物业公司经营范围

物业公司经营范围（精选8篇）

1.物业公司经营范围 篇一

篇一：物业管理业绩及经营情况报告 2007**物业管理有限公司工作总结 前言

第一部分、经营工作

一、经营计划、各项经营指标完成情况

2007**项目全面完成总公司下达的预算指标，如下表所示： **物业管理有限公司2007预算指标完成情况表单位：万元

（一）收入：

1、物业费 ************ 简述物业费收费情况

2、代管资产经营

3、停车费简述完成情况

4、其他经营收入 简述经营项目、完成情况

（二）总费用支出

费用总预算为***万元，实际发生为**万元。其中： 营业成本预算为**万元，实际发生为**万元；

管理费用预算为**万元，实际发生为**万元（不含中京费用支出142.86万元）； 其他业务支出预算为**万元，实际发生为**万元。

2、成本费用上涨的原因：

（一）人力成本在总成本中已占很高的额度 2007的人力成本支出增长的主要因素有三： 其一，是2007年北京市劳动力价格增长额度较高，如：2006年北京市的最低工资保障线为680元，而2007年的北京市最低工资保障线是730元，增长幅度为6.9%；而2006年只比2005年增长了5.9%。

其二，是社保成本在上升，如（以北京市城镇户口合同工为例）：2005年的社保缴费基线是600元；2006年的社保缴费基线是800元；2007年的社保缴费基线是1203元。

其三，由于社会整体物价指数的上涨，导致员工工服购置更新成本、工作餐制作成本等 均比2006年增长了25%左右。

（二）能源费用逐年上升

**物业2007的能源支出实际经营成本达到 20.14 %，与以往比较上升3.8%；造成增长的主要因素是能源价格调整，截至目前在管项目最高公共区域运行电价已达到0.8元/度，天燃气价格上升至2.05元/立方米；

第二部分、公司经营工作中的成果经验总结

（一）管理业绩和管理指标

5、完成了公司iso9001、14001的换版认证贯标；

6、实现了公司代管资产经营全面盈利；

7、管理指标除人员流失率超标外，其他均达标。●客户服务满意率85% ●客户投诉/报修处理及时率 100% ●业主档案更新归档率 100% ●设备设施运行责任事故率 0 ●治安消防重大事故率 0 ●培训合格率100%篇二：物业公司经营工作总结 物业公司经营工作总结-总结 []

一、利润完成s0100 1．营业情况：物业2007年1－10月完成营业收入216万元，11—12月份预计完成17万元，预计2007年完成营业收入233万元，完成（233/250）的94%；

2．费用支出情况：2007年1－10月费用支出为269.65万元，12月份预计费用支出66.62万元，2007年预计完成336.77万元，完成计划的117%；

3．税务及附加：2007年1－10月税金支出为12万元，12月份预计支出0.97万元； 4．修正情况： 以上三项为账面及预计完成情况，根据经营指标及费用计划，考虑实际费用支出中需修正：①核增大修费用10万元；②核增阿林鲍鱼馆租金2.26万元；③车辆变卖增亏6.62万元；④车辆转公司调增利润6.6万元；⑤用油量5%修正3.26万元（按企管部修正为49.54× 3.1=15.35万元，此种修正方法物业公司认为不妥，对激励成本没有促进作用）此上四项合计：

总公司计划利润：250－391=-141万元 1－10月实际账面利润：-65.14万元 12月预计实现利润：-50.56万元 全年预计实现利润：-116.60万元 修正全年预计利润：-106.60万元

完成计划的124.40%,预计减亏34.40万元，减亏比例24.4%。

已过去的2007年，是股份有限公司产业结构调整初见成效的半年，也是为公司一举摘掉pt帽子恢复上市创造良好契机的关键半年。在这半年里，在股份公司各级组织和的大力关心和下，在各兄弟的理解和支持下，物业公司经营班子和全体员工经过不懈的努力，实现了年初预定的目标。在此，我代表物业公司全体同仁向公司董事会、公司党委、公司各级领导和我们帮助和配合的各子（分）公司表示深深的谢意！现在，就物业公司在完成预定目标过程中所做的如下：

一、完善各项规章制度，建立内部机制 通过对以往工作的、，物业公司经营班子达成共识：提高物业服务平、扩大物业服务范围、由内部服务逐步走向外部服务、争取从中获取效益是物业公司今后可持续性发展的必由之。而要实现这一目标，切实提高物业管理水平是根本的基础所在，因此，必须建立完善各项规章制度和内部管理机制，明确管理工作中的责、权、利，使该管的事情有人管、能办好的事情有人办，务实避虚，一切工作都从实际需要出发、以解决问题为目的，扎扎实实的做好各项基础工作。为此，我们本着实事求是的原则建立了一系列适应市场发展需要和物业公司发展需要的《工作质量标准》、《效绩制度》、《员工奖惩条例》、《值班经理工作制度》、《商户回访工作制度》、《投诉接待处理制度》、《办公经费管理制度》、《工资管理制度》、《考勤制度》、《制度》、《文件落实制度》、《效绩考核检查落实制度》、《员工制度》等十几项规章制度，并在此基础上加强各项规章制度的检查落实力度使物业公司的各项工作有计划、由方法、有依据、有目的的展开；同时，为了建立完善内部管理机制，我们采用“走出去、引进来”的方式从实力强、水平高的物业公司那儿“取经”，在汲取物业公司内部管理的基础上结合我们的实际情况，对经营班子、行政办公室每个管理的职能、作用、工作范围作了明确、具体的划分，从而将各项工作细化到每，促进了各职能岗位工作的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作中不断得到，、管理水平不断得到提高。

二、公司上下务实，服务意识显著提高

作为物业公司，不断提高服务意识、服务水平和服务质量，才能最大限度的满足商户和业主的需求，在此基础上才能稳步提升物业收入，从而提高企业经济效益，树立良好的企业形象。为此，物业公司首先从政治工作入手，发挥党组织的堡垒作用和党、、的模范带头作用，带领全体员工转变服务观念、开展理论学习、加强业务培训，使上自领导班子下至普通员工的服务意识和自身素质得到不断提高，公司领导和各级管理人员经常深入基层做大量的答疑解惑工作，公司上下形成了团结一致、求真务实的工作氛围；其次，为了能够在物业服务的质量上更上一个台阶，在今后的物业资质评审中更上一个档次，物业公司加强了各类的查阅、收集、归档工作，按部门、形式、性质等不同合理分类、存档，极大方便了对所需的及时查阅和利用；第三，重视参加和开展形式各样的培训，在积极参加股份公司组织的各类培训、学习的同时针对公司内部各部（室）的工作特点和性质定期或不定期的开展升旗仪式、生产、消防知识、仪容仪表、礼节、设备原理、物业规范等业务培训，使全体员工的服务意识和业务素质得到不断提高；第四，狠抓各项规章制度的落实，促进各项工作迅速有效的开展，特别是为了切实落实在近期的《效绩考核制度》我们下了极大的功夫，在考核部门的同时管理人员也要接受《效绩考核检查制度》考核，起到了相互监督的作用，实施一个月来，公司全体员工的工作、质量和服务意识、水平以及有效投诉的处理率都有了显著提高；又如《晨会制度》实施后，每天晨会对前期出现的问题和当天安排的工作具体落实到相关人，要求当天能完成的必须当天完成，不能完成的要查出原因、制定计划，按规定的期限完成，使各部室的工作效率明显加快，改变了懒、散、慢的不良工作，对迅速提高服务意识、尽可能减少投诉和有效开展工作起到了至关重要的作用，《》()。

