企业的经济管理

企业的经济管理（精选11篇）

1.企业的经济管理 篇一

企业战略管理规划与企业税务管理的关系

企业战略管理是企业在生产管理，营销管理，竞争管理，财务管理的基础上，逐步从实践需要到理论体系形成的过程。企业战略管理规划目的有二，一是为了企业持续生存和不断发展，完善企业内部机制，寻求内部资源能力与外部环境的平衡统一；二是实现企业的终极宗旨：福利员工，普度众生。实现企业家 “财富图大计，才智理邦国”的梦想。

企业战略管理规划主要内容包括经营战略、竞争战略、财务管理战略、组织战略和人力资源战略。其中财务战略、经营战略和竞争战略在整个企业战略规划中，可谓是三足鼎立之势，是重中之重。

把财务管理战略作为企业战略的核心可能有专业上的偏执。但就财务管理本身的特点来看，财务管理所具备的经济数据信息的储备与分析功能，是其它战略思考不能替代的。

如何做好企业的财务战略管理规划，除了财务战略的形成过程有其它战略的共性：对内外部环境的充分了解及掌握，和企业家的感性与经验的集合之外，对财务战略规划的准确细分是做好财务管理的重要工作。在这个细分的过程中，所涉及的专业学科可以帮助企业更好地利用企业的内部资源，更有效地与外部环境进行资源平衡。

企业税务管理是企业财务管理的一个子系统，它与企业的税务法律风险和成本利润有很大的关系。把企业税务管理单列在企业战略管理之中，也就是把企业的法律安全放在企业管理定位的首要位置。安全才是最快的速度。

2.企业的经济管理 篇二

1.1 成本预算

成本预算是成本控制编制的一个重要基础部分, 是一个可靠的保障。成本预算是通过施工合同、施工图纸、施工提供的资料及投标报价等内容再通过结合实际现场施工的情况做出的一份预算成果, 成本预算是建筑施工过程中资金用处及资金需求量的一个真实的反映。在成本计划中对成本的降低或者是施工企业的经济效益提升等方面成本预算起到了关键性的作用。所以建设施工企业及一些有关部门对成本预算都很重视, 因此要认真做好成本预算的工作。在成本预算中需要对建筑工程内所需要的人工、材料、机械费用进行预算从而有效预防成本带来的风险。成本预算的工作程序如图1所示。

1.2 成本计划

成本计划就是在建设施工项目过程中的施工生产费用、成本的估算及如何降低成本和降低成本时选用的书面方案通过货币的形式来编制而成有规划的方案[1]。成本计划是在成本的管理上及成本控制和核算的基础上建立而成的。在建筑经济管理中的成本计划首先是从建筑项目的可行性研究开始然后通过竣工结算来达到一个成本控制, 通过建筑施工中的一些签证变更单及材料认价等指导性的文件来降低工程成本, 所以说成本目标的依据就是成本计划, 成本计划是对建筑工程的资金建设及控制有着重要的作用。

1.3 成本控制

成本控制是建筑工程企业在一定的时期对成本管理目标的方法, 在成本控制范围内, 生产消耗费用前期和成本控制过程中采取的一系列预防的措施来控制影响成本的各种因素从而达到经济成本的管理, 成本控制为其提供了有利的条件。

1.4 成本核算

成本核算一般由会计核算、业务核算及统计核算三部分组成, 其中会计核算是主要的价值核算[2]。成本核算主要是通过计量、分析及检测等经济业务的管理活动并通过会计核算来对建筑企业的经济管理部分进行监督管理, 从而达到经济效益的最大化利益。在业务核算中通过对企业内部业务部门的管理, 要求各个业务部门建立起业务核算的制度, 核算制度内容包括原始的记录、登记表等。统计核算利用核算资料及业务核算资料, 通过对一些能够反映建筑企业生产经营的数据进行整理分析, 来充分地展现出建筑经济的规律性。

1.5 成本分析

成本分析中比较法、比率法、因素分析法都是建设工程的成本分析方法, 通过成本核算提供的资料来分析哪些是影响成本形成的因素, 从而给成本的降低提供了有效的保障[3]。通过成本分析能够从账簿、报表等环节内容对成本管理做出反映, 大大提高了建筑成本管理的透明度, 是成本控制的重要手法之一, 是建筑经济成本管理不可缺少的条件。

1.6 成本考核

成本考核主要是围绕建筑经济管理中的责任、权利、利益来贯通有效推动成本管理的快速性发展, 从而实现成本目标的可靠保障。作为建筑企业成本管理的最后一个环节内容, 成本考核主要包括两方面:一是对项目经理部门的考核;二是项目经理对有关部门以及施工队等的考核。通过各种考核来对项目经理及有关部门进行监督管理, 从而更快更好地完成成本目标。

2 建筑经济管理中成本管理的问题

2.1 经济管理体系不健全

房地产企业的快速发展使得企业内部的经济管理及相关规章制度也在不断地完善健全。很多建筑企业公司都不太重视成本预算、结算和成本的控制, 内部经济管理结构不完善导致许多企业在最后都会出现资金成本超出预算范围等问题, 资金跟不上阻碍了企业的发展。目前国内外建筑方面技术差异性比较大, 人才方面也比较匮乏, 所以在施工管理方面需要结合自身的情况不断完善本公司的经济管理, 有效提高管理精度, 保障企业自身及社会群体的效益。

2.2 缺乏经济管理概念

因为受到国情限制, 我国大部分建筑企业对于建筑带给自身的经济利益比较重视, 在对公司内部经济成本管理上不够重视, 导致在进行企业管理时都把注意力放在了施工过程中的物资消耗情况上, 施工前期的准备工作没有进行有效的管理, 导致无法更好地统计和控制施工过程中所需要的成本费用。这种相对落后的传统施工成本管理限制了建筑施工企业在未来的发展, 无法取得更多的经济利益。

2.3 成本管理考核机制不完善

就当今社会的房地产企业管理来看, 存在着很多建筑施工企业在对成本管理方面的态度比较散漫、不端正。一般表现在施工企业的工程部项目经理对职责的划分不明确, 对下属的管理监督不够严格, 没有树立好良好的内部管理监督工作。还有就是在项目经理监督和管理机构之间没有建立好一个合理的成本管理考核体系, 没有在公司内部设立奖惩制度亦或者制度的力度不够大都会影响成本的管理。这种情况下就会造成成本管理效果不显著, 公司内部的规章制度形同虚设无法促进建筑施工企业的发展。

2.4 没有明确的管理目标

许多建筑施工企业的经济成本管理效果不是很显著的原因在于企业没有很明确的成本管理制度目标, 在对于工程项目上的成本情况大多数建筑施工企业都不是特别的了解, 一般许多建筑施工企业都是在竣工结算验收的时候才会认真地进行成本核算来了解施工中是否有出现成本亏损的现象。在建筑施工企业的成本管理制度上也存在不完善及成本的管理控制能力薄弱, 执行能力差造成了在建筑施工项目上施工过程中出现了大量的成本浪费现象。

