观与微观的角度证明HRM对企业的价值（或是对企业战略执行的支持度），成为摆在当 代HRM人员面前的一个迫切需要解决的问题。传统的衡量HRM价值的方法，如目标管理方法、 态度调查方法、声誉评价、活动分析等都不能精确衡量HRM的价值，③因为这些方法都只 是 基于某个特定目标或活动来考察HRM价值的，都不能从整体上把握和衡量HRM的价值。相比而 言，HR计分卡是当代尝试计量HRM价值的前沿方法之一，本文将对它的理论背景和内涵展开 探究，以便为企业HR计分卡的设计提供参考。

一、HR计分卡背景和理论溯源

HR计分卡的思想来源于平衡计分卡（Kaplan，Norton，1991）。所谓平衡计分卡（BSC ）是指一种蕴涵财务、客户与市场、内部流程和学习与发展四个层面且具备内在因果逻辑关 系的一种基于战略的业绩管理工具。自1992年创建以来，它在理论和实务界引起了极大的关 注，在全球范围内得到广泛应用。

平衡计分卡被公认为是战略执行最有效工具的主要原因是它有效地将企业战略通过财务 、客户与市场、内部流程和学习与发展这四个层面表述出来，并通过公司、部门和岗位层计 分卡的层层分解，确保企业每一名员工的日常行为与战略相结合。在将战略表述为四个层面 的过程中，部分学者发现在学习与发展这个层面，衡量战略业绩的指标主要与企业HRM职能 相关，如员工满意度、员工技能和素质等。所以从本质上来讲，一张有效的平衡计分卡事实 上描述了企业HRM职能与企业战略之间的关系。以此为切入点，卡普兰开始尝试利用平衡计 分卡来衡量人力资本和HRM对企业价值创造贡献的研究，并进而提出了人力资本准备度的概 念，从而减少HRM与企业战略执行之间的隔阂。

卡普兰的这种尝试正好与HRM理论界长期以来一直未能有效解决的问题相符合：HRM究竟 对于企业的贡献有多大，作用的路径又是如何的，通过什么样的方式来计算具体的HRM职能 的收益与成本。而且这个问题的重要性随着时间的变化而逐渐呈现，Huselid认为随着HRM部 门角色的变化，人力资源部应该能够清晰地表明人力资源对企业战略执行起着何种作用，以 及如何发挥作用的，而不能仅仅停留在“动听的语言”上，否则HRM部门很难引起高层管理 者的重视。④开发出新的管理工具，显示HRM对企业的价值已成为时代所需，卡普兰应用 平衡计分卡来衡量HRM价值的尝试恰恰迎合了这个趋势。

二、HR计分卡内涵与发展

如前所述，HRM价值计量主要涉及三个问题：第一，HRM的战略主题是什么，对企业战略 支撑的路径是什么。它关注的重心是HRM对企业战略执行的支持功能。第二，HRM的作用以什 么指标来衡量，它事实上表达是应以何种指标来评价HRM对战略的支撑功能，即战略人力资 源评价指标。第三，HRM的最终贡献是多少，它关注的重心是具体的HRM职能的收益与成本比 。⑤Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）、Kaplan（2002）等学者 先后应用平衡计分卡框架来尝试解决这些问题。

首先由Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）三人的合著《HR计分 卡》对第一和第二个问题展开了探讨，此书明确提出当今时代如果人力资源人员不能 清晰地表达HRM对企业战略的贡献和作用，并且衡量具体价值的大小，那么企业HRM的功能就 会令人置疑，并进而会严重影响HRM这个专业的前景。为此，他们开发了一张人力资源战略 地图的工具来尝试解决这两个问题(图略)首先揭示了人力资源价值驱动因素与经营业绩之间的关系，指明了HR M职能对企业价值创造的路径，表明了HRM与企业战略执行的战略主题作用和作用路径。如对 于公司股东价值的贡献，HRM有两个战略主题，第一个是人力资本最大化，为了实现这个目 标，企业必须从客户、运作、战略等方面入手进行开展工作。第二是人力资源成本最小化， 如成为低成本供应商，为此必须培育优良领导行为的奖励结构。事实上部分回答了解决HRM 价 值计量的第一个问题，即HRM的战略主题应当是什么。同时，也表明HRM创造价值 是一个渐进过程，它不能直接为企业创造价值，中间必须经历许多转换环节，它表明了HRM 对企业战略支撑的作用路径，认为每个环节之间都是存在效应时滞的因果驱动关系。为了 厘清HRM对战略执行的作用路径，企业必须通过各种因果分析方法和技术去验证不同环节之 间的因果关系，只有这样才能保证HRM实践与战略价值目标之间的联系，才能让高层管理人 员相信HRM可以为企业的价值创造提供贡献，这是清晰表明HRM作用路径的前提。此外，Beck er还提出了应当从成本—收益的方法测量每项HRM职能的投资回报率，部分触及了HRM价值计 量的第三个问题。遗憾的是在这方面他并没有展开深入分析，但Becker（2001）开创了应 用平衡计分卡描述HRM职能创造价值的先河，并初次提出了HR计分卡的概念，为后续研究提 供了方向性的指导。

Huselid（2003）在Becker等人先前研究的基础上，对HR计分卡进行了更深层次的探讨 。他继续对第二个问题进行了深入探讨，认为为了确保公司战略与HRM之间的契合，必须 确定HR对战略的传导目标；为了能够完成传导，HRM应该具备什么样的能力；为了具备这方 面的能力，HRM应当进行哪些实践，而且还要保证HRM系统与战略的协同性。其内在逻辑是， 为了实现战略，企业HRM应该提供什么样的传导机制，比如员工心 智、技术知识及员工行为，为了达到这些传导机制，员工应该具备什么样的能力，比如专家 ，战略执行能力；为了让员工具备这些能力，应该开展哪些具体的HRM实践活动，比如沟通 、工作设计、甄选等。在此基础上再保持公司HRM系统与战略的协调和整合，他的研究进一 步表明了HRM战略支持的作用路径。

HRM价值计量的第三个问题则由Huselid在后续的研究中加以解决，他认为前述研究都只 还是从定性的角度探讨了HRM对企业的作用，这还远远不够。因为上述图表只是表明了HRM价 值创造的主题和路径，但并不能证明每项HRM职能就是有效的，也不能精确计量人力资源实 践的价值大小，还必须能用数量的方法来衡量HRM职能创造的价值，只有这样才能让高层管 理人员认同HRM的价值。为此他提出了人力资源ROI的概念，用它来衡量HRM对企业的具体贡 献。所谓人力资源ROI＝净HR项目利润/HR项目成本，它衡量企业HRM的投入产出比，能够描 述企业一单位的投入可以给企业带来几单位的回报，从而为HRM价值的计量提供了平台。人 力资源ROI要求对每项HRM实践和项目都进行收益与成本分析，为此，Huselid应用Kirkpatri ck 培训评估四层次模型来评价每项HRM的收益，并且要求必须将这种收益以货币来表示，对于 成本则不仅要考察直接成本，还必须考察机会成本，最后应用收益—成本比来确定每项HRM 的实际收益。如果收益大于成本，则表明这项HRM活动确实可以为企业战略执行提供支撑， 并且可以为企业带来实践价值，这项HRM活动则是必需的，反之则是无效的。至此，Huselid 应用ROI方法部分解决了人力资源价值计量的第三个关键问题，它是精确衡量HRM价值的基点 ，只有具备了ROI的HR计分卡才是完整的。

综上所述，尽管Becker、Huselid 、Kaplan等人都应用了平衡计分卡作为衡量HRM价值 的工具，显然各有侧重点，而他们都将自己开发的模型称之为HR计分卡。但从HRM价值计量 的角度来看，他们的模型都只是解决了三个问题中的某一个或两个，并没有涵盖人力资源价 值计量的全部三个问题。综合他们各自的理论贡献，可以认为所谓HR计分卡有四个层面的内 涵，首先它是一张应用平衡计分卡描述企业HRM职能在战略执行四个层面创造价值的战略地 图，表明了HRM的战略主题和作用路径。其次，它是一个厘清各种HRM实践间关系的工具，表 明了HRM对战略的作用路径。再次，它是一个应用人力资源ROI来计量每一项HRM职能价值大 小的工具，描述了每项HRM活动的实际贡献。最后，它也是一个用来识别企业应当具备什么 样的人力资源胜任力或素质模型，为企业人力资源人员的培训和发展提供参考。

三、HR计分卡构件分析

1.HRM战略主题。HRM战略主题是HR计分卡用来描述HRM对企业战略执行贡献影响层面 的表述。一般的战略HRM或人力资源规划中也包含HRM战略主题，但表达方式往往比较单一； 与此表述方式不同，在HR计分卡中，HRM战略主题不仅要清楚表明HRM与对企业战略的作用路 径，而且要将战略明晰化，以一张图表的方式来清晰表明HRM的作用路径，清晰表明了HRM对 公司价值创造的过程和路径。它可以为公司管理层提供价值创造过程的战略图，包括关于HR M推动公司业绩的假设或预言。在HR计分卡中HRM战略主题表达要从多方面去考虑分析，基本 应当在四个层面都应该有所表述，更让HRM战略具有层次感。

2.战略性人力资源评估指标系统。战略主题只是表明了HRM在哪些方面对企业战略能 够发挥支撑作用，但并没有指明需要实践哪些具体的HRM职能来支持这些战略，为此还必须 从理论上指明为了执行人力资源战略主题还必须进行哪些具体的实践行为，也就是指明战略 主题与具体职能之间的逻辑驱动关系。简而言之，这些指标可以起到两个作用，一是行为指 导作用，另一个是衡量HRM对战略执行的支撑度，它是HR计分卡的核心。这些战略性人力资 源评估指标可以分为两类，一类是硬性指标，产量、数量、时间、成本等；二类是软性指标 ，如员工满意度、心理契约、员工胜任力等。

3.人力资源ROI。一张优良的HR计分卡不仅仅是人力资源战略主题和指标的集合，还包括人 力资源ROI。 战略主题和评价指标对HRM价值的描述还是基本停留在理论层面，为了实现HRM价值的计量， 必须更进一步，否则HRM的价值还是不能让人信服。Kirkpatrick在此理念指导之下，提出紧 跟每项战略人力资源评价指标后的所有HRM活动都应该项目化，并且对一些HRM项目应用财务 的 ROI指标来衡量，用来比较分析每项HRM项目的收益和成本比，时时监控每项HRM行动， 为HRM实践价值提供数据证明。Huselid据此提出了HRM的ROI概念，在Kirkpatrick培训四 层次评估模型的基础上，引入人力资源ROI的概念。他认为每项HRM项目的收益都可以应用下 列模型来评价，见下表：⑥