三、节能降耗、精减人员，管理效益明显提高 物业公司领导班子清醒的到，必须强化全体员工的成本意识、加强内部管理、加大监控力度、精减富余人员，才能减少企业亏损、提高企业效益，在实际工作中我们主要从三个方面做了具体工作：首先，针对采购工作是节能降耗的关键环节物业公司实施了严格的监控制度，在常置易耗品的采购过程中建立供货厂家详细资料并与供货单位建立长期供货关系，同时，与办公室人员经常做市场，尽可能找到源头供货商，还改变了原采购人员在采购300元以上物品必须两人以上外购为任何金额都必须两人以上外购，同时，为了提高服务，在对入圆企业有偿服务项目上，要求采购人员被服务方进行协商，确定是自行购买材料，还是物业公司代购或者是物业公司协助购买，从成本上最大限度满足企业利益。通过这一系列达到了有效监控的目的；其次，通过减员工作使企业人力成本降低，从2007年初至今，我们共与31名员工解除了关系，每月减少工资及附加费用就可达2万多元，切实为企业减轻了负担；第三，通过抓内部管理降低费用，物业公司所有管理人员从6月起停止在员工餐就餐，值班经理和夜班值班人员取消快餐就餐而由员工餐供应，仅此举措又降低了费用，此外，本着为商户着想的原则在维修过程中能修复的不换新，能出工一人的不用两人，能一小时修复的决不用两小时，取得了较好的效益；第四，开展修旧利废活动，办公室以身作则在办公用品领用上严格控制，纸张正面用完用背面，做的能省就省，清洁部把旧拖把2、3个拆开合成1个接着用，工程部把报废设备中能用的零件拆洗后再加以利用，值班人员在不影响经营的情况下分区控制，做到不必开的灯不开、能少开的少开，包干区域做到人走灯熄、水停，并用奖惩规定加以约束，通过各个部（室）的共同努力，达到了降低消耗的目的。

一、存在的问题

目前，物业公司在内部管理方面也就是“软”管理方面有了很大提高，如服务的及时性、质量、态度及标准化管理方面，但由于物业服务中硬件设施不到位，致使（冷）热空调服务部分达不到需求。物业公司针对此工作已拿出存在的问题：

1、几千部风机盘管经六年使用未检修、清洗，表冷器表面被油腻和尘垢堵塞，风量很小，有的甚至无风，使产生的冷热空气散失严重，三楼在清洗后效果有很大改观，因此，风机盘管需彻底清洗；

2、溴化锂设备使用六年来从未大修过，存在许多隐患且制冷效果降低，一旦出现故障将直接影响大厦的冷暖供应，故必须彻底大修；

3、部分区域加装大容量风机盘管

4、新风系统风量散失严重

5、保温工作不到位。

6、建设工程中物业公司的介入工作不到位，加大了物业公司的维修难度和费用，因此建议在以后的前期、中期和验收期及质量保证金的支付也应有物业公司的签字才能认可，以加强对施工质量的监控。

以上问题物业公司已公司，相信在公司的支持下，硬件服务设施一定会得到改善。其次，物业公司管理人员起步较低、能力较欠缺，在要加强培训和学习力度，以提高管理人员的业务素质和整体管理水平。

第三，物业公司仅成立一年，起步低、短，只处于发育阶段，与本市大型物业公司存在着差距，在走向市场的发展过程中缺乏技术能力、管理能力和能力。第四，员工队伍整体技术含量低，在今后的人事工作中要加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。

五、今后工作展望

首先，加强全体员工的培训、学习，在提高服务意识、水平及质量的基础上继续完善规章制度和资料管理，以期在下半年物业资质的评审上再上一个台阶，争取获得二级物业资质；其次，改革人事制度，这需要做好几个工作：

1、建立因事设岗制度，按照工作需要和物业管理有关标准设立工作岗位，明确岗位结构比例，以解决行政、人员多，技术人才少的问题；

2、建立因岗定责制度，将工作、任务层层分解，落实到岗，将上岗者经济收入与去留升降挂钩，不留责任空白区，避免相互扯皮、推诿；

3、建立上岗制度，使在岗者始终处于积极进取的最佳状态。

第三，继续完善工资改革分配制度，运用利益杠杆让每个员工围绕自己的劳动应得的正当利益快速运转起来，彻底消除干部、员工的惰性，充分调动积极性、主动性、创造性，使全体干部、员工人人争事干。

第四，要拓宽服务领域，提供各种化服务，这需要树立全心全意为业主服务的思想，想在业主需要之前，做在业主需要之先，在为业主提供常规的卫生、安全、维修服务的基础上，积极发展绿化、家政、、代理、中介、服务等项目，不仅使业主在物业服务中获得切实利益，也使自己的物业服务获得经济和社会效益。

第五，争取树立服务，利用“”这个老字号在市场竞争中取得优势，充分发挥地缘优势、品牌优势，创造机会在从先进的物业公司学习其先进的管理、经营方法和经验，在全面提高服务水平的基础上，打造出本市乃至西北的物业管理新品牌。

目前，本市的物业管理只处于起步阶段，有相当的发展空间，我们一定要在思想观念、经营理念和服务意识上抢在前列，我们相信，通过我们求真务实的不断努力，一定能够实现我们的目标。

〔物业公司经营工作总结〕随文赠言：【受惠的人，必须把那恩惠常藏心底，但是施恩的人则不可记住它。——西塞罗】篇三：物业管理企业经营情况统计报表

物业管理企业统计资料核查表

企业名称：法人单位代码： 工商注册所在地 ：资质等级：核查时间： 年 月日

二、企业经营情况

三、外地物业管理情况

四、老旧住宅区及城中村情况

2.物业公司经营范围 篇二

一、大厦经营各税收筹划方案的对比

为便于各经营方案的比较,基于A的估算,假设:大厦年经营收入5000万元,B的各项费用为经营收入的25%(全部为现金支出),A与B均不享受税收优惠,企业所得税率25%,营业税率5%,城市维护建设税率7%,教育费附加率3%,契税率3%,房产税资产余值扣除率30%,按税法规定最低折旧年限20年,计提年折旧1500万元,折现率8%。

方案:A与B签订统一委托管理协议

A与B签订统一委托管理协议,协议约定:大厦收入全部由A收取,并开具A发票。A将超过税后收益3000万元(A缴纳营业税及附加由B公司负担)的部分作为B公司的委托管理费用,并由B开具收取委托管理费发票。测算每年净收益、现金净流量具体如表1:本方案的总税负为1018.52万元(81.02+35.50+275+252+375),合计净收益1231.48万元,合计现金净流量2731.48万元。考虑货币时间价值,A与B的20年合计净收益13058.12万元,现金净流量为28963.52万元。

方案二:A与B签订租赁协议

A与B签订租赁协议,协议约定:大厦收入全部由B收取,并开具B发票。B向A交纳租金,A获取税后收益3000万元(A缴纳营业税及附加由B公司负担),由A向B开具收取租金的发票。测算每年净收益、现金净流量具体如下:

本方案的总税负为1190.92万元,合计净收益1059.08万元,合计现金净流量2559.08万元。考虑货币时间价值,A与B的20年合计净收益11230.06万元,合计现金净流量27135.46万元。

方案三:大厦产权过户给B,大厦由B经营

A大厦的产权过户给B,为了避免营业税,应将该大厦作为资本金的方式投入B,虽然大厦属于新建,但是近年房地产增值明显,其评估值35000万元。依据《企业所得税法》及实施条例,A确认资产评估增值5000万元,缴纳企业所得税1250万元。过户将主要涉及企业所得税和契税。B以税后利润方式支付A上缴收益,依据《企业所得税法》及实施条例,符合条件的投资收益为免税收入,A不用在缴纳企业所得税,也不用缴纳营业税,但应一次性缴纳契税约900万元(30000×3%)。不考虑投资入股时企业所得税、契税,测算每年净收益、现金净流量具体如下:

本方案A和B合计净收益4104.75万元,合计现金净流量5854.75万元。考虑货币时间价值,不考虑契税,A与B的20年合计净收益43525.12万元,合计现金净流量62081.42万元。由于契税在第一年初缴纳,考虑契税,A与B的20年合计净收益41375.12万元,合计现金净流量59931.42万元。

方案四:A与B签订经营协议

A与B经营协议主要条款:大厦的产权在A,经营收入在B,并由B上缴协议收益给A。因固定资产没有归B,B企业所得税将面临税前抵扣不实,将导致每年多缴纳企业所得税375万元;同时,依据《企业所得税法》及实施条例,符合条件的投资收益为免税收入。所以,B上缴收益每年为3000万元,应采取税后利润分配方式,以保证A不用重复缴纳营业税。B的企业所得税负担很重,必将影响B的现金流,可能无法保证按期上缴A协议收益。

A通过提取折旧的方式,每年可以少缴纳企业所得税375万元。站在A角度考虑,大厦折旧并没有导致集团整体利益损失。测算每年净收益、现金净流量具体如下:

本方案的总税负为957.80万元,合计净收益4292.25万元,合计现金净流量5792.25万元。考虑货币时间价值,A与B的20年合计净收益43763.71万元,合计现金净流量59669.10万元。