3 成本管理的提升措施

3.1 全员参与动态成本管理

成本的管理作为一个综合性的指标涉及了各个部门, 因此需要通过各个部门的全体员工参与配合并加大建筑企业的成本控制意识, 遵循定额及法律法规等原则来进行有效的成本管理。从多方面的角度来对成本管理中的弊端进行控制杜绝, 从而形成良好的完善的成本控制网。从施工组织设计、材料使用等方面可以说明成本控制是贯穿了整个施工过程, 因此在建筑施工单位所有人员都需要增强成本控制的意识, 积极参与成本管理工作中并认真落实好成本控制工作, 从而为达到目标提供了保障。

3.2 人工、材料、机器费用控制

随着劳动力市场的价格波动, 建设施工企业的人工费也随着市场的影响在波动, 据统计数据来看, 人工费占建筑工程的12%, 因此在建筑企业施工过程中只有树立良好的成本意识观念才能有效控制施工的人工费成本。在建设工程中可以通过施工组织设计、施工的进程等结合国家颁布的施工规范来对人工数量进行合理的分配, 再根据造价站发布的人工标准文件对人工费进行估算, 严格控制人工费成本, 做到不浪费资源也不增加成本。

对于建筑工程来说, 材料费是整个建筑施工中占的比例最大的也是消耗量最大的。做到材料费的控制能够大大降低施工成本, 对建筑经济管理起到了显著的作用。因此建筑企业内采购部门等相关部门对采购的材料及价格数量都要进行台账登记管理, 认购材料时也要进行多家的材料价格质量进行比较选出价格优质量好的材料。对资金价格随时间波动的情况来看, 认购材料需尽可能地对资金占有时间短波动小, 对材料也需批量、批次地进行认购, 不允许存在大量囤货的情况出现, 根据材料的材质不同也需按照对应的采购原则进行采购。

一般情况下机械台班使用率占整个建筑施工过程的比重较小, 可以遵照工程量清单软件计算出的机械台班数量对机械的台数进行核算来控制机械的使用指标[4]。依据现场施工情况有效调整机械设备的使用, 并对设备的维修及养护人员和设备零件费用进行有效的管理, 提高机械设备的养护和机械使用寿命, 从而有效控制成本支出。

3.3 建立成本控制的保障体系

在建筑经济管理成本的控制方面涉及到的范围面比较广, 因而在建立成本控制保障体系时应明确好成本责任的关系及强化成本的意识形成, 成本控制保障体系。

建立决策体系。成本控制应建立在理性、科学决策上, 决策具有复杂、特殊及民主性包含着管理技术人员及决策小组等。决策阶段中成本责任及任务有效分析施工期间内的成本变化, 能够确保成本决策控制成本控制制度的建立和完善, 合理制定内部奖惩制度。

建立管理体系。管理是由项目经理为领导负责, 各个部门配合的一个体系。管理体系的成立可以将成本管理的事前、事中、事后进行控制, 对成本控制的目标进行合理规划从而达到降低成本的控制合理管理[5]。

建立执行体系。执行体系是以项目经理为主的, 以施工的人员及核算人员为辅而组成的体系。执行体系的建立需要严格遵照国家颁布的规章制度, 以成本控制为目的对建筑施工过程中的人工费、材料费、机械费等各种费用进行合理有效地控制管理。

4 结语

随着我国购房潮的兴起, 房地产企业也得到了快速的发展, 面对越发激烈的市场竞争, 建筑施工企业想要脱颖而出来获取更多的资源和竞争的优势就需要从公司的内部抓起, 就需做到严格管理经济成本加强公司内部对经济成本管理的意识, 并且在成本管理问题方面必须准确及时的找出问题解决问题, 采取合理的措施方案。建筑施工企业可以在公司内部定期举行员工的培训从而提高公司管理层人员的素养和管理工作水平能力, 有效提高经济管理中的成本管理水平, 为建筑施工企业内的经济效益和社会效益提供了保障, 也为企业未来的稳健发展提供了保障。

参考文献

[1]王丽敏.建设工程项目施工成本管理与控制[J].建材与装饰, 2015 (20) .

[2]黄文.初探企业统计核算与其他业务核算的区别与融合[J].中小企业管理与科技, 2014 (03) .

[3]文晓峰.浅谈施工项目成本的管理[J].科技致富向导, 2012 (18) .

[4]汪平.浅谈大型施工项目机械成本管理方法[J].房地产导刊, 2015 (02) .

3.企业的经济管理 篇三

【关键词】人力资源管理；企业经济效益；关系

一、现阶段我国企业人力资源管理的现状

（一）人力资源投资不足

一些效益较好、能力较强的企业在人力资源投资方面，由于担心无法留住人才，不敢大规模进行投资，经济效益较差的企业体会到人才的重要性，却在人力资源投资方面缺少投入，这就使得人力资源管理问题逐渐凸显。

（二）人才管理机制不灵活

由于企业收入低，用人机制不灵活，激励手段无力，导致企业中有能力和有才干的人才逐渐另求他路，这就使得企业的人才大量流失，尤其是人力资本较高的管理人员和技术人员。再加上企业所需要的外部人才不愿意进入企业，特别是经济效益不好的企业更加严重，其中工资收入太低和管理机制不灵活是其主要原因。

（三）人力资源结构不合理

伴随着科学技术的快速发展，跟随企业发展起来的工程技术人员和管理人员，不仅年龄偏大，而且没有接受继续教育和培训，导致他们的知识结构陈旧落后。而且由于近年来国有企业人才出得多，但进的少，所以整体上企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。

（四）人力资源管理重视程度不足

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作职责，任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能，即使是普通员工，也要求介入一些人力资源管理工作。所以，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，必须要各级和各类部门的各类人员共同努力。在现代企业管理中，人力资源管理的重要性不断提升，而人力资源管理工作日趋复杂化，尤其是在知识经济时代，企业外在环境的变动剧烈，知识型员工的比例逐渐增加，对知识型员工及知识管理更加复杂，再加上他们是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位不断上升，担负协助、帮助和指导直接经理的众人，并且需要不断开发新的有效的人力资源管理方式和手段，从而为整个企业发展做出巨大贡献。

二、企业经济效益与人力资源管理之间的关系

（一）人力资源管理要为企业经济效益服务

企业工作开展的主要目的是为了获取经济效益，而人力资源管理也不例外。人力资源管理的重要目标就是实现企业经济效益，人力资源管理部门始终是围绕这一目标进行招聘和薪酬制定等一系列工作的。通过为部门经济提供人事支持和制定培训计划等方式方法维持人力资源稳定，从而确保企业经济效益的快速提升。

