施工技术管理制度中建

施工技术管理制度中建（共8篇）

1.施工技术管理制度中建 篇一

中建*局现场施工红线管理规定

（2018年版）

总则

1.1

指导思想

1.1.1

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，加强现场施工管理，保证工程质量安全，特制定本规定。

1.2

目的和依据

1.2.1

本规定针对项目现场施工易形成重大质量、安全与环境等隐患的行为，依据《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国安全生产法》《建设工程安全生产管理条例》《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》等法律法规，经局专业部门识别后划出不可触犯的现场施工红线，项目必须严格遵守。

1.3

适用范围

1.3.1

本规定适用于局及所属各单位。

房屋建筑红线

2.1

技术管理

2.1.1

供项目实施的施工组织设计和施工方案必须严格按《中建五局科技管理手册》《中建五局专项施工方案管理实施细则》进行编制、审核、论证、实施及验收，确保其落地。

2.2

土方工程

2.2.1

基坑土方开挖应严格按照设计要求进行，严禁超挖。

2.2.2

一级基坑土方开挖到一半深度时，应开展24小时基坑专人巡视，至底板混凝土浇筑完成。

2.2.3

车库顶板土方回填时，严禁运土车辆直接上车库顶板作业。

2.3

模板工程

2.3.1

模板方案必须有可实施的、有效的施工图：立杆平面图与细部节点图。

2.3.2

后浇带及预留悬臂式后浇梁板的支撑体系必须单独设置，严禁拆除后回顶。

2.3.3

边梁支撑系统必须与内架形成整体受力体系，严禁与外架相连。

2.3.4

除经专门设计的独立钢支撑外，水平杆步距严禁超过1.5m，立杆底端与顶端应沿纵横向设置水平杆，顶托螺杆伸出长度应≤200mm。

2.3.5

除经专门设计的定型模板系统外，对拉螺杆间距应≤500mm。

2.3.6

模架体系搭设完成后，项目总工程师必须带队进行方案实施复核，并形成真实有效的复核记录。

2.4

钢筋工程

2.4.1

直螺纹钢筋接头必须切平，丝头加工后打磨平齐端面，安装后外露有效螺纹1～2P，切平、丝头加工、安装完成后均必须检查并标记。

2.4.2

雨雪天气不应进行钢筋露天焊接，钢筋直径≥22不得进行电渣压力焊，电渣压力焊接头焊包外凸高度≥4mm，轴线偏移≤1mm，电极接触处无烧伤缺陷。

2.4.3

“L”形、“Z”形、“T”形、“十字”形等特殊部位止水钢板必须采用工厂加工成品定型止水钢板，严禁现场焊接。

2.5

混凝土工程

2.5.1

楼板混凝土必须使用平板振动器进行辅助振捣，模架拆除必须符合相关规范要求并办理许可手续。

2.5.2

混凝土浇筑时，必须按检验试验计划制作足够的标养试件和同养试件，并确保标养试件、拆模试件与600℃·d试件按规范要求养护和检验。

2.5.3

梁板与墙柱混凝土强度等级相差超过两个标号时，梁板与墙柱相交节点构造必须符合设计要求或者采取有效的防混浇措施。

2.5.4

施工缝必须在混凝土终凝后进行处理，凿毛至露出石子且冲洗干净。

2.6

装配式结构工程

2.6.1

预制墙柱底板预留钢筋定位时，应采用定位模具套入钢筋预留段，将模具四周焊接于底板主筋上。

2.6.2

钢筋套筒灌浆前,应在现场模拟构件连接接头的灌浆方式进行灌注质量及接头抗拉强度的检验。

2.6.3

预制墙柱的临时支撑，应在套筒连接器内的灌浆料强度达到设计及规范要求后拆除。

2.7

屋面工程

2.7.1

屋面施工前应进行深化设计，对屋面排水坡向、分格缝、天沟、檐沟、过水孔、水落口等进行深化，绘制相应施工图。

2.7.2

突出屋面结构或构件（机房外墙、女儿墙、门槛、烟道等）根部必须设置混凝土反坎及卷材收口凹槽（门槛除外），高出屋面完成面至少250mm，反坎与屋面板同时浇筑。

