企业危机公关战 丰田启示

企业危机公关战 丰田启示（精选4篇）

1.企业危机公关战 丰田启示 篇一

丰田汽车制动事故召回事件

摘 要

自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。

一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。

关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

危机公关：丰田召回事件的启示

基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得

到三个方面的认识和启示。

首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。

其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则。即产品

质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。

以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所

面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。

2.从丰田车召回事件看危机公关 篇二

新闻学院 10广告 寇未南 10523068 纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。在政府及消费者中引发巨大的信任危机。

2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8款车型。

此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。

一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。同年9月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380万辆问题汽车。

事实上，早在2004年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。

那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？

作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。

首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。

其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。

第三，美国司法机构联手对丰田调查取证。丰田公司分别在2010年2月8日和19日收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票。最后在2010年4月5日，美国交通部宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637．5万美元罚款。

面对各方压力，丰田公司为回企业形象重振消费者信心，展开了一系列危机公关活动。

2010年2月5日，“雪藏”将近两周后，丰田汽车总裁丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

同年2月23日和24日，丰田章男出席美国国会举行的两次听证会，亲自向车祸事故驾驶员表示歉意，并承诺修好被召的汽车，严格执行“安全和客户第一”的产品理念。不仅如此，丰田章男还公布了今后要实施的改进措施，包括引入外籍人士进入公司高层，亲自试驾等等。

同时，为了配合美国讲求人权的特征，丰田实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年的召回事件后在美国报纸上大打广告，安抚消费者，同时在各电视台投放广告，强调丰田公司注重质量安全及消费者权益。

真挚的道歉，真实的召回行动，消费者的安抚，以及未来改进方法的公布，丰田公司在美国的危机公关措施赢得了丰田北美经销商的支持，他们游说国会希望丰田能日摆脱危机阴霾。

面对丰田销量不断下滑，潜在市场巨大的中国，丰田章男又是如何进行危机公关的呢？

2010年3月1日，丰田章男从美国直飞中国，在北京召开记者招待会。会上，他首先公布了丰田汽车的三大问题。解释了脚垫、油门踏板及制动系统的缺陷。

其次，提出了三条措施保证中国消费者权益。分别是成立全球质量特别委员会、加强技术实地调查体制及加强人才的培养。

最后，丰田章男再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。

下面是我对此次危机的看法和处理意见。从企业外部出发：

首先，在2009年8月车祸事件发生后，丰田公司应抓住时机，立刻召开新闻发布会，极建立双向沟通。发布会的内容包括： 1．向受害者家属及广大消费者道歉，对此次危机做出迅速反应，表明诚恳及积极的态度及重视程度。让政府及民众感受到你的诚意，危机处理中掌握主导权。

然而丰田公司却在事情过后3个月才被动出面道歉，表现出鸵鸟心态，因反应迟缓而错失了危机之处的应对良机。

2．积极调查，还原真相，把汽车出现的质量问题交代清楚，将事情的真相告知消费者。

要尊重事实，勇于承认错误，才能重新赢得消费者信任。

然而丰田公司在此次危机中的事件澄清中无法自圆其说，话语缺乏前后一致性，有欺骗撒谎之嫌疑，给企业形象造成恶劣影响。

3要承担一切责任及质疑声，在召回问题汽车的同时做出有效承诺。例如承诺多长时间能够修好故障车辆、消费者的损失赔偿问题、及企业将要采取的措施。

然而危机之初丰田公司一味推卸责任，顾左右而言他，其表现出来的企业道德的缺失使得危机恶化升级，多年来积累的口碑险些毁于一旦。

第二，要借助第三方说话。借助媒体，政府部门等。这比自己企业出面更有说服力。

第三，要和政府搞好关系，积极配合政府调查。与其建立“共同体”的合作态度。

然而丰田公司在与政府的斡旋中处于被动挨打地位，丧失了主导权。第四，投放大量广告于报纸、电视、网络等大众媒介上，宣传产品优点及安全性，引导社会舆论，安抚消费者。

从企业内部出发：

首先要提高产品质量，加强监督，对每个汽车零部件都要严格把关。不要为了降低成本而偷工减料。

然而此次危机的根源就是2000年丰田实施的“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30%，在2005年前节省成本100亿美元。