（二）人力资源管理要与企业效益目标相匹配

人力资源管理部门必须要承担人力资源规划和薪酬制度的制定等任务，在开展这些工作时，必须保证实行效果和企业的经济效益目标相匹配。只有人力资源管理和企业发展战略相融合的状态下，人力资源管理才能够展现出最大的价值。

（三）企业效益高低是人力资源管理优劣的体现

企业经济效益的高低能够在很大程度上体现出人力资源管理的整体效率，影响企业效益的因素有很多，主要有技术水平、资金状况和企业影响力等，人力资源管理水平也是其中一个关键因素，都会在很大程度上影响企业的经济效益。所以能够从企业经济经济效益中看出人力资源管理的切实状态。

三、优化企业人力资源管理有利于提高企业经济效益

（一）选聘优秀人才适应企业需求

企业人力资源管理工作的主要职责是选聘优秀人才，同时也是保证人力资源工作顺利开展的重要前提。企业想要提高经济效益和竞争力，就必须加强优化和完善人力资源管理。在优化和完善过程中，要切实根据企业对人才的需求，进行员工招聘和选拔工作。在招聘人才时，可以扩大招聘区域，提高薪酬市场竞争力，以此提高招聘人员的质量和数量。 而且，还可以通过企业内部岗位的选拔和外部引进专业人才等方式方法强化人力资源，实现人力资源优化配置。在进行人员岗位配置时，应该合理安排，充分利用人力资源，从而切实发挥人力资源的最大价值和作用，提高企业的经济效益和社会效益。

（二）加大企业内部的培训开发力度

在现代化社会中，知识技术的更新非常快速，企业想要获得良好的发展，必须全面促进员工知识和技能的提升。在提升员工知识和技能的同时，定期对员工进行教育和培训，不断更新知识结构，以此保证工作人员能够及时掌握专业技能，从而为企业做出贡献。企业的人事部门应该充分了解各部门的发展需求，并切实根据企业的发展目标，制定更具针对性的培训方式。在培训后还要建立完善的评价机制，对工作人员的培训效果进行考核，以此激励员工，提高培训质量。并且要对培训机制进行衡量，从而为以后指定培训机制提供有效依据，进而制定出更健全、更有效的培训机制。

（三）加强企业报酬以及津贴系统的研发

在企业的内部，人力资源管理部门对各部门的绩效是非常了解的，所以最适合开发企业报酬和津贴系统工作。在开发过程中，还要遵循公平和公正原则，对系统进行科学合理的规划设计。在系统运行过程中，还要做好监督工资，保证系统能够正常运行。报酬和津贴系统研发是一项比较复杂的工程，而且与企业经济效益密切相关，所以必须要依靠人力资源管理部门通过采取科学的方式方法对待工作。而且，报酬和津贴的发放需要切实考虑企业的经济效益，同时还要保证企业的效益不会受负面影响。与此同时，还要充分发挥报酬和津贴系统的激励作用，鼓励员工积极投入到工作中去，满足员工对薪资的需求，从而激励员工为企业做出贡献。

（四）以企业经济效益为导向，制定人力资源规划方案

在进行人力资源规划方案制定时，需要切实根据企业的经济效益为导向。企业人力资源的规划主要是由人事部门制定的，人事部门应该以企业发展战略目标为基础制定规划方案，从而保证规划方案中的各个环节都是为了实现企业经济效益而工作的。并且，还要充分考虑企业的文化内涵和相关要求，积极引进国内外先进的规划模式，制定切实可行的人力资源规划方案。在实施规划方案时，要对实施效果进行追踪管理，以便于能够防止效果与企业经济效益目标不相符。同时还要根据实施过程中存在的问题，及时采取有效措施进行修正和补充，从而提高企业的经济效益。

四、结语

综上所述，企业人力资源管理与企业经济效益之间相互联系，因此为了实现企业的健康可持续发展，企业需要不断改进人力资源管理工作，制定人力资源管理战略，选择综合素质和能力较高的人才，对其加强教育和培训，建立健全的激励机制，提高人力资源管理人员的工作效率和质量，从而为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]常勇.企业人力资源管理与企业经济效益的关系分析[J].现代商业. 2014（15）.

[2]刘静.加强人力资源管理、提高企业经济效益[J].中国外资.2013（20）.

[3]刘倩.企业经济效益与人力资源管理的关系[J].人力资源管理.2012（09）.

4.企业的经济管理 篇四

2008-10-2 90年代未，随着南下的潮流，到深圳的外资企业工作，一干就是10年。今天当我写下这个标题的时候，心里确实有着各种各样的味道涌上心头。这也许一谈到外资企业的管理就让人联想到“ISO、五‘S、七‘S、日本丰田的管理，六西格玛”等等之类的，我想管理作为一个组织达到目标的手段，人的管理是管理过程中的一个关键。

在国内一些企业里，很多人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？ 说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？ 人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以许多人在企业里面非常缺乏团队精神。公司推行一些管理制度（在这里暂不说这种制度有多么合理），有些人不爽了，因为他们一算，自己的利益要变少，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有个过去的同事问我：“不至于那么严重吧，不就是公司为了管理好而推行的制度吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些人不会说自己的利益变少了，而会说本部门的利益变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来施加压力，这只是在国内一些企业管理中的一个缩影。其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。一些人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门利益凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得在一家国内企业有次一个部门主管为他部门的事情问我：“你们部门„„”我当时反问：“我们是谁？你们是谁？”他一下子愣住了。缺乏团队精神，企业内耗就多了，在一些中资公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的„„”“他肯定在老板面前说了我的坏话„„”“这个事情我不好说，不想惹麻烦„„”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。在外资企业里打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以外资企业里开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；国内企业开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。有一天，公司副总就跟我说：你最大的任务就是把部门的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了副总的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，于是误解就造成了。这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人的企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”，拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了主管后，我对这句话的感受尤为深切。有些人心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个在企业管理当中很要命的缺点，几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。„„有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”、“员工的心态”、“工作态度”等，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。