2.8

机电安装工程

2.8.1

管道、桥架、风管穿墙穿板应设置同心套管，桥架、风管穿板应设置挡水坎，防火封堵严密。

2.8.2

电气配管禁止“钢塑混用”，禁止半明半暗敷设，入箱、盒、柜必须采用专用接头或进行护口处理。

2.8.3

非静置设备基础必须有有效的减震措施，减震垫（器）不得被找平层覆盖，采用弹簧减震器的设备减震台座必须有柔性限位措施。

2.9

装修及幕墙工程

2.9.1

精装修施工前，应进行深化设计并先做样板，样板验收通过后方可大面积施工。

2.9.2

后置埋件锚栓抗拔承载力应按规定进行现场检测，现场检测极限承载力应大于设计值的2倍，轻质填充墙不得做为幕墙的支承结构。

2.10

外架系统

2.10.1

外架方案必须有可实施的、有效的施工图：平面图、立面图、悬挑架钢梁布置图、连墙件布置图。

2.10.2

外架水平封闭必须达到如下要求：作业层和作业层的下一层，悬挑架（爬架）首层，落地架第二层，且中间层不超过10m必须全封闭。

2.10.3

悬挑架的悬挑梁必须采用不小于16号的国标工字钢，斜拉钢丝绳直径不小于14，架体高度超过20m必须组织专家论证。

2.10.4

整体提升架进场必须具备完整的定型检验报告书，其导轨或导杆必须有三处可靠的连墙点。

2.11

用电系统

2.11.1

必须采用TN-S接零保护系统。

2.11.2

采用三级配电两级漏电保护系统。

2.11.3

配电箱漏电保护器动作电流150mA,动作时间0.2s;开关箱漏电保护器动作电流30mA或15mA,动作时间0.1s。

2.11.4

交流电焊机必须装设二次降压保护器（包括电渣压力焊机）。

2.12

特种设备

2.12.1

施工方案必须由安装单位编制，经安装单位总工程师审批加盖公章后，报总包单位总工程师和项目总监签字审批。

2.12.2

租赁、安拆、使用单位必须及时完成各自报审资料并保证资料真实、有效；安拆单位管理和作业人员必须提供有效证件，持证上岗。

检查

3.1.1

本规定采取随机抽查的方式执行，在局重点工程检查、局重大工程项目督导及专项检查中同步实施，检查结果由局科技质量部在局内网平台上公布并纳入全年各级单位的综合评价。

2.施工技术管理制度中建 篇二

为满足中航商业中心塔楼钢结构吊装需要, 在塔楼结构核心筒中央安装1台45m臂长的C7030内爬塔机, 内爬塔机基础设置在地下室底板面-17.9m标高位置, 在结构施工±0.000时安装第一道爬升框, 在结构3层爬升框安装完毕后可进行第一次爬升, 其爬升框的安装楼层具体见图3。

内爬塔机共设3道爬升加强框架, 从下至上分别为承重加强框架、抗扭加强框架及过渡加强框架, 相邻加强框架的间距12～19m, 3道加强框架均搁置钢梁上, 钢梁间通过螺栓连接, 而钢梁则搁置在建筑物框架梁上, 与建筑物上预埋钢板进行焊接连接。加强框架均为可拆形式, 以保证循环使用和功能转换。

C703 0内爬塔机安装总高度218m、结构总重量达110.656t, 拆除时必须高空结构分解, 高空作业量大;塔机起重臂悬出建筑结构长度约20m, 拆除时难度高;机房层顶楼作业面较小, 需用钢管搭设作业平台和简易门字架配合屋面吊进行拆除, 见图4。

内爬塔机拆除时先在结构屋面标高200m高空安装1台ST2533屋面吊, 为方便拆除作业的安全进行, 在屋顶上搭设拆卸起重臂的工作平台及简易门字架配合屋面吊对C7030塔机进行解体和垂直运输, 具体见图5。

在中航商业中心结构施工过程中, 结构外防护采用折叠式升降脚手架, 如图6所示。折叠架在工厂按模数制作成定型单元构件并折叠起来以方便运输, 施工现场打开即可迅速吊装就位, 实现了升降脚手架的标准化和装配化;架体防护严密并提供一个良好的施工作业环境, 操作人员少, 节省大量人工, 中间爬升无需占用塔机, 支承附着固定位置有规律, 便于检查管理。