第二，在处理此次危机时，丰田公司的最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布及带头执行，以确保执行的有效性，表明重视态度。第三，丰田公司应成立全球性的消费者调查小组。对汽车的设计、制造、销售、售后服务等进行客户调研，倾听消费者的声音，结合各个地区消费者意见，从而有针对性的改进汽车。

第四，每次丰田推出一款新车型时，公司的高层都要亲自试驾一个月，并写下试驾的感受，站在消费者的角度去分析车的优势劣势，提出有效建议。

第五，做好危机公关的防范，向员工颁发公关学习手册，公司公关部门定期组织全体员工进行公关培训，防患于未然，以便在危机来临时整个公司能够团结起来，从容不迫的应对。

总之，“态度决定一切”，这句话同样适用于企业危机公关。发生问题时态度要诚恳，于社会各界建立良好的沟通，学会倾听，积极承担责任。不躲避，不漠然。

3.丰田危机事件处理分析报告 篇三

丰田危机事件处理分析报告

丰田事件在全球引起了一场危机**，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。由此，也可见，信任危机，硝烟四起。

丰田汽车危机的出现有几方面的原因：

1、技术上电磁兼容

2、创新能力下降

3、汽车安全技术领域

4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。

第一、丰田处理危机不及时。在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。

第二、丰田处理不得当。自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，“忽视”中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。围绕三点进行召回。就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。

第三、丰田没有做到主动性、承担责任原则。如不是，美国以及加拿大等国的意外事件太多，恐怕丰田还没有做出这一系列的回应。

第四、严重造成中国车主的不平衡心态。中国也只有浙江地区的车主有权得到赔偿，而其他地区包括北京等地的车主都只是空谈。引起这样不等的事情主要是依据《浙江省实施〈消法〉办法》有关规定，一汽丰田同意对RAV4消费者给予补偿，具体补偿方式由各地4S店与消费者协商处理。一汽丰田将自即日起3日之内通知4S店。据悉，丰田汽车此前之所以没有跟在美国市场一样对中国车主进行补偿，依据的是2004年由我国国家质检总局等4部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》，在这一规定中没有对召回厂商提出补偿要求。2000年，浙江省将汽车列入了“三包”目录，当年浙江省人大通过的《浙江省实施〈消法〉办法》规定，实行“三包”的大件商品，经营者应当上门服务或者负责运送，否则经营者应当承担运输费、误工费、差旅费等合理费用。而丰田必须尊重法规的要求。据了解，目前国内其他省市消协均没有把汽车列入“三包”。特别是前些年，汽车对国人来说还是奢侈品，较少进入普通居民家庭。有消协人士就此表示，汽车为什么一直难进“三包”，主要是一直无法平衡汽车厂商和销售商之间的利益。而丰田事件实际暴露了国家立法、地方立法上存在空缺。而在美国，丰田对受害者提供了“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，中国车主只能自驾至4S店完成召回，还有可能因零件缺货而多次往返退修，丰田章男来京道歉时也是只字未提赔偿。中消协要求丰田公司无区别地公平对待中国境内消费者，不仅要按照承诺切实做好对浙江消费者的损失补偿和产品维修等工作，对中国境内其他消费者也要一视同仁地提供相同的补偿和服务。当然这是众多消费者以及消协的呼声，丰田具体的回应恐怕也是让大多人尤为失望。

第五、虽做到了正面沟通以及高层的直面交流，但在实际系统的操作上还是不够成熟。现在丰田的顾客俨然已经减少，各地经销店的销售量也明显下降。据悉，2009年，丰田汽车美国销量为155.4万辆，同比下降21%；而同期丰田在中国市场的销量虽然只有70.9万辆，但同比增长21%，已经成为丰田增长速度最快的市场。但是此次丰田对待中国的态度恐怕又会将此数据改变。