在外资企业里“管理就是抠细节”，公司的管理严格遵循这样一条管理信条：“进厂后请放弃你的一切自由。”每个员工一进厂，人的一切活动都在严格的管理和监控之中。在这里你必须学会放弃你的一切小毛病，收敛自己，归顺于企业。必须明白，个人是微不足道的，只有企业的利益至高无上。从管理学的角度讲，严格管理有一定的意义，特别是在经济特区这个特殊的地域里，对那些从农村大量涌入城市的民工、没有经过大工业洗礼的人来说能产生一定作用。公司的管理达到精细的地步，处处体现出 “管理就是细节”的思想。大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，就有惩戒的条例。《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”。如，所有员工一律佩戴厂牌，生产线上管理人员和操作人员服装有别，职责分明。工装不允许张开衣扣，违反了要受罚；车间井井有条，原料成品码放整齐、工具随人走；厂区道路上，不得有废弃物和垃圾；来往车辆时速全部控制在20公里，不准鸣笛，停放车辆按秩序摆放等。在这样的严格管理下，员工在集体环境中表现出少有的守规矩、有教养。在员工培训的课堂上，上课前依次签到，听完课鼓掌欢送老师；就餐时秩序井然，依次排队打饭，吃完后再依次排队把统一制作的饭盘放回盥洗间，数千人的食堂只听到餐具的摩擦声，无一人大声喧哗；可容纳上百人的办公室，听不到嘈杂，看不到嬉闹，人人工作紧张而有序；车间的公共走道，特别是人流密集的、过道狭窄的地方，都有左右行或前行标志，指示人员来去分流，人们都能自觉遵守。“奖惩严格分明”这是外资企业的突出特点。企业没有思想工作，也没有担负这种职责的人去劝导和说服，只有一是纪律，二是奖惩。上面讲述的员工遵守纪律的事宜，都是和奖惩联系在一起的。如，每个人有一个工号，每个管理者都可以在任何场合下，对于违纪员工的工号做下记载，这将和你的晋级、提薪、奖金等等有利益的事联系起来，曾有的员工因为有小偷小摸行为，而影响了评选先进，进而影响了晋升；也有的因为生产经营业绩突出或培训学业优良等突出的表现，被有关主管记载下来，凭工号获得相应的奖励。因此，工号与每个人的命运息息相关，人们倍觉珍惜它的时候，就是在珍惜自己的声誉。工厂公告栏里，几乎每天都有惩戒的通告。这种惩戒比说教更有用，在员工头脑里，纪律的约束比道德的约束更强硬。惩戒如同法律一样，是道德的最底线，当人们的道德达不到要求时，就要首先使用惩戒。再说奖励。在外资企业的奖励无处不到，而且是奖励数目不小。每搞一项公众活动，都会有数量不等的奖励。最多的是对员工提出的改善提案（即合理化建议），如改善工艺、节约成本、提高效益且效果显著的都给予很高的奖励。再者，凡举办文化娱乐活动，如歌咏、演讲、舞蹈比赛等，都设奖项鼓励出类拔萃者。更多的是即时奖励，只要是最高主管认为有意义、有利于企业的事，随时就可能奖励有关人员数千元乃之上万元，这样的物质鼓励很有时效性。当然最大的奖励则是年底对突出贡献人的重奖。

“树立企业英雄”，公司的最高主管在战略决策、经营管理等方面胜人一筹，在企业文化理念方面也很有建树，因此被企业推崇到无以复加的地步。不光拥有最高权力，还视作全体员工的榜样和楷模，享有被众人拥戴的尊严，企业处处传诵着他当年含辛茹苦创业的事迹，他的成功史受到员工的仰慕和崇拜。企业人言必称“董事长如何说，总经理如何说”；教育培训中安排有每个员工的必修课，专门讲述他的生平以及人生观、价值观，学员要将个人表现对照找出差距并要有学习心得；企业到处张贴着他的语录，凡事必遵循他的教导；逢大会董事长、总经理要出来做“精神讲话”，通常被认为是最富有指导意义和最具权威性的讲话。而中层主管也在为树立企业的最高权威不遗余力，推波助澜。董事长的决策一经做出，就是所向披靡。由于企业英雄的树立，企业价值观很容易统一，政令一以贯之，企业文化也容易达成一致。我们知道，小则一个团体，大则一个国家，没有一个核心人物，很难统一思想。企业英雄人物的作用是不可估量的。诚然，外资企业有其特殊性，树立企业领导人的绝对权威，有它的好处。但是不是说国内企业就不需要权威了呢？不是。由于体制的关系，众多国内企业的领导者并没有权威，说严重点是企业蔑视权威，其结果是企业没有主心骨，管理者政出多门，谁也不服谁。“层级管理严格”，外资公司等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。他们提倡“独裁为公”，即只要是出以公心，独立决断是被认可和赞赏的。认为“民主是最没有效率的做事方式”、赞赏“低阶人员要有责任心、中阶主管要有上进心、高阶主管要有企图心”，就是在提倡勇于负责、不断进步、果断的行事作风。当然达到任职某阶主管的条件是非常严苛的，管理者必须是各方面的表率，工作时间、工作效率、工作能力必须是下级的榜样，而且还特别能忍辱负重，随时能够接受上级的责罚辱骂甚至体罚。在企业公开场合的礼仪和形式上，也是在强化这种等级观念。如会议的排位座次、讲话时间长短、退场顺序等。主管出场时，必须有下属列队在侧面笔挺站立成一排，以壮声势、以示威严。主管讲话时，听讲人必须注重言行举止、体现尊重的原则等。事实上，中国人的亲情关系运用到职场，就表现为上下级关系。外资企业把这个纵向关系发展扩大了。对决策者，强化了他的责任感；对执行者，强化了他的归属感，上下层次分明，各负其责，从而建立一种有序的工作秩序。这对于制造型企业来说很有用。同时这种层次分明的体制，对于鼓励人才，使之跨越台阶获得更高的权力，有一定激励作用。“态度决定一切”，外资企业非常注重态度，一般都会把“态度决定一切”作为公司文化的重要内容。老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。跟老板几十年了，知道应该怎么做！”这就是为什么外资企业大都强调态度的原因。“外资老板更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于外资企业里。但这样的理念在国内企业却很难得到认同，现在公司与员工的关系越来越是一种契约关系，即“你给我多少钱，我干多少事”，但在外资企业里，这句话要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱”“你想当领导，那就先是个领导的样子，干领导干的活”。如果你想在外资企业里出头，那就要适合他们的文化。

“注重愿景与文化塑造”，优秀的外资企业，往往文化气份不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说外资企业是学儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是外资企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭气份、和睦、勤奋”，“仁、礼、义、忠”等，应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是外资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。外资企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得我们大家的学习。有些企业，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是外资企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们国内的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。另外，外资公司的“感恩文化”非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但外资企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。老板大都与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工。

5.企业经济管理创新的策略论文 篇五

一、企业经济管理中存在的问题

1.经济管理观念落后

思想观念直接关系到管理工作的方向。现如今，许多企业领导与管理人员缺乏先进的管理观念，认为经济管理工作并不重要，只是企业管理中的一小部分，因此对经济管理工作并不重视。而在新形势下，企业的发展需要经济管理作为坚强的后盾，只有在先进的管理观念的指导之下，进行有创新性、战略型的经济管理工作，才能够为企业的发展和进步提供强大的推动力，才能够应对新形势之下经济市场中的种种挑战，才能够使企业有足够的力量去预防和应对发展过程中的风险与危机。

