酒类企业资源整合研究

酒类企业资源整合研究（共8篇）

1.酒类企业资源整合研究 篇一

浅析企业并购中的人力资源整合问题与对策研究

论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励

一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。

二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因

(一)出现“权利真空”问题

企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。

(二)高层管理与关键员工的流失

早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。

(三)文化冲突

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。

(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性

在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。

三、企业在并购中人力资源整合中对策

1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。

2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。

3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。

四、结束语

人力资源的整合问题在并购中是最重要同时也是最难的部分，面对并购这一新的变化，无论是并购方还是被并购方都应该以积极的心态面对，双方尤其要注意加强沟通，对于此时解决员工的思想问题，提高员工的士气，有着不可估量的作用。

2.酒类企业资源整合研究 篇二

目前, 我国物流业虽然已经获得迅速发展, 但仍处于开始发展阶段, 满足不了社会的巨大需求, 规模小、功能少、技术弱、管理差、信息慢, 这就是我国物流企业的形象概括, 对物流服务影响甚大。再就是我国物流企业不能对物流进行深入的策划研究, 这已成为影响我国物流企业发展的关键瓶颈所在。随着中国经济的迅猛发展, 物流企业处于一个微妙阶段, 国有大企业、国外物流大佬纷纷插手, 逐鹿中原, 硝烟弥漫, 中小型物流企业则存在资源闲置现象, 因此, 物流企业的资源整合势在必行, 而虚拟企业联盟体就非常可行, 值得发展、实行。

二、物流企业资源整合大势所趋, 势在必行

1、物流企业资源整合定义。

物流企业资源整合通俗的说, 就是物流企业采取先进的科学技术, 把企业的物流资源和社会资源巧妙的结合在一起, 而适应竞争和市场的一种运作模式, 对提升物流企业利润, 降低物流成本具有非常重要的作用。

2、物流企业资源整合现状。

随着经济的飞速发展, 客户的要求越来越高, 物流企业经营风险显著提升, 市场的竞争更加趋于白热化营销方式日新月异, 信息技术在物流中得到了广泛的应用, 促使物流企业不断从各方面进行提升, 以适应各个方面的变化。

3、物流企业资源整合困难重重。

目前, 我国很多物流企业都存在一些不利于物流企业资源整合的因素, 归纳起来, 无外乎以下几点企业小, 效益差;企业整体协调不够, 效果无法达到最好;企业之间合作少, 适应性差, 信息技术低下, 制度滞后, 因此, 物流资源整合是物流企业的发展发展方向。

4、企业虚拟化经营好处多多。

物流企业虚拟化经营后能更好的适应市场, 参与竞争, 降低风险, 使竞争进入良性循环状态, 避免企业臃肿, 还能盘活企业资产, 能帮助物流企业迅速走上专业化道路, 使其经营更加灵活, 有效降低成本, 最终企业效益增加。

三、两大阶段物流比较

1、第三方物流。

第三方物流能按合同提供全面物流服务, 按客户业务流程定制, 使企业能一心一意提高自身的核心竞争力, 有外包型、联合型、集成型、虚拟经营型四种运作模式, 而虚拟经营型和战略联盟型都具备组织宽松、友好合作、管理复杂、风险变小的相同点, 但也存在目的、稳定性、内容方式等的差异。而第三方物流和第四方物流这两大物流之间也存在着明显的不同之处, 企业可以集中精力做核心重要业务, 把物流规划功能交给第四方物流去做, 第三物流是第四物流之基础和执行者。

2、第四方物流。

第四方物流主要由第三方物流企业、管理咨询企业、技术服务企业组成, 具有集约型、增值型、整合性、创新性等特点, 有综合运作型、协同运作型两种方式, 真正实现了低成本、高效率, 能够实现资源组合。第四方物流能把一批最好的服务提供商组织起来, 形成优秀的物流方案, 使客户享受到非常理想的物流服务。

四、虚拟企业与虚拟企业联盟体

1、虚拟企业定义。虚拟企业, 就是那些功能精简化和专业化, 组织离散化, 组织运行方式合作的企业。

2、虚拟企业联盟体定义。

虚拟企业联盟体随虚拟企业的产生而产生, 由盟主企业和盟员企业组成, 能为社会提供服务产品或实物产品, 虚拟企业联盟体和虚拟企业二者之见既有联系也有区别。

3、生产性虚拟企业联盟体。

什么是生产性虚拟企业联盟体呢?就是那些生产商或销售商与第三方物流企业组成的虚拟企业联盟体。具有明显特点, 即能为社会提供产品, 却非物流产品, 生产性企业为盟主企业, 第三方物流企业为盟员企业, 第三方物流企业能同时参与多个生产型虚拟企业联盟体。

4、虚拟物流企业联盟体。

所谓虚拟物流企业联盟体, 就是指由物流企业参与的联盟体, 成员之间以虚拟经营的方式进行资源整合, 最终为社会提供物流服务。虚拟物流企业联盟体的运作模式主要分为传统型虚拟物流企业联盟体、综合型虚拟物流企业联盟体、协同型虚拟物流企业联盟体。

五、虚拟企业联盟体之构建

虚拟企业联盟体要构建必须要对环境进行详细的分析, 要选择好的盟员企业。

其中, 以物流服务相关的运行功能为交换对象的功能交换市场, 就叫做物流功能交换市场, 具有非常新的概念, 属于生产资料市场性质、产权交易市场, 并兼有要素市场和产品市场双重功能, 交易过程复杂, 买卖双方角色能互换等特点。

在盟员的选择上, 首先要选择有较强意向的合作伙伴, 再就是要实施合作伙伴竞争策略, 最后就是确定盟员企业。

根据市场的变化, 要对虚拟物流企业联盟内的资源进行协调, 并动态配置, 达到物流资源整合的目的, 还要建立一个标注的信息平台, 具有开放性、兼容性、及时性、广泛性、全面性等特点。