第六、有几处是不能被原谅的：召回不能完全解决问题、对缺陷问题顾左右而言他

对关键指控的否认难以令人信服、通过贿赂减少损失、刻意回避引来深究、一个复杂的事件，最终可以归结为一个简单的选择题：合法还是违法？

如今，丰田面临巨大的赔款以及以后的生存危机，丰田不再是汽车信任的代名词。连丰田都存在如此大的安全危机，那么还有什么事值得大众信赖的呢？面对危机，丰田还是没有将各地消费者的担心减少，反而造成的很多不该出现的事情。因此，对于危机处理企业要尽量做到：1、2、3、主动承担责任 很有必要的快捷性 真诚沟通4、5、6、相关建议： 系统运行有序、协调统一有层次的展开 需要有权威证实

实时的将危机转化为机遇

综合分析上诉丰田危机的原因，丰田必须要改变消极应对的心态，振作精神，坦诚面对危机，以尽快渡过难关。

第一，要尽快恢复市场信心，重建对消费者负责、诚信的企业形象。首先，要找出说明电子控制系统没有问题的技术依据，通过权威媒体进行发布和说明；其次，公布有质量问题车辆的型号批次及召回时间表，承诺凡是有问题的车辆均可以安装刹车优先系统；再次，在全球范围内展开新生产车辆的试乘试驾，用事实证明，过去的问题已经完全解决，新的车辆质量完全可靠放心，试乘试驾的对象包括政府官员、媒体代表和各地消费者代表。最后，要与媒体进行深度沟通，阐述事情发生的原委和后续措施，以取得舆论领导者的支持。

第二，要尽快提升销量，将危机带来的损失降到最小限度。首先，通过客服系统对已下订单未提车的用户进行一对一的深度，对车辆安全性及可靠性进行承诺，以消除疑虑，按计划提车；其次，对在有问题批次的库存车进行修整，折价销售；再次，制订针对安全性的特殊质保，延长质保期限，加强消费者信心；最后，如有必要，可开展一些促销活动，但一年内不宜开展服务活动，因为无论何种服务，都可能要被怀疑为新的问题发生而采取的隐性召回措施。

第三，要尽量减少后续的可能性危机。除了与美国相关部门进行沟通解决问题外，还要针对可能具有潜在危机的国家或区域制定预警策略，与相关政府部门、媒体和消费者提前沟通，将可能的危机消化在萌芽状态。

4.丰田公司处理召回事件的公关策划 篇四

车到山前必有路，有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业，以安全性能著称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等**，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。面对消费者 的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

一、企业背景：

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田 牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量 上，位列世界第一名。丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推 崇。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美 元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。日本丰田公司已经成 为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

二、现状分析

（一）事件的起因：2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成 车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在 2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车 可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。11月26日，召回车型扩大到 420万辆。到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的 现象，为此将召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。1 月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区市场召回数百万辆汽 车。在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RAV4所有车型的销 售。

（二）从危机的起因来看，至少反映出丰田的两个问题：(1)质量意识淡薄。这点丰田章男在听证会上已经明确谈到，他反省说丰田在遵循安全、质量和产量 的几个重要原则上出现混淆。(2)服务意识淡薄。可以说，此次的事件发生这段时间内，丰田有若干次机会将其消化在萌芽阶段，但其却硬生生将个案拖成了被社 会普遍关注的危机事件，可以推测，关于汽车为何突然加速这一问题，从问题出现至今，丰田可能根本没有将其列为专门的项目进行攻克，甚至在内部都没有进行过 正式深入地方案探讨。因此消费者的投诉迟迟得不到回应，更为严重的后果是让问题车辆继续生产，出现今日的局面。

（三）从危机的处理过程来看，丰田则暴露出一系列更为严重的问题，此次事件的焦点有两个，一个是车辆加速问题到底是电子控制系统问题还是丰田所言的踏板或者脚垫问题；另一个是丰田对此事件的态度。

