企业文化考核方法和指标

2024-08-10

企业文化考核方法和指标（精选12篇）

1.企业文化考核方法和指标篇一

生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法

（生产统计员培训资料）

一、生产部门绩效考核指标

1、主要物料耗用率；

1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果

1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度）

1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和

1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重

1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部

1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次

2、计划达成率

2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。2-4考核部门为计划物控部

2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》

2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。

3、生产计划准交率

3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部

3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》

3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况

4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部

4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

5、成品抽检合格率

5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。5-4考核部门为品管部

5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

二、生产部门绩效考核数据的收集

1、物料耗用率

1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》

1-3步骤

1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。

1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况

1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总

1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准

1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。

2、生产计划达成率

2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》 2-3步骤

2-3-1由各生产车间每天提供入库报表至计划物控部计划员

2-3-2计划员将相应数据输入生产计划交货达成率统计明细表

2-3-3计划员根据每天的计划交货批数与实际交货批数对比，并以首次入库数达到总批量的70%为基础，且尾数收完不超过1天计算达成率。

2-3-4计划员根据每天的达成率统计明细每周、每月进行汇总

2-3-5计算完成后交各厂长、车间主管确认，确认后交计划物控经理审核、报总经理批准

2-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、生产计划准交率《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表

3-1记录表单；《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划准交率统计表》、《部门绩效考核统计表》 3-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》

3-3步骤

3-3-1各车间统计员每天提供入库报表至各相应计划员 3-3-2各计划员将相应数据输入生产计划准交率统计表 3-3-3各计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率

3-3-4计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总

3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

4、制程检验合格率

4-1记录表单：《返工单》《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、《制程检验报告》、车间周、月质量统计分析、部门绩效考核统计表、品管月报

4-2相关流程：《制程检验作业流程》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》

4-3步骤 4-3-1各车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工件数（来料异常因素除外）

4-3-2各车间制程品管组长每周、月分别进行一次汇总、统计

4-3-3各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人

4-3-4各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部经理审核、总经理批准，并在品质例会上公布

4-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

5、成品抽检合格率

5-1记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、部门绩效考核统计表、品质月报

5-2相关程序：《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》

5-3步骤 5-3-1成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》

5-3-2QA在抽检过程中发现的成品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签相关部门负责人。

5-3-3成品品管组长将《成品检验统计表》交品管部经理审核、报总经理批准

5-3-4成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布

5-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

三、仓库绩效考核指标

1、账物卡准确率

1-1准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。

1-2抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次*100% 1-3总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100% 1-4考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部 1-5记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》 1-6考核期限：每月考核一次，但计划物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。

2、先进先出执行率

2-1指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

2-2先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 2-3考核部门：品管部

2-4记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

2-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

3、备料及时率

3-1指一个单位周期内给生产部备料的及时率 3-2备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 3-3考核部门：计划、物控部

3-4记录：《物料跟催表》、《生产制令单》

3-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

四、仓库绩效考核的数据收集

1、账物卡准确率 1-1物控员

1-1-1记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 1-1-2相关流程：《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-1-3步骤

1-1-3-1物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查：物控员每周对各材料仓账物抽查一次（不定时）

1-1-3-2物控每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认

1-1-3-3物控员每月进行一次汇总、统计，报计划物控部经理审核，报总经理批准。

1-1-3-4物控员将经总经理批准后的相关数据交给人事行政部汇总。

1-2财务经理、会计

1-2-1记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退/补料单》《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》

1-2-2相关流程《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-2-3步骤

1-2-3-1财务部每月日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部；会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次，抽盘批次应不少于实物总批次的20%；会计整理出《抽盘统计表》，会签责任仓库员、仓库主管后，交部门经理审核

1-2-3-2会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计

1-2-3-3会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对，计算出准确率

1-2-3-4计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务部经理批准

1-2-3-5财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

2、先进先出执行率

2-1记录表单：《仓库先进先出抽查记录表》、《品管周报表》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 2-3步骤

2-3-1品管部经理安排来料检验组组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次

2-3-2成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式 2-3-3各品管员在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上

2-3-4对于发现有异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认

2-3-5品管部经理负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准

2-3-6品管部在每周的品管例会上通报抽查结果 2-3-7品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、备料及时率

3-1记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》

3-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 3-3步骤

3-3-1计划物控部经理安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次

3-3-2物控管在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《绩效考核统计表》上

3-3-3对于发现有异常的，物控员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认

3-3-4物控员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准

3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

五、采购部门绩效考核指标

1、采购交货准时率

1-1指每月的采购物料、外购成品准时交货达成情况 1-2达成率=（物料的实际准时交货批次/应交货物料总批次+外购成品的实际准时交货批次/应交货外购成品总批次）/2*100% 1-3每批产品必须全部按时送到仓库才能算该批准交，若有1件未按时送到，则该批算迟延。1-4以不影响生产计划为准 1-5考核部门：仓库

1-6记录表格：《每日收货汇总表》、《采购周期表》、《部门绩效考核统计表》

1-7考核期限：每月考核一次，但仓库每周要提供一次数据

2、采购物料批合格率

2-1指一个单位周期内所有采购物料按质量完成的状况 2-2采购物料批合格率=总来料检验合格批次/总来料检验批次*100% 2-3适用于须经过进料检验的所有来料 2-4考核部门：品管部

2-5记录表格：《来料检验报告》、《检验日报表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

2-6考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

3、采购单价下降率

3-1指主要材料中各类物料单价相比期初的下降率之和 3-2采购单价下降率=各类物料单价下降率之和 3-3各类物料单价下降率=（本期单价-期初单价）/期初单价*权重的百分比

3-4考核部门：财务部

3-5记录表格：《采购订单》、《采购单价表》、财务月报表

3-6考核期限：每月考核一次，主要材料为：

六、采购部绩效考核的数据收集

1、采购交货准时率

1-1记录表单：《生产计划》、《采购周期表》、《物料需求计划》、《采购部绩效考核物料准交率统计表》、《每日收货汇总表》、《交货计划》、《部门绩效考核统计表》

1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《物料/品管控制程序》、《采购作业流程》、《来料检验作业流程》、《进料作业流程》《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》

1-3步骤

1-3-1物控员依据主生产计划编制物料、外购产品到位日期。（须交货时间可依采购周期表或采购第一次的交期为准。1-3-2物控根据仓库提供的《每日收货汇总表》统计当天实到批次，并以每批物料或产品的最后一件产品入库日期计算准交率

1-3-3物控根据《物料需求计划》统计每天的应交货批次

1-3-4物控员根据《采购部绩效考核物料准交率统计表》每周每月进行汇总、并计算出采购物料准交率

1-3-5物控员计算完成后交采购部确认，确认后交计划物控部经理审核、总经理批准

1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

2、采购物料批合格率

2-1记录表单：《来料检验报告》、《检验日报表》、《供应商来料周周质量总结报告》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《来料检验作业流程》、《来料检验不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》

2-3步骤

2-3-1品管部来料品管根据每天的《来料检验报告》统计当天的来料检验批次及合格批次、不合格批次 2-3-2来料检验组长根据每天的《检验日报表》、《来料检验报告》每周、月分别汇总一次，整理成《供应商来料周周质量总结报告》

2-3-3来料检验组长计算完成后交采购部确认，确认后交品管部经理审核、总经理批准

2-3-4来料检验组长每周在品质例会上公布《供应商来料周周质量总结报告》

2-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、采购单价下降率

3-1记录表单：《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》、《财务月报表》

3-2相关流程：《生产管控程序》、《采购作业流程》、《进料作业流程》、《采购报价作业流程》、《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》

3-3步骤

3-1财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期初每种物料的采购单价及总金额

3-2财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期末每种物料的采购单价及总金额 3-3财务会计根据期末物料单价之和减去期初物料单价之和比期初物料单价之和得出采购部物料单价下降率

3-4财务会计根据《采购部绩效考核采购物料单价下降率统计表》每周、月进行汇总，并计算出采购物料单价下降率

3-5财务会计计算完成后交采购部确认，确认后交财务部经理审核、总经理批准

3-6财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

七、建议

要完成以上数据的有效收集，必须完成《____部门绩效考核管理办法》、《绩效考核目标达成计划》，各部门责任人根据相关的流程要求，负责组织收集本部门产生的（《____部门绩效考核管理办法》中规定用来考核其他部门）考核资料、数据，并做好整理、归档，通过汇总、统计、审查，到月底各部门负责人将审查过的资料数据按照《____部门绩效考核管理办法》及相关指标数据收集的作业指导书的要求进行指标分值计算，并将计算出来的各指标结果统计到《部门绩效考核统计表》，交被考核部门确认。

八、生产统计员的绩效管理生产统计主要是对生产部的数据进行管理和控制，随时掌握并提供生产动态情报信息，接管和核算与生产相关的其他重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、有序地顺利开展和不断完善。

1、生产统计员的工作分析与职位评价 1-1生产统计的主要工作：工时统计生产统计员生产计划统计生产进度统计物耗统计生产资料统计工作策划

1-2说明：

1-2-1工作策划：包括统计工作方向的确立，工作方案的策划，相关规章制度的建立，以及工作程序的确定。

1-2-2生产跟进：包括车间待转及转出跟进，全程跟进，成品入库跟进，以及月生产汇总等。工时统计。包括各部门日操作工时统计，月平均产品工时统计合计与工资核算，实现工时工资分配到人，以及工时系数修正提议等。

1-2-3物耗统计：包括材料消耗系数的测定和核算，每月各部门的生产加工记录，每月各部门的材料消耗记录，每月材料实耗与定额的对比分析，以及物料进度统计分析等。

1-2-4生产资料统计：包括生产计划单物流台账和材料消耗定额的配套制作，技术参数的配套提供，领料单的收发存控制，内部人员培训资料的整理统计，以及各种统计图表的绘制等。