据此模型可知，要精确地衡量每项HRM活动的ROI，必须首先从四个层面计量，前 三个层面属于非财务收益，为了衡量ROI必须分离出HRM的实际效果，并且将这些非财务收益 转化为货币，只有这样才能有效衡量每项HRM项目的ROI，最终精确衡量每项HRM活动的价值 。

HR计分卡的上述三个关键构件，由最高层的理念，再到中间层的转换路径，直至最基层 的财务技术，从三个层面清晰地描述了HRM的价值创造过程和结果，将HRM的贡献由抽象的层 面转变为具体可以操作衡量的财务收益，是HRM管理史上的一个突破。

四、HR计分卡功能评析

一张HR计分卡能完成两件重要的事情，一是把人力资源作为战略资产进行管理，二是证 明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。⑦具体而言，HR计分卡可以给企业带来以下收 益：

1.有利于HRM与战略之间的衔接。尽管传统的人力资源技能并未丧失价值，但是仅仅依赖它 则显得捉襟见肘了，远远不能 满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。⑧战略HRM是一种方法，它在雇佣关系 、 甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其特点 在于纵向整合经营战略，横向则整合自身内部各环节。它认为人力资源战略是由人力资源战 略管理方法发展而来的，并成为企业战略的组成部分。⑨这已成为时代之所必需，在此模 式 之下人力资源经理必须关注自己所制定的决策是如何确切地对公司战略的执行产生影响。企 业HR计分卡设计可以帮助HR经理强化战略性关注，并且因为HR经理采用了HR计分卡系统的观 点来表达对战略的影响，而不是随机地执行某种政策，所以HR计分卡也可进一步鼓励他们系 统地思考人力资源战略，从而确保HRM与战略之间的契合。

2.有利于HRM获得高层管理人员的支持。HR 计分卡通过战略地图的方式不仅可以让高层管理人员明了HRM各职能与公司战略之间的关联 度，使他们明了关键的人力资源传导机制在公司总体战略中HRM发挥了何种杠杆作用，并且 以因果逻辑关系完美地展示给他们，使其认识到投资HRM是重要的投资，而不仅仅只是意 味着成本；同时也使中层管理人员看到HRM正在为既定目标做出实质的贡献，这不仅为公司H RM能够赢得中高层人员的理解和支持，也可以促进HRM人员与中高层管理人员之间建立战略 合作伙伴关系，为公司HRM职能的开展创建一个良好的氛围。

3.有利于衡量HRM的实际价值，持续改进HRM实践流程。HR计分卡中有一个核心要素是ROI， 在推进HRM的进程中，通过收集各种反馈数据，对这 些数据进行综合分析，人力资源人员可以发现哪些HRM实践工作对企业战略执行有较大的贡 献，哪些HRM实践工作对企业的贡献不大，据此可以改进后续的HRM流程。另外，HRM从来都 是被公司视为成本中心，ROI的实施不仅鼓励HRM人员尽可能地压缩成本，而且也有助于他们 用具体生动的事实数据表明潜在的利益，以促进公司对HRM的进一步投资。所以大多数HR管 理人员都意识到：所有的HR项目都应当计算ROI，否则，就会出现资源浪费现象，HR部门就 有可能可会失去组织的信任。

五、结语

HR计分卡的重要思路是用平衡计分卡的方式来描述HRM对企业的价值贡献，它的设计与 开发不仅从宏观上有助于企业高层管理人员认识到HRM对企业战略执行的贡献，确保HRM与战 略之间的契合，而且也有助于衡量每项HRM活动的实践价值，有利于持续改进HRM工作，一张 结构良好有效的HR计分卡是当代战略人力资源管理所必须的。

注释：

①Fombrun C.J Tichy, N.M and Devana(1984).Strategic Human Resource Management, Wiley&Sons,New York,NY,p19-31.

②布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003

③Yehuda?Baruch.Evaluating quality and reputation of human resource management ［J］,Personal Review,vol.26 No5,1997,p377-394.

④Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.

⑤Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.

⑥杰克•J•菲利普斯等.人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率［M］.人民邮电出版 社,2006

⑦⑧布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003

⑨迈克尔•阿姆斯特朗.战略化人力资源基础［M］.华夏出版社,2004

（作者单位：苏州大学人力资源研究所 江苏苏州 215000）

4.HR人力资源管理软件作用 篇四

毕业后，做人力资源管理的咨询，从角色上跟在企业里做HR还是有不同，不接触最一线的工作，更多的是进行制度设计、决策分析，一线的操作是不经历的。所以一段时间也对HR这个行业产生了困惑，接触到的企业里，HR做的更多还是做人事管理，对企业战略的支撑，从接触过的企业来看，还仅仅是招聘这个环节有所体现，当然这是局限于我的经历。从和在企业里做HR的同学沟通，也发现，没有在创造什么价值，就是做些支持工作，有些迷茫，应该体现什么样的价值呢?如何去争取到做有价值的事情的机会呢?这些都还是一团乱，分不清楚该怎么样做，怎么个提升路径。

也时常问自己，咨询到底要带来什么价值，给客户提供什么?很多企业，老板对于HR的工作有很多不满，希望通过咨询把HR应该发挥的作用发挥出来，让HR的工作支持到企业的战略，招聘、培训等。然后我们咨询就通过自己的经验，结合企业的实际情况，进行诊断、分析，提出自己的解决办法，从专业的角度来解决企业存在的问题，这是我们的主要价值贡献。

不同企业有着比较大的差异，而询问很多企业的HR，年纪比较大的有的给出的反馈和学习到的书本差别还是很大的，他们说领导的意思是比较关键的，他如何的意图，你去辅助实现就行了。而书本上我们更多的是从理论出发，从一些研究结论出发，通过比较完善的结构来促进企业人力资源更好的发挥效用，支撑到企业的发展。

有着很多的迷茫和困惑，要通过不断的学习进步，通过不断的交流沟通，相互交换经验，来拓展见识，拓宽视野，问题总会有个结果。悲观的人难以生存，只有乐观才能前进，坚持不懈的努力是唯一可以确定的为自己增进能力的道路。

5.HR人力资源管理软件作用 篇五

人的问题永远是最重要、最复杂、最棘手、最容易出错的环节，无论如何强调人的重要性都不为过。人错了，一切都白费，人对了，一切都顺了。

如果你想胸有成竹地应对最大管理挑战，中瀚石林教您了解2013人力资源管理的十大趋势。趋势一：员工即是客户

企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是——给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。

二十一世纪的人力资源管理者扮演者多重身份，我们称之为：“工程师+业务员+客户经理”。趋势二：从本土化到逆本土化

人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践,很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。

究其原因，毕竟人才培养还是一个漫长的过程，“十年树木，百年树人”，中国高管的培养速度终究还是慢了经济发展半拍，欧债危机深化，一些“不胜任”的逐渐显现是必然趋势，那么“逆本土化”在人力资源的出现，也就不足为奇。

趋势三：外包服务持续升温

我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。在过去的30年里，每年的增长率超过15%。2011年，仅上海外服，中智，北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。

在人力资源外包服务中,这些“外聘”的专家，他们不仅可以提供高效率和高质量的服务，而且是在相当短的时间内达到，比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。同时，由于经济预期的下调，裁员的可能性也在提升，这不仅仅是一笔资金支出，更是一个对企业声誉和员工士气的考验。使用HR外包服务则可以很大程度上避免裁员，增加企业在人员配备上的灵活性。因此，可以预见，人力资源外包的热度在下一年将继续保持甚至更热。

趋势四：心理契约重要性增加

人才的重要性早已是妇孺皆知，对人才市场这块蛋糕进行开发市场，也已经进入了百家争鸣、争奇斗艳的阶段君不见各类求职节目大行其道，在2012年全面赶超相亲类节目，就是佐证之一。

6.HR人力资源管理软件作用 篇六

“博士，我们需要一个关于大数据(big data)人力资源管理的讲座!”这是开年以来，我听到来自500强HR们最多的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明!渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个“杀手级”利器?

大数据的HRM大未来

大数据是什么?简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume(大量)、Velocity(高速产生)、Variety(多样性)、veracity(真实性)。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息!

大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分;由于是即时产生和处理，保证随时刷新;由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。

人力资源管理是关于分配人和相关资源(培养、激励资源)的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的“可扩展获得”，提升资源的利用效率，也正是我在提出的“人力资源云转型”。

具体怎么玩呢?

首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”，这包括，他的能力如何?行为特征如何?绩效表现如何?

基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。

在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作?每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。

在培养领域，如果将培训资源(培训内容、形式等)数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持?每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。

在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐?每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。

HR可能误会了大数据

事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。

从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“太字节(TB)”为单位。太字节是多大?1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“吉字节(GB)”为单位，离“太字节”的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力(甚至直接用excel表)就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。

为何会达不到大数据的体量?关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。

这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据的威力。

其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。

其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客(很大程度上意味着服务难度)，客单价多少，接待时长多少，提供服务次数……员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息!NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位(选秀时靠后的选秀机会)中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。

其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析(如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等)，那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。

跨不过的坎

明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢?

据我的观察，很难!这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统?

这主要是因为三方面的原因：

第一是部门博弈问题。

业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利!我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。

第二是HR的恐惧。

要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的“安全区域”。

第三领导思路问题。

当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理?但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。

7.人力资源管理对企业发展的作用 篇七

1. 人力资源管理的涵义

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动, 它是指通过对人和事的管理, 处理人与人之间的关系, 人和事的配合, 以充分发挥人的潜能, 并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制, 以实现组织的目标。

2. 人力资源管理的基本任务

人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来, 将他们保留在企业组织之内, 调动他们的工作积极性, 并开发他们的潜能, 从而获得人力资源的高效率的利用。

3. 人力资源管理的特征

人力资源管理是企业管理的基本职能, 在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在:管理内容上以人为中心;管理形式为动态管理, 强调整体开发;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层, 直接参与企业的计划与决策。

人力资源管理, 它是经营战略的一个重要组成部分, 因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容, 人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

二、企业人力资源管理的作用

1. 人力资源管理对企业管理人员的要求

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力, 使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说, 要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用, 帮助企业处理和协调各种关系:一要合理地处理好人与事的关系, 确保人事匹配;二是恰当地解决员工之间的关系, 使其和睦相处;三是充分调动员工的积极性、创造性, 使员工为企业努力工作;四是对员工进行充分的培训, 以提高员工的综合素质, 保证企业的最好效益。

2. 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况, 企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛, 为员工做好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务, 鼓励其创造性, 营造和谐向上的工作氛围, 培养员工积极向上的作风, 转变员工的思想, 改进员工队伍的素质, 使员工变被动为主动, 自觉维护并完善企业的产品和服务, 从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制, 通过轮换发现员工最适应的工作种类, 确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性, 从而提高员工的工作绩效, 全面提高企业工作效率。