2.经济管理制度不健全

经济管理制度是实施经济管理工作的依据和保障，而目前，许多企业的经济管理制度不够健全，在经济管理工作方面很难发挥到应有的作用。主要存在两方面的问题：一是企业经济管理制度的制定落后于企业发展的速度，使得企业发展程度与经济管理制度不在一个层面上，经济管理不但未能发挥指导企业发展的作用，反而抑制了企业的经济发展；二是企业所制定的经济管理相对比较完善，但在实际的执行过程中缺乏强有力的监督，这就使得企业经济管理制度难以落实到工作实践中去，不利于企业的可持续发展。

3.内部控制管理不到位

面对经济市场中不断变化着的局面，企业必须进行有力的经济管理，才能够应对发展过程中所遇到的风险和危机。目前，许多企业为了防止企业资金被浪费或流失，而采取财务审计作为最主要的内部控制手段。然而，在实际的内部控制工作中，由于财务管理的权利有限，无法做到全面实施企业内部控制，这就使得企业内部控制力度不足，企业经济管理难以达到理想的效果，企业中依旧存在物质和资金的流失，为企业带来了极大的经济损失。

二、企业经济管理创新措施

1.转变企业经济管理理念

要想实现企业经济管理的创新，就必须要从思想观念上重视经济管理工作。针对于目前我国企业领导者对待经济管理的态度，必须要转变企业领导的管理观念，使企业领导能够认清新形势之下经济市场的现状，树立起危机意识和竞争意识。

2.明确企业经济管理方向

明确企业经济管理方向指的就是要将企业自身的核心竞争力的提升作为企业经济管理的关键，并且将全球化的经济发展局势作为企业发展的根本依据，紧抓发展机遇，快速提升企业实力。在新形势下，提高企业的核心竞争力，就是增强企业的发展实力，就是在为提升企业在市场中的地位奠定基础，因此，企业要以提升企业的核心竞争力作为经济管理的主要方向，以发展性的眼光，掌控整个市场的经济发展动向，以更强的.实力应对市场中的挑战，在激烈的市场竞争中占据更为有力的地位。

3.调整和完善企业经济管理组织

企业经济管理组织的创新可以从以下几个方面开展：一是要摒弃传统的垂直管理的组织结构，从而减少企业经济管理涉及到的层次，从而使企业管理效率得以大幅度提升；二是要建立更具有灵活性的企业经济管理组织，破除传统的管理组织结构所带来的束缚，使管理组织具备更高的灵活性，能够更快地适应经济市场和企业内部的管理环境；三是建设具有虚拟性的组织结构，将企业经济管理工作与网络信息技术结合起来，将企业经济管理的各项数据录入网络数据库，执行数字化、自动化的管理，更快地实现企业经济管理目标。

4.实现以人为本的企业经济管理

企业中的人力资源是推动企业不断进步和发展的关键性动力。如何通过创新企业经济管理来实现更优人力资源配置，成为企业发展中必须面对的问题。在新形势之下，企业必须重视人力资源在企业发展中的重要作用，并且将人力资源管理与企业经济管理工作进行有机的结合，实现以人为本的管理，从企业员工的角度出发，尊重员工的劳动，保障员工的基本权益，并且能够为员工提供更多接受培训与深造的机会。

三、结语

企业经济管理是企业发展中的重要工作之一，对于推动企业的进步有着重要的意义。在经济全球化的今天，企业经济管必须进行创新，摒弃陈旧的经济管理观念，树立明确的经济管理目标，制定创新性的经济管理制度，加强企业内部控制管理，才能保持企业始终走在市场的前端，增强自身实力和市场竞争力，为企业谋取更为广阔的发展空间。

6.企业的经济管理 篇六

其实, 现金流管理对于企业是致关重要的一部分, 就像血脉对于人体, 只有血液充足且流动顺畅人体才会健康, 良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转, 更可能危机企业生存。

加强现金流管理, 在企业管理中的重要作用主要体现在以下几个方面:

1) 加强现金流量管理是企业生存的基本要求。每个企业都有其各自的不同发展阶段, 其现金流量的特征也都有所不同。因此根据其在不同阶段经营情况的特征, 采取相对应有效现金流量管理的措施, 才能够保证企业的生存和正常的运营。否则就会对企业的生存带来致命的影响。如某活动公司, 刚成立半年就接了一个国内知名企业的百万大单。因为客户是知名企业, 在付款方式上, 他们接受了预付款30%, 其余70%活动结束后2个月付清的苛刻条件。活动轰轰烈烈的开始了, 该活动公司的财务也陷入了危机, 因为活动的费用支出高达合同金额的70%, 而客户才先付30%, 这意味着有40%的费用要该活动公司提前垫付。而这40%就是小40万啊。40万对于一个刚刚成立的小公司来讲, 是多么大的一笔数字。幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了, 获得了贷款, 解决了危机。

2) 加强现金流量管理, 可以保证企业健康、稳定的发展。以往对企业的发展能力进行评价的指标如利润、收入, 但由于利润的计量方法可以被人为地操纵, 再加上有些企业为了增加利润, 会相应减少产品开发研究费用, 这些费用的削减只会影响企业的长远利益。而现金流量则弥补了这些不足。自由现金流量则可反映企业总体支付能力, 股权现金流量可以真实反映企业实际支付能力。两个指标综合反映了企业自身的支付能力及给予企业利益相关者的回报能力, 是企业发展潜力的综合体现。

3) 加强现金流量管理可以有效地提高企业的竞争力。随着近年来市场竞争的日趋激烈, 这就要求企业在生产与管理中不断求新、求快, 及时调整产品的生产工艺, 以满足消费者千变万化的要求。在这种竞争背景下, 现金的流动性就是决定企业运行速度的最重要的因素。而通过现金流量的管理, 就可以使企业保持良好的现金流动性, 提高现金的使用效率, 从而将企业的资金及时地转化为生产力, 提高企业的竞争力。

加强现金流管理要从以下几方面入手:

一、首先做好现金流预算

现金流量预算管理, 就是根据企业的生产经营计划, 按照先自下而上, 后自上而下的程序, 通过对现金流入、流出的预测, 进行综合平衡, 合理安排, 科学调控资金的一种管理方法。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下, 竞争异常激烈, 企业不但要想方设法把产品销售出去, 更重要的是要及时收回货款, 以便使经营活动能够持续进行。因此, 企业加强现金流量预算管理, 强化资金调整力度, 提高资金使用效益, 就能保证企业对资金的正常需求, 优化企业的资金结构, 降低财务费用。

二、加强现金的流入流出过程管理

在资金日常管理中, 要加强过程管控, 使资金能够合理有效地使用。

首先, 统一调配使用资金, 加强对企业分公司现金的管理, 为防止资金的体外循环, 加强对资金的管理, 许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括:对自己的分公司实行严格的预算管理;对各部门实行备用金制;严格分公司开立银行帐户的管理:“收支两条线”, 所有收入都统一上缴企业总部统一划拨, 分公司所需资金, 则由企业总部统一审核和安排等。