1-2-5生产计划的统计：包括生产计划的达成情况和编制情况、异常处理等。

1-3关键绩效指标

1-3-1生产统计的及时率=生产统计延误次数/总统计次数*100% 1-3-2生产统计的准确率=生产统计差错次数/总统计次数*100% 1-3-3生产记录资料的完整性 1-3-4生产统计报告上交的及时率 1-3-5产量统计准确率=员工实际生产合格产量/总产量*100%

2、生产效率的计算

2-1生产效率是指在单位时间内的产出水平

2-1-1生产效率=标准工时（净得工时）/实际工时*100% 2-1-2生产效率=实际产量/标准产量*100% 2-1-3生产效率差异率=实际工时/净得工时-1 2-1-4实际工时可以理解为实际工作时间，即生产现场每名员工工作时间的总和

2-1-5净得工时是指产品的总加工时间，可以说是制造产品所花费的时间合计

3、生产异常的分类统计：

3-1计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常

3-2物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常

3-3设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常 3-4品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常

3-5产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常或称机种异常

3-6水电异常：因水、电、气等导致的异常

十、生产中的报表

1、《个人生产日报表》：姓名、年月日、工种、品种、工序、产量（毛数、入库数、合格数）工时利用（准备、生产、停工分析）、废品分析、班组长、检验员

2、《班组生产日报统计表》：班、年月日、产品品种、计划产量、生产数量（毛数、净数）返工合格、回收数、废品数（主观原因数量、客观原因数量、总量）生产工时、停工工时（异常工时+作业培训+现场整顿+其他、无任务）、辅助工时、待加工待制品转移（产品品种、上班结存、本班领料、本班结存）已加工在制品转移（上班结存、交下工序、本班结存）、实有人数、实做人数、缺勤人数、假别（姓名）病事产丧婚公探亲工伤迟到）生产情况摘要、班长、统计制表；

3、《部门生产日报表》：年月日、单位、原料、名称、领入（本日领入、昨日结存、合计）耗用（本日耗用、损坏、合计）、结存、领入累积（本月领入、上月结存、合计）、人工（男：、正班：人、加班：时、女：、正班：人、加班：时）、批别（订单号）、产品（名称、规格）、批量（数量）、本日生产（产量、累积）、主料耗用（名称、数量、累积）、产品缴库（数量、累积）、设备效率使用（项目：故障、停车、保养、开动率、负荷率、设备使用率；时间、%）、部门主管、车间主任、制表；

4、《生产情况日报表》：开动机器数（机器数量、实际开机、总开机时间、开机率、停机率、停机数目、停机原因）、本日工作批数（目标：——次、实际：——次、差异原因：——）、生产数量（工作令号、产品名称、批号、本日产量、本日工时、本日移出、结存）、生产人数（应到——人，实到——人、应有工时——，加班工时，停工工时——，有效工时——）、车间主任

5、《生产管理人员工作日志》：生产主管及以下各级生产管理人员（最基层一级为班组长）每日填写工作日志，作为工作成效后检查的依据。：姓名：、日期：、星期：、今日工作计划、今日工作记录、重要事项

6、《工序作业日志》：工序负责人每日记录：工段（工序）名：、日期：、星期：、工作指令、工作代号、作业人员、时间（时分至时分）工时、制造数量、说明、重要事项记录、复核、记录员（适用于所有批量的生产首检考核：如SMC板材的而次加工、低压金属件的折弯、批量焊接的首检）

7、《作业过程记录》由班组长负责，在每项作业结束时记录，对于重复性作业如果没有重要特殊事项，可以简略记录，注明“同某某日记记录即可”：日期：、作业名称、作业人员、作业过程记录、分析及总结、复核、统计人员

8、《班次产量统计及交接表》由班组长统计：年月日、工段或工序、产品名称、产品编号、班别（前班移交[成品、半成品]、本班产量[成品、半成品]、本班移交[成品、半成品]、交接签章[交、接、质量说明]、早班、中班、晚班、说明事项、复核、统计人员

9、《材料消耗记录》（用料记录）班组长、车间统计员分别统计自己所在层次的用料情况，每日统计，层与层的统计数据要相衔接，并与库房相衔接。：年月日、材料名称或类别、耗用单位（订单号）或工序（设备名称及编号）、工作成果记录（半成品、成品）合计、昨日结存、今日领料、今日结存、复核、统计人员（如数控统计设备材料消耗来核定设备的加工能力）（SMC片材消耗以料箱编号建立物料消耗记录来统计片材的实际生产和消耗量）

10、《停工统计表》（《异常工时统计表》）班组停工统计由班组长负责，车间统计员每周汇总班组数据并报生产计划部。：年月日、停工原因（待料、设备故障、设备保养、停电、作业培训、现场整顿、其他）、时间、星期（一、二、三、四、五、六、星期天、合计）、复核、统计人员；

11、《机器运作日志》（机器作业记录）班组长做好班组机器作业记录，并分报上级统计员和机电部，车间统计员分别在班组报表基础上汇总，分别报生产计划部和机电部，班组每日记录，车间每周汇总。：机器名称、操作人员、作业时间、停机时间、故障时间、待料时间、停电时间、其他、产量、效率、其他事项说明、复核

12、《工时统计表》（工时记录）班组长统计直接发生的工时，车间统计员分别在班组统计报表上汇总，班组每日统计，车间每日汇总：年月日、作业人员或单位（班组统计在“作业人员或单位“栏填作业人员姓名、车间统计则填写工序别或工段别）、工时（标准工时、实际工时、累积实际工时、效率分析）、复核、统计人员

13、生产日报表

（二）：制造号码、产品名称、规格型号、预定产量、本日产量（预计产量、实际产量）、累计产量（预计产量、实际产量）、耗费工时（相对工时、累计工时）、半成品（本日产量、昨日产量）、合计、人事记录（应到、请假、调入、调出、新进、离职、实到、加班人数、新加工时、应有工时）停工记录、异常状况报告、新进离职人员

十一、统计要求

1、由专门人员在规定时间内完成

2、将数据输入到规定的表格内，并以书面（或电子）形式报送

3、按规定的时间和要求向上级报告

十二、统计原则

1、确保统计数据的真实性

2、即使生产过程没有数据产生，也要按规定报告

3、以计划为基准确认生产日报，跟进各部门的实施状态；

十三、生产统计中的基本数据

1、生产中统计的数据信息：

生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 说明：

工作单号以订单编号为主；

设备或工具编号为公司或部门管理对设备的编号工作内容填制产品类别和异常描述

岗位和工序可能相同也可以不同，当借调到别的工序时工序栏填制调入岗位工序名称

产品消耗定额还包括物料清单或设计图纸标注在考核员工绩效时消耗量（使用量）包含三项数据：领用量、使用量、结转量，其中领用量=上期（班）+自己领用量

2、员工个人日报表：

日期、姓名、岗位、工序、工作单号（计划工作号、订单编号、图纸编号）、工作内容、产品规格型号、产品数量（产品生产数量、合格品数量、不合格品数量）、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具编号、原材料名称、原材料规格型号、消耗数量（使用数量）

3、班长或车间主任报表：

签到表或上班考勤表——（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、设备工时使用表——设备或工具名称、设备或工具编号、开机时间、停机时间、维修时间、实际有效时间

十四、生产使用的定额

产品生产定额、产品消耗定额、产品工时定额、产品计件单价、工时计时单价、设备额定功率、产品模具对照表

十五、生产统计员的职责

（一）生产统计员的一般职责

1、负责本部门文件的归档、保管与分发

2、负责XX车间的生产日产量及生产进度统计

3、不定期的对报表的核查，账物是否一致

4、负责每周、月出货报告及退货报告的汇总

5、每日、周、月生产统计汇总并制定报告

6、收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划的准确性。

7、统计物料损耗、所用人数及人工工时，领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用量。

8、负责《生产制令单》结案相关表单收集工作

9、负责员工计件工资的核算工作

10、负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作

11、负责成品进仓的统计

12、负责半成品进度的统计

13、负责XX车间员工的考勤核查工作

14、承办上级临时交付的其他工作

（二）各部门生产统计员的岗位职责分析

1、装配车间统计员岗位职责

1-1负责本部门文件的归档、保管与分发 1-2负责装配车间的生产日产量及生产进度统计 1-3负责装配车间员工的考勤核查工作

1-4负责装配车间所有工具、办公用品的管理与申请 1-5负责成品进仓的统计 1-6负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 1-7负责员工计件工资的核算工作

1-8负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 1-9承办上级临时交付的其他工作

2、五金车间统计员岗位职责

2-1负责本部门文件的归档、保管与分发 2-2负责五金车间的生产日产量及生产进度统计 2-3负责五金车间员工的考勤核查工作

2-4负责五金车间所有工具、办公用品的管理与申请 2-5负责半成品进度的统计 2-6负责成品入仓的统计

2-7负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 2-8负责员工计件工资的核算工作

2-9负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 2-10负责外协喷涂加工的收发跟进 2-11承办上级临时交付的其他工作

3、计划物控统计员岗位职责 3-1接收《生产制令单》（套料单）领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用量。发现异常及时写出分析报告呈PMC经理