（四）对此次事件的解决上，丰田仍然没有给予公众满意的答复，仅仅是成立质量咨询小组、强化质量细节，召回问题车辆是无法从根本上解决危机。被问及对 于已经出厂、而

又不在召回范围的车是否加装“刹车优先系统”时丰田章男顾及左右，最后丰田北美总裁和CEO稻叶良明确表示：对所有车都装刹车优先系统是不 可能的，车辆太多了。因此，对所有车辆加装刹车优先系统在操作上并没有难度，为难的可能就是费用问题。但是与可能存在的巨大潜在风险而言，此时的巨额费用 投入应该更为值得。

因此，事件的发生并非仅仅是丰田疏于对安全的关注，从目前上至丰田章男下至对丰田执行团队而言，召回门事件不是一起单一事件，而是企业文化已经出现严重的问题，一个企业得以健康发展的根基已经被动摇，这可能会是丰田深度危机的开始。

三、消费和市场分析

在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RAV4全 部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RAV4所有车型的销售。如此大规模的召回及停售，在汽车历史上绝无仅有。截至目前，丰田公司实际召回的车 辆接近千万，比丰田2009年全球销量还多37%。这次召回事件无疑将给丰田公司带来巨大的损失，丰田已决定在2009年（截至2010年3月31日）决 算中，列入处理从美国等市场召回问题车的相关费用约1700亿日元至1800亿日元（约20亿美元）。而摩根大通证券公司3月2日公布的估算数据则显示，召回事件将给丰田公司带来3150亿日元（约34亿美元）的损失，此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元（约11亿美元）左右。目前在美国针对丰 田公司召回的集体诉讼案已经达到了88宗，集体对召回给消费者带来的车辆贬值损失进行索赔。据统计，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显。

四、预期目标

（一）锁住危机焦点问题，阻止并清除不良信息的传播；

（二）稳定消费者与代理商的不良情绪和对丰田的信心，积极面对问题及重塑公司形象；

（三）将企业的损失降低到最小，稳定市场占有率。

五、处理危机公关的方案以及具体措施

（一）成立处理危机事件的专门组织机构

当危机事件出现后，公司应首先成立由最高层领导牵头，公关部门主管具体负责的，有公关人员、相关技术人员及其他人员参加的专门组织机构，全力以赴投入危机事件的处理。小组类别工作内容人员数量责任人

组长此类事件的处理的总负责人，组织协调各项工作，并作为公司的对外发言人，应对各种来访和媒体的采访1吴澄辉

公众问题组沟通消费者和代理商方面，帮助应对受害公众，接待公众来访2黄薇薇 韦增冼

外援活动组组织公关外援工作网，一方面负责联系媒体，另一方面负责联系政府有关部门3农春花 黄娇艳 梁秀芳

内部控制组协调公司内部，统一思想，组织人力等2梁慧 陈美琴

（二）对危机事件的具体措施

1.针对消费者

（1）与消费者沟通以及赔偿

①本着尊重法律、尊重客户的原则，如果消费者投诉我们的汽车有质量问题，我们应该对消费者提出的合理诉求积极、认真地予以回应。以尽最快时间受理投诉，不要以各种借口拖延，拖延得越久我们越没有主动权。

②诚恳地向消费者说明真相。以诚相待，开诚布公地说明事情原委，诚恳地接受批评，以淡化矛盾、转化危机。推委和含糊其辞只会给消费者不坦诚的感觉，增加危机处理难度

③真诚地向消费者道歉。危机出现后，消费者已经不再关注事实，而是关注我们对事件的态度。消费者可以原谅我们犯错，但不可原谅我们不承认错误。所以危 机发生后，我们首先得在第一时间内拿出态度。并善于倾听消费者心声。危机发生后，往往对消费者心理产生很大的冲击，往往非常愤怒，往往会对我们发牢骚。这 个时候，我们不要打断他，不要反驳与辩解，要认真倾听。明白对方的意图。

④加快召回进度，用最少地时间去召回所有有质量问题的汽车，并做出承担相应的退赔的承诺和提供优质的售后服务:

Ⅰ、对于购买丰田汽车的买主，如果发现汽车有质量问题，被召回而造成的交通费、误工费损失，但没造成人身伤害的情况。丰田公司在召回活动中免费为顾客 提供为期一年的维修，并保证维修质量和承担相应地交通费和误工费，并在汽车修理期间，提供同型号车辆进行使用。包括丰田公司所提供三选一的特别服务项目，也包括与损失等价的服务消费券、代金券、代工时券等形式，个别4S店还会给予消费者现金补偿。如 “消费券”的补偿方式，金额从200元到300元不等。

Ⅱ、如果发现汽车有质量问题，而且给人身造成轻微伤害的。丰田公司在召回活动中不仅为顾客提供以上的服务，而且承担所有的医疗费用和给予精神上的补偿。

Ⅲ、如果发现汽车有质量问题，而且给人身造成严重伤害，甚至导致死亡的。丰田公司在召回活动中不仅承担所有的医疗费用还会给予家属精神上的高额补偿。

Ⅳ、与经销商沟通，对于问题车辆可直接在购买处给予退换相关手续，对经销商承诺对于退回的车辆给予退换维修等，并对销售商给予一定的赔偿。对于缺陷汽 车产品根据其程度不同给予修理、更换、收回等不同方式消除产品可能引起人身伤害、财产损失的缺陷的过程。向经销商和消费者承诺会承担担消除缺陷的费用和必 要的运输费

⑤对尚未召回的有质量问题的汽车，可根据消费者的需求提供上门召回服务，在召回维修阶段影响车主使用的，由经销店提供代步车供消费者使用。

⑥未交付的那些汽车，丰田公司将充分尊重客户的选择，如果客户提出解约，公司将全额退还客户订金。

⑦作为质量改善的一个具体措施，丰田应加强技术实地调查的体制，比如说通过派遣技术人员到当地进行技术分析，也就是客户品质、技术工程部门，而且还要 强化经店、售后服务部门的技术分室，这些都要结合中国的实际情况不断的来完善。此外，在召回的决策流程当中，丰田更多的反映各地区的消费者的声音，让更了 解当地市场的相关人士参与决策，更好、更快、更准确的作出决策。

⑧人才的培养。关于质量管理，丰田汽车的本部有一个顾客第一培训中心，今后在全世界各个地区，包括中国，也要成立同样的培训职能，这样才能培养真正从客户角度进行质量保障活动的人才。

（2）开展促销活动

活动一：“油”礼值千金活动。在活动期间凡购买丰田汽车的客户均可获赠价值1000元的加油卡；凡是增购或换购丰田的用户，不仅可获上述1000元油 卡，还会获赠1500元油卡；活动二：“购车砸金蛋!惊喜送不断”促销活动：凡是在活动期间订购“威驰、花冠、卡罗拉、RAV4、锐志、皇冠”等的客户，在现有的优惠基础上还可参与订车砸金蛋活动，购车客户凭购车凭据，在5个金蛋中，任砸一个，众多好礼相待。活动三：“温情雨季、刷新好心情”维修服务活 动：凡是在活动期间，到店维修保养的客户可享受轮胎免费检测项目，并可获赠礼品一份；温情雨季关爱活动为客户量身订做了雨季保养套餐，凡活动期间购买雨季 套餐的客户，即可获赠精美家庭运动套装礼品一份。活动四：“指定车型零利率促销”活动：在活动期间，客户通过丰田金融贷款购买指定车型，可享受首付 50%，一年后再付50%，0利率，0月供促销活动。

(3)开展新车试驾活动

①对已经改进好的问题车辆的试驾。试驾者由原问题车辆的车主推荐者、汽车行业专家、以及从社会招募的试驾者组成，在世界各地指定地点开展新车试驾活动，年龄在18周岁持有驾照者持有效证件在在规定时间内在指定地点均可以报名参加试驾活动。