其次, 加速资金的周转, 加强对往来款项和存货的管理, 企业可以通过以下措施, 减少现金的流出, 增加现金的流入, 减少资金占用时间:加强应收帐款、应付帐款的管理;加强其他应收款和其他应付款的管理;加强预收帐款、预付帐款的管理;加强存货的管理;严格企业收款责任制, 加快现金的回流, 减少和控制坏帐的比例。

再次, 进行适当的融资, 当企业的现金并不充裕时, 企业可以利用自己的商业信用和银行信用, 通过办理银行承兑汇票, 减少对外采购中现金的支付;或者通过进行短期融资和中长期融资等方式, 调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金, 手续简便, 近年来愈来愈为银行和大多数企业接受, 成为企业进行现金管理, 弥补日常经营用现金不足的重要手段。

最后, 加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制传统现金管理中, 仅仅注重了现金的统一调度使用, 但对投资后的项目则疏于管理, 使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。

三、加强现金流分析

通过现金流量表所提供的信息, 企业的投资者和债权人可以评估企业未来获取现金的能力。现金流量表反映企业在一定期间内的现金流入流出的整体情况, 说明企业的现金从哪里来, 又运用到哪里去。通过现金流量表的分析, 可以评价企业的偿债能力、支付能力、自我创造的能力等, 便于投资者做出投资决策。并与资产负债表及利润表结合分析, 评价企业的财务状况。

将现金流量表与损益表资产负债表结合起来分析, 可以评价净利润的质量。企业获利多少在一定程度上表明了企业具有一定的现金能力。损益表中的净利润, 是以权责发生制的原则为基础, 遵循配比原则, 企业一定期间内获得的利润并不代表企业真正有偿债能力或支付能力。而现金流量表是以收付实现制为基础, 综合地反映出一定会计期间现金流入与流出的报表。因此, 通过现金流量表可以评价净利润的质量。

现金流量表将资产负债表和利润表联系起来, 可分析企业的理财活动对经营成果和财务状况的影响。资产负债表能够提供企业在一定时期的财务状况, 但不能反映财务状况变动的原因;利润表反映企业一定期间的经营成果, 无法反映企业的经营活动、投资和筹资活动产生的现金流量;现金流量表反映了企业在一定时期由经营活动、投资和筹资活动获得的现金。将三者结合起来分析, 企业经营者可以更合理地调配资金, 加速现金的流转。最大限度地提高资金的利用效率。

7.施工企业经济管理的探讨 篇七

【关键词】 企业;经济管理;控制

一、企业经济管理体系的组织机构设置和职能

1.企业最高管理者的职能

企业的最高管理者应认识到向企业员工,宣传有关经济法律、法规和企业经济规章制度的重要性,制定经济管理方针和经济目标,进行经济管理评审,确保经济管理所需资源的获得。进行经济管理体系策划,在对经济管理体系进行策划和实施时,保持经济管理体系的完整性,确保经济管理方针与企业的宗旨相适应,包括对满足要求和持续改进经济管理体系有效性的承诺。在企业内得到沟通和理解,在持续适应性方面得到评审。

最高管理者应确保在企业的相关职能和层次上建立经济目标,满足经济管理要求所需的内容,经济目标是可测量的,应与经济方针保持一致。企业最高管理者应以增强顾客和相关方满意为目的,确保顾客及相关方的要求得到确定并予以满足;确保企业内经济管理的职责、权限得到规定和沟通;确保对经济管理体系的有效性进行沟通。

2.经济管理体系代表的设置和职能

企业最高管理者应指定一名经济管理体系代表,并授予一定的职责和权限,确保经济管理体系所需的过程得到建立、实施和保持,向最高管理者报告经济管理体系的业绩和任何改进的需求,确保在整个组织内提高满足顾客和相关方及企业规定要求的意识。

二、施工过程中的管理

1.进度控制。编制工程进度计划。在项目实施之前,在了解和熟悉图纸基础上,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划,在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。

(1)编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整,实施动态控制。

(2)材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

(3)搞好工期索赔。在施工过程中,因甲方的原因影响工期,应由甲方签证,顺延工期。提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

2.成本控制。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。

控制人工费用,企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本;控制材料用量,加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干;机械设备和周转材料实行租赁制,可以提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。

3.质量控制。严把材料质量关,甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。

(1)确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,必须确保主体结构质量。(2)重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。(3)抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。(4)积极推广应用新技术新材料。随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

4.安全控制。建立安全责任制,公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

(1)确保安全设施投资到位、安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员。(2)加强安全培训教育,提高工人自我保护意识。班前要进行安全交底并做好记录,特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。(3)抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天查,发现问题及时处理。

5.法律和法规。当前中国的社会主义市场经济体制已经逐步确立,市场经济是法制经济,所以作为市场经济“细胞”的企业,其经济管理体系:首先,必须遵守国家有关的经济法律、法规及其他要求,如《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国税法》等;其次,必须遵守企业自己制定的有关经济活动的规章制度,如《企业内部控制制度》,以履行合同的约定为前提。

6.成本考核。项目的成本考核是成本控制的最后一个环节,也是对项目成本控制的一个总结和评价。它反映了施工项目全部生产经营活动的经营成果、经济效益和对企业贡献的大小。成本考核的过程贯穿于整个控制过程,它分阶段、分部门对施工项目的目标、执行过程、效益和影响进行系统地、客观地分析、检查和总结,评价了项目目标能否达到,检验了项目是否合理和有效益。

通过月度和阶段成本考核可根据施工生产、成本管理的实际情况,结合成本分析资料,发现问题,做出正确的评价,及时总结、调整、指导下一阶段的工作。可全过程掌握各部门的成本责任目标的执行情况,做到督促检查、有奖有惩、奖罚分明、及时兑现,充分调动全员成本管理的积极性,以达到全员控制的目的。竣工成本考核是对施工项目成本控制的全面评价,它与质量、工期、利润、产值、劳动消耗、材料消耗、机械消耗等各项指标相互关联,构成了施工项目管理效益的全面分析。因此,通过竣工成本考核更能反映整个施工项目的实际成本,同时对各分部分项工程的责任目标的落实做出了全面总结。

总之,只有用科学的经济管理体系去管理企业的经济活动,认真研究企业经济管理体系组织机构设置和职能、经济管理体系文件、资源管理、内部审核、持续改进等方面的内容,才能保证企业健康和可持续发展。不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别,但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。这就需要在实践中不断的总结和提高项目经济管理的方式和方法,以保证目标的实现。

参考文献

[1]鲁琴.列宁经济管理思想探析[J].南京师范大学学报.2005(11)