但依据《国家税务总局关于有偿转让资产使用权的行为征收营业税问题的批复》(国税函[1996]636号),上述操作存在上缴收益性质认定的涉税风险,A因让渡大厦经营权而获取固定收益,依据经营合同将可能被税务机关认定为租赁业,每年再征收营业税及附加165万元(3000×5.5%),20年营业税及附加现值为1749.59万元。A与B的20年合计净收益45513.30万元,合计现金净流量61418.70万元。

从依法纳税的角度看,确定合理的纳税主体是至关重要的,大厦产权属于A,经营收入也归入A,则大厦的折旧税前扣除就无庸质疑了。

单位:万元

单位:万元

单位:万元

单位:万元

二、税收筹划结论分析

3.论商业物业经营模式及发展问题 篇三

【关键词】商业物业 经营模式 发展

一、目前我国商业物业的经营模式

商业物业想要得到更加长远的发展，就必须从它自身的经营模式入手，根据企业自身的经营模式和经营特点，不断的发现在企业经营过程中的问题，及时解决这些问题，从而提高商业物业的管理水平，提高企业的经济效益。目前阶段，我国商业物业的经营模式主要分为三类：第一类是开发商自己兴建物业，自己经营管理已经竣工的物业，这种经营模式能够让开发商的利润最大化。第二类是开发商通过和专业的物业管理公司合作的方式来管理自己的物业，也就是说开发商是出租自己的物业，交给专业的商业物业公司来经营管理。这种经营模式能够最大限度的发挥企业的各自优势，提高物业管理的水平。第三类是开发商在商业物业建成以后直接委托给专业的物业公司，然后由物业公司来负责物业的出租、经营以及日常的管理工作。这种商业物业的经营模式比较的普遍，它把物业的经营管理与服务放在了同一个体系中，更加便于管理。现阶段我国商业物业的经营模式都比较陈旧，不能很好适应目前商业物业的发展需要，因此，我国的商业物业企业要不断的革新，改善自身存在的问题，积极创新，不断提高商业物业的经营管理水平。

二、商业物业经营模式中存在的一些问题

1.商业物业企业的经营理念

现阶段的商业物业企业需要一种全新的经营模式，但目前很多的商业物业并没有真正的从传统的经营观念中走出来，他们的经营理念相对落后，只是单纯的套用以前的经营管理模式。大多的业主和承租商都不服从物业企业的管理，根据自身经营上的需要，来制定和实行经营计划，这就造成了物业管理上的混乱，不利于物业企业品牌的建立，同时也不利于零售商经济利益的实现。另外，商业物业在经营的过程中缺乏特色，企业在招商的过程中没有统一而明确的招商目标，商业定位缺乏准确性，企业中的承租商或者零售商具有普遍性，没有自己的特点，这样不但不利于物业企业品牌的建立，也会给承租商和零售上带来很大的经济损失。

2.物业管理市场的结构不健全

新型的商业物业经营模式尚处于起步阶段，它自身的交易体系还不是非常的完善，缺乏政府部门系统的指导以及中介结构的积极参与，这就使得商业物业管理的市场非常的不规范，结构也不是非常的健全，严重阻碍了商业物业的发展。市场上对商业物业的需求是非常大的，其具有非常大发展潜力，但是，市场结构的不健全，市场制度的缺失，使得物业企业很难发展壮大，创立属于企业的物业管理品牌。整个市场环境对培育与发展大中型的物业管理企业都非常的不利。

3.商业物业企业缺乏完善的内部管理体制

物业管理模式的改变使得企业内部的管理体制也必须要进行相应的调整，传统的物业在经营的过程中主要注重的是对土地的开发，降低企业成本，提高企业的经济利益。然而，在现阶段的商业物业经营过程中主要注重的是管理水平的高低，商业物业想要得到成功的经营，获得更多的经济效益，必须具有较高管理水准。企业管理水平的提高需要企业内部体制的完善，只有企业内部体制能够对企业的工作人员得到很好的制约作用，才能保证企业的管理是有效的，管理的结果能够符合企业的经营目标。然而，目前阶段我国商业物业缺乏丰富的经营管理经验，内部的管理体制亟待完善，企业内部管理制度混乱严重阻碍了商业物业的发展速度。

4.商业物业企业人才匮乏

在商业物业中使用的人员大部分都是传统物业模式中的工作人员，这些人员深受传统观念的束缚，对于新型的商业物业模式认识不足，专业素质不到位，这就阻碍了新型商业物业理念在企业中的进一步的运用。这些工作人员对于物业经营缺乏经验和较高的专业水平，对新型商业物业企业经营和招商中应该注重的问题不是非常的了解。对于工作人员自身来讲，很多是在国有企业工作多年，缺乏必要的上进心和求知欲，对新鲜事物具有本能的排斥心理，接受新事物、启发新思维的动力不足。

三、解决商业物业经营模式中问题的具体策略

1.建立先进的物业经营管理理念

随着新型商业物业模式的出现，我国的商业物业企业必须要更新经营管理的理念，注重管理和品牌的建立，在经营和招商的环节要有企业自己的目标，不能混乱经营、盲目招商。企业在进行商业物业的建筑规划前期，就要先确定它自身的经营模式以及招商对象，从而最大限度地减少今后可能发生的改造成本。在商业物业经营管理的过程中要注重理解经营，以经营为中心开展物业管理；注重企业经营管理过程的相互配合，商业物业管理要主动配合商业物业；开展参与经营，把经营纳入到商业管理中；开展服务经营，经营提供商业服务；加强商业的监督管理，提高商场的信誉度。商业物业企业还要科学地规化设计开发模式，实现商业和物业的双赢。同时，随着现代信息技术的不断发展，商业物业经营可以拓展思路，使用电子商务来帮助商业物业的经营管理，线上线下统一经营，避免因为电商的冲击导致经济效益下降，让商业物业的经营水平上一个新台阶。

2.加强政府规划作用，完善市场结构

健全的物业管理市场结构是商业物业之间形成良好的市场竞争关系的前提与基础。商业物业中由于恶性的市场竞争，经常出现重复建设以及过度竞争造成的资源闲置与浪费，想要有利的避免这种竞争给企业带来的巨大经济损失，在大型商业物业建设开发前期就必须要把工程的建设纳入城市的发展规划中来，加强政府规划，综合考虑城市交通等多种因素，对商业物业中的地理位置的发展规模以及商业物业的结构进行统一的布局和规划，对各种因素进行综合的分析，制定符合城市发展以及商业物业经营的合理的城市物业布局结构，为商业物业能够健康稳定的发展提供可靠的保障。

3.建立健全的企业管理制度

健全的企业内部管理制度对于企业的发展非常的重要，尤其是监督制度和激励机制。监督机制和激励机制，有效保证企业预期目标的顺利完成。商业物业企业要设立专门的监督机构，不断完善企业内部的监督考核制度，明确每项工作的节点，明确每个工作人员的工作职责和要求。对于绩效完成好的员工，按照奖励机制给予物质和精神奖励，对于没有很好的履行工作职能的人员进行一定的惩罚，采取末位淘汰等制度，进一步筛选优秀员工。在激发员工工作积极性和创造性的同时，给工作懈怠的员工给予压力和警示，打造精干高效的经营团队。企业还要引进先进的企业管理理念，学习西方的成功管理经验，让企业的管理更好的服务于企业的发展。

4.加强对专业人才的培养

作为一个商业物业企业必须要有一支非常专业的管理队伍，要有高素质的工作人员为商户提供高质量的服务。企业的工作人员要能够很好的为物业产权人与使用人提供从商业经营上的准确定位以及在招商管理中的优质服务，从而提高商业物业的经济价值以及使用价值。因此，商业物业企业要高度重视对专业的、高素质的人才的培养，不断招聘那些具有很强的专业素质，又具有很强的学习、适应能力的社会先进人员；对企业的老员工也要加强教育，积极组织学习，提高他们的专业水平和适应能力，让他们能够更好的为企业的发展服务。

四、总结

综上所述，随着我国市场经济的不断发展，商业物业企业想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须要积极地解决目前阶段在商业物业经营模式中存在的问题，利用先进的经营理念，建立健全适合市场运作的管理制度，不断培养和引进专业人才，创新经营模式，才能创造更多的经济价值，在激烈的市场竞争中有所作为。

参考文献：

[1]刘昱.物业经营管理[M].经济管理出版社，2011.01

[2]张青.精细化管理理论之内涵.冶金企业文化.2013（1）：18-19

4.物业公司多种经营方案 篇四

长期以来，公司作为专一从事居住物业管理的企业，一直被笼罩在亏损的阴影之中。因此，公司要想赢利，除扩大管理面积外，还应利用自身优势开展多种经营活动，以此弥补物业主业的不足。