在虚拟经营中, 由于信息不对称, 会带来逆向选择或道德风险, 或者是在生产经营过程中泄密带来的风险, 还有业务流程时空也可以带来风险。

物流业的资源整合对促进国民经济的运行有着非常重大的意义, 因此要不断强化企业对物流资源能整合虚拟经营的认识, 要通过政府引导和强化对企业的宣传, 加大政策力度, 强化诚信意识的方式, 为物流企业的资源整合提供支持。

六、结论

总之, 只有建立虚拟企业联盟体后, 盟主和盟员企业才能充分发挥核心竞争力, 适应市场变化, 实现企业发展, 当然, 构建虚拟企业联盟时, 要综合考虑许多重要问题, 才能卓有成效的使联盟体在资源整合过程中充分发挥作用, 再者, 政府要提出相关政策导向, 为促进虚拟物流企业的发展做出支持和贡献。

参考文献

[1]陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社, 2002 [1]陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社, 2002

[2]朱傅, 李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学, 2002, (12) [2]朱傅, 李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学, 2002, (12)

[3]赵春明.虚拟企业[M].浙江人民出版社, 1999 [3]赵春明.虚拟企业[M].浙江人民出版社, 1999

[4]戴勇.虚拟物流企业联盟的组建与结构探讨[J].交通运输系统工程与信息, 2003, (3) .[4]戴勇.虚拟物流企业联盟的组建与结构探讨[J].交通运输系统工程与信息, 2003, (3) .

3.企业并购的人力资源整合研究 篇三

【关键词】并购；人力资源；整合

一、引言

根据国家发展改革委发布的《关于2016年深化经济体制改革重点工作的意见》，国家将进一步推进国有企业混合所有制改革，以提高国有资本配置和运行效率，研究提出公有制经济之间股权多元化改革方案，开展混合所有制企业实行企业员工持股试点，支持地方国有企业因地制宜开展混合所有制改革试点。同时，激发非公有制经济活力和创造力，进一步放宽非公有制经济市场准入，废除制约非公有制经济发展的不合理规定，消除各种隐性壁垒，改善和优化服务。鼓励民营企业参与国有企业改革，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业。由此可见，我国的企业并购将不仅会出现在国有企业之间，而且不同所有制企业之间也会出现新一輪并购浪潮，然而，我国企业并购成功率并不高，其中重要的一个因素就是企业并购时，过度注重获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，往往忽视了并购中更为重要的人的这一关键因素，往往因人力资源整合没达到科学而周密的安排而导致企业并购失败，因此，如何进行科学有效的人力资源整合在企业并购中有着十分重要的意义。

二、并购后企业人力资源整合的重要性

1.人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提

企业并购后会带来一系列的变革，也会涉及到企业的发展战略，企业在并购后应对各资源进行整合，而人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提。企业战略的制定、实施需要员工的参与。同时，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，在企业整个资源结构中处于关键位置，对企业战略的实施起到关键性作用，公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益和社会效益。并购案例也不乏因人力资源整合不理想而导致并购失败的案例，例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，并购后3年内累积亏损了5亿美元。到1989年，宏基公司无奈退出，其中“人力资源整合策略”出现问题是其并购失败的重要原因。由此，企业并购后要想实现其战略目标，其关键在于人力资源的科学整合与运用，企业要想取得可持续的健康发展，必须充分发挥人的主观能动性，把人力资源作为企业的特殊的资源，必须把人力资源的管理提升到企业发展的战略层面，使其成为企业总体发展战略的重要支持。企业并购后，必须依战略和管理的调整，对人力资源整合，达到优化配置，提高企业绩效的目的。如果不充分认识到人力资源整合的重要性，导致人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，就可能导致企业发展战略难以实现。

2.人力资源整合是企业核心竞争力的保证

企业核心竞争力是企业生存和发展的重要前提，是整合企业组织内、外部资源的能力，实际上也是企业决策力、支持力、执行力三者结合而整合资源的能力。决策力是体现在企业经营管理层的决策人员身上，它也是企业管理团队的能力，一个组织的能力。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业的财力，是企业在长期经营过程中对财富的积累，是企业在竞争中抓住市场机遇的财务保障。执行力则是各决策贯彻和实施的能力，是市场机遇成为现实的保证，而决策力与执行力更是依赖人力资源的整合。并购后，企业要保持或增加自身的核心竞争力，使企业持续健康地发展，就必须科学地整合人力资源，组建企业需要的各类人才的团队，才能增加企业创造力和保持持续发展的旺盛生命力。国外的研究表明，被并购公司核心人员在一年内自愿离开的高达50%左右。另外，在随后的三年内，仍将有25%原有优秀员工离开。而且，因高层管理人员和公司最优业务或技术人才自身具备较高的个人素质，选择面比较广，通常是这些企业的核心员工先行离职；而高层管理人员、核心业务和关键技术人员正是企业决策力和执行力的根本，是企业竞争中确保优势的最重要的资源，是企业核心竞争力的最重要的保证。因此，企业并购后必须制定专项稳定人力资源的政策，采取相应的激励措施留住人才。有了一流的人才，才会一流的管理和一流的执行力和创新力，企业才能在激烈的竞争中保持优势，立于不败之地。

三、并购后企业科学整合人力资源的建议

1.保护人才优先，平稳过渡

核心人力资源是企业竞争的关键因素。企业并购后要做到优化治理结构，对于一些核心业务或岗位的人才，要优先保护，要平稳过渡，避免“人才地震”，致使企业受损。在保护人才方面，首先，要科学确认需要留住的人才。对于并购企业，在没有足够的人才储备，留住被并购企业的优秀的管层人员、核心业务、关键技术等岗位人员倍显重要，这些人员是企业首要挽留的人员。在实践中，一些并购企业对于被并购企业的业务并不熟悉，甚至是全新的领域，自身派去的管理人员对新的业务可能会出现“水土不服”的现象，需要较长一段时间去适应，从而导致管理水平及效率并没提升反而下降，因此，要留住原有的优秀管理人员，与并购企业中一些优秀管理人员进行组合，优势互补，达到提高管理水平和效率的目的。同时，对于核心业务及关键技术人员也应重点挽留，他们也是企业运营和竞争的重要的人力资源，这些人员的流失，可能会导致企业销售业绩、产品质量等也随之下降。其次，并购企业要制定切实可行的方案，要有明确的人才评估体系。建立完善、合理、公平的评估体系，订立员工在组织贡献、业绩、职业操守等方面的指标，能公平考核，同时，配合有吸引力的薪资和福利政策，采用多种激励方式，使所有员工能明确努力方向，在去留、晋升决策时更具客观性和公平性。这样，才能真正地留住人才、平稳过渡，才能真正地整合好人力资源。