3.创新文化引领中建前行 篇三

项目文化拉动市场营销

湖南坤源塑化有限公司兴建一项新工程，吸引了多家单位前去考察。当他们来到中建承建的沐林现代食品公司工程项目时，眼前为之一亮：整个工地忙而不乱、紧张有序，临建设施整洁清爽，仿佛一座花园。当了解到承建这一项目的就是中建时，坤源公司当即决定邀请中建参加工程议标，并且由衷的赞叹：在考察过的众多建筑工地中，中建是最具实力、最好的。与中建合作，放心！由此，不得不对中建文化产生由衷的钦佩感。工程项目文化，作为一种显性文化、露天文化、大众文化，极具扩张力和展示功能。中建总公司把支撑企业发展战略的立足点放在项目文化上，把项目作为展示企业实力和形象的窗口，通过在海内外施工工程项目上实施全方位、多角度的CI战略管理，拉动市场营销，从而演绎出一个又一个“现场循环市场”的精彩案例。

中建总公司所创造的“花园式”工地，经常被各地方建筑施工企业竞相模仿，引导了一场前所未有的“施工现场革命”，扭转了人们对建筑工地脏、乱、差的传统印象。许多地方的行业管理部门，专门选择“中建式标化工地”来召开各种现场会。

企业文化支撑战略目标

2005年5月，台湾亲民党主席宋楚瑜一行到大陆访问，在北京长安街和许多地方看到有“中国建筑”标识的工地临街墙上写着“质量重于泰山、服务跨越五洲”的巨型条幅，赞叹不已。此后，宋楚瑜先生在人民大会堂接受胡锦涛总书记会见及谈起他大陆之行的深刻印象时，就多次讲到“品质重于泰山、服务跨越五洲”这一句口号，并称其为“这是多先进的理念，这是多豪迈的雄心！”

优秀的企业铸造出先进的文化，中建企业在数十年征程中积淀了丰厚的企业文化，“质量重于泰山、服务跨越五洲”只是中建文化理念的一个组成部分。中建文化理念跨越时空，成为两岸中国人的一段交流佳话，令中建人凭添了一分自豪。

先进的中建文化让中建人目标明确、充满激情，成为支撑中建“一最两跨”战略目标的强大精神动力。中建人为建设“中国建筑”品牌付出了大量的心血，“中国建筑”品牌强大的市场影响力转换成了无限的商机。“外塑形象、内练素质”，“推广形象、创造商机”,“诚信形象、创新进取”，这些是“中国建筑”品牌的核心内容，也是中建企业文化建设的目标，中建文化成为中建企业改革发展的源动力。

和谐文化铸就和合生赢

随着企业市场经营的持续利好、经济指标的节节攀升，中建总公司已将培育新的经济增长点与中建企业文化的建设捆绑在一起。他们认为，唯有先进的企业文化才能超越体制、机制的制约，化解消除各种利益矛盾、文化摩擦和不稳定因素，推动员工素质、技术水准、管理水平、经营质量及企业经济效益和员工生活品质的不断提升，保持企业和谐稳定、持续发展。

当前，文化和谐，正成为“中国建筑”企业文化建设的核心理念，激发着中建广大员工的极大热情。中建拥有众多家庭成员，因地域文化和成长历史的不同而呈现出文化的多元性，如何进行文化整合，齐心协力、共同建设具有核心竞争力的中建企业和谐文化，成为新时期中建企业文化建设的核心任务。和谐则兴，和谐则富，和谐则强。文化和谐必将凝聚起广大中建员工的积极性和创造力，加快挺进“一最两跨”的战略目标——将中建总公司建设成“最具国际竞争力的中国建筑集团，在2010年前跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强”。

创新文化引领中建前行

企业文化需要不断创新才能富有活力。从2003年开始，中建总公司以“创优争先”的理念推进企业文化的先进性建设，把始终代表中国企业先进文化的发展方向作为中建文化建设的方向和目标，把各种形式的“创优争先”作为有效的活动方式和实现途径，持续实施创优争先系统工程，培育先进、推出先进、弘扬先进。