当前，我公司就面临着亏损的尴尬境地。因此，积极开展多种经营，不断创新赢利模式，创造新的赢利点，增加经营收入，已经成为我公司继续发展壮大的首要任务。

物业项目作为业主的集中地，从理论上来说，是一个需求非常集中的天然市场。鲁班物业要想成为具有巨大经营潜力的公司，必须盘活业主的需求资源。经营思路要打破原来围绕“小区物业”转的传统做法，改为围绕“人的需求”转的做法。实际上，业主和使用人的需求就是我公司可经营的项目。

1.开展家政服务。许多小区的业主，因工作忙而无暇顾及家庭清洁，他们往往请家政公司的清洁工上门服务，这本是无可厚非。问题是，业主请家政公司的人员上门服务，无论是对业主，还是对小区管理和安全都不利：家政公司的清洁工上门，业主家里必须有人；而家政公司的人员进入小区，物业管理公司也保证不了安全。因此，我公司可根据业主的这一要求，提供有偿的家政服务，即能够保证业主人身和财产的安全，又能创造利润。

2.为业主开办代售飞机、车船票、旅游联系、订餐订宾馆、物流等业务。现在人们的生活，讲究凡事图方便，而我公司开展上述业务，就很好地迎合了业主，既满足了他们的需要，又得到了中介服务费，同时还融洽了业主与物业管理公司的关系。

3.开办电梯、园区等广告业务。许多商家在做宣传时，绝不仅仅只关注报刊和电视电台等新闻媒体，也将物业小区的电梯、园区等公共场所列为他们的选择目标。我公司可以经过业主委员会的同意，将电梯、小区院内显眼处用作商家张贴、悬挂广告宣传画和招牌的场所，并与业主委员会合理分配收入，每月也将会有一笔不菲的收入。

4、开办房屋中介业务。房屋出租、出卖，可以说是各小区都有的事，往往是业主想出租、出卖房屋而找不到租赁户、买方，而租房者、买方也因找不到房主而发愁。我公司可以为业主房屋出租提供中介服务，这样既方便了业主，又方便了租赁方，收费合理、服务方便，各方都能得到满意的结果。

5.家居装修装饰行业。随着我国城市化进程的加快，居民生活水平不断提高，家装行业发展迅猛，蕴藏着巨大的市场商机。物业管理行业与装修行业有着天然的紧密联系，参与这项服务有其天然的资源优势，我公司可采取投资成立家装公司或与家装公司合作两种方式进行经营。

其实，我公司开展多种经营活动，并非只有上述几种类型，还可以根据自己的实际情况开展经营项目。

衣着方面：包括洗涤服装服务和裁剪、制作服装服务。

饮食方面：如餐馆店、快餐服务和音乐茶社、咖啡屋酒吧的便民服务。购物方面：包括日用百货供应和副食供应。金融方面：进行水、电、暖等方面的代收代缴工作。

无论是什么样的多种经营，都要遵循效用、方便、态度、满意的要求来进行展开，给业主最满意的服务、方便业主的生活，这是前提，对于有有偿及无偿也是要区分对待的，不要因是无偿服务就降低其服务的质量，探索更适应现代物业管理的信息化平台多种经营模式，充分利用信息化优势，去建立自己的经营模式。

一般情况下具有经营性的项目很多，主要有；

①衣着方面：包括洗涤服装服务和裁剪、制作服装服务。

②饮食方面：如餐馆店、快餐服务和音乐茶社、咖啡屋酒吧的便民服务。

③家居方面：提供搬家、房屋装修、装满、房屋修缮等服务。

④教育方面：可合作开办幼儿园、托儿所、小学、中学、社区大学、老年大学。

⑤娱乐方面：如成立棋牌社、读书社，举办影视、歌舞、健身活动等。

⑥购物方面：包括日用百货供应和副食供应。

⑦金融方面：引进各银行的分理处或信用社。

⑧经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，开设保姆介绍所等等。⑨广告业务方面：可利用小区的户外广告牌和小区的闭路电视进行广告宣传。

开展多种经营服务的要求

基本要求是高效、优质。具体有以下四方面要求：

①效用。这是用户对服务者的相应素质和使用价值的需求，它是由服务者的知识、技能或体力转化所带来的实际效果。

②方便。这是业主在讲究效用的同时对省力、省时、省麻烦服务的要求。

③态度。这是用户对服务者行为方式上的需求。

④满意。这是用户对于效用、方便和态度的心理感受。

综合服务的方式

综合服务的方式由其内容所决定，主要有：

（l）常规性服务

这是综合服务的基本方式。它主要包括公共的、经常性的、全体业主认为必不可少的服务项目。它的服务范围，就是物业管理公司管理业务的范围。这部分服务是有偿的，但又是非盈利性的，带有社会公益的性质。

（2）委托性服务

这是具有委托代理性质的服务方式，是一种临时性的，不固定的、专项性的，住（用）户自愿选择的特约服务。

（3）无偿性服务

物业服务企业多种经营的方式

一、从经营原理的角度看，经营的目的是盈利，盈利的手段是整合利用各类资源。物业服务企业要实现多种经营方式，可以从自身现有的两种资源着手。1．整合自身技术、技能资源，通过产业化发展获取利润。

为了避免物业服务企业利润的外溢和流失，有实力、有条件的物业服务企业可以成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，另一方面，合法参与专业市场竞争，外拓专业服务市场，为企业获得更多利润。不少早期大型物业服务企业都采取了这种盈利模式。

同样，物业服务企业可以利用自身的资源优势，向房地产业产业链条的上游和下游延伸业务，从而达到整合经营、获取利润的目的。例如许多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节都有所作为。2．利用所服务楼宇及业主资源，获取附加利润。

物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经营资源。其多种经营便可以利用这些资源，开展多种社区经营活动，为企业获取附加利润。如很多物业服务企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，在这个社区平台上，从这些服务机构的整合和经营中获取利润。

富有新意的是，笔者曾听闻深圳某物业服务企业，利用自己平时工作中所掌握的业主资料，开展了婚介和旅游“业务”。他们联合旅行社精心设计旅游行程，邀请部分业主参加，在这个过程中成全了一些有缘之人，也服务了业主、获取了利润。

二、针对不同业态形式的物业来讲，业主和商户的需求以及所拥有的资源也不尽相同，所以，对于不同种类的物业，物业服务企业可以选择不同的方式进行经营。

对酒店和写字楼，除了开展优质的物业服务，亦可从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。另外，物业本身也需要一些诸如电话、卫星会议、商务活动策划等专业化商务服 务，这无疑也是物业服务公司可以开拓的利润点。这也符合物业服务企业的产业化发展趋势，同时还可以促进物业服务企业与国际接轨的进程。

在进行商业物业的管理和服务中，物业服务企业还可以为饮食区、娱乐区、超级市场、商店等配套设施提供一些委托、代办服务，以获取利润。

当然，产业化的经营，对企业提出了更高的要求，唯其提高自身的专业科技水平，改善服务态度，才能获利，同时得到业主（商户）的肯定，实现名利双收。

三、从具体项目上讲，物业服务企业的经营方式大致有以下几类：

商业餐饮类——便利店、药店、照片冲洗、小超市、菜场、茶室、特色餐馆、咖啡厅； 生活服务类——干洗店、服装加工点、美容美发、代聘家教、洗车、食品配送等； 文化娱乐类——书店、音像店、报刊亭、打字复印、健身房、活动室； 医疗教育类——社区医疗门诊、幼儿园、老年学校、托儿所； 商务类——商务中心，代购车、船、机票，代办住户委托事项； 房地产中介类——代办房屋买卖、转让、租赁业务，室内装饰、装修； 家政类——代请保姆、看护病人、订送报纸、上门清洁、代理购物； 金融类——与有关部门合作开办银行分理处；

环保物资回收类——物资回收站、旧报纸书刊回收销售。

在项目的选择和组合上，物业服务企业需根据自身管理物业的特点和需求考虑，并且要遵循方便住户、用户满意、优质高效、企业盈利的原则

物业服务企业当前开展多种经营应优先选择的几种经营项目 1．家居装修装饰行业。

随着我国城市化进程的加快，居民生活水平不断提高，家装行业发展迅猛，蕴藏着巨大的市场商机。物业管理行业与装修行业有着天然的紧密联系，参与这项服务有其天然的资源优势，具体可采取投资成立家装公司或与家装公司合作的方式进行经营。2．立体化停车场建设。