3-2发现BOM清单及《生产制令单》错误时及时通知物控员更正并进行相关处理。

3-3接收仓库《成品进、销、存日报表》并进行分类汇总统计报PMC经理

3-4接收五金车间《生产日报表》和《报废单》，进行分类、汇总，统计当日每道工序产量、废品数及废品率、人数及耗用的人工工时；统计分析半成品入仓数。

3-5接收装配车间《生产日报表》和《报废单》进行分类、汇总，统计当日产量、废品数及废品率、人数及耗用的人工工时；

3-6接收退/料单，分类、汇总，统计物料损耗、所用人数及人工工时

3-7收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划的准确性。

3-8每日、周、月生产统计汇总并制定报告 3-9负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 3-10不定期的对报表的核查，账物是否一致 3-11办理上级指定的其他工作

4、生产过程中统计的技巧

4-1Excel的应用现场模拟，灵活应用Excel工具的功能技巧实现流水账转换为需要的报表内容

用生产中统计的数据信息建立流水账：

总之，统计人员关注的只有四个字：人、机、物、事人：岗位和工序、姓名、上班时间、下班时间、加班时间机：工具或设备名称、设备编号、开机时间、停机时间、维修时间

物：原材料名称、原材料规格、原材料投入量、产品名称、产品型号、产品数量

事：异常情况分析、生产订单

2.企业文化考核方法和指标篇二

2005年, H省委省政府共同制定《H省建设文化强省规划纲要》, 提出到2020年促使H省文化产业增加值占GDP的7%左右, 使文化产业成为H省国民经济的重要支柱产业的总体战略目标。2006年年初, 为了充分挖掘H省厚重、丰富的历史文化资源, 在H省委省政府及相关部门的高度重视和倾力支持下, 由H省电视台投资1.5亿元建成一个五星级、全国甲级现代化剧场, 并筹备一台省级十大文化产业重点项目———DH SHOW, 同时投资组建DDH公司,

具体负责剧场的筹建和DH SHOW的筹备以及未来的经营。2007年10月, DDH公司由筹建期进入经营期, H省电视台下达了2008年实现销售收入1000万元的经营指标。根据经营与演出的需要, 随着战略管理、企业文化建设、市场与方案策划、市场拓展与销售、渠道建设、网络建设以及演出后勤服务等工作的逐步展开, 公司员工由35人增加为170人, 公司组织结构也从原先的行政办公室、演艺中心、营销中心、工程建设部4个部门变更为行管中心、艺术中心2个中心和10个部门。2008年年底, DDH公司根据经营环境情况以及公司自身发展要求, 制定了2009～2011年战略发展目标, 即“三年后成为H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”。公司筹建时期建立的现行绩效考核指标体系已远远不能满足公司战略发展的要求, 成为公司未来经营和发展的瓶颈, DDH公司的绩效考核指标体系改革迫在眉睫。

二、DDH公司现行绩效考核指标体系简介

DDH公司现行绩效考核体系主要依据绩效定量管理法进行设计, 指标体系具体内容如下:

(一) 考核指标及权重

现行指标考核体系主要包括工作业绩、工作态度两大类指标。两类指标考核标准总分为100分, 其中工作业绩考核占70%, 工作态度考核占30%。工作业绩考核子指标包括工作数量、工作质量及工作效率, 分别占30%、20%、20%;工作态度考核子指标主要包括协作性、敬业精神及责任感, 占的比例均为10%。

(二) 指标评价方法

现行绩效考核指标体系主要采用等级评价法及强制分布法对各指标进行评价。即首先定义五级等级量表, 根据员工实际工作业绩及态度表现确定各指标等级并转化为分数, 同时根据员工的不同表现把员工分为优秀、合格、不合格三类, 按照一定的比例把员工强制分布到三个类别中。

(三) 评价主体及评价周期

现行指标评价主体由直接上级及员工本人组成, 无论管理者还是普通员工, 两类指标评价周期均为一个月, 员工月度考核成绩由上级评价与员工自我评价共同决定, 权重占的比例分别为70%、30%。即每月月末, 直接上级与员工本人分别对两大类指标进行评价打分, 两个主体评价分数分别乘以对应所占权重之和, 确定为员工最终考核成绩。具体计算公式为:

三、现存指标考核体系中存在的问题

DDH公司现行绩效考核指标体系基于公司筹建期而设计, 体现出便于操作、考核指标少且清晰、易于为管理者与员工理解和接受等特点, 符合了公司员工数量少、未有销售任务压力等特点, 基本满足公司筹建期的管理需要。但随着公司进入创业经营期, 特别是“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”战略目标的提出, 现行绩效考核指标体系日渐成为DDH公司创业期快速发展的障碍。

(一) 不能体现剧场文化传播公司的经营特点

DDH公司作为由省电视台投资的剧场文化产品经营商, 不仅具有与其他公司相同的盈利目的, 而且具有传播H省文化、扩大H省知名度和影响力以及提高民族素质的社会政治责任。其次, 剧场文化产品作为一种组合产品, 不仅包括演艺节目本身的经营问题, 而且包括剧场、演艺节目、设备设施、技术人员、演员队伍以及创作团队整体资源价值增值的经营问题。现行绩效考核指标体系仅从工作效率、工作数量与工作质量三个方面考核工作业绩, 无法体现以上经营管理责任, 不能体现剧场文化传播公司的经营特点。

(二) 不能满足DDH公司未来战略的实施要求

DDH公司三年战略规划目标提出的同时, 公司确立了“一育、二快、三大”三年三阶段战略发展步骤, 并且制定了三年内每年度的战略发展指标体系及其目标管理机制, 以保证于2011年成为“H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”这一战略目标的实现。现行绩效考核指标体系既不能支持目标管理机制, 更无法完成战略执行中各项具体工作落实的任务, 不能满足DDH公司未来战略实施的要求。

(三) 不能满足DDH公司提高管理队伍素质的需要

DDH公司的管理人员全部来自H省电视台, 且在电视台工作期间主要从事制片人、记者、剧务及编导工作。作为专业技术人员转岗为管理者, 其管理能力严重匮乏。管理能力的欠缺不仅影响了管理人员个人的管理效果和管理效率, 引起了较高的员工流动率, 也制约了DDH公司的经营和发展。现行绩效考核指标体系采用管理者与普通员工完全相同的考核指标体系, 未能从管理能力的塑造方面提出要求, 忽略了公司对管理队伍素质提高的需要。

(四) 不能体现DDH公司内部合作性

H省电视台原属事业单位, 保持良好的人际关系和建立自己的“小圈子”是电视台文化的主要特征。随着电视台外派管理人员进入DDH公司, 该文化特征也随之复制。由于管理人员来自电视台的各部门, 每个管理人员自己身边的“小圈子”在情感上对“外人”的拒绝, 成为部门之间、部门内部之间合作的主要障碍。这种文化特征使管理人员和员工忽略了对工作的专注, 破坏了公司的整体利益, 严重影响了公司发展的速度。而现行的绩效考核指标体系未能体现各部门、各管理人员、各员工之间的工作联系及利益关系, 未对实现良好的内部合作提出指标控制要求。

四、DDH公司新绩效考核指标体系设计依据

(一) 支持DDH公司战略实施

对员工的绩效考核应上升到战略层面, 通过企业文化的价值引导, 使考核直接为企业战略服务。DDH公司基于“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”的战略目标及三年三阶段战略发展步骤, 利用平衡计分卡法、KPI法分别制定了2009～2011年未来三年战略指标体系, 并通过目标管理法将公司级战略指标逐步分解至部门, 最终落实到员工, 使指标体系体现战略的一贯性。

(二) 促进DDH公司内部沟通与合作

公司战略目标的达成需要各部门、所有管理者与员工的共同参与, 而这种认识在DDH公司尚缺乏明确的认知。综合平衡计分卡法、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, 采用头脑风暴法及指标选择方式对DDH公司战略性指标进行部门及岗位分解, 通过共担指标及独立承担指标使公司各部门、部门内各员工明确认识自身在公司战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任。该种方法在新指标体系的使用、制度和方法上保证了DDH公司员工合作意识的建立, 有利于促进部门之间、部门内部各员工之间的沟通与协作。

(三) 利润目标与社会政治责任并重

由于既承担产生经济增加值使公司获得盈利的经济使命, 同时也肩负H省委省政府文化强省的政治责任以及提高H省人民整体文化素质、丰富与满足H省百姓文化生活需求的社会责任, DDH公司将把利润目标与社会政治责任并重作为新绩效考核指标的重要依据之一, 其中“演出场次”指标的设计即体现了该依据的基本思想。

(四) 突出对管理者的要求, 实现管理差异化

由高、中、基层管理者组成的企业管理群体作为战略管理的关键群体, 其管理能力是否能得到有效培育和充分发挥, 不仅会阻碍其执行力的有效提高, 也将直接影响企业的生产经营和发展。DDH公司管理群体整体管理能力缺乏, 除建立培训机制配合外亟待控制机制的约束和支持。新绩效考核指标体系中对管理群体的考核增加了能力绩效考核指标, 意在帮助管理者个人及DDH公司管理能力的塑造和提升。

五、DDH公司新绩效考核指标体系设计

依据DDH公司战略目标以及平衡计分卡、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, DDH公司新绩效考核指标设计如下:

(一) 公司级绩效考核战略性KPI设计

根据公司三年三阶段战略发展步骤, DDH公司分别制定了未来三年战略发展指标体系。其中, 2009年公司级战略性指标体系见表1。2009年作为DDH公司的市场培育期, 公司建立了由四大类15个KPI组成的公司级战略指标体系, 详见表3。2009年公司7项重点工作为DH SHOW宣传推介、“DH SHOW”改进、新客户开发、票务代理商发展、演出场次、公司网站建设以及关键人才引进, 对销售收入、运营成本以及剧目引进实施初步控制, 达到利用名剧DH SHOW带动名剧场效应。