②试驾的车型为与问题车辆同一批次或是同一型号，主要有丰田卡罗拉、Matrix、凯美瑞、汉兰达、Sequoia等车型。试驾者可以任意挑选试驾车型。

③试驾者只要成功完成爬坡等厂商指定的路程，然后填写试驾体会表，便可以获得有厂商颁发的丰田汽车试驾证书。一年内消费者持丰田汽车试驾证到当地的任何一个店购车均可享受优惠。

④试驾活动开展时，邀请权威的汽车专家对此次试驾汽车进行公正点评。同时邀请当地权威媒体对试驾活动进行直播。

2.针对媒体部门和政府部门 ：

（1）媒体公关

①秉持媒体态度。现在是信息高度发达的社会，任何企图封杀媒体的做法都是错误的。在一个突发事件面前，如果你越掩盖，媒体就会越炒作；你越拒绝媒体采 访，就越证明你有不可告人的内幕。这个时候，只有主动向媒体传递正确的信息加以引导，媒体才有可能认为你有诚意解决问题，甚至是可以谅解的，那些传言、谣 言甚至谎言才可能得到平息。②统一媒体口径。借鉴新闻发言人的做法，确定一个熟悉本单位情况的人来接待记者，统一管理和发布重要信息。也就是规定如何与媒体打交道，本企业中哪些 人有权利接受媒体的采访，谁能代表本单位对媒体讲话等等。这样做的目的是，碰到发生重大事件时，统一对媒体的口径，用一个声音讲话，避免在媒体面前一个人 一个观点，说法不一，前后矛盾，造成于己不利后果。

③构筑媒体通路。也就是确定一至两家媒体为自己的“心腹”媒体，与他们建立起良好的合作关系。一旦遇到负面报道，可以通过“心腹”媒体输出正面消息，从而引导舆论.通过自己的“心腹”媒体发出正面的新闻信息，从而平息负面报道。如果有一两家心腹媒体站出来为我们说话，可能就不会那么孤立无援。另外，和 媒体处好了关系，同时也可以宣传自己的正面新闻，遇到负面报道时，也可以在最早的时间得到消息，有利于我们采取措施。

④善用媒体报道。利用国内最权威的媒体和网站对丰田处理“召回门”所采取的措施以及相关事情进行报道，表明丰田对解决这件事情的诚意以及负责任的态 度，以期获得大众的认可。如利用中央电视台的新闻联播期间以及新浪网等媒介针对此次事件的赔礼道歉新闻发布会进行现场直播、并且不定期的将我们积极举措进 行相关报道。

（2）政府公关

“我们的政府公关突出强调了两个原则，一是公开性原则，就是要在不同的场合向不同的对象都要传递同样的信息。另外一个就是‘投其所好’，也就是说要弄明白政府在想些什么。”① 举行听证会，与政府部门进行主动沟通，主动与政府部门接触和联系：

由于事件的焦点是在美国，因此丰田汽车北美区总裁要出席美国国会听证席，向美国众议院能源和商务委员会的议员们详细解释丰田召回事件。参议院商业科学和交通委员会也将举行听证会，调查丰田有没有拖延召回问题汽车。

②押宝国会游说大军

邀请游说专家代表丰田和美国国会议员进行交流，“或者当面对话，或者电话沟通，目的就是为了让这些议员对丰田留下一个好印象，并且听到丰田的解释和它的诉求”，同时“帮助丰田尽量减少损害”，希望能在最后时刻为自己多增加一些政治筹码。

③积极参与一些政府技术攻关项目、社会公益事业，通过企业内刊、新闻报道、座谈会、公关活动等多种形多向政府传达企业的良性信息。同时，定期由企业高 层领导统筹带头，主动约请政府相关主管部门来企业参观或举行会议，了解政府对企业的一些指导政策，以利于企业采取措施去维持良好的政府关系。

与政府建立互信基础，积极响应政府的号召或者以主动的姿态为政府分担在社会责任上的重任，并为此做出一系列书面或口头承诺，并以自己的行为来履行诺言，比如主动向政府捐赠巨额资金用以捐建希望学校，建立丰田慈善机构等，以赢得政府部门的信任。