在中建企业发展历史进程中，荣获了一大批国家和地方政府颁发的先进称号，涌现出一大批受到国家和地方政府表彰、反映时代特征的先进代表人物和劳动模范，全系统共有省部级以上劳动模范近500人，其中的许多同志至今还在发挥着与时俱进的带动作用。正是这许许多多、方方面面的先进性，激发了积极因素，转化了消极因素，团结凝聚了广大员工。多年来中建总公司一直把看望慰问劳动模范作为一项重要的工作内容，并作为制度坚持下来，其目的就是要大力营造鼓励先进、崇尚先进的氛围，发扬光大劳模精神，形成劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代新风，使之成为推动中建发展的强大动力。

领导的率先垂范和身体力行，也激励着广大中建员工开拓进取、创优争先，在经营生产、市场开拓、社会交往、文化活动、公益事业等各方面屡创佳绩。中建人在西北大漠战天斗地，圆满完成了酒泉921-520工程建设任务，为“神舟”号腾飞倾洒了热情与汗水；中建人认真实践“科技是第一生产力”，自主编制了中国建筑行业第一个企业技术标准——《建筑工程施工工艺标准》；中建人在抗击“非典”这场没有硝烟的战斗中，义无反顾、勇往直前，建成了以北京小汤山医院为代表的一大批医疗救护场所，向社会展示了“国家队”的风采；中建人热心公益活动，在贫困地区捐资建设“希望小学”，圆了许许多多失学儿童的上学梦……在创优争先的过程中，中建文化得到了丰富和升华。

中建文化且歌且行

2005年10月，中建总公司倾力策划组织了以构建中建企业和谐文化、宣传“中国建筑”品牌形象、活跃基层文化生活为主旨的“中国建筑之歌·基层行”文艺巡回演出暨“中建杯”建筑摄影作品巡回展览活动，再一次在深圳、广州、长沙、武汉、郑州、上海、天津、北京8大城市“刮起蓝色旋风”，吸引了各当地政府主管部门、战略合作伙伴及中建广大员工的积极参与，在社会上引起了强烈的反响，众多新闻媒体争相报道了“中建之歌·基层行”的盛况。

“中建之歌·基层行”活动是中建总公司有史以来最大的一次文化盛事，书写了“文化搭台、经济唱戏”的成功案例。它既是中建文化的大传播，也承载着市场运作的商业功能；既是对中建总公司多年来发展历程和建设成果的一次全面检阅和集中展现，也是企业品牌宣传与市场营销、企业文化建设与经营生产工作紧密融合的一次有益探索和成功的实践。精彩纷呈的文艺盛会，展现给观众的不仅是台前的精彩，更包括中建文化丰富深厚的内涵，彰显了中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨，以及中建员工“创新、敬业、团队、勤俭”的精神内核。它的成功是中建总公司多年来营造执行力文化、打造执行力组织的结果，是以创建“四好”班子为载体、加强班子建设、上下团结局面逐步形成的结果；再次印证了中建员工和社会公众对中建文化的高度认同与关注，印证了近几年中建总公司快速发展所带来的底气增强、人气聚集和名气提升；同时表明，具有鲜明行业特色和市场竞争意识的中建文化已经成为中建企业做强做大“中国建筑”、冲刺“一最两跨”战略目标的强有力支撑。

目前中建文化之旅正按照既定的行程，一路且歌且行，延续着精彩，延续着薪火相传的文化火种，这是“中国建筑”企业生生不息、永续经营的希望之火。

（作者系中建总公司政研会副秘书长)

4.施工技术管理制度中建 篇四

施工现场临时设施管理规定

第一章 目的和范围

第一条 为加强分公司及所属项目部的临时设施管理工作，结合各个项目现场临时设施的实际情况，特制定本规定。

第二条 本规定明确了项目现场临时设施的基本要求，以保护建筑工程周边环境及人身安全，推动项目现场安全健康发展。

第三条 本规定适用于分公司所属项目的采购、租赁、搭设与拆除、验收、检查、使用施工现场临时设施管理。

第四条 本规定依据《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）、《建筑施工现场环境与卫生标准》（JGJ146-2004）、《施工现场临时建筑物技术规程》（JGJ/T188）、《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-2005）及施工现场消防设施要求等文件、标准规定。第二章 临时设施管理内容

第五条 临时设施计划

1、临时设施的分类：生活区、办公区等活动板房，现场施工机械防护棚、加工棚、材料堆场、临建围墙、临建大门、临时道路、临时加工场地、临时供水设施、临时供电设施。

分公司所辖项目部组建后，针对项目规模和现场环境，依据项目所实施的施工组织设计规划，经过分公司对项目的策划，按最少的投入，获取最大效益，在保证安全生产、符合环保要求的前提下，本着勤俭节约、合理装备、满足经营、保证生产的指导思想，在项目开工前，项目部上报分公司物资部，物资部按照分公司策划进行采购、租赁临时设施，或采购临设设施需要的相关物资。