(二) 部门级绩效考核指标体系设计

DDH公司目前设有两个中心和10个部门。2008年年末, DDH公司依据公司级战略指标体系, 采用指标选择方式, 对2009年度公司级战略性KPI指标进行分解, 各部门考核指标抽取过程详见表2。

根据表2中公司级15个指标编号及指标分解结果, 表3显示了各部门绩效考核KPI指标体系。

(三) 管理者绩效考核指标体系设计

DDH公司各层级管理者的指标体系由表3显示的部门级KPI指标与管理能力类指标两大类指标组成, 考核周期为半年, 标准绩效考核总分100分。其中KPI指标权重占70%, 管理能力类指标权重占30%。由于未来三年战略实施过程中需要DDH公司具有较强的计划能力、执行力、沟通协调能力及支持下属完成相关工作的能力, 而这些能力又为各层级管理者所缺乏, 故新绩效考核指标体系中设计计划能力、执行能力、沟通能力、协调能力、培育下属能力五项管理能力类指标, 以督促管理群体塑造和发挥有利于战略实施的关键能力。管理能力考核采用等级评价法, 具体评价表见表4:

综合KPI及能力评价, 管理群体最终绩效考核成绩采用加权平均法进行计算, 具体计算公式为:

(四) 普通员工绩效考核指标体系设计

在新的绩效考核指标体系设计中, DDH公司普通员工绩效考核指标体系基本保留旧体系内容, 但工作业绩指标考核变更为岗位KPI或关键工作指标考核, 以使绩效考核更为有效地发挥和落实某项具体工作、更加公平和公正地评价员工各项工作的落实情况的目的。

3.企业文化考核方法和指标篇三

一、企业竞争力及其构成

企业竞争力是指在一定的市场环境下与竞争者相抗衡的能力，是企业拥有要素资源的数量和质量以及企业经营管理水平的综合体现，是将市场机会转化为经营绩效的决定因素。企业竞争力主要由以下要素构成：

１、产品市场适应能力。企业是以一定的产品或服务参与市场竞争、满足消费者需求的，是企业竞争力的最基础构成要素，如果企业产品的市场适应能力差，企业的其它竞争力便无从谈起。企业产品的市场适应能力是由企业产品的功能、质量、技术含量、款式、使用条件等因素所决定。

２、成本和价格竞争力。产品的服务成本和价格是影响企业竞争力的基本因素。在产品内在质量和外在质量等大体相同的情况下，成本、销售价格水平越低，企业的竞争力就越强。企业产品的成本和价格竞争力主要是由企业产品的生产销售成本、边际贡献、成本管理和控制水平等因素所决定。

３、分销能力。产品生产出来并经过合理定价以后，必须通过一定的分销渠道和网络才能由生产者、销售者向消费者转移。企业产品的分销能力影响着其产品的销售状况，进而影响企业竞争力。企业的产品分销能力主要由分销渠道的方式、分销机构的数量、规模和分布、分销机构在用户中的形象等因素所决定。

４、促销能力。促销是树立产品和企业形象、扩大产品销售的必要手段。促销能力是企业竞争力的直接来源和重要构成要素之一，其强弱取决于企业的促销费用预算的大小、促销方式的选择等因素。

５、信息能力。现代市场经济条件下，信息已成为企业生产经营重要的要素资源，能否准确、迅速地获取与企业生产经营有关的市场信息，直接关系到企业经营的成败。企业信息获取能力的大小取决于企业领导者的信息意识、市场调研费用预算、信息获取渠道和网络等因素。

６、售后服务能力。售后服务已成为现代产品的延伸，为产品的附加利益。在产品的功能和外在形式等大体相同的情况下，售后服务水平的高低对产品销售有着较大的影响，进而影响着企业的市场位势。企业售后服务能力的大小与企业的售后服务网点、服务人员、服务的范围和期限等密切相关。

７、要素资源的获取能力。资金、技术、人才等要素资源是企业开展生产经营活动的基础和前提。这些要素资源供给的能力、企业获取的成本，直接制约着企业产品的生产经营规模、质量、成本以及所可能采取的分销和促销手段的选择，从而影响着企业的竞争力。

８、创新能力。随着科技进步和经济发展，消费者的收入和消费水平不断提高，轻便、多功能、安全的产品成为消费者青睐的对象，为适应消费者消费偏好的变化，企业需要进行不断创新，尤其是产品创新。创新能力不仅是企业竞争力的重要构成要素，也是企业竞争力持续提升的拉动力。企业的创新能力取决于企业拥有的专利技术、研发人员及其创造性、研发费用、外部技术的接触和消化能力等因素。

９、组织管理能力。企业所拥有的要素资源只有通过有效的组织和管理，才能转化为产品。企业的组织管理能力已成为企业竞争力的关键影响因素和构成因素。企业组织管理能力的大小主要取决于企业的组织结构形式和管理制度、领导者的管理理念、学识水平、管理经验、开拓精神以及企业文化等因素。

另外，企业生产规模、投资扩张能力、享有的政府优惠待遇等，也是企业竞争力的构成要素。

二、企业竞争力综合评价指标体系

企业竞争力有多种表现，为便于从不同侧面、不同角度以及从总体上对企业竞争力进行综合评价，找出企业与竞争者在市场竞争中的比较优势和劣势，需要建立一套企业竞争力综合评价指标体系。

企业竞争力综合评价指标体系的设立，要遵循科学性、层次性、整体性、可操作性、可比性原则。科学性原则是指设立的指标要能反映企业竞争力的内涵、计算方法科学。层次性原则是指不同的指标反映企业竞争力的不同侧面。整体性原则是指采用一定的方法将各单个指标综合成一个指标，用以说明企业竞争力整体情况。可操作性原则是指标所需的数据易于取得、真实可靠。可比性原则是指各指标便于横向、纵向对比，以反映企业间竞争力的差距、企业竞争力的动态变化。

基于企业竞争力的内涵和上述原则，企业竞争力综合评价指标体系主要由以下方面的指标所构成：

１、反映产品市场适应能力的指标。主要有产品销售率；产品畅销率；产品优质率；产品退赔损失率；产品用户满意度。

２、反映成本和价格竞争力的指标。主要有单位成本领先系数；成本利润率；安全边际率。

３、反映分销能力的指标。主要有市场覆盖率；物流效率（时间和成本）。

４、反映促销能力的指标。主要有促销费用率；广告收益率。

５、反映信息能力的指标。主要有信息人员占管理人员的比重；管理人员计算机装备率；Ｉｎｔｅｒｎｅｔ装备率；网络利用率；信息调研费用占销售收入比重。

６、反映售后服务能力的指标。主要有售后网点分布率；售后服务费用占销售收入比重；售后服务顾客满意度。

７、反映要素资源获取能力的指标。主要有供货商的合同履约率；外部融资比重。

８、反映企业创新能力的指标。主要有：产品更新率；新产品储备率；研发费用占销售收入的比重；研发人员比重。

９、反映企业组织管理能力的指标。主要有管理人员劳动生产率；本科及以上学历管理人员比重。

１０、反映企业市场位势的指标。主要有市场占有率；用户保有率。

三、企业竞争力综合评价方法

上述指标都是从不同的侧面反映企业竞争力的大小，要反映企业的整体竞争力必须采取一定的方法将其综合。目前综合评价方法很多，本文则采取可操作性较强的综合指数法。企业竞争力综合指数的计算公式为：

其中，Ｆ为报告期企业竞争力综合指数，数值越大，企业竞争力越强；Ｘ_i1为报告期第ｉ项竞争力指标企业水平值；在企业间竞争力分析比较时，Ｘ_i0为报告期第ｉ项竞争力指标产业（或行业）平均值；在企业竞争力动态分析比较时，ｘ_i0为某一固定期第ｉ项竞争力指标的企业水平值；Ｗ_i为第ｉ项竞争力指标的权重，可以根据各指标在整个指标体系中的重要程度，运用专家调查法予以确定，且

4.企业文化考核方法和指标篇四

浅谈企业绩效考核中的心理障碍和克服方法

在企业管理中,绩效管理的考评常常存在来自管理者、员工和其他方面的`心理障碍,企业要在绩效管理中取得成效,必须克服障碍.笔者就工作中的一些经验和体会,浅谈克服这些心理障碍的方法.

作者：李建能作者单位：广西机械高级技工学校,广西,柳州,545005刊名：装备制造技术英文刊名：EQUIPMENT MANUFACTURING TECHNOLOGY年，卷(期)：“”(3)分类号：F27关键词：绩效考核心理障碍克服方法

5.企业文化考核方法和指标篇五

谈企业内部财务评价指标的设计与考核

愈来愈大的`企业规模和愈来愈小的核算范围已成为现代企业发展的一种趋势,经济责任制作为责、权、利三者有机结合的一种管理制度,已日益被现代企业管理部门所重视.制定内部经济责任制方案时,应设计合理的财务评价指标体系,采用系统的方法,按规定的程序对内部经济责任单位进行科学的评价.