2.适度偏重，但避免过度依赖

企业并购后，对于核心业务或岗位人员，可适度倚重并奖励，但避免过度依赖。被并购企业中有些业务，如销售渠道、客户关系、关键的科研技术往往掌握在少数人手中，这些人业绩较为突出，原有企业对其管理和奖励相对松散和随意，甚至对其产生一定的依赖感，一旦内控加强，管理方式改变，就会对并购企业的管理产生心理抵触，引起“不适”。如果不加强与其沟通，提供更多的信息、给予包容和诚实相待，给予其参加公司讨论的机会和表达诉求的空间，增强其信赖感，这些核心人力资源就会很快流失，则会对企业内控及发展带来不利影响，有时会有较大损失。企业并购后，除采取切实有效的措施，制定周密的计划稳定和留住人才外，要积极培养人才和引进人才相结合，稳妥而适当的储备人才，避免对核心业务人员和关键技术人员过度依赖，从而保证人力资源整合后，并购企业不会处于被动，保证企业可持续健康地发展。

3.加强企业文化建设、增强员工的认同感和团队精神

企业文化是企业长期生产和经营发展过程中所形成和体现的企业精神和企业价值观，是企业精神、目标、作风、职业道德、规章制度及企业形象等总和。企业文化也是企业的一个传统，为管理层所倡导，全体员工共同遵守，对企业员工起着内在的约束作用的同时也起着激励作用。企业并购后，如果不加强企业文化建设，将会使企业并购的预期目标很难达到。库珀斯一莱布兰会计师事务所（Coopers & Lybrand）通过调查100家并购失败的公司发现，有 83% 的企业管理者认为，企业文化的差异是造成并购失败的重要因素。因此，企业并购后，要加强文化建设，文化建设的根本就是企业价值观念的统一。企业并购后，就要对两企不同企业环境下发展起来的各种价值观念作出正确的判断，对两企业的文化特质进行评估，加強文化融合，继承和发扬优秀和有生命力的东西，使之为所有员工接受，做到重新建立一种强调合作、宽容、服从大局等理念的新文化。然后，从多角度采用多种方式来实现文化整合，使所有员工融入新的企业文化，增强员工的认同感，激化员工的团队精神，从而最终形成企业的竞争力。

4.进行科学有效的考核及必要的人事整顿

企业并购后，要进行相关的人力资源制度建设，有科学有效的考核体系。做到在所有员工面前公开、公平、公正，在制度上保证员工的价值体现。加强员工的考核，必须要以“人”为核心，视人为“资本”，达到企业取得最佳的经济和社会效益之目的。考核时，在业绩方面择优的同时必须重德，企业不能单一以业绩进行考核，而是在科学的一整套的制度体系下综合考核，以选出真正以大局出发、为企业着想、踏实肯干的员工。企业在科学考核的同时也要进行必要的人事整顿，避免员工人数与岗位需求不匹配、能力与岗位职责不匹配的现象，防止人员过剩，人浮于事，才能使得并购企业真正达到人力资源整合的目的，从而形成使企业加速发展的合力！

参考文献：

1.何淑明.企业并购中人力资源整合的问题与对策[J].中国人力资源开发，2010（8）.

4.并购企业的人力资源整合（定稿） 篇四

论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。

随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。根据美国{CFO}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。

一、我国企业并购的现状

并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入WFO的巨大压力，企业并购数量剧增。2000年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。

二、人力资源整合的概念

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。

三、企业并购后人力资源整合管理的重要性

企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家Bruce Wasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如Joseph C．kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。”

下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。

案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。

案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐(中国)和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。

缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良好效益。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。

从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪，使之迅

速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

四、企业人力资源整合策略

1．员工的沟通策略。及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为，“一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通”。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。

2．激励策略。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。

3．文化兼容策略。企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。

4．稳定关键人才策略。并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。

5.企业并购中的人力资源战略整合 篇五

31内容摘要自20世纪90年代中期以来，企业并购已成为一种国际化的趋势，但多数以失败告终，尽管原因多种，但人力资源没有得到有效整合是其中一个关键的原因。因此，文中提出企业并购中应从五个方面采取人力资源战略整合。

关键词并购人力资源整合管理战略

自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济＿体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这﹁过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。

一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源.事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。

二、并购后人力资源整合的主要战略

(一)成立界面问题处理小组

企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心

针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了Duinder-Chrysle TV电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

(三)做好并购后企业的人力资源整顿

许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

(四)增强员工的培训工作

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)进行企业文化的战略整合企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

作者:万希 来源:《中国人力资源开发》2005年第1期

6.酒类企业资源整合研究 篇六

21世纪是一个以智力资源为主要依托的新经济时代，能否获得高质量的人力资源并对其进行战略管理关乎着企业能否获得并维系竞争优势。，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。人力资源问题已成为企业战略实施中的核心问题。

什么是战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是以对人力资源战略价值高度重视作为价值观，依托企业战略目标而进行的一系列对人力资源管理活动有纲领性指导作用的战略规划，它是企业通过人力资源来获得持续竞争优势的一种战略性管理过程。与传统的人事管理相比较，依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标，是战略性人力资源管理的基本特征。人力资源这一战略资源所具有的潜在的竞争优势。

企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。

战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。

战略性人力资源管理的对象

根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向;二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。

战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合

企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。

要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。

1.企业远景

远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。

2.企业外部环境分析

对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。

外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略;而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。

3.企业内部环境分析

对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。

从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。

从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度;如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。

从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。

相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20%但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80%的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。

4.目标

目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。

5.差距分析

差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。如图4所示：

就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量;另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。

6.确定人力资源战略和企业战略

人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略;在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。

7.人力资源管理的实践

人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。

人力资源管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异。

1.战略性人力资源管理

2.战略性人力资源管理与企业战略整合

3.人力资源管理师二级考试要点:战略性人力资源管理

4.HR: 跟上企业战略转变!