2、项目部临时设施规划按以下原则进行：

（1）有效利用场地的使用空间，遵循中建标准化图集的要求，对施工机械、生产生活临建、材料堆场等进行最优化的布置，满足安全生产、文明施工、方便生活和环境保护的要求。

（2）科学规划现场施工道路和出入口，以利于车辆、机械设备的进出场和物资的运输，并尽可能的减少对周边环境的影响。

（3）对施工区域和周边的各种公用设施、树木等加以保护。（4）临建围墙、临建大门、临时道路、临时加工场地、临时供水设施尽量采用现场施工材料及可周转使用的方式配置。

（5）临时供电设施（临时电缆、临时配电箱）按照《施工现场临时用电安全技术规范》(JGJ46-2005)和《临时用电方案》布置。

第六条 临时设施采购

1、物资部采购临时设施时应按材料员职责、分公司材料供应单位管理制度及时了解市场商品信息，选择对口适用，正规厂家生产的质量可靠、价格合理的材料，不允许购买三无产品。

2、材料进场后项目部技术负责人组织技术人员、质量人员、安全管理人员、材料员对进场的临时设施材料质量进行进货检验，质量不合格的不得使用。

3、物资部在采购活动板房时，严禁购买和使用不符合地方临建标准或无生产厂家、无产品合格证书的装配式活动板房。生产厂家制造生产的活动板房必须有设计构造图、计算书、安装拆除使用说明书等并符合有关节能、防火、安全技术标准。

4、物资部在选择活动板房的供应商时，必须明确该供应商对产品的设计、制作、运输、安装、保修、拆除责任。

第七条 临时设施租赁

1、根据分公司目前的实际情况，需租赁的临时设施主要是办公住宿区：项目部人员临时住房可酌情租用现场附近的居民楼或其他住房，租住原则为：租赁价格合理，方便工作，租房数量根据项目部管理人员数量合理确定，不得造成房屋长期闲置；在项目收尾阶段根据人员逐渐减少的实际情况，及时调节租房数量避免造成空置浪费；与房主签订租赁协议；项目竣工后，及时退出租用房屋。

第八条 临时设施搭设

一、办公、生活区

1、项目部根据施工总平面图以及业主的其他要求搭建临时设施。临时设施搭建必须符合中建标准化要求。临时设施搭设前，项目部将临时设施平面坐标图报业主同意后开始搭设。避免与工程用地重复，造成临时设施反复拆除、搭设。

2、项目部若采用活动板房作为现场宿舍、办公室时不得超过两层，各种标识、标志必须符合中建标准图集要求，并满足安全、卫生、保温、通风等要求。活动板房搭设前需报送《活动板房搭设方案》、材料检测报告等资料到分公司进行审查，合格后方能由供应单位搭设。严禁选用不具备资质的施工队伍搭设。

1）、《临时设施搭设与拆除方案》应包括的主要内容有：（1）现场总平面布置、排水、电气和消防图等；（2）主要部位结构形式和材料类型；（3）主要部位施工图纸与工艺；

（4）过程安全保证、节能降耗、质量保证、文明施工等措施；（5）检验、验收与使用；（6）拆除方案。

2）、搭设和拆除单位必须是经分公司评审、有相应资质的合格供应商，且已经与分公司签订了临时设施搭设和拆除合同。

3）、搭设和拆除前，使用单位应向施工单位和人员进行安全技术交底。

4）、临时设施在施工过程中如遇增减、结构发生改变等必须另行履行相关手续。

3、临时宿舍室内高度不得低于2.6m，实行单人单床。每间房屋居住人数不得超过16人，人均居住面积不得少于2.5㎡，入住率达到总床位数的80%以上，严禁使用通铺做法，床板不允许使用模板或木板，必须使用具有防火的材质。不得在尚未竣工的建筑物内设置员工集体宿舍。