随着经济的发展，汽车进入家庭趋势明显，中国人多地少的客观条件，使“立体化”停车场成为朝阳产业，物业服务企业天然的拥有庞大的客户资源，易于介入，资源、收费相对有保障。

3．开发社区商业。

有专家提出，城市社区建设的加快，社区商业存在巨大的需求市场，但目前的社区商业配套不足，今后将会有其蓬勃发展的契机。因此，物业服务企业联合开发商，加大底商和街铺的建设，如社区购物中心、社区广场、邻里中心等，是今后物业管理中新的经营收入点。4．发展环保产业。

环保产业近年来受到国家大力扶持，也是与物业管理行业联系比较紧密的行业。在生态环境日益受到重视的今天，环保社区得到消费者的青睐。以收费的形式，建立区域性污水处理站，将污水处理后作为非饮用水循环使用，无疑是一个巨大的市场。同样可以建立区域性废旧家电电器回收中心、垃圾分类处理中心等，也可以实现社会效益和经济效益双丰收。

5．组建区域性物流配送中心。

物流配送是生活现代化的一个重要标志，居民对这种服务需求也越来越大，物业服务企业只要在现有工作构架中增加几个环节，即可实现。

6．为社区提供信息服务。

在信息轰炸的时代，更多的商家希望进入社区进行面对面的产品宣传，尤其是家电、建筑装饰材料、生活用品等种类，物业服务企业参与为商家宣传的活动，能够更好地为住户提供便利，或者直接向业主提供其他各类生活服务信息，获取应得利益，何乐而不为？

7．走国际化道路，开展社区旅游服务。

社区旅游吸引着人们和境外游客的目光，社区观光游览、居民家中做客、品尝家常便饭、体验家庭生活（住宿）等方式中蕴藏着巨大商机。物业服务企业完全可以和旅行社合作，组织游客到社区参观或做客，使业主、游客和自身企业各自取得收益。同时，也可以和旅行社合作，组织本社区居民到其他地方旅游，并从中赚取一定的利润.物业管理企业开展多种经营活动，并非只有上述几种类型，不同的物业管理企业，可根据自己的实际情况开展经营项目，笔者下面提出几点建议，仅供同行参考：

1.开展各项娱乐活动业务。如今，许多业主因提前退休或其他原因在家休息，经常去茶馆、棋馆、牌馆、麻将馆与朋友聊天、奕棋、打牌搓麻将，以消磨时光。由于许多小区没有这些娱乐场所，业主只好到公园等地去消闲，既不方便又耽搁了时间。假如物业管理公司能够利用小区空地、空房开展茶馆、棋馆、牌馆和麻将馆等业务，为业主尽可能地提供娱乐方便，不但业主没意见，物业管理公司也能增加收益。

2.开办电梯、房顶等广告业务。许多商家在做宣传时，绝不仅仅只关注报刊和电视电台等新闻媒体，也将物业小区的电梯、房顶等公共场所列为他们的选择目标。物业管理公司假如经过业主委员会的同意，能够将电梯、房顶和小区显眼处用作商家张贴、悬挂广告宣传画和招牌的场所，并与业主委员会合理分配收入，每月也将会有一笔不菲的收入。

3.开办书画、作文、英语、数理化、舞蹈培训班业务。物业管理公司利用暑假和寒假期间，聘请社会上有一定影响和水平的老师，在小区里开办书画、作文、英语、数理化、舞蹈培训班，为业主提供一个方便优质的学习环境，让儿童“足不出区”就能够参加培训、学习。据笔者了解，在许多高档小区里，业主对这方面的要求是比较强烈的。假如物业管理公司能够开办书画、作文、英语、数理化、舞蹈培训班业务，也是好处多多。

4.开办房屋中介业务。房屋出租，可以说是各小区都有的事，往往是业主想出租房屋而找不到租赁户，而租房者也因找不到房主而发愁。假如物业管理企业能够为业主房屋出租提供中介服务，就能够解决这一矛盾。这样既方便了业主，又方便了租赁方，假如收费合理、服务方便，各方都能得到满足的结果。

5.开办代理接送小区儿童上学和放学业务。现在许多业主工作都很忙，往往为小孩上学放学回家没人接送而苦恼，请专职保姆费用太高，一般家庭难以承受；不请保姆，孩子无人接送又不安全。假如物业管理公司能够利用优势，开办代理接送孩子的业务，想必会有很好的效果。

对经营收益与业委会如何分成的思考

物业管理公司开展多种经营，其中有许多项目涉及到利用业主的物业空间，这就产生了物业管理公司与业主或者业委会怎样分成的问题，笔者就此谈谈自己的思考：

5.2008物业公司经营管理计划3 篇五

企业经营管理计划

悦华新物业管理有限公司

2007年12月

第一部分目标

根据悦华新物业公司现阶段的任务及2007企业经营管理计划完成情况编制本计划。主要从以下四个方面进行阐述：

●物业服务管理总目标●财务目标

●业务目标●管理目标

一、经营管理总目标：

以配套服务集团房产为主,兼顾对外承接高端物业,以招商或经营等模式托管集团优质资产,以高端物业服务和物业资产管理为发展战略,坚持品牌优先兼顾效益的经营模式,尽快实现物业服务品牌对房产的副射效应。在经营方面，形成成熟的项目服务中心相对独立经营、管理扁平化的公司管理模式，优化项目，改善公司盈利模式。实现高标准、高要求、高激励的用人机制。调整公司组织架构，强调职能部门的服务职能，加强各职能部门对服务中心的服务指导。

二、财务指标：

以08年预算为准

三、业务经营目标：

（一）创新物业，形成高端物业服务模式

在保持现有项目服务质量稳中有升的基础上，以新项目为突破点，创新服务，形成高端物业服务模式，进一步提高服务品牌，创造服务附加值，更好的为房产集团精品开发服务。上半年以都市阳光为重点，着重营造酒店式物业服务模式，在下半年形成，并在悦华星座进行提升。下半年以天籁苑的销售配合为重点，塑造尊贵、细腻、贴心的全方位管家式物业服务形象。

（二）、项目承接：

对外承接新项目坚持品牌优先兼顾效益，对符合条件的项目进行承接，年内承接1个以上项目，新承接项目的收费标准多层住宅应高于（含）0.45元/月.平方米，高层住宅应高于（含）0.8元/月.平方米。适当考虑承接异地项目（漳州市辖区以外，以厦门方向为主，并以厦门收费标准来评价），争取在别墅区项目物业服务方面有所突破。

（三）、收费标准：

对现有项目中具备提高收费标准的项目，要适当提高收费标准，为提高项目盈利和品牌争取更好的条件。

（四）、收费率：

公建项目（国税大楼、建行办公楼）收费率100％；公司新项目及乙级标准项目（悦华园、武夷名仕园、香格里拉）管理费收取率98％；拆迁片区管理处（丹霞园、摩托车市场）收费率不低于93％；其余项目收费率不低于95％。

（五）、业主综合满意率不低于85％（注：按住宅小区物业管理服务等级标准规定，满意率达80%以上即为一级标准）；有效投诉处理及时率100％。

（六）、提升文华园农贸市场和集团托管资产的经营效益。

四、管理目标：

（一）、通过组织架构的调整，完善物业服务中心职能，实现公司扁平化管理，提高服务效率，并使职能部门与服务中心在服务指导与监督方面形成良性互动的效果。

（二）、重视主任队伍的建设与培训工作，深化物业服务中心主任负责制，对主任开展提升训练，达到提升主任处理解决问题以及对项目全面管理服务的能力和执行力的目的，逐步实现主任队伍的职业化。同时与高标准、高要求、高激励的机制结合，形成不同项目的质量评价体系与考核机制。

（三）、加强协管队伍的建设，提高协管队伍的责任与服务意识，提高处理事件的能力。

（四）、进一步提升品牌，杜绝媒体负面报导。

第二部分执行保障措施

一、业务目标执行保障措施

（一）创新物业，形成高端物业服务模式

在保持现有项目服务质量稳中有升的基础上，以新项目为突破点，创新服务，形成高端物业服务模式，进一步提高服务品牌，创造服务附加值，更好的为房产集团精品开发服务。上半年以都市阳光为重点，着重营造酒店式物业服务模式，在下半年形成，并在悦华星座进行提升。下半年以天籁苑的销售配合为重点，塑造尊贵、细腻、贴心的全方位管家式物业服务形象。