作者：郁国培作者单位：浙江金融职业学院,浙江,杭州,310016刊名：河南金融管理干部学院学报 PKU英文刊名：JOURNAL OF HENAN INSTITUTE OF FINANCIAL MANAGEMENT年，卷(期)：22(5)分类号：F275.5关键词：内部经济责任制财务评价指标财务评价方法

6.探讨企业文化建设的方法和途径篇六

作者：黄斌编辑：studa20

【摘要】加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,贯彻落实科学发展观,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同企业更要建设不同特色的企业文化,企业价值观决定着企业的发展方向。

【关键词】企业企业文化企业文化建设

一、科学地把握企业文化建设的作用和意义

现阶段我国经济正在飞速发展的过程中,市场发生了重大变化,企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工,已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报,他们还需要被社会和企业认可,并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托,企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之,员工们认为企业不是自己的企业,吃光、用光、败光,这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展,其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的,其根本差异表现在,美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。

中国西电集团这几年文化建设,用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持又好又快和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

二、当前对企业文化建设认识上的误区

在探索企业文化建设路子的过程中,一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现如下。

1.盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。

2.概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。

3.言行不一,空泛化至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。

4.观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

三、新形势下企业文化建设的措施和途径

1.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

2.企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,不可能包罗企业的一切活动,能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,成为一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,成为创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,增大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,企业不断提高管理水平,制造更多的精品,提升企业在市场中的竞争力。

7.企业关键业绩指标考核探析篇七

1. 绩效考核指标重点不突出。

在绩效管理中, 一些企业盲目追求指标体系的全面和完整, 在对部门绩效考核中设置了安全、质量、生产、设备等各项指标, 可谓面面俱到, 但让员工感到“如履薄冰”, 每天想的不是如何把工作做得更好, 如何提高本人的工作绩效, 实现部门目标, 而是考虑如何不犯规, 怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象, 原因是干得越多出错的机会越多, 被扣罚的可能性越大。过于繁多和复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 对部门及员工的行为无法起到引导作用。

2. 忽视员工的参与。

在部门绩效考核中, 许多企业中员工反应最大的意见就是不了解、不知道部门考核指标是如何得出的, 部门考核结果是什么, 部门考核结果有什么样的用处, 部门绩效考核结果怎样与自身的利益挂钩, 什么原因导致本部门的业绩较低, 如何通过部门员工的努力来提高本部门的工作业绩等。如果将这些评价办法、评价过程公开, 就有可能导致管理者和被管理者直接的矛盾冲突, 不利于开展工作, 从而导致绩效管理无法切实推行下去, 使绩效管理对于员工的引导作用不能有效发挥出来。

3. 绩效考核缺乏沟通与反馈机制。

在企业中, 员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效和所在部门绩效的反馈信息, 以便不断改进自己的绩效和提高自身能力, 从而提升部门绩效。通过沟通, 员工可及时了解自己哪些方面做得好, 哪些方面还没有达到上级的期望和要求, 因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定, 会对员工产生激励作用, 同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足, 以便采取措施及时改进。许多企业在绩效考核结束后, 没有绩效结果的反馈, 造成员工对绩效考核工作的抵触及对结果公正性的怀疑。

二、关键业绩指标考核的特点分析

关键业绩指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。

1. 对公司战略目标的分解。

作为衡量各部门绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。部门K P I来自于对公司战略目标的分解, 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各部门的关键绩效指标内容丰富, 具有针对性和可衡量性。

2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 其中内因是各部门及部门员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映部门工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如, 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准, 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果, 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下, 市场份额体现了部门绩效的核心内容, 更适于作为关键绩效指标。

3. KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。

每个部门的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理者的工作任务更复杂, 但K P I只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4. KPI是组织上下认同的。

KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本部门自行制定的, 它的制定过程由高层管理者、中层管理者和员工共同参与完成, 是各方所达成的一致意见的体现, 是组织中相关人员对部门工作绩效要求的共同认识, 这些就决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一是作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;二是KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;三是K P I为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;四是作为关键经营活动绩效的反映, KPI帮助部门及部门员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;五是通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。

三、关键业绩考核指标体系的设计思路

企业关键业绩指标的产生, 是由专家、管理者和普通员工群策群力, 集体智慧的结果。关键绩效指标由以下几个层次构成:一是公司级关键绩效指标, 它由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标, 它是根据公司级关键绩效和部门职责来确定的;三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。通常在设计部门绩效指标时按照以下步骤设计关键绩效考核体系。

1. 确定部门工作产出。

不同部门的工作目标都是由组织总体目标分解形成的, 在设定不同层次的关键绩效指标时要回顾组织整体目标和各个业务单元的工作目标。确定工作产出要遵循增值产出、客户导向、结果优先、设定权重等原则, 并可以绘制部门关系示意图, 表现组织一个部门对那些内外部门、客户提供工作产出分别是什么。在绩效考核时可以考虑客户对工作产出的满意标准, 以此衡量部门的绩效。

2. 考核指标的建立。

在确定工作产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出, 从哪些方面考核各项工作产出。关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。例如产量、销售额、利润等是数量方面的绩效指标, 而合格率、独特性、准确性是质量方面的绩效指标, 单位产品的成本是成本方面的指标, 及时性、到货时间、供货周期是时限方面的指标。

3. 设定相应的绩效考核标准。

指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核;标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标是解决我们需要考核“什么”, 标准是解决要求被考核部门做得“怎样”, 完成“多少”。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准是一个范围, 如果被考部门的绩效表现超出了标准的上限, 说明是超出了期望的卓越绩效表现;如果被考部门的绩效表现低于标准的下限, 则表明被考核部门存在绩效不足的问题, 需要进行改进。

4. 审核关键绩效指标。

对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反应被考核部门的工作绩效标准, 以及是否适合于考核操作, 从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体提供所需信息。

摘要：本文针对目前企业绩效考核常见的缺陷, 提出建立关键业绩指标考核, 对其基本内容、主要特点及作用进行了分析, 并对关键绩效考核体系的设计思路及实施步骤等进行了探讨。

8.企业文化考核方法和指标篇八

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0022-01

高职教育是以能力为本的职业教育，近年来，各高职院校通过加强专业教学改革，不断创新人才培养模式和课程体系，强化学生的职业能力培养，取得明显成效。但美中不足的是，考评方式的改革远落后于其他方面的改革，使课程的考评功能在高职教育教学过程中没有得到充分、有效的发挥。因此，深入探讨基于工学结合教学改革方向的课程考评体系成为亟待解决的问题。

本文提出基于企业绩效考核机理重构项目化课程考评指标，引入企业标准，以业绩与行为并重考评；设计进步因子，突出人性化管理，从而完善学生参与全教学过程和各个环节学习效果的考核与评价，激发学生自觉培养和提高理论联系实际的能力和实际操作能力，促进学生学习潜能和创新意识，为专业课程的形成性过程考评改革提供新思路、新方法。

一、高职项目化教学考核现状分析

1.国内高职院校课程考评存在的问题

（1）考试导向错误，无法体现实用性。

（2）对学生的考核评价标准单一、评定主体单一。

（3）重视总结性评价，忽视形成性评价。

（4）未引入企业标准，工学结合深入不够。

（5）学校评价与社会评价未能很好衔接。

（6）考试缺乏试后管理，对教学的指导作用不明显。

（7）考评中未考虑进步因素，忽视学生心理对学业的作用。

2.国外职业教育考评模式分析

（1）英国：BTEC教学理念打破了传统的应试教育模式，其评估目的主要是考核学生解决实际问题的能力，即通过课业如案例研究、作业及以实际工作为基础项目的完成过程全面评估学生学习到的专业能力，并测量通用能力的发展水平。

（2）美国：强调过程评价的考核模式，在教学过程中的每个阶段都安排不同的考核方式，以多样化形式充分挖掘学生的学习潜能和创新能力。采用的评价方式包括口试、答辩会、情景模拟、实习日记、幻灯片展示、网上论坛和实际操作等，注重学生的实践能力的提高，克服了理论与实际的脱节，有利于创新型人才的培养。

（3）澳大利亚：考核的重点是强调学生应该能做什么，而不是应该知道什么。建议教师采用12种标准测试方法中的某几种作为对课程的考核手段：观察、口试、现场操作、第三者评价、证明书、面谈、自评、提交案例分析报告、工件制作、书面答卷、录像、其他等。

（4）德国：实行“教考分离”的考试考核方式，其《职业教育法》中对各种职业培训都规定了严格的评估评价标准、考试考核标准以及实施这些标准的严格程序。

（5）新加坡：实施“教学工厂”的职业教育模式，以项目为载体，开展教学和技能训练活动，注重培养学生多方面的能力，每个教学模块结束后，教师和培训师从工作质量、工作速度、专业知识、培训态度、文明生产、社会行为、培训内容记录八个方面参照考核标准对每位学生进行考核。

二、企业绩效考核机理

企业绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

通过对大中型企业进行调研，发现企业的绩效考核重点在于管理，以考促管，因此在考评指标中强调职位责任、個人业绩、团队业绩等因素对企业的贡献。

三、重构项目考核评价表

结合高职项目化教学特点和企业绩效机理，本文重构了项目考核评价指标，重点考核项目业绩（占80%），兼顾项目完成者的行为考核（20%），并考虑学生进步因素，将其纳入评价指标。具体内涵界定如下：

业绩考核包括：①项目整体业绩（20%），旨在突出个人业绩与团队业绩的关系；②个人职责业绩（60%），分别从项目完成的质量、效率和安全规范三方面进行考核，不同的课程项目可根据教学要求细化其内涵指标；③沟通（20%），是指组长与组员进行项目实施情况与发展的沟通，帮助组员不断进步。

行为考核包括：①正直诚信（25%），指遵守相关制度规范，坚持原则，不为个人利益牺牲组织或他人利益，通过正确渠道和流程，客观、准确、真实表达自己观点，不散播流言，歪曲事实；②尽责进取（25%），指对工作负责，有强烈的主人翁意识，追求高质量的工作产出，精益求精，本职工作完成后，愿意主动承担更多工作任务；③团队协作（25%），指承担建设性的团队合作任务，主动出谋划策，能够正面影响团队，形成积极向上的团队士气和氛围，帮助提高团队整体绩效；④敏捷创新（25%），指对事态变化的判断具有前瞻性，勇于尝试，建立新方法、新思路并推动实施，提升工作效益。