4、临建食堂室内高度不得低于2.8m，距离厕所、垃圾点等污染源不得小于30m。

5、临时设施的宿舍不得设置在高压线下，不得在挡土墙下、围墙下、傍山沿河地区、雨季易发生滑坡泥石流地段等处，也不得设置在沟边、崖边、江河岸边、泄洪道旁、强风口处、高墙下、已建斜坡和高切坡附近等影响安全的地点，要充分考虑周边水文、地质情况，以确保安全可靠。

6、临时设施的宿舍选址应在建筑物的坠落半径之外。如因场地所限局部位于坠落半径之内的，必须进行技术论证，提出可靠防护措施。如无法确保安全或场地不具备搭设条件的，应外借场地搭设或租房安置。现场生活区应实行封闭管理，与作业区、周边居民保持有效隔离。

7、生活、办公设施应当与周边堆放的建筑材料、设备、建筑垃圾、施工围墙以及毗邻建筑保持足够的安全距离。

8、施工现场的临时宿舍必须设置可开启式窗户。有条件的地方，厕所应为水冲式，化粪池应做抗渗处理。

9、有条件宿舍区应设置排水暗沟，经排污批准后与市政管线连接。

10、严禁在外电架空线路正下方搭设作业棚、建造生活设施，宿舍内应具备有效防止使用大功率（大于500w）电器的措施。

11、临时设施必须符合防火要求。幢与幢之间留出消防安全通道，建筑面积大于200m2应设置两个疏散楼梯，每100m2应配置2具灭火级别不小于3A的灭火器，厨房等用火场每100m2应配置4具灭火级别不小于3A的灭火器和砂桶。

12、生活区内应设置能至少满足4人同时淋浴和更衣的浴室，并保障热水供应，有排水、通风设施。

13、生活区内应设置饮用水设施，饮用水应符合国家卫生标准。

14、生活区内应设置医疗保健室（点），备有常用药品。

15、应按环保要求设置密闭式垃圾容器，生活垃圾应按环保要求收集与处置。

二、施工作业区临时设施：

1、项目部应根据各工种实际特点以及公司标准化图集做出现场作业棚搭设方案，必须满足安全要求，同时也要给职工创造一个舒适的工作环境，体现施工的人性化。

2、施工作业区加工棚按照《建筑施工扣件钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-2011）搭设，以安全、美观、实用为原则，保证其稳定性，并满足中建标准化图集及项目管理达标的要求，若为定型化加工棚必须有图纸和计算并满足中建标准化图集的要求。

3、现场值班室、仓库按上述办公、生活区设施要求搭设，氧气、乙炔等危险品必须设置单独的库房，且有通风设施，并设置警示标志。

4、加工棚工作台应符合加工流程，布置合理，工作台必须稳定牢固，必须考虑安全防护距离。加工棚内的各种原材、半成品、废料等应按规格、品种分别堆放整齐，并有标识。

5、施工作业区要求悬挂操作规程和警示标志，禁止与施工无关人员进入现场。

6、施工作业区现场每100m2应配备4具灭火级别不小于3A的灭火器，用油场所必须配置砂箱。

7、禁止使用石棉瓦、三合板、竹片、毛竹、彩条布等材料搭设简易临时设施，临时设施用料，应符合安全、节能降耗和保护环境的要求。

8、临建仓库搭设要采取防盗措施，化学品、易燃易爆危险品的仓库必须远离职工宿舍等人员密集的生活区、办公场所，且必须符合安全条件和中建标准化图集的要求。

9、临建围墙、临建大门、临建施工标识牌、临时供水设施、临时供电设施的搭设应符合文明施工现场和标准化施工现场要求。

第九条 临时设施验收

临时设施搭建完成后，项目部应组织搭设单位、监理单位进行联合验收。不经验收的临时设施，不得使用。验收的主要内容如下。

（1）装配式活动板房（临建宿舍、临建办公室）的布置、材质、环境、结构稳定性、消防等要求是否符合产品标准。

（2）临建宿舍的走梯、二楼围栏、内部床位设置是否符合要求。（3）施工用电设施是否符合安全要求。

（4）临建仓库、围墙、大门、施工标识牌、供水设施、加工棚等是否符合施工现场标准化及安全的要求。

第十条 临时设施检查

1、项目部每月对现场临时设施进行检查，检查设施使用维护保养情况、安全隐患情况，发现问题及时纠正,确保临时设施的安全使用。

2、项目部经常检查临时供电设施的完好性，确保供电设施正常使用。施工现场临时用电，具体执行《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46。