5.我们该如何有效建立人力资源管理体系?

6.医院人力 资源管理的研究意义

7.人力资源管理的职能活动有哪些?

8.人力资源与管理是什么?

7.酒类企业资源整合研究 篇七

关键词：资源基础论,并购,市场资源,并购后整合

自19世纪末期以来, 以美国为代表的西方国家在全球掀起了企业并购浪潮, 并购活动从行业内向跨行业发展, 从国内向国际发展。但并购能为公司创造价值吗?学术界对此进行了深入研究, 众多研究结果表明:企业并购的成功率不高, 并购很难为主并公司创造价值 (Bruner, 2002;张新, 2003) 。对于并购成功率低的原因, 国内外学者也进行了大量分析, 原因包括并购前并购目的不正确、目标企业选择不当以及并购后整合不到位等等。目前, 学术界对并购后资源整合研究主要集中在文化整合、人力资源整合等方面, 而对市场资源整合的研究较少。下面本文将以资源基础论为基础对企业并购后市场资源整合进行研究。

一、资源基础论研究综述

资源基础论最早可以追溯到Penrose (1959) 的《企业成长论》一书。她指出企业是资源的集合体, 企业的成长除了受到市场竞争状况等外在要素制约, 还受到经营资源以及组织能力制约。Barney (1991) 认为, 给企业带来持续竞争力的资源应具有以下特征:有价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可替代性。因此资源基础论的核心思想是企业拥有异质的资源, 这种异质资源是企业获得竞争优势的源泉。

资源基础理论的提出把人们对并购原因研究的重心转移到培育具有超额获利能力的异质资源。为了获得异质资源, 企业经常整合资源。企业整合资源可以通过两种途经实现, 一是内部发展, 二是外部交换。企业通过技术创新、新产品开发、管理创新等提高自身竞争力, 实现资源的异质性的做法受到诸多因素限制, 所以企业通常会向外部市场获取优质资源或把自身的优质资源在外部市场进行延伸。向外部获取资源最常用的方法是并购。通过并购, 并购方可以获取被并购方优质资源, 或将本企业的优质资源进行延伸, 增强企业的市场优势。因此资源基础理论认为企业进行并购后, 必然面临对并购双方资源的重整。

二、基于资源基础理论的企业并购后市场资源整合框架

从前面的资源基础论中我们可知, 企业在并购后必须对并购双方的资源进行整合, 使并购重组后的企业拥有更多具有竞争力的异质资源。目前国内外很多学者对并购后资源整合进行了大量研究, 研究表明并购后资源的整合严重影响企业并购成败 (Haspeslagh&Jemison, 1991) 。但目前的研究主要针对并购后的文化和人力资源整合进行, 而对企业并购后市场资源的整合研究较少, 但H o m b u r g&Bucerius (2005) 用实证研究表明并购后市场资源的整合将影响并购价值的创造。

那么, 什么是并购后的市场资源整合?目前国内外学者对市场资源内容没有具体诠释, 其中Amit和Schoemaker (1993) 认为市场营销资源包括品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等;刘振伟和殷莉茹 (2006) 指出企业并购后的市场资源整合包括:供应链的整合、经销商的整合、顾客的整合、竞争对手的整合。在此基础上, 本文认为市场资源主要包括:品牌、分销渠道、客户关系、销售人员四个方面。因此本文接下来将以资源基础论为基础, 分析企业如何从市场资源的四个方面进行并购后整合, 从而获得有竞争力的异质资源, 达到并购后市场资源的有效整合。

(一) 品牌资源整合

品牌是企业的无形资产, 是企业市场资源的重要组成部分, 具有稀缺性、难完全模仿等特点。企业通过并购获得了被并购企业的品牌资源, 但如何使用这些品牌资源, 就面临不同的整合方式。

目前企业并购后品牌资源整合主要有三种方式:

1、使用并购企业原品牌。

如果并购企业品牌的知名度、顾客忠诚度较高, 市场影响力大于被并购企业品牌, 并购企业双方品牌定位基本相同, 往往使用并购企业品牌;

2、使用被并购企业品牌。

如果被并购企业有良好的品牌形象、较高的市场占有率, 被并购企业品牌与并购企业处于不同的细分市场, 并购企业一般保留被并购企业品牌, 通过品牌整合, 加强该品牌的市场渗透力, 比如:世界最大的化妆品公司欧莱雅并购“羽西”之后, 仍然保留该品牌。

3、整合打造新品牌。

并购企业双方品牌影响力都很强, 均处于同一市场细分, 并购企业往往进行品牌整合, 使用联合品牌。如:欧莱雅并购“小护士”后, 不仅通过注入“小护士”新的技术、力量, 赋予“小护士”品牌新的生命力, 引导其以崭新的形象进入市场, 同时欧莱雅还借此契机把自身的低端市场品牌“卡尼尔”带入中国市场

根据资源基础理论, 整合后的品牌应具有价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性等特征, 才能保证企业具有持续竞争力, 所以企业在并购后进行品牌资源整合时, 首先要对被并购企业品牌进行评估, 分析宏观经济影响、行业发展状况, 分析品牌在行业中地位、竞争力, 消费者对品牌的认知度、忠诚度等, 全面评估品牌的生存发展状况;其次要分析并购企业的资源状况、经济实力, 分析与被并购企业产品的相关程度、市场细分状况, 综合评估并购后品牌的市场反映, 品牌价值的增值, 品牌不可模仿、不可替代的程度等。最后是品牌资源整合要以企业发展战略为纲, 从并购企业、被并购企业的整体性、全面性出发, 综合考虑品牌形象、品牌定位、受众群体、产品相关联程度等因素, 结合企业发展战略, 进行品牌资源整合, 形成品牌资源的异质性。