3. 人力资源管理是企业发展的需要

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的, 但在工作过程中, 管理者是通过员工的努力来实现工作目标的, 这就要求员工必须具备良好的能力素质, 掌握市场运作规律, 圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工, 才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系, 为员工充分发挥潜力提供必要的支持, 让员工各尽其能, 共同为企业服务, 从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性, 协助企业实现竞争环境下的具体目标。

4. 人力资源管理是企业核心竞争力所在

人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首, 因为人具有主观能动性, 具有利用别的资源的能力, 是可以创造财富的资源, 而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术, 可以说现代管理理念中人力资源的管理, 是企业文化的核心。人是企业拥有的重要资源, 也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过:“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发, 企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中, 成为企业谋求发展壮大的核心因素, 也是企业在市场竞争中立于不败之地的至关重要的因素。

三、加强企业人力资源管理的途径

1. 坚持以人为本, 加强企业文化建设

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源, 是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范, 是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标, 也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提高, 企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合, 他们不仅需要工作上的经济利益, 同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合, 借助人力资源管理的观念和技术激励员工, 如参观、学习、考察, 外出旅游等, 通过潜移默化的企业文化熏陶, 培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度, 达到企业与员工交心, 使员工有归属感, 企业有凝聚力, 充分发挥员工的积极性和创造性, 保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

2. 加强培训提高管理者的素质, 做好人力资源管理工作管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。

人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责, 企业管理者应该具备良好的政治思想素质, 具有强烈的事业心和高度的工作责任感, 具有创新意识, 善于学习, 具有敬业精神, 具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解, 更加明确了企业管理者通过自我完善, 自我提高素质, 在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任, 确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系, 维护企业人事政策和制度的连贯性, 促进企业更好的成长和壮大。

摘要：本文对人力资源管理进行了详尽的阐释, 论述了人力资源管理对企业发展的重要作用及加强企业人力资源管理的途径。

关键词：企业,人力资源管理,作用,途径

参考文献

[1]王继红等.中国经济增长的人力资源开发战略[J].公共行政人力资源, 1999 (5)

8.HR人力资源管理软件作用 篇八

摘 要:信息时代的到来使图书馆面临着前所未有的挑战,而人力资源管理对一个图书馆来说极其重要。文章通过对信息时代的理解及对图书馆人力资源管理现状的分析,阐明了图书馆在信息时代的地位与作用,并提出了图书馆要想在信息时代站稳脚跟且在竞争中发挥更大的作用就必须加强人力资源的管理和创新。惟有重视图书馆人力资源的开发并实现信息化人力资源管理(e-HR)的新模式,用新的管理理念创新图书馆的服务与管理,才能促进图书馆事业的健康发展。

中图分类号:G251文献标识码:A 文章编号:1003-1588(2009)05-0086-03

1 信息化人力资源管理(e-HR)新模式的时代背景

1.1 图书馆管理引入信息化人力资源管理(e-HR)新模式是时代发展之必须

互联网引发了一场革命,创造了一个奇迹,人们称之为信息时代。这个时代最突出的特点是:“知识和速度”。之所以说它引发了一场革命,创造了一个奇迹,主要体现在资源共享与超越时空两方面。所谓资源共享就是全世界任何好的资源不会浪费,大家一同分享;所谓超越时空就是不分国界与时间。互联网时代的诞生,把人们的视野从平面引向了立体,又从立体拓展到了空间,它创造了四维、乃至多维的空间,把21世纪的地球变成了数字地球,它打破了人们传统模式的经营理念、生活方式、管理方法和思维模式。在这日新月异、突飞猛进发展的信息时代,传统的图书馆信息咨询服务也得到进一步的拓展和延伸,信息技术将成为主要的咨询服务方式,而作为社会文化之核心的图书馆,作为知识和智力之载体的图书馆员,在这迅猛发展的信息时代又该何去何从?

美国的图书馆学专家迈克尔·戈曼曾经提出:“图书馆拥有三大资源:一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍;馆藏;供检索馆藏使用的书目控制系统”。同时,还有这样一种说法:图书馆服务所发挥的作用,5%来自图书馆的建筑物,20%来自信息资料,75%来自图书馆员的素质。就是说,在图书馆的职能中,图书馆员作为知识和智力的载体在图书馆生存和发展中成为首要元素,优秀的图书馆员则是图书馆最重要的资源,是图书馆赖以生存和发展的根本因素。图书馆事业要发展,要在信息时代发挥更大的作用,引入信息化人力资源管理(e-HR)的新模式就显得迫在眉睫,势在必行。

1.2 信息化人力资源管理(e-HR)新模式的基本概念

信息化人力资源管理(e-HR管理),是以先进的信息技术为手段,以软件系统为平台,实现低成本、高效率、全员共同参与管理过程,实现人力资源战略地位的全面提升。简单的说,e-HR可以解释为:e-HR是ERP(Enterprise Resource Planning)的一个模组(HR模组)。e-HR就是运用资讯科技执行人力资源管理工作,将人力资源管理工作电脑化、网络化,以提升人力资源管理绩效。

2 信息化人力资源管理(e-HR)模式的现实意义

2.1 图书馆和图书馆员在信息时代的地位与作用

既然信息时代的特点是“知识和速度”,那么它就要求图书馆行业的人力资源既要拥有高科技知识,又要有扎实的知识基础和广博的知识结构;要求人们有与之相适应的良好的心理素质,有接受和掌握现代信息技术的能力和速度。这就督促人们加快学习,快速接受新事物,适应新环境和新的管理模式;要求人们有创新精神和创造能力;同时,它还要求人们具有应变意识和做出快速反应的能力。作为社会知识信息枢纽之一的图书馆,各行各业的人们必然把渴求知识的目光更加集中地投向这里。同工业经济时代、知识经济时代相比,信息时代的图书馆的社会作用将会越来越重要,而对图书馆的人力资源管理也提出了更高、更新、更严格的标准和要求。

传统意义上的图书馆,主要是简单的借借还还、收集整理、编目保存,其服务职能仅仅局限于文献的借阅和收藏,对图书馆馆员的要求也主要是坚守岗位、认真负责、服务耐心、责任心强,具备起码的文化素养和基本的编目和查阅技能。而信息时代的图书馆是各种信息和资源的综合体,是区域性乃至全球性的文献采编交换中心,是数字化信息网络之枢纽,图书馆已成为一个全新概念的、多功能的现代信息中心,承担着要面向全社会提供联合化的信息服务的重任。图书馆员也不再是传统意义上的管理员,而必须具有较强的现代信息意识和广博的专业知识,具有极强的洞察力、创造力,灵敏思维和强烈的事业投入精神。

2.2 图书馆人力资源管理的现状与存在问题分析

在传统的图书馆管理中,虽然也一再强调要重视人才,但只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑,没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的总体思路,缺乏一整套行之有效的人力资源的系统化管理模式和创新人力资源管理理念。我国目前的图书馆行业无论从管理人员的基本素质,还是从管理方法、管理水平及管理模式来说,都远远跟不上信息时代飞速发展的需求。所以,其人力资源方面存在着非常大的开发空间和发展潜力。

2.2.1 图书馆管理人员整体素质低,知识结构不合理,缺乏一支高层次的专业管理队伍

目前,图书馆从业人员的文化程度不齐,基本素质偏低,自考、函授毕业生构成了图书馆的主体。高层次人才少,复合型人才紧缺,信息咨询、市场调研和信息分析的高素质的信息管理人才更是稀少,且专业组成和知识结构等方面也缺乏合理分布,无法形成科学合理的人才梯次。

2.2.2 人力资源浪费严重,缺乏高层次人才的使用环境和发展空间

由于传统意义上的图书馆是以编目、查新等业务流程来设置部门,人才的需要与信息时代管理的需求严重脱节。传统的管理模式是,在工作上只突出行政上的领导与被领导的关系,而没有形成业务上的指导与被指导的关系,个别处于领导岗位的管理者,没有信息意识,拘泥于传统的管理模式,缺乏人力资源创新管理理念,高层次人才不受重视,没有发展空间和用武之地。这造成了人力资源的严重浪费。

2.2.3 对人力资本投入不足缺乏高层次人才引进的制度和环境

由于图书馆福利待遇偏低,激励机制不健全,加上分配中的平均主义思想,缺乏规范化的人才培养、业绩考核等方面的制度,导致图书馆内部高层次人才留不住,专业急需人才引不进来的尴尬局面。这种局面不打破,图书馆就很难适应信息时代飞速发展的步伐,长久下去将会面临着被时代所淘汰的严重后果。

2.2.4 管理体制落后,缺乏科学的现代管理理念

目前在图书馆的管理上,人才结构和配置的不合理,人才的引进、配置和培养方面都亟待改进。有些思想僵化的领导根本没有把图书信息管理作为一门新兴专业来对待,仍然片面地认为图书馆工作就是简单的编目、排架、借借还还,不重视图书的数字化、信息化和网络化的开发和利用,有的甚至连起码的电子索引都做不到;管理上仍沿袭传统的岗位责任制、目标管理制等传统管理模式,这种管理方法和管理效率离信息时代现代化建设需要差距甚远,而国外的许多图书馆管理早就注入了薪酬管理、跨文化管理、绩效管理和信息化人力资源管理(e-HR)等各种先进可行的管理理念。甚至还把不适合图书馆工作的人硬塞进图书馆,这不但造成图书馆人才队伍素质的急剧下降,而且严重地影响了图书馆的常规发展。图书馆是知识的海洋,是为广大科研工作者提供服务的有利场所,人们要想快速得到货真价实的资料,需要图书馆高素质、高层次和复合型人才的引导和帮助。要想建立一支这样的队伍,图书馆迫切需要更新观念,建立一整套行之有效的现代化管理体制。

基于以上因素,惟有重视图书馆人力资源的开发并实现信息化人力资源管理(e-HR)的新模式,用新的管理理念创新图书馆的服务与管理,才能促进图书馆事业的健康发展。

3 信息化人力资源管理(e-HR)新模式可行性探析

随着高新技术的迅猛发展,信息技术的广泛应用,图书馆的现代化管理也迫在眉睫。人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体,已经成为图书馆乃至现代国家的第一资源。如何合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才,是关系到一个图书馆的存亡乃至一个国家兴衰成败的重大问题。各行各业对人力资源的争夺,创新人才的培养也成为当今社会乃至国家时刻关注的重心。惟有进行和实现人力资源管理创新,才能使人才迅速成长,做到人尽其才、才尽其用。

美国管理学权威彼德·杜拉克说:“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”所以,信息时代决定图书馆最终命运的不是图书馆的楼有多高,也不是拥有多少库房和藏书,而是取决于图书馆所拥有的人力资源状况及如何合理高效开发和管理这些人力资源。