3.针对公司内部：

（1）内部自检，追究责任。

①组织内部技术人员、设计人员、外部专家对引发问题的加速器、脚垫和电子油门系统从设计到生产及投入使用各个环节进行全面检查和测试，找出问题根本原因。

②针对问题出现的原因和环节，进行技术攻关、改进生产或是安全使用引导，在最短时间内解决内部环节问题。

③无论是技术问题、设计问题、生产问题，丰田公司对引发问题的部门和个人将依据内部程序追究责任，必要时将进一步采取追究责任的措施，以给消费者一个满意答复。

④将问题的原因和公司内部处理过程在第一时间在权威媒体和我公司网站上发表声明让关注者及时了解我公司积极行动。

（2）及时处理召回的问题车，并解决车辆问题

对于召回的汽车，分析其缺陷的存在的具体原因。积极组织专业技术人员分析问题的所在，根据问题存在的不同给予维修，如更换加速器、脚垫等零件。对于电 子油门系统存在缺陷的汽车和更换其零件不能能够解决的汽车，给予更换。严把维修汽车质量关，杜绝再次将缺陷零件重新装入缺陷汽车当中去。

（3）将调整改进后的技术问题请权威第三方检验：

①将改进后的设计、技术、生产流程先进行内部自检，确保其安全性和可操作性

②请国内行业专家、国际相关协会人士和专家、国内外相关权威检验机构对改进后的设计或技术或流程进行检验和评估。

③请中外媒体代表全程跟随报道，并在最短时间内向外正式公布检验及评估结果。

（4）请相关人士参观已得到权威认可的技术和生产流程:

①邀请车主代表、国际汽车组织人员、政府机构相关负责人、专家参观汽车生产工厂，亲眼见证生产过程，媒体记录参观过程。

②在参观过程中，建立一个多方交流的平台，交流参观之后的感想对于车主提出的建设性建议给予奖励。邀请国际汽车组织人员对整个生产过程给以评价，对于组织人员认为生产中的不足进行评估，并及时进行改正。向社会外界公开参观的过程以及更正结果。在召回维修阶段影响车主使用的，由经销店提供代步车供消费者使用。

（5）强化质量管理体系：

公司内部从设计、技术开发、测试、生产到最终投入消费领域之前，在秉承公司经营宗旨的基础上，每个部门加强质量监管和强化责任制，明确部门责任和个人 责任。对于海外生产商，关于产品质量标准，按照国际所设的质量标准执行，对于各厂商所生产的不符合标准的产品将追究其责任。

（6）提高员工面对以及处理危机的积极性

①选好员工代表，并加强与员工代表间的沟通。向员工代表说明此次事件原委，清醒认识事件所造成的影响。化解员工由于负面新闻产生的不良情绪。让员工参与度过危机具体措施的制定，增加员工的参与性与使命感。让员工了解自己工作的目的和意义，增加员工的参与性与使命感。

②设立意见反馈和激励机制。鼓励员工对企业的此次顺利渡过危机出谋划策，对于提出有建设性建议的员工给予物质或精神奖励。对于此次企业弊端处理措施中存在的弊端勇于提

出。

对于处理危机由出色表现者给予升迁机会，增加员工的参与的积极性。

六、效果的评估及总结

（一）对于消费者

经过一系列的举措，能够第一时间诚恳地向消费者说明事情的真相，并及时消费者道歉。倾听消费者心声，明白和了解消费者的心声，根据其需要作出有效的应对措施。让消费者心理上得到会一定的满足和慰藉，逐步恢复对丰田的态度，并再次购买从而有助于成为丰田的忠实顾客。

（二）政府部门和媒体

努力澄清事实，政府将会大力支持和帮助丰田度过难关。媒体跟踪报道，帮丰田澄清形象，重新树立美誉度。

（三）内部员工

经过此次事件，内部员工将会形成更强的凝聚力。企业自身（丰田）成功的危机公关恢复消费者对品牌的忠诚度，提升自己的美誉度。

（四）总结