(二) 分销渠道整合

分销渠道是企业重要的市场资源, 分销渠道的设计、管理能力具有稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性。比如:宝洁公司就凭借其较完善的分销渠道系统, 较强的渠道管理能力, 在中国日化市场占据大部分市场份额, 分销渠道成为宝洁公司持续竞争力资源之一。众多日化行业企业模仿宝洁的分销渠道组建自己的分销渠道, 但都无法撼动宝洁在中国日化市场的龙头地位。

并购前, 并购企业双方有各自的细分市场、分销渠道。并购后企业要发挥分销渠道的协同作用, 必须整合分销渠道, 形成分销渠道异质资源。企业并购后分销渠道整合一般有三种方式:

1、被并购企业分销渠道仍然独立运行。

如果企业并购的目的是为了获得被并购企业品牌、专利、研发、销售能力等特殊的产权优势, 并购企业双方细分市场差别较大, 被并购企业原有的分销渠道布局合理, 运行顺畅, 并购企业为了充分利用被并购企业的资源, 通常采用分立的分销渠道;如果并购企业资源有限, 虽然被并购企业分销渠道不理想, 发展潜力不大, 但目前尚可使用, 急于对分销渠道整合, 可能会影响并购整合绩效, 并购企业通常也会采用分立的分销渠道, 待整合时机成熟时再进行分销渠道整合。

2、合并分销渠道。

如果并购企业拥有知名品牌, 较高的市场认可度, 与被并购企业有相似的细分市场, 并购的目的是为了吞并同行业的弱势企业, 提高市场占有率, 企业通常采取合并分销渠道, 将被并购企业的分销渠道纳入到并购企业的分销渠道, 执行统一的销售政策。

3、将并购企业的分销渠道纳入到被并购企业的分销渠道中。

如果并购企业拥有雄厚的资金实力, 急需扩张, 但缺乏市场资源, 通过并购是想获得被并购企业的品牌、市场占有率、分销渠道等资源, 并购企业通常将自己的分销渠道纳入到被并购企业中, 实现并购目标, 获得企业快速发展。

企业并购后整合分销渠道, 使企业拥有更具不可完全模仿性、不可替代性的分销渠道资源。在进行分销渠道整合过程中, 首先要分析并购企业双方特点、优劣势, 分析企业发展战略, 产品定位、目标消费群体, 设计科学、合理、有效的分销渠道, 在实际运行中要根据市场变化随时调整分销渠道设计;其次要加强对经销商整合, 通过有效沟通、激励, 管理经销商, 保证资金流、商品流、信息流在分销渠道中顺畅运行。

(三) 客户关系整合

忠实的客户群体, 稳定的客户关系, 是企业实现产品销售的基础。企业进行产品研发、品牌宣传、渠道建设等营销活动, 最终要赢得客户满意, 建立与客户的长期良好关系。企业与客户的良好关系是企业重要的市场资源, 不可完全模仿, 不可替代。

并购后, 客户可能失去对被并购企业的信任和忠诚, 企业与客户关系紧张、恶化, 因此, 并购企业要以客户为中心, 采取有效策略, 加强对客户关系整合。并购企业首先要搜集客户信息, 按不同属性和特点对客户进行分类, 针对不同类别的客户采取不同的措施, 稳定现有客户, 发展潜在客户。通过对客户研究, 优化企业组织系统和业务流程, 提高客户满意度和忠诚度, 提高客户重复购买率和单个客户的价值;其次要有畅通的沟通渠道, 实现企业与客户互动交流。企业应建立必要的沟通流程, 回答客户问题、提供企业、产品相关信息、定期与客户面访、电话访问等, 与客户保持联系, 制定对客户表示感谢和处理客户抱怨的策略, 构建企业与客户的良好关系, 优化企业客户关系资源。

(四) 销售人员整合

市场经济是竞争经济, 市场竞争的核心是人才竞争。销售人员是公司形象的代表, 是企业与客户实现购买的联系桥梁。企业市场营销活动需要销售人员完成, 销售人员是企业市场资源的重要组成部分。企业并购后, 随着组织变革, 分销渠道整合, 必然要对销售员工进行整合。并购对被并购方销售人员来说是进入新的群体, 容易产生焦虑、压抑、紧张和陌生等的心理感受, 容易造成沟通受阻、协作困难、效率降低、员工流失等。同时, 被并购方公司的销售人员也有不同于并购企业的异质资源, 比如有全新的客户关系, 因此企业并购后对销售人员特别是被并购方的销售人员的整合关系到企业优势异质资源的建立, 关系到公司持续竞争力的构建。

企业并购后对销售人员整合首先要加强沟通, 通过顺畅的沟通渠道, 企业了解销售人员想法, 销售人员正确理解企业信息, 缓解销售人员压力, 减弱销售人员的各种心理压力和焦虑。其次要全力留住优秀销售人员。优秀人才是企业的无形资产或竞争获胜的法宝。谁拥有优秀人才, 谁就拥有市场竞争的主动权。企业并购后竞争对手会想办法挖走被并购企业的优秀人才, 所以主动放弃工作的往往是企业的优秀人才, 因此企业应该审时度势, 多与优秀的销售人员, 尤其是核心人员沟通, 采取措施留住或稳定那些对企业销售至关重要的销售人员。第三是建立有效激励机制。并购后企业要调动起并购双方销售人员的工作积极性和创造性, 营造公开、公正、竞争和择优的用人环境, 形成能者上、庸者下的人才竞争格局, 建立一套能上能下、能进能出和充满活力的用人机制。企业还要建立吸引、培养和留住优秀销售人才的报酬福利机制, 形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。

三、结论

企业通过并购谋求快速发展, 使企业拥有更多有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代的资源。企业并购后的整合是一项系统工程, 市场资源的整合对企业并购绩效有着重要影响。本文以资源基础论为基础, 分析研究了品牌、分销渠道、客户关系、销售人员等市场资源整合, 通过对市场资源整合, 企业获得有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代的资源, 提升企业长期竞争力。