3.1 实施人力资源管理创新,必须注重人才的合理竞争及人才流动的国际化,构建人力资源管理新体系

重视人才,是人力资源管理体系最核心的问题,必须采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。中国加入WTO后,对我国冲击最大的不是我们的产品市场,而是人才市场。如何引用人才的合理竞争,如何引导人才的良性流动,是图书馆乃至一个国家生死存亡的关键问题。

3.2 “以人为本”的理念要真正落实到人力资源管理的全过程,并进一步向“能本管理”发展

所谓“以人为本”就是把人力当成资本,重视人的潜能开发,激励人们的积极性和创造性,充分发挥每个人的聪明才智,以实现其人生价值。因为“人是企业活力之源,竞争力之本”;而“能本管理”是一种以能力为本的管理,是人本管理发展的新阶段。“能本管理”源于人本管理,又高于人本管理,是人本管理的发展和创新。

3.3 既要重视图书馆内部人力资源管理职业化培养,又要敢于进行人力资源管理职能外包尝试

加强图书馆内部人力资源管理职业化培养和大力开展职工培训,加大对人力资源资本的投入,并建立一支高素质的人才队伍,对提高图书馆管理人员的整体素质、更新观念、更新知识、扩展视野和提高技能非常有效。同时,还可以起到稳定图书馆队伍的作用。但是,为了使图书馆人力资源部门员工从繁重的低层次、重复性事务中解脱出来,而专注于比较重要的战略性工作,把一些非核心的人力资源管理,由专业的人力资源管理机构或公司承担——进行人力资源管理职能外包,则可以对图书馆人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到更好的促进作用。

3.4 广泛应用人力资源管理系统,实现信息化人力资源管理(e-HR)新模式

所谓信息化人力资源管理,是以先进的信息技术为手段,以软件系统为平台,实现低成本、高效率、全员共同参与管理过程,实现人力资源战略地位的全面提升、开放的人力资源管理新模式。随着人力资源管理科学理论和信息技术的快速发展,图书馆人力资源管理也面临着信息化人力资源管理(e-HR)的新课题。

3.4.1 通过信息化人力资源管理可以达到降低管理成本的目的

首先是降低直接成本。信息化人力资源管理可以通过软件和网络来实现管理,这样既减少人力资源管理工作的操作成本,也减少行政性人力资源管理人员的数量,同时还减少通信费用等;其次是可以减少间接成本。信息化人力资源管理依托网络环境,信息沟通及时,工作协调力度提高,从而使人力资源管理各项工作的效率大大提高,间接地降低了人员管理成本。通过全员参与开放的管理平台,使人力资源信息及时更新与共享,从而避免了管理疏漏造成的额外成本。

3.4.2 扩大服务范围和提高服务质量

首先,高层管理者通过信息化人力资源管理可以迅速、准确地获得各部门有关人力资源管理的信息,为决策提供依据;其次是便于上下沟通,及时掌握各方面的动态信息。畅通信息渠道、减少信息传输环节,以提供更优质、便捷的服务。

3.4.3 通过信息化人力资源管理可以促进管理变革

传统的人力资源管理中,人力资源管理人员往往把大量的时间、精力花费在日常的行政性事务工作上,无暇顾及更为重要的战略性工作。信息化人力资源管理的实现将彻底改变这一局面。信息化人力资源管理既可以促进管理方式的变革,又可以促进管理角色的转变,同时还可以促进管理理念的转变,以实现总体管理变革的新的互动管理局面。

通过信息化人力资源管理(e-HR)新模式的运用,图书馆人力资源管理必将开创一个前所未有的新局面,也必将为创建和谐社会、为社会主义的现代化建设做出更大的贡献。

综上所述,信息时代,图书馆面临着前所未有的挑战,人力资源管理对一个图书馆来说具有举足轻重乃至起着决定性作用的重要。只有充分重视图书馆人力资源的开发并实现信息化人力资源管理(e-HR)的新模式,用新的管理理念创新图书馆的服务与管理,才能促进图书馆事业快速、持久和健康发展。

参考文献:

[1] 朱勇国.信息化人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006.

[2] 湛佑祥,方华席.呼唤图书馆复合型人才[N].光明日报,2006-04-17.

9.Hr如何做好人力资源？ 篇九

人力资源战略规划

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，大多数企业适合采用跟随性战略，即选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源部门要依据公司的人力资源战略，根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施;负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。并建立合理的流程体系、沟通体系，便于员工与员工、部门与部门、上级与下级之间形成有效沟通，得以把企业的目标及愿景贯彻到每位员工，增强凝聚力。

招聘与配置

招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源部门要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评相结合的方法，确保所聘的人员是公司真正需要的;在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩，严格执行入职证件审核不合格否决制度。

培训与发展

培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源部门要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到六天，即保证月均有半天的学习时间。在培训层次上分为三类：包括高管培训、中层培训、职员培训。在培训性质上分为入职引导培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

绩效与激励

绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站，通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。把绩效考核落到实处，落实到每位员工，落实到年、月、日、周、天的工作当中，人力资源部门应帮助建立相应工作所需流程、报表等可以体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。

★ 怎样编写个人简历

★ HR人力资源部门实习总结报告

★ 怎样设计人力资源工作方案

★ 怎样编写合格的经验

★ HR怎样删选简历

★ 怎样提升人力资源的专业度

★ HR眼中的“自我评价”是怎样的

★ 怎样写好经营（商业）计划

★ 怎样制定高三学习计划

10.HR如何提高人力资源胜任力？ 篇十

中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。

人力资源胜任力现状

HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。

在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。

目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。

国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。

民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。

HR胜任力的四个维度：

个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;

人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;

商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;

管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行 HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高 HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面

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11.HR人力资源管理软件作用 篇十一

关键词：人力资源；公共管理；规划目标

人力资源管理在公共管理部门发挥的作用已经成为了整个社会人力资源管理的主要部分，在整个社会人力资源管理的环境中形成了不可缺少的组成部分，与广泛意义上的人力资源管理相比，同样具有人力资源管理的含义、属性等[1]。

1.公共管理的概念

1.1公共管理人力资源管理的分类

人力资源管理在公共管理部门的应用可以分为两个组成部分：广义部分和狭义两部分。笔者在本文中主要是从狭义部分对人力资源管理在公共管理部门的应用进行阐述。

狭义的人力资源管理在公共管理部门的作用，即行政部门、政府部门以及国企事业单位等，按照法律法规对本部门的人力资源进行规划、获取、使用、评估、培训、计薪、奖惩、维护等进行的一系列活性[2]。

1.2公共管理部门人力资源的特点

公共管理部门的人力资源管理人员的政治道德品质要十分崇高，必须高于一般意义上的人力资源管理者的平均水准。在人力资源管理的过程当中，人力资源管理部门中管理人员的政治素质和道德品质是公共管理部门重中之重。所以，公共管理部门的人力资源管理者必须拥有比一般意义上的人力资源管理者更高的政策理论水平、法律观念、政治品质、道德觉悟，只有这样，才能在实际的工作中，能够热情地为社会公众服务。

1.3公共管理部门人力资源管理的特点

通过对公共管理部门的特性和人力资源管理的特点进行分析，人力资源管理在公共管理部门应用的独特性在整个社会系统中的人力资源管理中凸现出来，具体表现有[3]：

（1）人事行政机构层次结构多，十分复杂。

（2）人力资源管理行为必须按照国家有关部门制定的法律法规进行。

（3）人力资源管理在公共管理部门的管理行为更加深入地体现了其自身的性质与特性。

2.公共管理部门人力资源管理的目标和任务

2.1公共管理部门人力资源管理的目标

与组织目标保持一致，更好的为组织服务是人力资源管理的目标。

一般情况下人力资源管理的目标可以分为三个部分：直接目标、具体目标和最终目标。在公共管理部门的人力资源管理中，其目标必须以以政府等公共管理部门为中心，按照法律法规所进行的社会管理和社会服务等，因此，人力资源管理在公共管理部门的目标则是：获取各类优秀人才，建立公与部门内人员之间的良好合作关系，满足社会经济发展的需要，并满足部门内人员的个人发展的前途需求。

2.2公共管理部门人力资源管理的任务

我们由公共管理部门人力资源管理的目标，就可以确定人力资源管理在公共管理部门的基本任务。

建立和完善公共管理部门人力资源管理的理念，人力资源的有效开发、利用和科管理、个人发展前途是建立在有效的机制与良好的组织文化的基础上的；人力资源管理部门通过各种渠道和方法，寻求和吸收适合公共管理部门的优秀人才；树立“以人为本”的管理思想；形成“管理即教育”的管理哲学；发挥组织文化的凝聚力；

管理部门要完成渴望求才、合理用才、科学育才等一系列任务，公共管理部门必须将优秀的人才留住，只有这样才能使其为社会更好的服务。

3.公共管理部门人力资源规划的作用及影响因素

3.1公共管理部门人力资源规划作用

公共管理部门的发展也在与时俱进，公共管理部门的人力资源有效规划也显得越来越重要，主要表现在以下几个方面[4-5]。

（1）在长期规划中，了解公共管理部门所需要人才的状况，对社会上的人才进行管理，这样才能在公共管理部门在遇到紧急情况下，能够进行积极的人才调控政策，对本部门和社会上的人才进行合理的分配，促进社会的稳定。

（2）在短、中、长期规划中，

公共管理部门必须获得符合自身需求的人才，不能盲目招揽人才，这样大大的提高了公共管理部门的效率。

（3）通过各种规划，公共管理部门不仅能够找到社和本部门的人才，而且也可以控制在人才进入到公共管理部门前所需要的费用（例如：获取、录用、配置、使用、培训等步骤中产生的费用）。

（4）公共部门的人力资源管理要在科学技术的基础上进行，这样的管理方法才是最科学、最有效的（这些方法中包括战略规划、预测技术、评估技术等）。

（5）公共管理部门内员工的个人发展也是十分重要的，通过规划，使部门内的员工了解自己在部门内所发挥的作用，明确自身的素质和部门要求之间的差距，促进员工提高自身的素质，是其自身发展得到保证。

3.2影响人力资源规划的因素

想要做好人力资源规划，首先就要明确影响人力资源规划的因素，在实际工作中我们不难发现，影响人力资源规划的因素很多，但在众多的因素中主要有如下几个因素对其影响做大：

（1）宏观经济变化会深深影响企业所处的发展大环境。

（2）法律制度和政策法规变更，也会影响企业经营决策的转变进而影响到人力规划。

（3）科学技术的进步，带给社会和企业的技术创新。

（4）组织效率高低及经营绩效的好坏和组织所处的发展阶段。

（5）组织管理层维度、体系的变化，以及相应岗位的管理人员的更变情况。

（6）人力资源管理者本身素质的优劣和观念的差异。

4.结论

公共管理部门的人力资源管理以企业的现代人力资源管理的理念与价值为基础，结合公共管理部门与企业相比较所具有的特殊性建立起来的公共管理部门人力资源管理，在很多方面，其具有很多自己的特色。

与其他部门一样，公共管理部门要实现自己的目标、使命和价值，必须科学的、结合实际的制定相应的人力资源规划，这对公共管理部门进行人力资源管理具有重要的战略指导意义。（作者单位：西北民族大学管理学院）

参考文献

[1]何晔.公共管理目标异化的理论分析及其规避[J].四川理工学院学报（社会科学版），2013，01.