[2]李文祥.管理系统工程[M].中国财政经济出版社,2002

8.企业的经济管理 篇八

陈杰

(河北科技师范学院城市建设学院土木工程专业1001班)

摘要：当前企业竞争不仅表现在综合实力、企业资质、工程服务等方面，更表现在企业文化竞争之中。打造良好的企业文化，树立良好的企业形象是我省建筑企业提高竞争力的有力武器。本文通过对企业活动、企业学习、企业项目等方面的分析，提出了一些营造良好企业文化的建议。

关键字：企业活动；企业学习；企业项目

21世纪提升企业的核心竞争力，保障企业在激烈的国内外竞争中立于不败之地的是现代企业文化。而建筑企业由于其自身的特殊性，将受到更大的竞争压力，与国内外同行业企业间的竞争必将更趋激烈。这就要求我们建筑企业不断提高企业文化建设的水平，把企业文化向纵深处发展，才能适应入世以来多元化竞争的建筑市场要求，才能在企业发展的过程中实现自己的战略目标。针对当前我省建筑企业企业文化建设的不足，为创建具有建筑特色的企业文化提出一些建议。以“企业活动”为载体，让企业文化深入人心

1.1 利用宣传媒体，树立企业形象

企业的宣传媒体大体包括企业的内部刊物、电视台、网站、黑板报、宣传橱窗和标语牌等；是企业文化建设的重要内容与主要载体,是企业健康持续发展的引航员与推手,是企业广大员工的忠实代言人,是构成企业软实力——文化力的要素之一。在企业文化建设过程中,宣传媒体起着积极的通达上下、沟通内外的桥梁作用，同时也是企业品牌形象传播的一个重要舞台。通过“环宇期刊、环宇网站、环宇黑板报、环宇橱窗”等媒体树立企业形象。

1.2 选树典型人物，增强主人翁意识

企业典型人物是企业精神的体现，是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表；是无数默默无闻员工点点滴滴的集中反映，是企业组织力量的缩影，是企业文化的枢纽。企业典型人物把企业的价值观人格化了，在企业发展过程中散发着迷人的光和热。他们是企业文化的伟大实践者，为员工树立楷模，并成为员工争相效仿的对象。企业典型人物也绝不是超凡脱俗的人，他们就是我们之中的一员，是企业平凡的典型。学习典型人物，增强员工的主人翁意识。

1.3 组织户外拓展，增强团队凝聚力

合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益，即“1+1>2”的情况出现。在实际工作中，企业可以通过组织各类户外拓展训练、企业团体活动，让企业员工在活动中感受团队的力量，不断增强企业团队的凝聚力，真正做到使“厂兴我有利，厂衰我有失”，“爱企业，爱团队，爱岗位”，“视集体如家”的理念变成员工个人的自觉行动，使员工做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”；充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。

2以“企业学习”为途径，让企业文化与时俱进

2.1 组建“环宇图书中心”，营造良好学习氛围

公司可以组建“环宇图书中心”，为员工学习带来方便，用图书来引领学习氛围，提供图书及阅读的环境；通过“环宇图书中心”把图书推荐给同事们，提高同事们的阅读兴趣，提高图书馆藏书的使用率。我们公司是工程公司，对我们员工而言需要具备相当多的专业知识。比如工程技术类、成本管理类、项目管理类、质量管理类、材料管理类、设备管理类、安全管理类、进度管理类、QC小组活动资料、质量管理体系资料、招投标资料、企业管理类、财务管理类、法律法规类等相关方面的知识。这些图书与我们的工作相关，员工通过学习，不仅增长专业知识，为个人发展奠定基础，还能提高业务能力，为公司创造更多价值。

2.2 打造“环宇大讲堂，增强员工竞争力

国内、外许多优秀企业都纷纷建立了自己的学院，比如海尔大学，华为大学，阿里巴巴学院等，通过企业大学的建立，将公司的宝贵经验直接传输给了企业的员工，使之成为企业未来的中坚力量。公司应该建立“环宇大讲堂”，在讲堂中，把企业的知识进行传播。使老员工具有更多的创造题材，让新员工更快地掌握业务知识，尽快地投入工作、产生效益，弥补目前人力资源不能满足公司快速发展的缺陷。大讲堂可以提供专业培训模块，比如施工管理、进度管理、合同管理、成本管理、材料管理、设备管理、安全管理、质量管理、测量技术、财务管理、经营管理、管理流程等。培训的内容为公司收集整理的案例以及本文提及的其它企业知识。公司领导、业务骨干担任讲师，把最能代表公司实力的知识传播出去。

2.3 创建“网络环宇，传播环宇文化

“网络环宇”的存储功能可以轻松地对知识进行积累，平台能快捷地对积累的知识进行分享。员工根据需求进行阅读或者下载，为员工的学习和工作提供材料。通过“网络环宇”平台的共享，避免不同部门、不同项目部、不同个人进行重复的创造，浪费公司人力资源。如果我们的工作在已有成果上进行改进，将取得更好的成果。在工地上，项目之间的交流并

不是很密切，各自在编写着各自的方案。但是，有很多方案都是相通的，如果拿来借鉴参考，根据现场实际情况加以更改，能为各项目部节约很多时间；尤其是已完大项目、特殊工艺的经验总结拿来推广学习，还能提高员工的技术能力和公司经济效益。以“企业项目”为基础，让企业文化扎根基层

3.1 打造形象工程，塑造企业品牌

一个好的企业形象工程、样板工程是社会大众和企业员工对企业的整体印象、整体感受与评价，是企业文化构成的综合反映，是企业通过各种实践、多种方式在社会上塑造起来的知名度和美誉度。良好的企业形象，有利于企业吸纳、招收优秀人才，在招聘时可以有优中选优的优势；亦可激励员工士气，增强企业内部凝聚力。企业形象好，员工会为在企业上岗而感到自豪，增强对企业的归属感。比如，在视觉识别上，建筑企业可将公司名称、标识标志在企业日常办公用品、交通工具、施工场所、工装等视觉载体上，并进行统一设计、统一制作、统一着色、统一标识；在行为识别上，要健全规章制度，明确职责统一员工行为；在理念识别上，能够体现出企业的精神和独特的个性。

3.2 营造项目部文化，激发员工热情

项目部是各类建筑施工企业的基础场所，是建筑企业的基层，亦是建筑企业的“窗口”。项目部文化是一种具有建筑特色的价值观念、经营理念、管理制度、社会诚信及道德伦理的文化现象，它是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体；因此建筑企业必须注重项目部工地文化的建设。例如增加各种丰富多彩的文化活动：工地配备电视机、建立娱乐室、设置报栏，营造良好的项目部氛围；在工程中开展“青年突击手”、“技术能手”竞赛，树立学习典型等活动；组织开展创建文明工地竞赛活动，按竞赛标准进行月、季检查，并根据检查结果实施奖罚手段；做到施工现场标准化、施工安全化，充分激发企业员工的积极性，真正使企业文化植入员工心中。