保障措施：公司将利用聘请台湾安杰顾问公司的有利条件，结合项目特点提前确定符合项目服务需求的服务型组织架构，提前培养骨干队伍，做好前期培训工作，并制定出相应的物业服务具体实施方案。同时，做好各项目的前期介入工作，减少可能对未来管理服务有影响的使用功能缺陷，重点实施项目外观（空调安装、防盗网安装等）、设备设施配备的介入，并做好规划。

都市阳光是08年集团交付的第一个项目，是集团销售中心所在，并与商业广场为邻，它的服务模式及呈现是重中之中。拟于3月份开始组建服务团队，主要人员经顾问公司培训，同时着手实施酒店式物业服务营造工作，5月份项目服务人员基本到位，实施前期培训，6月份实施交房工作，开展日常物业服务。悦华星座于09年1月份交房，拟于10月份组建服务团队。

天利仁和销售配合及物业服务在销售中的呈现与是2008年创新服务的重点，物业公司将于8月份前完成销售期物业呈现方案，塑造出尊贵、细腻、贴心的全方位管家式物业服务形象，着手销售配合人员的培训工作，并配合宣传推广方案对新模式进行宣传与推广，形成影响力。

（二）、项目承接目标：对外承接新项目坚持品牌优先兼顾效益，对符合条件的项目进行承接，年内承接1个以上项目，新承接项目的收费标准多层住宅应高于（含）0.45元/月.平方米，高层住宅应高于（含）0.8元/月.平方米。适当考虑承接异地项目（漳州市辖区以外，以厦门方向为主，并以厦门收费标准来评价），争取在别墅区项目物业服务方面有所突破。

保障措施：对漳州本市区新开发高端项目进行调查，于1月份建立新的高端项目物业资料库，并及时跟进。加强项目的可行性分析工作，增强测算的准确性。厦门方向将注重与厦门市物业协会的沟通，针对性的开展物业服务调查，伺机进入。

（三）、收费标准目标：对现有项目中具备提高收费标准的项目，要适当提高收费标准，为提高项目盈利和品牌争取更好的条件。

保障措施：对现有各项目收费情况及经济效益情况进行分析后，制定项目物业服务收费提价实施方案并结合主任负责制着手实施。3月前全部确定提价项目及方案。

（四）、收费率目标：公建项目（国税大楼、建行办公楼）收费率100％；公司新项目及乙级标准项目（悦华园、武夷名仕园、香格里拉观园）管理费收取率98％；拆迁片区服务中心（丹霞园、摩托车市场）收费率不低于93％；其余项目收费率不低于95％。

保障措施：开展收费工作研讨活动，提高收费能力，改变收费模式，加强与业主的沟通，并由财务部门每月及时向各服务中心提供收费数据，及时掌握收费情况。

（五）、目标：业主综合满意率不低于85％；有效投诉处理及时率100％。保障措施：建立并完善业主投诉渠道，在网站或各服务中心设置投诉平台，投诉处理由职能部门负责，及时处理投诉和进行回访。公司将组织至少一次的满意率抽样调查。

（六）、提升文华园农贸市场和集团托管资产的经营效益。

保障措施：针对市场状况进行调查，于12月份形成价格调整提案和相应的管理措施，自1月份开始实施。

二、管理目标执行措施

（一）、目标：通过组织架构的调整，完善物业服务中心职能，实现公司扁平化管理，提高服务效率，并使职能部门与服务中心在服务指导与监督方面形成良性互动的效果。

保障措施：现有职能部门对各服务中心的督导合力较差，没能很好的进行协调统一，并真正实现对服务中心的服务效能。因此，公司将在07年12月完成组织架构及职能的调整，形成服务为主的职能主体，并加强职能部门人员的专业指导能力，以先指导后督导为原则，建立系统的质量评价体系，从重点项目入手，由职能部门逐步对各项目进行物业服务诊断工作，并针对问题与服务中心形成整改措施并坚持不懈，最终实现服务质量的提升。同时建立服务中心季度考核与评价机制，建立和实施高标准、高薪酬的骨干选用和激励机制。

（二）、目标：重视主任队伍的建设与培训工作，深化物业服务中心主任负责制，对主任开展提升训练，达到提升主任处理解决问题以及对项目全面管理服务的能力和执行力的目的，逐步实现主任队伍的职业化。同时与高标准、高要求、高激励的机制结合，形成不同项目的质量评价体系与考核机制。

保障措施：1月份完成责任目标分解，制定并签署与高标准、高要求、高激励相结合的责任状，着手编制并实施主任提升训练方案，分阶段开展主任职业能力交流会，同时编制服务手册，形成指导文件。改变绩效考核模式，实施季度与双重考核，促进阶段性工作。

（三）、加强协管队伍的建设，提高协管队伍的责任与服务意识，提高处理事件的能力。

保障措施：协管人员流动性强，招聘困难，年轻协管责任心又较差，针对这个情况，除在形象岗位的人员外，将适当放宽协管人员的招聘年龄，重点侧重于责任与服务意识的培训，提高处理事件的能力。切实落实“互相体贴、相互关爱、共荣辱”的企业文化，从主任入手，加强主任队伍管理理念的培养，确立带好协管队伍的决心，并从领导做起，关心和体贴员工。利用新建设的协管宿舍改善协管员居住环境，利用活动中心组织活动，并最终形成良好的工作生活氛围。

1月份开展协管工作交流活动，形成主任带队的统一认识和协管人员培训方案，并着手实施。8月份前开展协管人员知识竞赛活动，总体提升协管服务技能。

（四）、进一步提升品牌，杜绝媒体负面报导。

保障措施：以新项目为平台，着重宣扬创新物业服务模式。针对新项目物业服务模式与房产集团推介相结合及时进行宣导，加强销售现场物业服务的窗口作用，树立专业化有高端服务形象。同时，继续强化企业品牌危机管理，强调媒体应对纪律，加强员工责任意识教育，经常性与各主要媒体保持良性互动。积极与行业主管部门沟通，参与协会工作，保持企业在行业活动中的主流地位。

悦华新物业管理有限公司

2007年12月10日

附:人员编制计划

6.物业公司经营管理风险控制程序 篇六

经营管理风险控制程序

物业管理有限责任公司发布

经营管理风险控制程序 目的

为了提高公司的经营管理水平，对公司经营、服务全过程中的各类风险进行识别、控制，以减少或避免因管理不善而发生的各种损失。2 适用范围

适用于公司各部门、分公司。3 职责

3.1质量管理部为风险防控的归口管理部门；

3.2 各部门、分公司负责对各自工作流程中的风险进行识别、防范和控制。4 程序

4.1 风险的分类 4.1.1劳动劳务风险； 4.1.2技术风险和操作风险； 4.1.3财务风险； 4.1.4管理风险； 4.1.5法律风险； 4.1.6其它风险。

4.2风险的识别

4.2.1劳动劳务风险：因违反国家劳动、劳务相关法律法规产生的人力资源管理等方面的纠纷。主要涉及员工劳动合同的签订、员工社保和团体意外伤害保险的办理、员工岗前岗位安全及业务知识培训等风险。

4.2.2技术风险和操作风险：因违反行业规范、标准或公司规章制度及作业规程而产生的服务、安全等重大质量问题。主要涉及员工的岗位作业培训、现场安全管理，共有设备设施运行、维护管理，共有部位的消防安防管理等风险。

4.2.3财务风险：因违反财务管理规定而产生的风险。主要涉及物业管理行业费用收缴风险，替公用事业费用代收代缴存在的风险、财务管理及资金安全管理风险。

4.2.4管理风险：因决策失误或管理不善而造成的资产、财产类损失，或发生安全责任事故和重大投诉等事件。只要涉及物业违规装饰装修带来的风险，物业使用带来的风险，管理项目外包存在的风险，物业管理员工服务存在的风险，公共媒体在宣传报道中的舆论风险。

4.2.5法律风险：因法律概念不清导致的风险。主要是指在公共安全、人身财产的保险和财产保管方面，有业主因对物业管理安全防范主体的责任认识不清，误将本应由公安机关或业主自身承担的安全防范责任强加给物业管理公司，导致物业管理公司与业主纠纷增加，从而承担为此而产生的额外责任。

4.2.6其它风险：因重要指标偏离预算计划，如成本费用超出计划、收入利润下降）等原因发生的风险；对业主或者第三人在物业管理区域内所遭受的财产损失和人身伤害所承担的风险。