[2]凌茹，刘家望.公共管理伦理视角下的基本公共服务体系构建[J].求索，2013，03.

[3]刘雅玮.公共管理理论最新研究综述[J].辽宁行政学院学报，2013，02.

[4]韦雯颖.人力资源对经济增长的作用[J].现代营销（学苑版），2013，01.

12.HR人力资源管理软件作用 篇十二

一、选题的时代背景

21世纪的经济竞争,主要是科学技术的竞争,智力的竞争,归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个国家欲领先现代文明的风骚,任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势,都必须抢占人力资源开发与管理的制高点,在人力资源开发与管理争夺战中争得主动地位。毋庸置疑,人力资源管理已成为世纪现代企业要素管理的第一管理。

当今,经济发展已跨越农业经济时代,飞越到工业经济时代最辉煌的巅峰,并吹响了向知识经济时代进军的号角。如果说农业经济、工业经济时代的主导要素是土地和资金的话,那么,知识经济时代的主导要素则是人力资源和人力资本。知识经济是人才经济,实质上是人力资本主导型经济。知识经济的首要特征是高新技术的迅速发展,知识的载体——人力资源已成为经济运动中的第一要素。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,人力资本都超过物质资本而成为价值增值的主要源泉。现代企业的管理中心和模式,已经发生了深刻质变:从对物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主,从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。这已成为现代企业构造新的激励机制,最大限度地发挥劳动者积极性,形成具有持续发展能力的主体管理模式。

纵观人类社会发展的历史,许多国家发展的成功经验告诉我们,人力资源的有效开发利用是实现经济发展和社会进步的重要源泉。二次世界大战以后,伴随着新技术革命的飞速发展,生产方式向提高产品中智力和信息含量的方向转变,人力资本的存量不断增大,劳动者在生产过程中发挥着越来越重要的作用,这已成为人们的共识。日本作为一个自然资源贫乏的国家,二战后能在短期内恢复和发展,就是因为受过良好教育的高质量人力资源。作为科学实验之国和技术率先国的美国,在战后500项主要技术发明中就占了百分之六十三。由于美国有人才资源和技术的雄厚基础,使得它取得一次又一次的重大技术突破,在27个关键技术领域处于世界领先地位,特别是在高科技领域中,它始终保持优势地位,占有了技术和市场的主动权,形成了巨大的垄断利润和技术创新的良性循环。

二、人力资源管理的重要性

1、提高员工绩效

人力资源管理对企业员工的培养,主要通过教育和培训来实现,在具体实施中可以结合绩效考核进行,对于考核中工作能力表现较弱,但潜力较大的员工,通过培训可以使他们熟悉工作,缩短甚直达到企业所需要的技能水平;对于考核优秀的企业员工,就可以通过进一步的培养,使他们掌握更高的管理技能或专业技术,从而能进入更高的岗位工作或担当起更大的职责,充分发挥每个员工的最大潜力。

2、帮助管理层决策

随着技术、经济和社会的剧烈变革,企业所面临的内外环境正在发生迅速的变化。首先,市场竞争日益激烈,企业为了拥有较高的竞争能力和组织效能,必须依靠甄选、培训、激励高技能的员工来增强企业的绩效。其次,企业间相互兼并、合并频繁,这必然导致企业在人力资源的工序规划以及开发管理模式上的相应调整。第三科技的不断进步使得企业工作所需的技能水平和知识含量越来越高,企业必须设法改进现有员工的技能,以适应市场需要。第四,员工文化素质和生活质量的提高,带来了员工需求与价值观的多元化,现在的员工需求不再停留在对稳定的职业与收入要求上,而是追求能力开发与职业发展、民主参与管理、机遇与挑战、独立与合作等内容,使人力资源管理变得更加复杂。

任何一项成功的决策都是在两种力量之间寻求一种平衡:一方面企业外部环境的变化,另一方面是企业的内部资源状况,所有这一切对企业经营产生重大影响的内外因素的变化,无不与人力资源管理领域相关,因此,企业高层必须充分借助人力资源战略分析。

在企业决策提供外部信息方面,人力资源战略管理所能提供的情报包括:劳动力供给的状况,竞争对手所采取的激励或薪酬计划的情况以及一些劳动法等法律方面的信息等。当出现企业间的兼并或合并时,人力资源管理将着重与企业内部充足过程中人力资源管理上的协调问题,如企业间工资、人员自立和福利计划的接轨,以及企业文化的彼此相容等,为企业决策的制定和实施扫出障碍。

3、企业的竞争力

企业之间的竞争是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的,而任何产品和服务都是由人设计、生产和提供的,因此,企业间的竞争,归根到底是企业人力资源的竞争。

三、人力资源战略管理是企业战略目标实现的有效保障

企业的战略计划如果想得到成功的实效,必须要有人力资源战略的积极参与配合。当今世界,国内和国际竞争日益激烈,劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂和对信息技术更大程度的依赖以及企业兼并和企业重组等活动的不断出现,都意味着在企业战略的执行过程中,必须比过去更为注重对人力资源方面问题的考虑。通过人力资源战略,培训企业所需的人才,在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中,创造良好的工作氛围,培养具有献身精神的雇员等。这一切都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战略建工企业战略的“反应者”向企业战略的“制定者”和“执行者”转变,最终成为企业战略的“贡献者”。

人力资源管理战略可以在三个层次上保障企业战略的事实:

1、战略层次

此层次的焦点是企业与外部环境面,主要追求企业的整体利益,关注的市场远问题。人力资源管理的响应活动包括以下五点:

(1)接班人计划,旨在发现新一代经理人员;

(2)人力资源规划,为预测今后一段时间员工的数量和类型打下基础

(3)业绩管理,确定最能取得最佳效果的业绩评价体系类型;

(4)奖励管理,确定未来时段内最有效的奖励体系,并选出据实现长期经营目标相关联的奖励种类;

(5)培训与发展,草拟培育未来员工的总体发展计划。

2、管理层次

这个层次的重点是把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统,如设计招聘选拔程序、奖励方案等。重要的是具体内容都应遵从战略层次确定的纲要和方向。

3、运作层次

这个层次的主顾研制结余产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源制度在这一层次得到具体实施。

为了顺利实现人力资源部门与企业发展战略的配合,人力资源部门的具体任务有三项:

第一,人力资源部门的精力和工作人员应该积极的以全方位的战略伙伴的身份参与企业发展战略的制定,包括客观的确定组织的短期和长期的目标。与此同时,战略规划的制定要侧重于那些可实现和可操作的目标。

第二,人力资源部门应该积极参与落实企业发展战略。具体来说,首先人力资源部门应该以领导者的身份来推进企业的发展战略,包括落实各个具体项目、提供各种服务、推行企业的各种活动的态度、行为及表现。其次,人力资源部门应该设立各种机制以鼓励员工的发明创造。最后,人力资源部门应该营造开放、相互信任和相互尊重的企业氛围。

第三,人力资源部门应该监督企业发展战略的落实。这包括两方面的工作。一是向企业的各个层次通报企业战略规划实施的成果;另一方面,人力资源部门的责任是发现与相关部门沟通影响企业成功的障碍以及员工个体、工作群体以及整个企业存在的严重问题。

四、让人力资源变为人力资本

资源和资本虽然只有一字之差,但却有着本质的区别,首先,资源是自然形成、未经开发的,而资本却经过精心的开发和筹划,成为企业产生利润的基础。其次,资源和资本在使用上考虑的角度完全不同,如果要资源,人人都想要最好的,钱越多越好,技术越先进越好,人越能干越好,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源。

对于一个企业来说,最大的成功就是将有限的资源开发利用成为资本。如果想达到这点,企业首先做到的就是投入,如何将社会人才变为企业人才,这就需要企业针对每个员工的特点进行有目的的培训,培训有很多种,可以参加课程培训,也可以在工作岗位上进行辅导和训练,还可以采取自学的方式不断提高自己的技能水平。员工达到一定的水平后,作为企业就可以恰当的使用人才,调动其积极性,让他能够发挥出最大的作用,为企业创造更多的价值。

参考文献

[1]冯红主编,信贷企业人力资源管理,北京:经济管理出版社,1997

[2]蒋文莉、陈昊主编:小企业员工管理,武汉,湖北人民出版社2000

[3]赵曙光著:企业人力资源管理与开发国际比较研究,北京:任命出版社,1999

[4]赵耀编著:如何做人事主管,北京:首都经济贸易大学出版社,1998

13.HR人力资源管理软件作用 篇十三

2010年3月5日进入德尔福派克公司hr部门实习，到现在也有近四个月了，在这段时间里，学到了很多学校里学不到的东西。做了许多看似很简单琐碎实际没那么容易的事情，从这些小事情里，看到了自己的不足，同时也得到了锻炼；参加了公司一年一度的“excellence week”，还在cathy的帮助下完成了一个小项目，期间出了一些小问题，但最后还算是比较成功的。总的来说，这段实习经历给了我很多不一样的体验，我想这对我以后的职业发展会有很大的影响。

首先，工作要细心、踏实、积极、负责，有自己的想法。

人事部的工作是比较琐碎的，但是再琐碎的事情也要用心去做，认真到每一个细节。就像我刚开始接触的更新XX年年pbp的工作，很简单，只需要在交了pbp的人后面写个“1”就可以了。但是最后发现我收到的pbp总数和表格上统计的数字不一致，并且相差很 大。后来仔细想了想才发现是自己把文件夹弄混了，一会儿统计在a表中，一会儿统计在b表中，于是最后就出现了这个错误。在以后的工作中，我更多的注意了这一点，虽然还是会有些小错误，但是相比第一次要好得多。也让我明白了，任何一项工作，不是一遍就能做好的，第一次总不能那么完美，需要有耐心地去核对，甚至有时候这种核对不只是一次。

做事负责是一种工作态度，没有哪个公司愿意要一个没有责任心的员工。对于责任，在做冰淇淋这个小项目的时候我深有感受。这不是一件复杂的事情，从开始一家店一家店地跑，到最后确定供应商，到最后商定产品的种类、运输等，这中间有很多细节的东西。这些细节需要一点一点地确认，有一点疏忽可能就会对最后的效果产生很大的影响。在这个过程中，cathy给了我很多提醒，也教了我很多做事的方法。跟进，一定要学会跟进，特别是自己在负责的东西，一定要在心里有个很清楚的印象，这件事进行到哪一步了，下一步可能会出现什么问题，怎么解决，自己心里要清楚，并且应该让总的项目负责人随时知道事情的进展。