3.3 注重项目与集团交流，营造基层文化氛围

建筑企业的企业文化不仅仅是企业内部的文化交流，更多的是基层项目部、基层工地的文化交流。注重建筑企业与项目的交流，才能使企业文化扎根于企业内部，项目部文化是企业文化中最活跃的一部分，所以不能离开项目部这一因素，去建立企业文化。建筑企业大多是由多个项目组成的，由于项目数量较多、间隔距离较远、项目流动性较大等特点，这些因素直接影响企业文化氛围的营造，这就需要我们建筑企业针对建筑行业的特点，注重项目与集团的交流，用优秀的企业文化去引导和协调项目部文化，营造良好的基层企业文化氛围。

9.绩效管理,企业的管理之首道 篇九

绩效的打造依靠行为，所以管理绩效有的时候也要管理行为，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是决定做与不做的关键。一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。

具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。

绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，谭小芳老师认为，绩效考核的原则有如下：

1、公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则。

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则。

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

4、结果公开原则。

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则。

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

企业应该清晰的界定什么是成功，并向员工描述出实现成功的策略。对优秀的企业而言，其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额，而是以绩效

为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。同时，企业的整体目标应当通过层层分解传递到每一位员工，给每一位员工建立追求的目标，使员工了解其工作将会直接影响企业的整体目标实现。有了目标作为导向，管理者就可以通过不断授权，让员工自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。

在目标确立后，企业应当以目标完成与否进行考核，而摒弃主观的、模糊的传统考核方式，构建起以目标考核和关键事件考核为基础的绩效管理机制。并配套相应的激励机制，在不断激励和考核中强化员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。管理者应当认识到，为“企业政治”目的人为操纵考核结果也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的冲突或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。

高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然途径。

10.企业变革中的企业文化管理 篇十

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

11.企业的经济管理 篇十一

一、深化企业内部管理的措施

（一）坚持以人为本的管理制度，打造优质团队

随着新经济时代的来临，企业传统的内部管理制度已经不能与时代的经济需求相适应。新的企业内部管理要求企业坚持以人为本的管理理念，在以人为本的领导方针指导下，企业的内部管理才能更具人性化。在深化企业内部管理时，规范人的行为，使人的行为符合企业标准，这是企业改善内部管理对策的基础，员工没有真正地得到公司的重视与关注就不会产生工作的积极性与主动性。

首先，坚持以人为本，在员工的日常工作中执行行为标准，使员工自觉遵守企业规定，企业也可以通过定期的培训、考试等方式来增强员工的自觉性与职业道德，从根本上提高企业团队的质量。

其次，对于重大问题的处理措施，都应经过企业决策才可以进行，避免因企业某个人的独断专权而给企业带来巨大的经济型损失。因此，应该加强企业内部员工之间以及上下级之间的合作和沟通，提高决策性。

最后，还应该创造一个有利于企业内部管理的环境。提高企业的产权制度建设，保证其具有明晰的产权和权责，提高管理的科学程度，为企业的内部管理提供一个良好的环境。同时，还应该制定明确的管理目标，在目标的指引下，一步步深化管理。

（二）提高员工的工作积极度

在企业的发展历程中，最为影响其发展的就是企业的员工。员工是企业发展的支撑主体，只有在企业员工能够真正地为企业的发展奉献出自己的一份力的时候，企业的发展才会得到根本性的保障。就物质方面来讲，可以以奖金或绩效评价、奖励晋升机会等方式促使员工为企业付出更多的劳动力。就精神方面来讲，企业在员工入职之后，应向员工说明企业的发展方向以及发展目标，让员工更加了解企业，同时还可以告诉员工企业的晋升模式，以鼓励的口吻加强员工对自身前程的向往，让员工更为清楚地认知到自己在企业发展历程中的重要性，进而达到提高员工工作积极度的目的。

二、加强企业对资金的管理工作

（一）规范资金管理

企业要想得到发展，首先需要有一定的流动资金作为企业运作的支撑，这就需要企业规范资金管理了。资金管理工作是一项涉及面极为广泛的工作，其在企业的整个发展历程里有着重要的主导意义，更直接影响着企业的发展方向、发展目标。要做好这一项工作，首先必须使其规范化，其次应该加强对资金使用的监督然后不断完善应收账款的预警机制建设，为公司高级管理层经营决策提供参考依据。

（二）采用工程量清单计价模式，加强对资金的预算管理

应提高企业资金预算的管理，控制不必要的浪费。企业应该根据自身的实际来制定合理的企业定额，然后将其交由市场中的竞争运作机制进行选择。通过对资金的预算，合理划分各个定额的子目。目前，由于很多施工工程企业的规模还比较小，不适于建立较为系统的企业定额，因此，可以在相关资金管理机构的指导下，根据企业实际情况，借用通用定额，来适当修改和调整定价，并加强对典型工程各项成本的分析，明确自身企业和市场中通用定额两者之间的差别，这样有利于提高资金的使用效率。

（三）加强经营指标过程控制

围绕增收节支目标，量入为出，压缩各项支出，有效地保证收支平衡。在经营过程中强化会计管理，每月定时召开经济活动分析会，沟通费用收支情况，对费用接近预警点的单位或部门，及时提出警告，采取果断措施，严格控制费用支出，有效掌握和控制各项费用的合理使用。

三、强化成本管理

（一）严细管理标准

一是加强严细化管理、意识教育，在员工队伍中树立“严细”意识，培养符合严细化管理的思维方式和行为方式，使“细节决定成败”的管理理念在工作中得到应用和体现;二是强化过程管理，使每一项工作从起步之初就踏上严细化管理的步伐，形成现场管理的“日清、日结、日考核”管理方法;三是加强严细化管理的监督检查，发现措施不到位、工作死角现象，及时指导解决。

（二）确定合理的目标成本

各基层单位制定切实可行的工作目标及措施，以班组为中心细化分解经营指标，自上而下明确责权利，切实将成本控制落实到位，把预算指标层层分解到基层，做到成本到岗位，费用到人头。严格执行预算计划，控制预算外支出。要认真落实每月经济分析会制度，确定各环节的控制点和预警点，提高成本费用运行的安全性。加强内部考核激励机制，严格按月度、季度、年度对费用预算执行结果进行考核，及时奖惩，确保年度预算完成。

四、结束语

本文对企业内部管理的深化进行了探讨，在管理中，应强化以人为本的管理理念，提高员工工作的积极性，这是深化管理的基本前提。为了突出深化管理对企业经济发展的作用，还应该不断完善企业的资金管理和成本管理，以促进企业经济的快速发展。

参考文献

[1]许保杰.深化企业内部管理促进企业经济发展[J].煤炭技术, 2008 (02) .