进步因子：在考评指标中人性化设计进步因子，通过对比前后两次的项目成绩，给予权重系数，累加到下一次项目成绩，由此激发学生的学习自信心与积极性，充分体现学生在教学过程中的每一个进步，帮助学生迈入个人能力发展的正常轨道。

进步因子（设为A）设计如下：

进步因子A=本次项目成绩/上次项目成绩，B为进步系数

若A≥1.5，则B=0.1

若1.2≤A<1.5，则B=0.05

若1

若A≤1，则B=0

项目总成绩C=本次项目成绩？鄢（1+进步系数B），其中Cmax=100。

上述设计中，进步因子A主要按照“进步突出（A≥1.5）、进步明显（1.2≤A<1.5）、有进步（1

鉴于人性化管理，进步因子A根据项目实施情况，实施加法原则，即有进步的（A>1），总成绩有所增加；无进步或退步的（A≤1），总成绩不会减少，等于项目成绩。

四、结语

9.企业文化考核方法和指标篇九

摘要：本文通过研究国内外有关企业文化的相关文献，在总结前人的相关研究成果基础上，简单介绍企业文化、核心理念等企业文化建设相关概念；剖析了我国企业文化建设中存在的问题；结合所了解的国有企业文化建设现状，论述了新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径，为国有企业文化建设提供了全面、有效、可借鉴的新思路。

关键词：企业文化，核心理念，落地，方法，途径

前言

国学大师南怀瑾先生曾经说过“一个没有文化根基的民族是没有希望的。” 同样，一个企业没有自己的文化,就不会有凝聚力、创造力，像一盘散沙，只会跟在别人后面模仿。当然，也就不可能有竞争力和未来。

那么，究竟什么是企业文化？什么样的文化是有竞争力的企业文化呢？首先我们来看看同为美式洋快餐的肯德基和麦当劳。肯德基的企业文化是服务至上、追求卓越。餐厅经理第一，“群策群力,共赴卓越”，“注意细节”。而麦当劳则以“我就喜欢”和独特的广告音乐深入人心。在麦当劳，你感受到的是顾客第一、周到的服务、清洁的环境。而同为舶来品的/ 14

星巴克则带给你的是一种独特的格调。他的产品不是简单的一杯咖啡或是一块蛋糕。而是以咖啡为载体的一种感性文化的体验。这就是企业文化，有竞争力的企业文化。

企业文化是民族文化的缩影，是文化的一种具体表现和延伸。国内外学者对企业文化有许多不同的解释和表述，可谓百家争鸣、百花齐放。但殊路同归，概括的说，企业文化就是在长期的生产和经营管理实现活动中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营战略、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。但我更认同的是美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔的观念。1982年7月，他和麦肯锡咨询公司顾问阿伦•肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为企业文化有别于企业制度，有自己的一套要素：企业环境、价值观、企业英雄、典礼仪式、文化网络。把这些因素变化人的功能应用于企业，来解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

企业文化一般分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。所谓精神文化也就是我们常说的企业文化核心理念，是企业在生产经营管理中形成的企业意识和文化观念的语言高度概括和深度提炼。包括企业精神、经营理念、企业核心价值观、企业愿景及企业使命等。企业文化核心理念是企业作为社会组织的标签，她明确的向世人宣告了企业要做什么和怎么做的誓言。

一新常态下推进企业文化核心理念落地的重要性 / 14

“世界500强”或是“百年名企”的成功实践证明，企业的发展必须有文化做为支撑。企业文化建设已经得到全社会的高度认同，被纳入企业的发展战略中，对企业的生产经营和可持续发展起着重要的作用。企业文化建设是企业发展的动力和源泉，关系到企业的基业长青。而企业文化核心理念的落地则是企业文化建设的重中之重，关系到企业文化建设的成败。

企业文化核心理念落地是相对企业单纯的追求高大上的企业愿景、核心价值观，而所谓的企业文化流于形式、浮于表面，与实际的生产经营管理相脱节而言。企业文化核心理念落地，将“落地”作为管理术语，是指通过具体的、扎实的工作，将理念落到实处，生根发芽，产生实际效果。也就是采取有效的方法和途径，经过长期的推进实施，使企业所倡导的理念被员工所接受并自觉执行，将文化的认知转化为行为的标准，实现员工能力培养与企业长期经营业绩双提升。

对于国有企业来说，特别是在经济发展新常态下、勇于面对经济运行较大下行压力的困难和挑战，实现可持续发展的战略，就必须要用先进的企业文化引领企业发展。一汽轿车作为国有企业，集经济责任、政治责任和社会责任于一身，我们的企业文化建设早已经不是建设与否的问题，而是必须要建设好。

（一）企业文化核心理念落地是直面挑战、勇于亮剑的精神 / 14

实践和时间证明“先进的企业文化是企业发展的动力”。人们已经清醒的认识到先进文化的导向力、凝聚力、规范力等正能量的激励作用。但在构建企业文化体系的路上还是存在着一阵风、走形式、两层皮等假文化，并没有将文化力转化为生产力。归根结底是不能正视真实的自身，没有改变、创新的勇气。企业文化的核心是精神层，解决企业文化核心问题也应该从精神层入手。如果在思想上不能清晰的认识自身的问题，没有改变问题的决心和勇气，那构建的文化和制度也就会徒有其表，不能发挥核心动力。企业文化核心理念落地是思想文化与行动统一的过程，是企业和员工破旧与创新过程。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。因此，企业文化核心理念落地的过程首先培养的是员工直面挑战、勇于亮剑的精神。一个企业注入了这样的灵魂，即使弱小，也会走向强大，剑锋所指，所向披靡！

（二）企业文化核心理念落地是员工素质和体系能力的提升企业文化核心理念落地离不开企业组织建设的推进和制度建设的深化。而人是企业的主体和重要资源。无论是组织建设的推进还是制度建设的深化势必将把提高员工的整体素质、强化人力资源的开发与管理作为根本。先进的企业文化引导员工树立强烈的责任意识和大局意识，科学的制度激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能。把这种理念倡导的文化通过制度固化下来，渗透到企业的生产管理和经济运营中，促进和谐劳动关系的构建和企业的健康发展。以以人为本为起点的企业文化核心理念的/ 14

落地，实现员工素质和体系能力的双提升，带来员工与企业的互惠互利、共同发展、长期共存。

（三）企业文化核心理念落地是蓄势谋远、做优做强的要求 2013年《财富》世界500强地区分布统计中，中国95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年中国上榜100家，最新的2015年中国上榜数为106家。113家央企有约80家进入世界500强，但世界50强名牌却没有一家。中国的企业大而不强是可持续发展的最大挑战。

中国加入WTO后，改革开放进一步扩大。外企大量涌入中国，中国企业在世界范围内投资，各种形式的混合所有制企业与经营模式运势而生。文化冲突成为中外合作的最大障碍，与当地文化相结合，才能真正实现落地开花结果、和谐发展，才能实现中国梦、中华和平崛起。

任何企业想继续生存和持续发展一定要有核心竞争力。而企业的竞争力即为企业的文化力。在中国经济新常态大趋势时期，企业面临着新机遇和新风险。这一新时代的起点，既为企业文化提出了新要求，也为企业文化核心理念落地提供了新空间。作为国有企业，肩负着振兴民族经济和繁荣民族文化的双重使命。因此，企业文化核心理念的落地不仅仅是企业文化体系建设的需要，更是企业，特别是国有企业蓄势谋远、做优做强的要求。

二新常态下推进企业文化核心理念落地面临的瓶颈 / 14

20世纪80年代，企业文化作为西方国家企业管理的一种理念引入中国。随着中国经济的发展，越来越多的企业开始注重自身的企业文化建设。但能发挥企业文化预期作用的企业却很少。从总体上看我国企业文化构建工作中存在很多不正确的认识和错误的现象。其中尤为重要的是企业文化核心理念落地不到位，没有使企业文化成为创造企业价值和企业竞争的优势资源。概括起来，存在以下问题：

（一）缺乏个性，修改频繁

1.目前的企业文化都是急功近利的产物。对于多数企业来说，更多的是抄袭模仿知名企业的核心理念、企业愿景等，片面的认为国外企业文化都是好的，生搬硬套、照猫画虎。没有反映出企业的个性，体现出企业的精神，甚至企业文化核心理念与企业的价值观和行为方式大相径庭。“协作、进取、创新、专业、诚信”成了放之四海而皆准的标语，却被80%的企业作为核心、强有力的企业文化口号。缺乏个性的企业文化使顾客面临同质化服务的企业无所适从，盲目选择。既不利于顾客忠诚度的培养，也不利于企业的长期发展。

2.文化本是在长期实践中孕育形成的永恒的气质。具有强大的稳定性和约束力。有些企业却打着完善的旗帜，朝令夕改。今天挂着“客户第一－客户是衣食父母”、明天就喊“今天工作不努力，明天努力找工作”。在跟风上、赶时尚的步伐中，企业的员工在标语的导向下已经迷失了方向。未来是什么？未来在哪里？来不及思考就只能做一天和尚撞一天钟了。失去个性、没有传承何谈文化!/ 14

（二）重形式，轻内容

1.由于企业对企业文化的理解不准，认识不深。多数企业简单的认为企业文化核心理念的落地就是墙上挂标语，嘴里喊口号，手握宣传册，拼凑讲故事。正是这样看得见、摸得着的形式落地，空谈企业愿景与企业使命，却与生产运营管理相脱节的企业文化使核心理念只能是走走过场、流于形式而得不到员工的理解和认同。当然也就不能转化为员工的日常工作行为，自然就不具备战斗力。