还有就是在工作中要有自己的想法。也许是第一次到公司里实习，很多东西都不懂，但是别人也没有义务在任何时候都接受我的提问。于是我需要有自己的想法，对于一件事应该自己先想想该怎么做，做出来大概会有什么效果，可能会有哪些问题。这些都应该事先想一想。另外，对于提问也应该是有效率地提问，不要一遇到问题就问别人，可以把这些问题集中起来去问。如果一遇到问题就去问，不仅会经常打断别人，影响别人的工作，也会让自己失去了思考的空间。

第二，做事要有条理。

之所以单独把这条列出来，是因为我觉得在这段时间的实习中，这点很重要，但是又是我做的最不好的地方。每天的工作有哪些，今天做了哪些，下一次需要做哪些，这些东西也是很琐碎的，有的时候光凭自己的记忆难免会有疏漏，如果自己制作一张计划表，每天在工作开始和结束的时候都做一些总结，分清楚哪些事情是需要马上做的，哪些可以缓一缓，这样不仅可以提高自己的工作效率，让自己的时间得到最大的利用，也可以让自己对工作有一个清晰的认识。

第三，处理好与同事的关系，虚心向别人学习。

也许是因为听不太懂上海话的原因，对于办公室里同事们的谈话总是一知半解的，所以也就经常只能是在一边做自己的事情。但是尽管是这样，我也没有权力要求别人来适应我，在上海四年了，其实应该学会听，哪怕不会说。但是以前也没觉得上海话有什么重要的，现在发现了，看来这也是我以后努力的一个方向啊。在一个办公室里，和同事的关系很重要，虽然我没有和谁发生不愉快，但是和他们的交流很少，这是我这段实习的一个遗憾。还有就是要向学会向别人学习，作为一个实习生，刚从学校里走出来，有很多东西需要学习，而那些已经工作了的人，既然他能得到这份工作，就说明他必有优于他人的地方，需要我们去发现，学习。

第四，关于“杰出周”：

“杰出周”已经过去了，作为组织者和参与者，从头到尾，我都还算是比较了解的，那么就说说我自己的一些看法吧：

优点：

a气氛营造不错：利用海报、尖角棋子和彩旗来装饰公司，虽说没有什么大的创新，但是营造出了一种气氛，让员工能感受到这种气氛，这还不错；

b 进行比较顺利，各项环节的进行都有条不紊，没有什么大的失误：从开始的布置场地到活动启动，到最后的运动会等，这中间有很多大大小小的活动，总体来说，进行都比较顺利，有条理；

c产品秀、宝宝秀和感恩卡三项活动比较有意思：这三项活动是我觉得比较有意思的华东，产品秀让员工对自己的公司有了更多的了解，宝宝秀让员工的小宝宝们也参与了进来，比较能体现公司的人性关怀吧；感恩卡给了大家一个机会对那些曾经对自己有过帮助的人说一声“谢谢”，平时的工作太忙碌，这样的一个机会是比较难得的，一张小小的卡片，增进了同事之间、上下级之间的交流。

缺点：

a 员工参与度不够：除了拔河这种集体性的活动，我觉得其他一些本来应该有更多人参与的活动并不如预期的那样的受欢迎，比如感恩卡；

b 在活动的设置上应该听听员工的意见：我认为在组织什么活动这个问题上，与其让组织者冥思苦想，不如发动广大的员工，听听他们的意见，看看他们希望有一些什么活动，也许大多数的员工还是没什么特别的想法，但是只要有人能提出一个可行的、有意思的、新颖的活动，那么就是成功的。

以上就是我对自己这段时间实习做的一个小小总结，也算是为实习画上一个句号吧！我想，在今后的日子里，我还有更多的问题需要明确，还有更多的东西需要学习，而在德尔福派克的日子，是我人生的一笔财富。

14.HR人力资源管理软件作用 篇十四

公司人力资源个人工作总结(一)

自上月十二号至今，我来xx人力资源部已经有一个月了。一个月的工作学习、环境适应、思维转变……也还算是忙忙碌碌，因忙碌故而充实，然而因为充实往往日子过得似乎仓促，仓促地不暇思索。可是，当蓦然回首的时候才发现，这匆匆而过的一个月确让我有了相当程度的转变，或者说是提高。也许这时候说完成了由校园向职场的转换还为时过早，然而不可置疑的是，这一个月的锻炼让我更成熟了、更自信了、更能以积极上进的态度面对工作、生活中的问题了。

毕业之初能来到xx这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划(这丝毫的机会对每个人都是有的)。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业(人力资源)工作是我的必然。不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。

一、工作描述

一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

一统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三办理员工报名、入职手续。

四更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：

前期工作

1、分析岗位需求;

2、重点、紧急岗位建档;

3、搜寻、联系所需人才。

初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件;

2、对初试合格者登记;

3、开介绍信介绍到岗位复试。

复试后阶段。

1、在登记表上标注;

2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等;

2、培训;

3、填试用通知单，并招经理签字。

入职办理阶段。

1、签合同、填员工信息登记表;

2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。

登记入档阶段。

1、按公司分别做入职登记;

2、合同及相关证明分别存档;

3、大专以上来访、入职者登记;

4、整理保存试用通知单存根及介绍信。

二、工作中存在问题总结

工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：

一相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌;但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃!

二不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远!

三表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷;曾国藩也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。

三、问题应对思路

针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：

首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。

第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质;坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。

第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。

第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。

四、几点个人观点

经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。

一部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。

二对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差;然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。

以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。

公司人力资源个人工作总结(二)

回顾20xx年，在总公司领导的亲切关怀下、在各部门的支持配合下，人力资源部的工作有了很大的提高。从刚刚成立时的羽翼未满，到今天不断迈出崭新的步伐，正在朝着上档次、上水平、上特色方向发展，呈现出一派新的景象。现将一年来的工作做以总结。

一、积极、认真完成本职工作

岗位职责是干好工作的标准，因此我部按要求认真履行人力资源部工作职责，对总公司各部门员工的档案、聘用合同书、员工个人资料进行收集、整理、保管，并做好相应的保密工作。对员工的招聘、面试、录用、入职、离职等手续按照严格要求、严格管理、日臻完善标准完成。在了解各部门员工的基本情况的同时，着重了解管理层人员的情况，如受教育程度、所学专业等，使人力资源得到更好的开发与利用。在员工招聘的过程中，充分利用网络信息、人才市场等一系列手段，争取接纳更宝贵的人才，同时与呼兰区人劳局建立了良好的合作伙伴关系，为呼兰区人才的输入打下了良好的基础。规范入、离职程序，作好经手物品的交接工作，既保障了员工的个人利益，又避免了公司财产及相关资料的流失。

二、做好员工聘任的基础性工作

在一年一度的职工聘任与临时员工合同的签订过程中，本部门克服了种种困难，对合同内容中的疑问在员工中做了相应的解释工作，协助并监督指导各部门员工签订劳动合同，维护了公司的合法利益，保障了员工的切身利益。

三、加强培训，不断提高员工素质

按照总公司第xxx号文件《关于加强职工岗前培训的通知》要求，我部围绕着《xxx公司规章制度汇编》一、二册及《xxx公司岗位培训教材》为基础内容，以贯彻总公司勤奋务实、开拓创新、以人为本、规范服务方针为指导思想，对各部门员工进行岗前、在岗培训。结合各部门的实际情况，为各部门培训步骤编排了进度表，做到既加强培训又不影响各岗位工作，在严肃课堂纪律，做好培训记录的同时，将员工参加培训情况、培训考核情况记录在员工的个人档案中，作为今后考评员工的重要条件，为提高员工素质起到了积极的作用。

四、加强考核、规范服务

为适应总公司人事制度改革及发展的需要，加强各岗位规范服务，全面提高后勤服务质量，制订了《后勤服务总公司服务质量考核管理标准》。定期或不定期到各部门监督检查，针对检查中发现的问题，经总公司领导批准，以通报的形式下发至各部门。经常深入员工当中，了解实际情况，协调实际工作岗位中出现的员工之间的分歧，并将情况及时反馈总公司领导，保证各部门工作顺利健康发展。

五、在做好本职工作的同时，完成领导交办的其他任务

在《规章制度汇编》第二册编写过程中，主动收集各部门规章制度，协助上级领导编写，为凝聚着全体员工辛勤汗水的书籍早日问世献出自己的微薄之力。

旧的一页总会过去，时间不会停下它的脚步。在新学期里，针对目前各部门员工流动性大的现状，人力资源部将与各部门加强联系，深入到员工当中，使他们更深层次的了解后勤服务的主旨;扩大员工培训内容的知识面;丰富员工的业余文化生活，提高员工的集体凝聚力，使员工感到生活在大家庭中，尽可能减少一部分员工的流失。进一步完善各项人事制度，加强工作的严密性，提高工作的实效性，学习先进的管理理念与管理思想，学习时事新闻及文明服务、礼仪礼貌等与各部门相关的专业知识，进一步提高本部门管理水平，使人力资源部的工作提高一个层次。我们深信，在总公司领导的带领下，在全体员工的努力下，以后勤服务十六字方针为指导思想，为早日实现后勤服务的上层次、上水平、上特色，造就一支讲政治、懂经营、会管理、精技术的后勤队伍贡献我们的智慧和力量!