并购浪潮快速席卷中国市场, 众多企业由于缺乏对市场资源的有效整合, 使得企业并购未能达到预期目标。本文研究希望能给企业市场资源整合起到有一定指导作用, 希望企业通过并购整合能获得更多有优势的异质性市场资源。市场资源内容很多, 本文仅从品牌、分销渠道、客户关系、销售人员四方面进行研究, 存在一定片面性, 我们可以从其它市场资源方面进一步研究。

参考文献

[1]、Amit&Schoemarke.Strategic Assetsand Organizational Rent.Strategic Manage-ment Journal[J], 1993, (14) :33-46

[2]、Wernerfelt, B.From the critical resourcesto corporate strategy[J].Strategy Man-agement Journal, 1984, 5 (2) :171-180,

[3]、Barney, J.-C..Firm resources and sus-tained competitive advantage, Journal ofManagement[J], 1991, 17 (1) :99-120

[4]、Homburg Christian and Bucerius Matthias, A Marketing Perspective on Mergers andAcquisitions:How Marketing Integration Af-fects Postmerger Performance, Journal ofMarketing, 2005, (69) :95-113.

[5]、杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社, 2005.1.

8.酒类企业资源整合研究 篇八

关键词：联盟网络；资源整合；企业绩效；研究述评

随着经济全球化的不断发展深化，行业内竞争日益激烈，企业与多个合作伙伴缔结联盟从而构建联盟网络，这种方式已成为企业主流竞争模式和开展市场竞争的新战略。联盟网络能够拓宽企业攫取资源的渠道、降低企业创新风险及成本。因此，联盟网络可以对企业绩效产生深远影响，联盟网络也成为近年来学术界探讨的热点。

基于此，本文在阐述联盟网络内涵和资源整合内涵的基础上，从联盟网络与企业绩效关系、资源整合与企业绩效关系、联盟网络与资源整合关系三个方面对现有的联盟网络相关研究进行梳理，以期进一步明确联盟网络和资源整合的内涵，对当前联盟网络、资源整合与企业绩效关系在逻辑关系上做出清晰的梳理，为新环境下的企业更好地理解和运用联盟网络和资源提供指导。

一、 联盟网络与资源整合的内涵

1. 联盟网络的内涵。联盟网络这一概念的诞生伴随着战略联盟的演变与发展，企业缔结双边联盟关系之后形成的总和便是联盟网络（Alliance Network），并具有复杂性的特征。目前关于联盟网络仍然没有一个标准的统一定义。

Stuart（1998）提出以企业与其他多家企业通过战略合作关系构建的双边联盟为中心，从而形成的网络组织即为联盟网络。刘翼（1999）认为联盟网络的成员公司未必来自同一国家、未必规模一致、未必经营策略与长期目标统一，更重要的是各成员公司之间的关系亦各不相同，其共同点在于某一时间段所要达成的目标是一致的。张晖等（2004）认为联盟网络是由参与一系列合作协议的一群企业组织为了提高共同价值而形成的战略联盟。吴翠花等（2005）认为联盟网络是由若干企业针对企业本身面临的内外部环境，为实现一定的战略目标缔结而成的特殊网络组织形态。其成员通常是两个或两个以上具有独立法人地位的企业，它们在规范合作方式及尊重彼此企业文化的基础之上联合起来使得各自资源优势得以最大程度地发挥。为保持各自企业的持续竞争优势，各成员企业还会适时进行整合或变革。Lavie等（2007）认为联盟网络是企业与其合作伙伴缔结的多个联盟的集合。刘海潮（2007）认为联盟网络是指由核心企业和与其具有共同远景的供应商、科研机构、政府部门、中介组织、其他利益相关者等节点构成，在非线性机制作用下，通过共生与合作方式达到多赢战略目标的复杂系统。冯海红等（2008）将构建联盟网络的主体限定为基于企业战略、产业技术等基础上构建的联盟，合作内容涵盖降低企业交易成本、合理减少研发风险、积极拓宽产业市场等有利于企业成长的各方面，在研发合作、产业链配套等方面建立正式或非正式的合作关系。肖远飞（2011）将联盟网络定义为位于大型企业外部，呈现出网状形式并构成联盟的特定群体。

综合上述各种观点，本文认为联盟网络是指一个企业与两个或两个以上企业，在各种协议和契约的约束下，通过对成员企业若干要素资源进行整合，以达到成员企业特定战略目标而结成的网络组织。正确理解联盟网络的这一内涵，应着重把握以下几点：

（1）企业联盟的对象主要有两类：一类是纵向合作对象，即买方与卖方。另一类是横向合作对象，涵盖与竞争企业、相关政府部门、有关联的科研机构及提供配套设施的供应商等的合作。（2）企业通过协议和契约建立并维持联盟关系的方式主要有两种：股权参与及契约联结。股权参与是指联盟成员间通过相互持有对方股份，或共同出资创立一家新企业等方式，使各合作方的利益紧密结合，相互依存，这是一种比较深入稳定的合作方式。契约联结是指联盟成员通过签订各种协议来保护各自的利益，并约束彼此的行为，形式更为松散灵活。如特许经营、供应合作协议、合作营销协议、培训合作协议等。（3）成员企业提供的要素资源既可以是互补的，也可以是相似的。因资源优势互补而构建战略联盟的成员企业，通过这一方式可以改善自身在经营中存在的系列问题，提升企业竞争力，获取超额利润。资源相似的企业建立战略联盟，当达到一定规模时，可实现规模经济，并形成联盟竞争优势，同样为企业带来超额利润。（4）企业联盟关系的建立有相对明确的战略目标，双方的合作是企业在审视联盟成员现在及未来发展的基础上，达成的战略层面的联盟，不仅仅是为了谋求短期利益。（5）联盟关系的建立是一种长期的、稳定的合作，一般大于3年，几个月就结束的合作尚不能称为战略联盟。（6）联盟企业间是合作伙伴关系，是一个动态的联合体。联盟成员企业在合作过程中地位相当，独立自主，互不控制，不形成新的隶属关系。