4.3风险的防范

4.3.1 劳动劳务风险的防范措施：

1）按照国家《劳动法》规定的必备条款完善员工劳动合同内容，并于用工之日起一个月内订立书面劳动合同。

2）按照国家法律规定按时给员工办理社保并缴纳保险费用。3）对入职员工做好入职培训和安全教育培训，向员工详细讲解公司各项规章制度，并由员工签字确认后存入个人档案，以便在后期发生违规事件或劳动争议后进行妥善处理。

4）员工到达工作岗位后部门应做好岗前业务知识培训并安排入职引导人进行一对一培训。

4.3.2 技术风险和操作风险的防范措施：

1）特种设备、特殊作业人员应持国家认可的上岗证方可作业。2）部门应对作业人员进行各项操作流程、规章制度培训，考核合格后方可上岗。

3）按照作业文件按时做好共用设备设施的日常运行、监视、维修、保养，同时做好书面和现场施工记录，并对特种设备、压力容器按照国家规定做好校验、监测。4.3.3财务风险的防范措施：

1）加强员工服务意识培训，妥善处理好与业主的关系。2）妥善处理好与市政公用事业单位及专业公司的管理。

3）提高财务人员及收费人员工作积极性、主动性做好日常资金的管理。

4.3.4管理风险的防范措施：

1）加强装饰装修管理法规知识的宣传，监管业主装修的整个过程； 2）对于使用中容易发生损害的设施设备的区域，应建有相应的监控设备，对现场进行监控和录像，定期存储。

3）通过业主规约、宣传栏等形式向业主宣传物业管理的有关政策、法规，帮助业主树立正确的物业管理责任意识。

4）加强员工培训，建设一支尽职尽责、服务优良的员工队伍。5）在劳动合同中，应明确员工对违反规章制度的行为要承担相应责任，从而加强员工的责任感。4.3.5法律风险的防范措施：

1）在管理区域内通过宣传栏等多种形式，向广大业主进行物业管理法律法规知识培训，加强业主对物业管理安全防范主体责任的认识。

2）合同签订时，应注意合同生效要件、条款是否违法、权利义务约定是否明确，是否最大程度保障我方的利益应由各业务部门对所签合同的履行情况定期进行检查，对发现有违约风险的应及时反馈质量管理部进行处理或通过诉讼途径及时解决，以免延误诉讼时效，导致合法权利的丧失。

4.3.6其它风险的防范措施：

1）购买相关的商业保险，以分担公司的经营风险或聘请企业的法律顾问，对企业运作中的种种法律问题及时解决。

2）做好现场的管理，同时提高员工积极面对突发事件和损害的问题，做好应对措施。

公司各部门、分公司根据本部门在物业服务全过程中所承接的职能、职责，对其中各环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险点，并提出防控措施（见附件）。各部门应不断完善控制和防范本部门各类风险的质量体系文件。4.4事故的处置

4.4.1质量管理部应结合各项检查工作，每月对各部门风险管理情况进行监督、检查，记录并纳入月检报告），对发现的问题及时沟通、汇报，督促相关部门和责任人进行纠偏，降低风险，减少和避免各类损失的发生。4.4.2发生以下风险事故按4.5处罚

A：预计发生的风险可能会造成20万元以上损失的（但还未实际造成损失的）：

1、合同违规、违约；

2、工作自检中发现产品或服务问题；

3、发现重大安全隐患；

4、发生劳动劳务纠纷；

5、可能会逾期还贷；

6、因资金问题不能正常支付；

7、各部门“风险防控汇总表”所列其它风险等。

B：发生损失或严重违反有关规定的：

1、出现赔偿，承担违约责任的；

2、资产、财产等出现管理原因损坏、损失等；

3、劳动纠纷赔偿；

4、安全事故责任（财产等出现被盗、被抢，生产事故、交通事故、消防事故、大型群体性活动安全责任事故等；

5、逾期还贷造成罚息；

6、管理不负责任造成损失的；

7、出现重大投诉及群体事件；

8、对地产公司、物业公司造名誉等造成损失；

9、违反法律法规及公司相关管理规定；

10、其它违反法律、法规、公司管理规定的事件。

4.5处罚规定

4.5.1 各部门出现风险事故，发生损失时，应及时向分管领导和质量管理部报告，同时采取有效措施化解风险。如未能采取有效措施减少损失或未及时报备，在检查中发现一项，扣除部门负责人当月绩效考核分20分，在本部门计划任务书考核时扣除5分，可累计计算。4.5.2 已造成损失的部门，按以下办法处罚：

1）损失金额在2万元（含2万元）以上，5万元以内，扣部门负责人当月绩效考核分20分，扣除部门考核分5分；

2）损失金额在5万元（含5万元）以上，10万元以内，扣部门负责人当月绩效考核分50分，扣除部门考核分10分；

3）损失金额在10万元（含10万元）以上，20万元以内，或发生1-2人责任重伤，扣部门负责人三个月绩效考核分，扣除部门考核分50分；

对于给公司造成30万元（含30万元）以上损失，或出 现其它严重违反法律法规及公司相关规定的，除扣除部门当年计划任务书考核分数处，视具体情况，对相关责任人做出相应处罚，对相关责任人的处罚决定由公司总经理办公会议讨论决定，即可责令责任人赔偿相应损失，给予免职，解除劳动合同等处理。

必要时将追究责任人的法律责任。

4.5.3必要时，对在各项检查中发现的、或各部门预计会发生的、或已经发生的风险类型、严重程度、处理方案不确定时，公司可组成临时风险评价小组，共同对发现的风险进行讨论、评价和确认，临时风险评价小组成员为风险发现部门分管领导、部门负责人、相关责任人和质量管理部。必要时包括公司总经理。

4.5.4 风险检查报告和风险评估报告是每年管理评审的输入。5支持性文件

5.1经发物业质量管理体系文件

7.物业服务企业的经营之道 篇七

一、物业服务企业经营的前期准备

如何经营好一个物业服务企业, 主要有以下几个方面:

1. 树立正确的经营理念, 搞好品牌经营。

即以人为本, 以服务为中心;讲质量、讲诚信;创企业管理品牌、服务品牌、环境品牌、文化品牌, 扩大企业的影响力;以实社会效益、环境效益和经济效益的统一。

2. 确定“双赢”的经营方针。

即以实现物业增值保值和为居民提供高质量的生活环境和条件为目标, 去经营好小区, 并获取利润。

3. 从集成化管理向集约化服务转变。

企业要在市场化、专业化的基础上, 整合和集中市场资源, 利用现代科技的支撑, 实施专业管理与专业服务的分离, 走服务集约化、规模化的专业化服务道路。物业管理企业应该从服务供方和制造商的角色换位为服务的组织者, 通过组织和落实社会专业服务资源, 为顾客提供服务, 达到顾客满意的目的。并按照专业化要求真正代表顾客实施专业管理和质量监控, 达到社会资源的有效配置。把服务交给专业公司去做, 让市场去承受压力。

二、市场及需求前提下的经营系统规划

物业服务企业要搞好经营, 除了要了解市场, 把握市场以外, 还应掌握经营的方法, 抓住重点, 充分挖掘企业在人力、物力、财力、信息资源上的潜力, 运用先进的经营管理理念和方法, 发挥自身在品牌、管理、信息、地缘, 以及最贴近业主和客户的优势, 才能取得好的效果。大致来讲, 应该在下述几个大的方面进行系统的计划:

1. 对业主进行物业管理服务的经营。

搞好物业管理服务的经营无疑是物业服务企业经营的基础工作和主要工作。在这个问题上一方面要提高管理水平和服务质量, 以优质的服务换取优价的回报, 同时要有效地降低成本。但另一方面要注意的是:要使物业服务企业达到长期、稳定、可持续发展的目标, 还应关注以下几个要点:

(1) 实施品牌战略, 有计划、有步骤, 积极稳妥地建立企业的品牌, 充分利用名牌所带来的巨大的市场效应和市场信誉。

(2) 注重宣传, 这种宣传不仅能提高企业的知名度和认同感, 还应起到引导消费, 拓展市场的作用。引导消费的作用不应忽视, 现在我国很多居民受长期免费住房的影响, 对住房消费认识不足。通过积极的宣传、引导和示范, 让业主见到或了解到文明、健康的生活方式和居住环境对其生活质量和生活素质的影响, 以及对其房产 (可能是他们最大的财产) 价值保障的作用。不仅能提高居民的住房消费意识, 增加物业服务企业的收益, 而且能大大降低物业管理的难度, 减少与业主的争议。