公司人力资源个人工作总结(三)

20xx年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及“团结、务实、开拓、创新的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20xx年工作总结：

一、开展全员培训，提升员工素质

现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网-互联网文秘资源网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。这次培训历时一个月，参加培训人数40xxxx人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。通过**节的检验，员工的综合素质和整体服务意识均有很大提高，此次全员培训收到了良好的效果。

二、积极学习、开拓创新

在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高;“专业勤奋;“82的工作、学习理念。在思想上，我部各位同志都充分认识到了学习型企业的深刻含义，积极学习了“三个代表的重要思想，积极参加了市、区相关部门组织的各种培训活动，在充实头脑的同时。也为今后各种工作的顺利开展奠定了基础。

三、人力资源的管理和调配

今年，为了实现公司利益的化，针对我们旅游行业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。

一是年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的12xxxx彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同;

二是根据开发区人事局的要求，为xxxx更换了技术等级证书，并着手为符合条件的xxxx职工晋升初级职称;

三是集团公司自xxxx年转制后至20xx年xx月末，对已达到退休年龄的职工一直未办理退休手续，致使xxxx职工未按时办理退休手续，导致本应由保险公司支付的退休金一直由企业自付。经我部工作人员多方位的协调沟通逐一的理顺了与市(区)劳动局、市(区)保险公司的工作关系，而且极力挽回了本应由保险公司支付确因延误或停办造成的由企业负担的养老金1xxxx余元;

四是为适应公司发展的需要，公司领导班子做出决定，面向社会招聘一部分专业管理人才和专业技术人才，我部门立即着手通过知名招聘平台——智联招聘发布招聘信息，在两周的时间里，共有xxxx人通过电话、email以及亲自登门报名。我部门对这些人员通过笔试、面试、体检等方式逐一筛选，共有xxxx被我公司录用。此次公开招聘也是集团公司成立以来的第一次，为企业的蓬勃发展注入了新鲜的血液;

五是根据市里的有关规定，养老保险在20xx年元月开始要对欠缴部分收取滞纳金，因我单位从20xx年xx月份由事业缴费转为企业缴费，所以养老保险个人账户存在着很多问题，通过对集团公司xxxx的账户进行核对，在时间紧任务重的情况下整理出了xxxx的错误信息，做实了以前未做实的8xxxx的个人账户，并补齐了以前漏缴的12xxxx的养老保险，协助公司4位两不找人员补缴养老保险xxxx余元;

六是在日常管理交纳住房公积金的同时纠正了89条错误信息;

七是认真做好公司干部职工的考核工作，是人力资源部的一项重要工作。过去的一年里，在本部门领导的带领下对各级干部职工作了职能评价，了解并掌握了职工在岗位工作的适应能力，在统一考核标准的情况下，规范的管理了职工工作情况，促进了各部室的工作开展;

八是10月份，我部为进一步强化企业劳动人事管理，建立与市场经济体制相适应的现代企业管理制度，指导员工理性和规范工作，充分的调动广大员工的创造力和积极性，切实围绕集团公司发展的目标努力工作，我部认真的起草了《劳动人事管理规定》，在经过职工代表大会讨论通过后贯彻实施;

九是为保障公司因工作遭受事故伤害的职工获得医疗救治和经济补偿，我部门在理理顺了办理工伤及工伤评残的工作程序后共计为xxxx同志办理了工伤保险及伤残等级认定;

十是共受理游客投诉xxxx，解决xxxx，另有xxxx投诉由于涉及对方自身责任，目前尚在解决当中。

十一是去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。

十二是按照集团公司《员工劳动保护与防护用品配置的暂行规定》，我部先核对了发放标准，进而组织采购、发放，共计发放棉工装xxxx套;棉鞋xxx双;毛巾xxxx条;香皂xxxx块。

四、20xx年工作设想

继续秉承“团结、务实、开拓、创新的企业精神，将下一的工作设计

1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。

2、完成职工工龄确定工作。

3、建立绩效考核评估方案并组织实施。

4、干部、技术人员信息台帐。

5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。

6、设计并组织实施20xx年员工岗位培训。

7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。

8、及时做好人员调配工作。

20xx年的诸多良好因素必将成为我们集团公司快发展、大发展的催化剂，在感悟着过去的一年的点点滴滴中，我部全体员工必将踏实的迈出坚实的脚步，让人力资源管理工作真正成为企业发展的基石。

公司人力资源个人工作总结(四)

20xx年，在公司全体员工的共同努力下，已提前一个月完成公司总目标，士气大增，完美绽放。这一年，人力资源部门的工作主要集中在招聘、培训与企业文化建设。我将从以下几个方面进行总结：

一、公司基本人力状况分析

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

司龄结构分析：

我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。

年龄结构分析：

公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

性别比例构成：

公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。

二、招聘工作总结，相关数据分析

1、招聘完成率分析。

如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成目标。

2、招聘人数相关性分析。

如图显示，本电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从20xx年-20xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。

3、招聘渠道分析。

公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、发布媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。

以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下

针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。

内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。

另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。

4、离职率分析。

(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，新员工的离职率为25%。

(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。

(3)各部门离职率分析。

如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。

离职原因分析与改善措施：

如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。

改善措施：

(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。

(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和HR随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

三、培训工作总结

20xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：

1、落实和优化“伙伴制度”。

“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：

入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;

入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;

入职一个月内，“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。

员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴-新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。HR会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。

2、定期举办新员工入职培训。

新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。

20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。

需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。

四、企业文化活动组织

1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20XX年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。

2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。

3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。

企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让其他活动组织频率较低的协会都行动起来。

20xx年人力资源部的工作，将继续结合公司战略发展规划，提前做好人力资源规划，在现有的基础上，不断完善和优化，竭力打造一个朝气蓬勃的富有凝聚力的无敌创业型团队!

公司人力资源个人工作总结(五)

20xx人力资源部紧紧围绕公司生产经营目标开展工作，加强人力资源引进开发管理，有力地保障了公司正常的生产和工作秩序，为公司长远发展提供储备了大量的高素质人才;进行薪酬绩效体系改革，体现了多劳多得、按绩取酬、高效公平的，兼顾激励保障的薪酬制度;构建职称技能评定管理体系，以制度保障形式为员工职业提升发展打通了各种有效渠道做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能;以新劳动合同法新版规定为契机，完善合同用工管理，创造了一个良好和谐的用人环境;贯彻“提升企业文化、改善员工素质”的原则，进一步发挥人力资源专业管理的纽带作用，为公司的发展起到了有力的良性文化保障。

面对这即将过去的20xx年，重组后的人力资源部以其应有的专业性、针对性、系统性的面目呈现在每一位员工面前，现归纳总结，示之于众，接受领导及兄弟部门的评价。

一、大力加强部门发展建设，顺应公司战略发展趋势

1.部门员工内部管理

人力资源作为公司多种制度与规定的制定与维护部门，在部门主管领导王XX总经理的关注与引导下，部门负责人李XX经理一直以来不断加强部门管理规范，严格要求团队成员，以身作则，已然成为公司员工遵纪守法、专业忠诚的榜样与楷模，成为公司一扇形象展示的窗户，一面自律管理的镜子。

1.1不间断的专业能力提升

人力资源部在部门李xx经理的带领下，每周定期周五下午进行2小时的专业知识学习与探讨、各模块经验交流与问题分析、管理实践工具与英汉语言工具的训练等，使各位部门员工都能不断的提升专业知识与实际问题解决能力。

1.2内部纪律与职业操守

人力资源部内部有一不成文的规定，那便是每一位员必须严格进行自我管理和约束，遵守公司各种制度规定，并要严律自身的职业操守，任何一名成员都必须以公司利益为重，而不得有任何违反原则与道德的行为。这一不成文的规定是部门李XX经理在每次部门内部会议强调的重中之重，也是每一位成员深记于心并严格执行的标准。

2.人力资源工作模块工作优化

人力资源部是一个专业性较强、理论与实践并重、涉猎工作层面较广的管理部门，并且其随着公司的建立、成长与壮大的各个发展周期，其工作深入程度和专业分工亦会随之而变。公司人力资源部根据公司的发展情况，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部专业划分整合、组织结构调整与重组，分解为招聘培训模块、薪酬绩效模块和员工关系及事务模块。最终架构了现行的以部门经理统一领导，三个专业模块并行运作，内部整体工作协作配合的局面，体现了企业管理的专业性与实践工作的有效性。

3.制度与流程建设

作为公司相关管理制度与流程的起草、拟定、建设及执行的主要责任部门，人力资源部在公司领导的指引下，一直紧跟公司的战略发展要求、外部市场环境变化、专业理论实践知识更新，不断更新、维护、起草建设了公司各种相辅相成、严谨实用、有效优质的管理制度与运作流程。2015年以来，完成的相关制度规定与流程建设如下：薪酬管理制度;绩效管理制度;职称评定管理规定;考勤假期管理规定;招聘管理规定;培训管理制度维护;员工奖惩管理规定更新;劳动合同管理规定;档案信息管理规定;内部竞聘流程;离职员工管理流程;员工转正流程;员工异动流程等共计20多项制度流程的编制、梳理、更新及维护。

4.职能创新

人力资源部深刻认识到，新形势新任务对人力资源工作提出了新挑战新要求，根据人力资源管理的发展趋势，结合公司人力资源开发与管理工作的现状，与时俱进，坚持多角度深层次地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法。包括了以下几个方面：

管理理念的创新，人力资源部每一位成员都必须及时更新端正自己的理念，紧跟时代与公司的发展要求和方向;在日常工作中，要求成员拥有良好的心态，正确的定位，服务的意识，积极投入到本职工作中去，努力实现自我价值，达到企业与自身共同成长。

管理机制的创新，人力资源部充分认识到人力资源管理工作不仅仅只做好招聘员工、手续办理、薪酬发放、离职管理等行政性、事务性、非动态性、非连续性、非系统性的工作，而应是整体、全面、系统、战略的管理职能。在实际工作中，人力资源积极完成了多项具有远见性战略性的工作，例如围绕公司战略发展方向，建立制定企业中长期的人力资源规划、人力资源发展导向、培训规划、有针对性倾向性的薪酬绩效规划、设计开发了公司人员能力素质模型系统、心理及个性特征模型系统等具有创新意义的工作，为公司各项工作的开展，提供了很多超前的管理方法和工具。

二、责任艰巨而效果卓越的改革任务，摒除不利因素，为公司的战略发展做好铺垫

对于公司及人力资源部来说，2015年是任务艰巨的一年，改革巨变的一年，在这一年里，完成了组织机构的重组再分工，完成了薪酬绩效体系的重塑再造，完成了职称评定体系开发制定，完成了具有先进意义的指纹考勤系统的引进使用。

1.薪酬绩效体系改革

从20xx年开始，公司新的总经理领导班子经过近半年时间，多批次与几乎全体员工沟通、访谈、讨论，进行外部行业比对及对公司长远战略目标的重置定位后，做出了一项对公司及全体员工都具有历史意义的决定：进行薪酬绩效体系改革。旨在提高员工有效收入、激励员工工作潜能、屏除不利因素、提升企业核心竞争力及积极影响力、顺应企业长远目标及战略规划的重要举措。

从20xx年3月开始至8月新的薪酬方案的正式实施，历时半年之久，期间人力资源部在公司总经理班子的领导下全面深入的投入到了薪酬方案的分析、探讨及设计项目当中。

在整个薪酬绩效方案改革设计中，人力资源部薪酬绩效模块在部门魏经理的带领下，在完成本职工作的同时，加班加点，全面投入到了方案的设计中。完成近60批，1000余人次的访谈调查;1000余人的问卷调查及统计总结;170多个岗位13轮次的评定打分统计及计算;20万人次的数据信息统计分析汇总;近百个岗位的各薪酬结构对比分析;无数次的与外部管理专家的讨论，50余遍的新制度方案细致入微逐行逐句的研读修改，多人无数次加班加点，甚至多次工作至凌晨2点钟后，合计多人次共计加班超过30工日。最终，在公司总经理领导班子的亲力及大力支持下，在人力资源部部门领导及薪酬团队的呕心沥血的付出下，新的方案成果如期呈现在公司全体员工面前。