2.当前，重形式、轻内容一个新的突出表现就是把企业文化建设、核心理念落地当成是一项临时的政治任务。多数企业是一阵风后，文化无影、理念无踪。企业将短期倡导的精神层面的正能量与短期效益目标结合，赋予文化理念之名。这种没有加以强化和巩固的精神概括，没有文化形成的基础、没有时间的积淀，更没有从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程势必忽视了企业的长远发展。

3.重形式、轻内容还有另一个显著表现。企业选树的模范、标兵本应是企业文化的具体体现者。但实际情况是，在企业的党内表彰、行政表彰等各类表彰中模范员工、优秀党员等先进事迹的挖掘不深，故事不动人。千篇一律、千人一面，放在谁身上都行的奖励就不要评了。不仅没有起到榜样引领和激励的作用，相反，还会在员工中造成摊派、走过场的负面影响。

（三）重理念，轻践行 / 14

1.多数企业文化的核心理念是模仿或引进国外的，没有企业自身成长历史为基础，只是理念上的存在；个别企业通过挖掘历史、人物事迹总结提炼出自身的企业理念，却束之高阁；或是只存在少数管理者理念中，员工没有予以充分的认同。这些没有与现行的制度和实际的业务结合起来的企业文化核心理念最终都在实践中渐行渐远。

2.思想政治工作的附属品。有的企业误以为企业文化就是以学习、贯彻上级的指示精神为主，讲奉献、求团结。诚然，企业思想政治工作的支持和引导可以为企业文化建设把握着方向。但企业文化更多的是一种经济文化，她将思想、精神融入到企业，成为一股独特的力量，为助力企业目标的实现而服务。另外作为思想政治工作的附属品，将其纳入人力或是政工工作的主要内容，就缺失了大分部员工为之践行的力量。而企业文化核心理念的落地本是企业从上到下，全员参与、共同推进的体系工作。

三新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径

企业经营活动的主体是人。作为企业“金字塔”中的高层领导、中层管理者和一般员工在企业运营中发挥着各自不同的职责。因此，要解决企业文化核心理念落地的难题，我们可以从三者的角色入手、通过现状分析、查找真因、明确问题，最终找到解决企业文化核心理念落地难的方法和途径。

（一）责任主体——高层领导 / 14

落实好主体责任，根本在担当。企业文化核心理念落地难、难落地主要的责任在于领导，特别是企业的高层领导。企业文化核心理念，是企业前进的北斗星、火车头和推动力。如果方向错了，再多的努力,只会使理想目标离自己越来越远。因此，高层领导要勇于担责：

1.重新定位，个性创新

多数企业的文化战略并没有得到应有的重视，也就很难发挥其实际作用。现有的企业文化无论是照抄照搬、还是原装引进，不可否认，都是先进的管理思想，先进的文化理念。没有得到预期的效果，大多情况是脱离实际，没有从企业实况出发。李云龙不是西点军校的毕业生，巴顿也不是108将。梁山好汉“替天行道”崇尚“忠义”；烽烟血雨铸就的军魂，与对手狭路相逢时，无论对手有多强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己宝剑即使倒在对手剑下也虽败尤荣亮剑精神；西点军校则把“职责、荣誉、国家”定为校训，重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。这三支不同的队伍，不同历史时期、不同文化背景展现了不同的文化风气。是的，每个企业的发展历程不同，面对的竞争压力也不同。因此，作为企业的高层领导，我们需要认真思考、挖掘企业成长的里程碑，总结提炼自身特有的文化素养，结合发展目标、经营策略，重新定位有鲜明个性和特色风格的企业文化核心理念。/ 14

俗话说十年树木百年树人。文化的形成是一个长期过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。企业文化核心理念是经过较长的时间沉淀才逐渐巩固下来，是一个渐进的过程。文化的稳定性也是文化创新、与时俱进的时效性要求。企业要发展就要顺应发展趋势、符合时代需求。因此，必要的创新和完善是时代赋予企业文化核心理念的精髓。

2.制度固化，赋予权威

先进的管理思想和优秀的企业文化理念从来不会自己贯彻下去。她需要管理者采用适当的形式向全体员工持续地灌输核心价值观，并通过有效的奖罚办法强化员工的认同。企业制度是企业的法律，明确规定了员工的日常工作行为。什么是应该做的，什么是不应该做的，做与不做都是企业所倡导的价值取向的反映。正所谓“凡事预则立不预则废”。把倡导的企业文化核心理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行为，用制度固化是最有效的方法。员工在一次次的奖与罚中，逐渐接受制度并自觉遵守制度时，制度也就变成了企业文化，进而形成合力，发挥企业文化的作用。

在我国，由于各个公司的组织架构不同，企业文化体系建设工作一般归口于行政、人力、企划、经管等部门。企业文化建设是一项长期、复杂的工作，需要公司各个部门的通力协作。企业文化应由企业主要领导者亲自来抓，并由专人专管、推进实施，才能有效进行。因此，公司应设有“企业文化部”去负责，而不是委托给其它部门。“企业文化部”赋予企业文化体系建设推进职能，评估现状、整改完善、创新变革，享有符合企业文化核心理念员工奖励之权，享有违背企业文化核心理念员工处罚之权。与/ 14

其他短期赢利部门并重，着眼企业持续发展，以实现企业文化为经营服务为宗旨。

（二）中坚力量——中层管理者

制度的建立，在于执行。没有执行的制度，再多也是一纸空文。而中层管理者在企业中处于最为关键的位置，负责企业的组织和管理。他的职能就主要体现在执行力上：

1.强化培训，推广普及

学习培训、知识问答、宣传手册是多数企业采取的文化宣贯方式。由于没有深层级结合实际，从员工心理需求出发，导致企业文化核心理念只是停留在墙上画、水中花的视觉阶段。

企业文化部要建立企业文化宣贯长效机制，将企业文化知识列入企业培训体系中；结合企业发展战略、经营目标编制企业文化建设规划、制定工作计划；实行全员培训，建立阶梯式系列培训课程，分级管理培训；根据员工职业生涯、业务领域的不同有针对性的开发培训课件；参与课时、考核成绩与全员晋升相结合，切实提高培训时效性。

2.率先垂范，转化行动

宣贯的方法陈旧、载体创新不够等确实会影响员工参与的积极性。但更多影响宣贯效果的是内容本身流于形式。高层领导的重视度不高，中层/ 14

管理者的参与度缺失。一味强调员工单方行为的管理和规范势必将其至于效力待定的位置。

员工口中的领导，多数是中层管理者。作为一名中层管理者一定要起到“带领，引导”的作用。基层践行更多在于中层管理者，起到承上启下的桥梁作用，积极参加公司组织的各项活动，认认真真上好每一堂课，带领员工共同去完成一项工作，远比“你去参加，你去培训，你去负责......等命令更具有指挥力。管理者用行动率先垂范，把比较抽象企业文化核心理念变成简单、清楚、真实的标杆行为，行动的力量胜于言行。

日本东芝公司董事土光敏夫曾说过“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。” 《论语·子路》里也说“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”对于企业来说，管理者必须以身作则，率先垂范，带个好头。这种以身作则、身先士卒的行为对员工表率作用的文化正是我们所缺失的。

3.强化激励，正面引导

不可否认，当下人们的物质生活强了，而人文精神弱了。社会上“重经济，弱文化”，企业中“讲效益、轻精神”的现象随处可见。信仰苍白、文化迷失等唯权、唯利的亚文化现象亟需挽救颓势，输入正能量。我们的企业文化要以中国梦、社会主义核心价值观为引领，对企业经营活动中涌现出的思想境界高，业务能力强的优秀员工、劳动模范、先进骨干分子通/ 14

过文化标兵、形象大使等加以宣传、示范推广，务必做到“立一服百”真正起到员工学习的榜样作用。

同时，对获得表彰的先进集体和个人给予相应的补偿和奖励。物质和非物质的奖励直观的告诉员工什么样的核心价值观和行为是提倡的。奖励程度应与贡献程度相当，体现奖励以贡献为主的原则。当补偿和奖励成为导向目标就会激发员工的积极性与创造性。既可以提示和引导员工的行为，又可以鼓励员工保持和发展这种行为。

（三）主力军——一般员工

在制造企业里，一般中高层员工占企业员工总数的30%，而70%则为普通员工。说员工是企业文化核心理念落地的主力军一点都不为过。只有得到广大员工认同的文化，才能称之为企业文化；落实到全体员工行动层面的理念，才形成真正意义的企业文化核心理念。在企业文化核心理念如何落地问题上，员工的职责主要体现在行动力上：

1.循序渐进，行为改造

罗马不是一天就能建成的。作为企业的一员，要严格执行公司的规章制度，对照业务流程和标准。将企业文化核心理念融入日常工作中，让企业内部顾客、外部顾客以及公众能切切实实地从员工的言行举止中感受到企业文化的独特魅力。当发现自身行为与企业文化相违背、与核心理念不一致时，要积极、主动改变，进而达到从理念到行动、从抽象到具体的表里如一。/ 14

如果企业中的每一个员工都能达成某种心理契约，思维模式和行为模式自觉的一致，企业也就有了自己的性格和气质。这就是不可复制的企业文化。

2.身体力行，文化传承

一个优秀的企业文化是几代人共同努力的结果。时代在变迁，文化在不断适应环境的过程中吐故纳新，新老员工在交替过程中遵循着文化的积累、传播、变革而不断演进与成长。“传帮带”的方式在我国曾广为传颂。这种师父带徒弟，以传帮新人为主要目的，通过言传身教引领新员工开展工作和学习，在相互作用中获得共同成长的方法曾造就和培养了一大批行家里手。在新常态下，放之于企业文化核心理念落地中依然是有效的文化传承途径。企业的每一个员工都应肩负着“传帮带”的使命，如同传递一个接力棒。在这样承前启后的传承中传出智慧、帮出成长也带出了文化。