(3) 积极开拓市场, 不断扩大管理规模, 占据更大的市场份额, 此举对提高物业服务企业的总体盈利能力和抗风险能力, 壮大公司实力以及显著降低成本都有重要意义。

2. 围绕所管理的物业为中心开展的委托性特约服务。

这种经营服务是指物业服务企业为了满足业主、物业使用人的个别需求受其委托儿提供的服务, 对物业管理主业经营的很好的辅助和补充, 由于物业服务企业在先天条件上占有很大的优势, 又存在巨大的市场需求, 如果经营得当, 会有很好的回报。概括起来, 这类经营主要有以下几种:

(1) 针对业主提供的委托性特约服务, 如家政服务和汽车美容服务等。

(2) 针对物业管理行业和其他相关需求的专业化服务。如专业清洁服务和机电设备维修服务。

(3) 房屋出租出让中介代理, 以及供求信息方面的服务。

3. 综合性经营服务活动。

综合性经营服务是指物业服务企业为了扩大企业的收入来源, 推动企业壮大发展而积极开展得物业管理延伸性的多种经营服务项目, 其服务队象可以面向社会, 包括:

(1) 公益性经营:开办幼儿园、学校。

(2) 经营性场所, 如餐厅、理发美容、洗衣店、商店、健身俱乐部等。

(3) 会所及康体娱乐设施。

(4) 装饰装修、维修公司。

(5) 从事房地产中介、咨询、评估、物业管理咨询等。

(6) 环境景观工程。

(7) 搬家公司、礼仪服务公司等。

4. 物业服务企业的经营模式。

物业服务企业要搞好经营, 关键在于认真分析客户需求, 把握商机, 树立创新意识, 同时应合理化配置资金和其他资源, 才能取得好的效果。如在小区:

(1) 成立具有法人资格的社区经济服务公司。公司的投资主体可以多元化, 发展方向及经营项目的特色应该是依托于社区, 立足于社区, 服务于社区。

(2) 成立社区股份制服务公司。社务服务公司实行股份制形式的市场化, 企业化运作模式, 公司资金的来源有多种渠道, 如社区成员自愿入股、社会渠道 (企业) 入股、政府入股。

目前, 以社区为经济消费者主体的商业领域十分广泛, 已包括:社会教育业 (中小学校、幼儿园、社区成人职业培训教育、社区青少年文化艺术培训教育等) ;社区文化娱乐业 (包括社区会所经营) ;社区家政业;社区商务服务;社区老人服务 (包括托老院) ;社区健康服务业 (包括社区医院或健康服务中心) ;社区中介业 (包括房屋租售、信息咨询) ;社区商业 (包括社区购物中心) ;社区餐饮业;社区汽车服务业 (包括汽车租货及维修保养等) 以及其他连锁店。

参考文献

[1]滕永健黄志洁:《物业管理实务》.中国建筑工业出版社, 2006.7

[2]胡建绩:《企业经营战略管理》, 复旦大学出版社, 2006.6

8.物业公司竞相上市的背后 篇八

2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场，楼市将逐步进入存量房时代。届时，由于新增购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还将出现下滑，购房者（社区居民）的需求将转向品质或增值服务的提升。

从目前行业竞争格局来看，千亿房企的竞争暗潮汹涌，中海系、招商系、保利系、绿地等房企试图通过重组形成“巨无霸”联合体，争夺未来行业（经营业绩或市值）老大的地位，竞争异常激烈。

而对于房企来讲，未来竞争的重点一定是在存量房领域。因此，上述房企重组形成“巨无霸”联合体之后势必将触角伸向存量房领域，并实现几何级的规模增长。而物业管理服务将成为存量房领域重点布局的市场，也是这些品牌房企构建万亿大平台不可或缺的重要砝码。

以万科为例，5月22日，万科在深圳召开股东大会，面对众多支持者，郁亮不仅首次公布了自己在万科内部立下的军令状，也明确未来对包括物业在内的万亿级上市平台控股集团的目标。由此可知，当楼市进入存量房时代，万科旨在发力物业服务领域，巩固自己行业老大的地位。

从资本市场对物业管理公司的认可程度来看，2014年彩生活在香港成功上市后，股价一路攀升，甚至市值超过花样年，资本市场比较认可物业公司的未来成长前景。随后，2015年上半年，浙江开元物业、北京东光物业、珠海丹田物业等物业服务企业陆续登陆新三板。万科、中海、绿城等知名房企的物业公司也不示弱，也正行进在上市的路上。物业管理行业“风口”来临，物业管理行业的公司尤其是品牌房企的物业管理公司正式开启上市的大幕，试图打造万亿市值平台。

以万科为例，截至去年底，万科物业服务合同管理面积已达1亿平方米，虽然该数字在全国250亿平方米的存量面前，占比并不高，但是彩生活上市之前管理面积也仅是1亿多平方米，这意味着对于万科来讲，未来存量资产领域的物业管理及增值服务大有可为。

可以预见，如果万科、中海、绿城等知名房企的物业公司完成上市，后期这些大牌企业势必会利用资本市场的力量整合更多适合自己的物业公司来扩大自己的规模，打造其万亿市值大平台，依靠增值服务来满足客户需求，并获得一定的盈利。

二、“轻资产”模式规避风险，提升利润率

“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（重资产模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

从物业管理的角度来看，由于楼市将逐步进入存量房时代，购房者（社区居民）的需求将转向品质或增值服务的提升，这意味着在存量房市场领域物业公司可以大有所为，并且也有利于企业提升企业利润率、规避市场风险。

以彩生活为例，近几年彩生活交出了一张漂亮的成绩单，2011年其收入是1.47亿元，2014年是3.89亿元，2011年的毛利是0.69亿元，2014年是3.1亿元，2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看，2013年，全国物业管理企业的净利润率约为5.6%，很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011-2013年的毛利率分别为47.2%、47.9%和61.6%，净利润率也在2014年上半年同比飙升206.9%至6200万元。

从上述分析可知，对于万科、中海、绿城等品牌房企来讲，要实现“轻资产”转型，提升利润率，规避以销售为主的规模化市场风险，把握资本市场“风口”来临的阶段，布局物业管理行业及提供增值服务必不可少。

三、以物业服务为接口，赚取增值服务收益

从物业管理行业现状来讲，单纯依靠物业管理是很难实现盈利的。对于开发商来讲，当前大规模布局物业管理项目打造万亿大平台，其实是资本市场“风口”来临的阶段，是为了获得更多的客户服务接口（社区业主），为了更好地把握好C端消费者需求的接口，从而可以在此基础上为这些客户提供增值服务，最终获得增值服务收益。

从业主的需求来看，除了最基础的安保需求外，医疗、养老、教育、就业等因素也是不容忽视的方面。开发商们要加码生活服务领域，首先要看房企的洞察力和整合资源的能力，开发商能否从中挖掘共性的、高价值的需求，并在服务载体上紧跟时代创新，形成自己的增值服务的特色，是决定这个模式能否成功的关键。

从物业公司增值服务收益来源来讲，大体上可以分为三类：

第一，社区增值服务收入分成，包括生活超市、社区商圈、便民服务、O2O服务等。开发商在开发阶段其实就开始积累了大量用户数据，进入物业服务阶段后，除基础的生活服务功能外，物业公司可以构建社区O2O平台，与社区周边的商家展开合作，通过APP将商家引到线上，构建社区一公里微商圈。随后，物业公司可根据住户年龄、性别、家庭成员构成以及家庭基础财务状况等信息对用户进行精准分类，以此分析用户精准需求，并通过推送等形式将服务信息精准地呈现给住户，物业公司在此基础上获得社区增值服务收入的分成。

第二，金融收入，主要是小额贷款服务。包括提供买房首付贷、装修贷等小额贷款服务，为社区服务产业链条上的商家提供小额贷款服务等，物业公司可以在小额贷款服务过程中获得息差收益。

第三，资产收入，包括房屋买卖、房屋租赁、白领公寓、社区养老等运营性物业的租金收益和资产本身的增值收益两方面。

总之，对于业主来讲，除了基本的安保需求之外，医疗、养老、教育、就业、金融等方面仍然有较大的需求空间，对于物业管理公司来讲，这也成为企业提供增值服务并发展壮大市场的机会。随着移动互联网深入各行各业，越来越多的房企借助网络平台由单纯的开发商转向社区服务提供商，期望以此打破社区规模限制的壁垒，同时利用O2O概念为业务提供增值服务。