薪酬体系改革最终方案是公司高层、人力资源部和管理咨询公司专家一起经过深入调研分析、多轮探讨研究、精确统计测算，结合外部市场环境及公司实际生产特点、岗位配置及员工构成情况，花费大量时间、人力、心血共同付出的成果，是公司从高层领导到普通员工共同努力的结晶。

此次薪酬改革，基本颠覆了公司原有薪酬评价方式、薪酬发放结构及员工对薪酬发放的认知，制定建立了将员工职称、技能、绩效、质量、价值等归为一体的兼顾激励性、控制性的薪酬体系，体现了高能高效高收入的特性，提高了员工实际工作满意度和贡献力，也从根本上为公司节约了成本，可谓是双赢。

2.绩效体系建构

公司成立以来，绩效考核工作一直处于摸索的过程，未成体系，不曾连续，未起到对员工工作客观的考核评估、量化评价、持续激励。针对这种现状，顺应公司相关体系改革的潮流，人力资源部吸收外部人力资源专家的智慧，参考公司项目生产运营的特性，先后2轮次与公司高层、公司各部门负责人长时间的沟通交流，设计了通过与项目业绩挂钩捆绑性考核，强调团队绩效，协同运作理念，引导共赢良性文化的部门层面业绩考核体系，同时建立了将员工试用转正考核、员工考核、员工奖惩考核及年终评优考核纳为一体的员工层面的考核制度，实现了绩效管理的系统化、整体性及全面化。

3.员工职称技能评定体系的制定

人力资源部在完成了薪酬改革及薪酬制度、绩效考核体系的建立之后，又积极跟进，对公司170多个岗逐级进行分类分级，制定了职称技能评定体系，体现公司对员工全面技能的重视和促进，并为公司的持续发展和员工提高成长提供了科学合理的动力源泉和制度保障。

4.考勤系统更新及考勤假期管理制度的完善

4.1考勤系统的更新换代，保证考勤有效管理所需

公司的考勤管理系统是公司核算员工报酬的一个重要依据，为了做到科学管理，有效激励，公司人力资源部近两年来先后使用测试了三代考勤系统，期间调试录入更新了大量的考勤数据、员工资料等，同时进行了无数次机器测试、试用安装、考勤班次逻辑测算等，最终根据公司的需要、市场同类产品使用特性、员工的反馈建议，为公司引进了指纹考勤管理系统，并于2015年3月份正式启用，至今运行良好。基本保障了考勤的科学、合理、公平、有效的管理，避免了一些不规范的情况出现，为公司节约相关管理成本。

4.2考勤假期管理制度的完善及维护

在保障考勤系统及数据的准确和有效的前提下，人力资源部一直紧跟国家相关劳动休假制度条例的修订步伐，积极学习研究，结合公司实际情况，先后3次超过20遍的修改了公司的考勤假期制度，做到了合法、合理、保障，为公司规避风险，为员工谋得利益。

三、深具战略意义的人才供应保证，为公司的长远持续发展提供有力保障

公司领导一直对招聘培训予以特别的重视和关注，对招聘培训工作的需求计划、实施计划、完成评估等各个环节严格要求。人力资源部积极应对，主动分析，完善规范招聘、培训各程序环节的工作，100%的完成了公司人力资源需求计划、各部门各级人才的招聘配置，充分发挥其人力资源工作基础和核心作用，做好“选聘、吸纳、任用、培育”的每一项工作，为企业人才资源的提供、使用、发展和提升做好有力保障工作，高质量、及时的完成了各项工作指标任务，保证了公司人力资源的供应和提升。

1.完成公司20xx年相关招聘培训计划，满足各部门招聘培训需求。

20xx年以来，人力资源部先后13次奔赴全国各地10省市招聘现场、各大中专院参加各类招聘会，收集登记人才信息5000人次，电话通知4000余人次，有效面试达2600人次，完成各类人才测试测评1700人次，最终共完成了75人次各类社会人才的有效招聘配置;完成了7人次外籍人员的招聘及相关手续的办理;

2.各级人才储备招聘工作的完成公司领导高瞻远瞩，运筹帷幄，充分认识到人力资源是企业的一资源，认识到人力资源就是人才资源，就是知识资源;认识到一线关键岗位的操作技能人才的充足及储备是海洋工程行业成功的关键。因此做出了具有战略意义的各层次应届人才的招聘、储备及培育工作。为公司关键操作岗位注入了大量的新生力量，为公司生产的可持续发展提供了有力保障。

2.1本科及以上学历应届毕业生招聘储备

20xx年人力资源部在对全国各地知名院校进行分析，比较选择了15所具有对口专业、教育水平强、知识度高的一流院校作为长期合作伙伴，并全年派出达25人次参加各地28所院校应届本科及以上学历专业人才招聘会，选拔面试、审核检查并录用接收50名应届毕业生。

2.2各中专技工学校焊铆工人才的招聘储备

人力资源部近年来积极与全国各地优秀技工培训学校合作交流，引进培训了多批有较高素质的焊工、铆工。特别是2015年，在公司领导的支持下，通过对全国各地技工学校比较、专业选择，先后与12家学校合作洽谈、考查审核，共7批次引进合格技校焊、铆工学员达200名。

本对各级大中专院校，本科、研究生高学历专业人才及焊工、铆工学员的选择招聘引进培训的范围之广、力度之大、人数之多，均创公司历史之最。此项战略措施为公司知识资源储备打下坚实的基础，也为以后相关工作的开展提供了宝贵的经验。

3.大力完成公司各类培训需求计划

3.1充分完成需求计划，挖掘相关资源

人力资源部在公司领导的大力支持下，至今完成了各级、各类培训2600多人次，其中如超过1000余人次4R执行力培训、200余人次的班组长管理培训、各类安全培训、技术专业类培训、超过200人次的各类英语培训、300余人次计算机办公软件类培训、300余人次焊铆工电工培训、200余人次的设备操作管理培训等，效果显著，充分挖掘发挥内外部专家知识资源，提升保障了公司人才技能资源的供应。

3.2充分完成新接收各类各级应届毕业生的后续培训工作

对于新接收录用的20名高学历应届毕业生和200名优秀焊铆工技校人才，人力资源充分发挥他们的学习能力、求知能力及团队精神，在公司领导支持，各部门的大力配合下，先后30余次举行了相关军训、规章制度培训、职业精神培训、公司各部门业务及流程培训、焊铆工操作技能培训等，使这些刚刚走出校门的学生型员工做好了身份转变与职业认知培训，为日后各岗位的人力资源储备配置做好充分准备。

3.3劳务招聘与劳务管理

配合各项目生产，协助各部等招聘、审核劳务人员，并修改签订相关合同。在劳务工招用高峰时期，在司人员超过400人。

四、顺应时代发展的新时期和谐劳动关系保证，提升企业影响力与知名度

人力资源管理中劳动关系是一项弹性化、柔性化非常强的工作，关系到企业内员工工作氛围、人际关系、企业文化、企业形象及声誉，因此事务工作事无轻重大小，都必须亲力而为，可谓举重若轻、任重道远。

1.员工薪酬福利保障与绩效激励管理

薪酬绩效工作关系员工切身利益，涉及公司员工各类薪酬的核算、发放、统计;相关部门、各级员工、转正等层面的签定考核及结果评估汇总、员工考勤假期管理、各项统计及分析工作;负责各类薪酬管理、绩效管理、考勤假期管理、加班管理等制度体系的建构、更新和维护;直接影响到员工评价结果、薪酬发放，是公司与员工双方直接对话的重要平台和最为实际的通道。

人力资源部根据薪酬绩效工作过程复杂、专业性强、工作量大、涉及面广、结构项目繁多、精确性要求高的特性，制定有针对性的工作方案、岗位要求、人员考核标准，规范、细化了相关工作。

薪酬绩效管理工作每月要完成10万余条信息量的考勤数据;3000余人次的薪酬费用核算;3000余人次的薪酬条的制作和钉钉发放;每月的统计更新、每季的数据汇总统计及年终近10万人次和信息量的反复测算汇总统计及分析;每年近万人次的保险系列工作的更新维护;每季每的部门、员工绩效合同量表的制作考核及结果的汇总分析汇报。

2.员工关系及劳动合同管理

2.1规避风险，保障权益、遵守法律、适当调整劳动合同管理办法

20xx年是国家《新劳动合同法》执行元年，人力资源部响应《新劳动合同法》的章程，积极学习探讨，根据公司实际情况及时签订无定期劳动合同，并且转变其它员工及新进员工劳动合同周期，对关键岗位实行5年合同周期，普通员工实行3年合同周期，规避了相应用工法律风险，降低了用工成本，清晰了劳资关系，保障了员工利益。

20xx年共完成315份新入职员工合同签订工作。完成了公司在职员工188人次合同签订。

2.2满足企业发展需要，吸纳优秀技术人才，充分保证了项目生产进度。

2.3接待处理员工争议100余人次，化解员工矛盾，和谐劳资关系，提高双方满意度，促进合理和谐发展。接待沟通办理离职人员267人次，做好人力资源管理的最末端管理，为企业形象维护与保持及日后的双方合作做好铺垫。

2.4据深圳市用工政策，及时为非深户员工办理深圳市居住证，切实及时的保证了员工的相关需求和利益。

五、加强人力资源管理的体系建设、信息化建设，充分保障部门及公司相关工作的高效有序

为充分发挥人力资源管理人才优势，提升体系建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率，人力资源部积极做好人力资源管理体系建设、信息化建设工作，强化了人力资源管理技术创新，完成了人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。人力资源部从2015年6月起加大了人力资源管理信息系统资料的录入工作、档案整理工作、各模块台帐编制工作、完善薪酬福利、培训、组织的岗位信息、报表系统、系统管理和绩效管理各模块的信息化，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离职人员管理、信息查询等强大的功能，先后5次5000余人次员工档案、人员信息、各类招聘、培训、薪酬、合同信息进行归类整理及信息化，极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

六、积极开展各类项目活动，提升企业文化

人力资源部在完成本职工作的同时，积极拓展专业知识在企业内部的实践，将工作丰富化和兴趣扩大化结合，举办各类有益的拓展训练、执行力培训、班组长管理培训、员工素质培训等各种业务相关的项目活动，极大的提升规范了员工职业面貌，改善引导了企业工作氛围，延伸提升了企业文化。

七、部门工作展望

人力资源部，作为企业的一扇窗户，一面镜子，将责无旁贷的完成各项本职工作。

2020做好人力资源的招聘、培训、配置各项需求计划分析，有效实施各项人员配置及发展计划;

继续落实改革后的薪酬绩效体系的执行，使改革成果得以有效发挥、实践和实现;

不断做好员工关系事务处理，改变员工的认知观念，进一步完成良性企业文化建构工作，切实改善员工与企业的关系。