2. 资源整合的内涵。资源是企业发展并获取持续竞争优势的基础，其转化为实际的竞争优势需要一系列整合。目前许多学者对资源整合进行了界定：

Barney等（1991）认为资源整合是企业在获取所需资源后，对其进行调整，使它们互相匹配，并获得独特竞争力的过程。Tsai等（1998）认为企业以新的方式对新资源和现有资源进行配置即为资源整合。Hitt等（2001）认为资源整合是企业打破原资源体系，重构新资源体系的复杂动态过程。企业整合来源不同、层次各异、结构不一、内容不同的旧资源，在此基础上进行选择，吸收其中能与企业现状融合的部分进行重新合理配置，摒弃毫无价值的部分，为企业谋求更好的发展。新资源体系往往更有条理、更系统化、更有价值，且具柔性，更利于提高企业竞争力。Baker等（2003）认为资源整合是企业将其自身资源加以充分利用，以解决新问题并抓住新机会的过程。李正风等（2005）着重考虑企业创新力，提出资源整合主要通过人们的理性设计来实现，这种方式能够充分展现市场这一无形力量对资源配置的深远影响。此外，理性思考更容易促使创新资源的有效结合，从而改善创新绩效。Sirmon等（2007）认为资源整合是企业获取所需的资源后，将其进行绑定融合，以形成能力的过程。蔡丽等（2011）认为资源整合是企业认识和积累资源、对组织内、外部资源加以调动和配置，并通过反馈过程来形成与提升企业能力的过程。吴群（2013）认为资源整合是企业不断学习、创造知识与技能和积累经验的过程。

综上不难看出，大部分学者都认为资源整合是一个对资源利用和配置的过程。其中Hitt等（2001）从资源的分类、整合手段和目的等方面对资源整合进行了诠释，这一概念被广泛引用（饶扬德等，2006；马鸿佳等，2011；董保宝等，2011），本文亦持此观点。

二、 联盟网络与企业绩效相关研究

1. 作用结果方面。联盟网络的中心性、关系属性、社会资本均对企业创新绩效产生正向影响（Gulati，1995）。Bae等（2004）通过对美国电信行业联盟的调查研究，发现联盟成员的资源控制能力和联盟密度对企业绩效产生正向影响。Goerzen等（2005）通过580家大型跨国企业调查研究，发现联盟网络多元性会增加联盟成员间沟通与学习的障碍，阻碍企业绩效提升。具有多元性的联盟网络跨国企业绩效平均低于具有少量联盟网络跨国企业绩效。Zeng等（2010）通过对中国137家中小型制造企业调查研究，发现企业间合作、与中介机构的合作、与研究型组织的合作对企业创新绩效有显著正向影响，而与政府部门的合作对创新绩效没有显著影响。联盟网络关系性嵌入、结构性嵌入和认知性嵌入均正向影响企业绩效（易朝辉，2012）。新创企业联盟网络之间关系的强度、中心性对企业长期绩效的作用正向且效果显著（彭伟等，2014）。

联盟网络对企业绩效的影响并非都是正向的，随着时间的推移，在某个时间段可能会对企业绩效产生负面的影响（Lazer et al.，2007）。联盟网络中重复性伙伴关系与联盟中企业绩效呈显著负相关（Goerzen et al.，2007）。联盟的复杂性与企业创新绩效呈现一个倒U形的关系（Duysters et al.，2011）。

2. 作用关系方面。Sampson（2007）通过对电信设备行业463个R&D联盟的调查研究，发现联盟组织形式可能影响合作伙伴共享信息的能力和激励，从而影响其绩效。Phelps（2010）纵向调查研究了77家从事电信设备制造的企业，结论显示构成联盟的企业技术性越多样，企业探索性与创新性越强。Anderson等（2010）认为联盟网络有助于新创企业成长，并提升其绩效水平。Harris等（2013）研究发现战略联盟网络有助于企业实现战略目标，进而促进其生存和成长。王建等（2014）认为企业所在网络结构有利于获取知识时，选择双元模式以利于提升创新绩效；与之对应的，当企业不能通过网络结构获取有利知识时，它们通常选择间断模式来保证短期绩效的获取。这种双元模式能够保障企业获取更为丰厚的长期绩效。

Shirokova等（2012）研究发现制度环境在联盟网络与企业国际化绩效关系中有显著的调节效应。通过企业联盟能力的中介作用，联盟网络中心性和结构洞位置均与企业竞争优势呈显著正相关（赵红梅等，2013）。

三、 资源整合与企业绩效相关研究

1. 作用结果方面。Deeds等（1999）研究发现企业通过整合内外部资源，会形成行业特殊研发创新能力。在提升企业绩效方面，开拓创造性的资源整合方式比稳定调整性的资源整合方式更有效（Sirmon et al.，2007）。新创企业在面对动态性及宽松性更高的环境时，稳定调整性的资源整合方式能够正向影响企业绩效（蔡莉等，2009）。资源配用过程与企业绩效之间存在直接和间接的正相关关系（马鸿佳等，2011）。当新创企业处于地动态、高宽松的社会环境中，两种不同的资源整合方式都能正向作用于企业绩效（尹苗苗等，2014）。内部资源整合对企业绩效有显著的正效应，但是不同技术创新模式的影响有所差异（姚琼等，2015）。

2. 作用关系方面。Tsai（1998）指出，通过资源整合的中介作用，社会资本正向影响企业绩效。Liao等（2009）研究发现通过企业整合能力的中介作用，具有异质性资源的企业才能获取持续竞争优势。Steffens等（2009）认为企业通过对资源进行有效整合，使其构建独特的战略资源平台，可获得持久竞争优势。蔡莉等（2010）发现企业通过对信息和知识等资源进行有效整合，可以间接促进企业绩效的提升。José等（2011）验证了知识密集型企业对内部资源的利用绩效明显高于外部资源的利用。董保宝等（2011）研究结果显示，资源整合并不能给竞争优势带来明显影响，而资源配置能够显著作用于企业竞争优势。