10.企业文化、考核办法篇十

一、总则

为进一步加强企业文化建设，推动企业文化建设工作的全面落实。将五江文化深入到每个岗位每个员工，让员工感受“家庭“的温暖，增强员工的责任感和归属感。

二、工作职责

公司成立企业文化领导小组，全面推进企业文化建设工作。企业管理部负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

三、考核措施

一、考核内容

对组织领导、学习型企业建设、形象建设、行为规范、理念宣贯等方面进行分值量化，同时加重执行力文化考核力度。

二、考核方法

各子、分公司每月自查，企业管理部每月检查。公司企业文化领导小组抽查，并对企业文化建设工作年终专项检查评定。

三、企业文化建设管理考核细则

1、企业文化理念培训

（1）各子、分公司组织企业文化专题学习：班组长以上管理人员每两个月不少于1次、生产（在职）员工每个季度不少于1次；

（2）班长以上管理人员每两个月必须写一篇企业文化感言或心得体会，员工每季度企业文化感言或心得体会收集率不低于50%；

（3）每次企业文化培训有教材、签到表、效果反馈表、培训总结等资料可查；

（4）企业文化专题学习要突出“责任胜于能力”和为人处事12字准则的内容。

2、日常行为规范管理

（1）各子、分公司按集团公司对企业文化建设的要求，制订全年企业文化建设方案，（含“责任胜于能力“的内容）经总经理签字审批后，上报上级公司人力资源部；

（2）按企业文化建设方案实施，开展各种企业文化建设活动，丰富职工精神生活；

（3）按公司《员工手册》或《员工行为管理规范》进行管理。

3、企业文化宣传

利用宣传栏、橱柜、黑板报、企业报刊、标语横幅等多种形式进行企业文化宣传，让五江企业文化理念深入人心。

四、评分标准

1、企业文化理念培训评分标准

（1）在考核期内未住址培训学习的减3分，按计划每少1次减0.5分，直到减完为止；

（2）收集汇总员工企业文化感言或心得体会，低于50%的减0.3分每次；

（3）培训教材、签到表、效果反馈表、培训总结等培训资料每次少一项减0.2分，直到减完为止；

（4）企业文化专题学习没有突出“责任胜于能力”和为人处事12字准则的内容，没有保证30%的学习时间和相关资料证明扣2分。

2、日常行为规范管理评分标准

（1）未制定企业文化建设方案减1分，方案无总经理签字审批扣0.5分；未包含“责任胜于能力”的内容扣1分；未将方案上报上级公司人力资源部减0.5分；未按方案实施扣0.5分；无方案又未实施扣1.5分；

（2）没有下发《员工手册》或《员工行为管理规范》减1分；（3）违反《员工手册》或《员工行为管理规范》未处理、处罚的减0.5分每次；

（4）考核时，现场发现有违法《员工手册》或《员工行为管理规范》的减1分/人次；

（5）发生人数达10人（含10人）世间达4小时的罢工事件减2分。

3、企业文化宣传评分标准

（1）未按集团统一文化理念进行宣传的减1分；（2）每月少于三种形式进行宣传的减1分；

（3）现场随机抽查两名员工和两名管理人员企业文化理念基本内容，回答错误的扣0.3分/人。

四、奖惩办法

1、根据考核成绩分优秀、合格、不合格三个层次，考核成绩作为公司年终企业文化建设优胜单位的评选依据，优秀的给予通报表扬和物质奖励，对基本合格和不合格的给予通报批评，还要视情况对不合格的单位和责任人进行经济处罚；

2、企业管理部每月10日前通报上月公司企业文化建设工作开展状况和考核结果。

11.企业文化考核概述篇十一

文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。(如图1所示)

可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。一方面，企业通过文化考核，可以了解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距，同时文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。

当前，如何科学，有效地进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等核心内容。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担考核过程应是一个全员参与的过程。

考核维度和考核目标的确定

考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目标，考核指标，目标值等部分。从文化管理的角度来看企业价值的持续提升，意味着企业拥有了更多的获得丰厚回报的股东(出资者) 满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客戶和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。因此，对于文化的考核，主要应该从股东(出资者)、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。

考核指标的确定

考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。根据已经确定的考核维度和考核目标，指标也分为三个大类具体如表1所示。

企业的股东包括政府、合作伙伴、持股员工和股民等。作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。在经营业绩方面可选择的指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。

客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量，价格以及企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。

对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚来源入手进行分析。员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关即动力、安全感、胜任能力、管理氛围和激励系统。(如图2所示)

其中，对文化核心愿景。使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力：战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。

可见，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过指标得以体现，对使命，愿景、价值观的认同度，战略清晰度，员工培训计划达成率，制度和流程建设计划达成率，关键员工离职率，员工满意度等。

考核目标值的确定

目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。由于企业文化管理是一个循序渐进的过程文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。

12.企业财务经济指标的绩效考核篇十二

企业设定财务绩效考核标准的目标：1.引导被控制者的行为达成既定的工作标准;2.建立公平竞争机制;3.奠定公平考核被控制者的基准。

绩效考核指标体系的选取是否科学、合理，直接关系到业绩评价的准确性和客观性。我们可以从以下三个方面来分析企业绩效考核的财务指标。

1．销售收入指标

“销售”是一个企业兴衰的关键因素，可以说是成也“销售”，败也“销售”。收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。销售收入是指企业在销售商品、提供劳务以及让过渡资产使用权等日常经营活动中所形成的经济利益的总流入。在绩效考核系统中的销售收入指标应该是企业的账面销售收入减去当期销售退回以及销售折扣或者销售折让后的调整额。其计算公式如下：

销售收入净额=账面销售收入—销售退回—销售折让与折扣

2．经济增加值

经济增加值 (简称EVA) 是公司经过调整的营业净利减去债券资本和股权资本综合成本后的余额。调整后的营业净利润是以报告期营业净利润为基础，反映的是企业的经济利润。与会计利润不同的是，EVA考虑了投资的成本，体现了真正的股东价值的创造是衡量股东创造价值最为准确的指标。

EVA计算方式。EVA=NOPAT一 (WACC×Capital) 其中NOPAT为调整后的净营业利润;WACC为加权平均资本成本;Capital为总资本。

用经济增加值衡量绩效，与传统绩效衡量相比，优势有以下几点：(1)将对经营者的物质激励建立在扣除资本成本 (包括权益资本) 的经济增加值的基础上，有利于资本保全;(2)考虑了权益资本成本是EVA指标最具特点的方面;(3)避免了无偿使用股东的资本，保护股东利益;(4)对税后营业净利益和资产价值进行调整，能较为准确的反映企业在一定时期内创造的价值;(5)促使经营者减少资金占有，加速资本周转，提高资金利用率。(6)“EVA奖金计划”用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。

3．净利润指标

在其他条件不变的前提下，企业获得的利润越多，对出资者所做的贡献也就越大，成绩也就越显著，这是投资公司的根本目的所在。作为企业的所有者 (或者老板) ，他们更关心投入资本在一个会计期间内的净收益，因此必然要有一个相应的指标来作为业绩考核的手段。因为，销售收入作为单一的指标在考核业绩时存在很多的问题，所以我们就引入净利润指标来考核员工业绩。

利润是指企业经营所取得的盈利，即一定时期期间企业的全部收入扣除为取得这些收入发生的全部成本、费用、税金后的余额，又称净利润或净收益。

计算公式如下：

利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收支净额

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-管理费用财务费用-营业费用

主营业务利润=丰营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加

4．现金流量指标

在我国现阶段这样一个商业信用极为频繁的交易环境下，按权责制计算的净收益与实际现金收入相差太大，因此，只用以权责发生制下计算出来的财务指标来评价经营者的业绩是不科学的。现金是企业营运的血液，所以必须同时采用现金流量指标来评价企业的业绩，才能反映经营者对企业的真正贡献。

(1)现金流量比率=经营活动现金流量/流动负债。公式中的“经营活动现金流量”通常使用现金流量表中的“经营活动产生的现金流量净额”。它代表企业自发创造现金的能力，已经扣除了经营活动自身所需的现金流出，是可以用来偿债的现金流量。公式中的“流动负债”通常使用资产负债表中的“流动负债”的年初与年末的平均数。

现金流量比率表明每1元流动负债的经营活动现金流量保障程度。该比率越高，偿债能力越强。

(2)现金流量回收率=现金净流量/总投资

这个指标反映了企业产生现金的能力，也反映了企业真正的实力，从而也间接反映出企业的经营者的管理水平。

(3)剩余现金流量=本年现金净流量-子公司投资额x资金成本率

现金流量回收率是一个比值，当现金流量回收率高于企业资金成本而低于目前的现金回收率时，企业的经营者会拒绝该项目的投资，以保持企业较高的现金流量回收率，保证企业业绩不至于下降，但这会造成整个企业集体利益的损失。

结束语：

对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核指标，只有最适合企业的绩效考核指标，适合的才是最好的。上述几种业绩评价指标各有利弊，企业应该根据自身实际情况选择一种或者多种指标去分析企业的实际情况。

参考文献

[1]张蕊.《新时期企业财务业绩评价指标体系》.财会月刊

[2]张延波.《企业集团财务战略与财务政策》.经济管理出版社

[3]袁光华.《绩效考核指标的选取与组织目标一致性的实现》

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