四、 联盟网络与资源整合相关研究

当企业出于获取其他企业资源的角度，或从维护自身资源基础之上利用其他企业资源的角度，都有可能与其他企业缔结战略联盟（Kogut et al.，1988）。联盟资源之所以更为稀缺、难以模仿且不可替代是因为其伙伴的稀缺性。同时企业间资源在价值创造过程中的依赖性使双方的利益连接得更加紧密（Dyer et al.，1998）。联盟双方资源依赖性促使双方形成具有共同利益的生产共同体，而共同利益的形成提高了联盟绩效（Holm et al.，1999）。联盟成员建立有效关系之后，一方面可以使联盟成员企业更准确地估算出对方资源所具有的价值；另一方面能够使联盟企业成员通过提高资源识取活动的方式更有效率地创造价值（谢恩等，2003）。若联盟成员企业在资源结构上互相依赖、彼此信任、沟通有效，联盟绩效将有明显改善（贾生华等，2007；徐二明等，2012）。两个企业资源相似性的增强，可能会减少企业之间的互补因子并降低战略联盟的形成机会（李玉剑等，2005）。中小企业战略联盟的构建可以通过技术融合契约实现，这种契约可以极大地减少位于相关产业链中的中小企业的不正当竞争行为（何东，2013）。Wiklund等（2009）研究发现资源整合在联盟与绩效之间起中介调节作用。联盟网络关系处于中心性位置且强度够大时更有利于推进新创企业资源整合活动，在联盟网络与新创企业绩效之间的关系中，资源整合处于中介位置（彭伟等，2015）。

五、 研究述评与展望

1. 研究述评。综上可以看出，虽然企业联盟网络引起了学者与管理层的关注，许多研究者就此进行了一定的理论和实证研究，但仍存在不足之处：一是对于联盟网络能否正向影响企业绩效这一问题存在争议。多数研究者的观点是联盟网络对提高企业绩效有显著正向作用（Gulati，1995；Goerzen et al.，2005；Zeng et al.，2010；易朝辉，2012等），但也有学者发现联盟网络对企业绩效的影响并非都是正向的（Lazer et al.，2007；Goerzen et al.，2007，Duysters et al.，2011）。二是针对联盟网络如何影响企业绩效的研究，即联盟网络对企业绩效影响机理方面尚有加大研究空间。联盟网络对企业绩效产生间接影响，包括对于企业竞争力的影响、以及对企业绩效的调节作用（Sampson，2007；Phelps，2010；赵红梅等，2013等），使用资源整合作为中介变量研究较少。三是目前大多基于静态视角探讨资源与企业绩效关系（Tsai，1998；Wiklund et al.，2009；Liao et al.，2009；蔡莉等，2010；尹苗苗等，2014；姚琼等，2015等），相对缺乏动态视角下的相关研究（Sirmon et al.，2007），故关于资源整合过程对企业绩效影响的研究不够深入，对影响的机理也缺乏系统实证研究。四是研究对象的存在局限性。上述有关联盟网络、资源整合与企业绩效的文献中，研究主要聚焦于以高新技术、生产、制造等为主要业务的企业，也涉及新创企业，较少涉及其他类型的企业（如服务业中的企业）。

2. 未来研究展望。我国有关联盟的研究，由1988年的0.9%上升到2014年的6.4%，相较美国的58.6%仍有很大差距（左志刚，2015）。无论是上述研究的不足，还是中美有关联盟研究的巨大差距，都要求我国学者继续开展联盟网络的后续研究，本文认为可从如下方面加以完善：第一，扩大研究范围，增加其他类型企业样本数据。联盟网络的作用效果依赖于企业所在行业的特点，不同行业企业间存在差异，如酒店与制造业在投入产出、市场结构和产品特性等方面有明显区别（秦宇，2007）。增加其他类型企业联盟网络和资源整合的研究，既可扩大研究范围，又可丰富数据来源。第二，加强中国情境下联盟网络、资源整合与企业绩效关系研究。由于中国的文化和制度环境有其独特性，网络关系较之其他国家亦呈现出特殊性，结合国情来研究联盟网络与资源整合便显得尤为重要（魏江等，2014），如制度的不完备性、区际的制度距离和制度的不确定性会极大的影响企业战略，并成为企业的内生变量。第三，加强联盟网络属性与企业属性关系研究。现有大部分研究探讨互补性资源与联盟网络的关系，而对相似性资源与联盟网络的关系研究较少。资源相似的企业建立战略联盟，当达到一定规模时，可实现规模经济，并形成联盟竞争优势，同样为企业带来超额利润。第四，加强联盟网络和资源整合动态性研究，随着企业与经营环境的不断发展变化，企业间联盟关系和网络属性等，资源整合的内容和方式等也发生变化，联盟网络、资源整合与企业绩效间关系也会随之演变。因此，可引入时间维度，分析期间三者协同演进机理。第五，企业所处生命周期阶段不同，构建或嵌入联盟网络对资源整合与企业绩效关系会产生什么影响也是值得关注和研究的问题。

参考文献：

[1] 董保宝，葛宝山，王侃.资源整合过程、动态能力与竞争优势：机理与路径[J].管理世界，2011，（3）：92-101.

[2] 魏江，邬爱其，彭雪蓉.中国战略管理研究：情境问题与理论前沿[J].管理世界，2014，（12）：167-171.

[3] 王建，胡珑瑛，马涛.联盟网络中企业创新平衡模式选择的影响研究——基于网络结构的视角[J].科学学研究，2014，（2）：305-313.

[4] 蔡莉，尹苗苗.新创企业学习能力、资源整合方式对企业绩效的影响研究[J].管理世界，2009，（10）：1-10.

[5] 彭伟，符正平.联盟网络、资源整合与高科技新创企业绩效关系研究[J].管理科学，2015，（3）：26-37.

基金项目：国家社科基金青年项目（项目号：15CGL033）；国家旅游局规划项目（项目号：15TABG027）；上海财经大学研究生创新基金（项目号：CXJJ-2014-340）。

作者简介：张一博（1983-），男，满族，吉林省长春市人，上海财经大学国际工商管理学院博士生，研究方向为企业管理。