3、项目部每月检查临时供水设施的完好性。确保供水管线正常使用。施工现场供水设施未经项目部管理人员同意不准随意接出支管，在保证施工用水、生活用水的前提下节约用水。

4、项目部每月检查临建围墙、大门、施工标识牌的完好性。

5、加强现场临建的安全、防盗管理，严防各种设施的损坏和丢失。项目部在检查中发现安全隐患，及时下发整改通知书，责成专人限期整改。

6、分公司安全部每月对项目部现场临建设施进行检查。内容含：项目部临时设施是否符合安全使用要求、日常维护管理情况等。不符合要求，责成项目部限期整改。

7、分公司安全部每月对项目部临时用电设施进行安全检查。不符合《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46和中建标准化施工要求，责成项目部限期整改。

第十一条 临时设施日常使用管理

1、项目部对现场每个临时设施要设专人负责日常维护、保养，并加强对使用人员的科学使用及自觉爱护临时设施教育，保证临时设施安全、有效、合理的使用。

2、临时房屋使用维护。实行谁使用、谁管理完整。临建办公室、宿舍管理维护包括：

（1）防盗设施（门窗的完好性、防盗性能）

（2）防风设施（防风缆绳的完好性、特别是二层装配式活动板房）（3）防雨设施（屋面防雨层的完好性）（4）用电线路的完好性，确保用电安全（5）消防设施的完好性

（6）环境卫生（临建办公室、宿舍每天安排值日打扫卫生，确保环境卫生符合标准要求）

（7）冬季施工现场宿舍一律不得使用明火、碘钨灯、其他大功率电器取暖。

4、现场临建食堂必须符合安全使用要求、消防要求、卫生要求、环保要求。

5、临建厕所必须设专人管理，及时冲刷清理、喷洒药物消毒、消灭蚊蝇。

6、临时道路上不得随意堆放各种物质、无故设置障碍、无故切断路面而影响施工现场工作。

第十二条 临时设施拆除

1、项目竣工后，项目部负责对现场搭设的临时设施统一处置，认真统计、核对各种设施保存情况，对可重复利用的临时设施，必须使用保护性拆除。

2、任何个人不得私自处理项目部的临时设施。

3、活动板房应由原供应单位保护性拆除。拆除前由供应单位报送《活动板房拆除方案》进行审查，批准后方能拆除。项目经理、安全员监测活动板房拆除过程，确保拆除施工安全。装配式活动房屋周转不得少于三次。时间不得少于3年。

4、地下临时供水线路拆除后，可重复利用的材料，由项目部收集保存。

5、项目部安全员组织拆除临时供电电缆，测试绝缘电阻、合格的电缆，准备其他项目使用。临时电缆周转不得少于三次。保护性拆除临时配电箱，检查后符合安全使用要求的，由项目部收集保存。临时配电箱周转不得少于三次，时间不得少于3年。

6、其他不可重复利用的成品临时设施（如临时围墙、临建大门、标识牌、定型化加工棚、防护门、防护栏杆等），由项目部组织将其拆成可重复利用的材料，尽量重复利用。

7、临时设施拆除的废料部分，由项目部按分公司要求集中处理。任何人不得私自处理。

第十三条 附则

1、本规定经批准后，自颁布之日起实行。

2、利用施工现场原有的固定建筑作为临时设施的参照此规定执行，并在《临时设施搭设与拆除方案》中注明。

5.中建五局武汉公司材料管理制度 篇五

根据五公司材料管理规定和武汉公司自营项目管理模式特点，司属各项目材料管理的总原则为大宗材料统一由公司实行招标采购，零星材料由项目部自行采购，易耗小材料由劳务队自行采购。公司将根据工程预算书编制出需要清单，划分出详细的采购权限。

一、材料计划

1.项目材料总计划由项目预算员于开工前编制，经项目商务经理审批后交公司材料主管并报公司合约部备案，月度材料计划由预算员会同相关工长（栋号长）根据月施工进度计划编制交项目材料主管作为月资金计划编制的依据，材料的需用采购计划由相关工长（栋号长）根据项目生产情况提前一周编制，需办承兑的材料由相关工长（栋号长）提前十五天编制计划。

2.材料计划的编制经预算员、生产负责人、项目经理审批后方为有效；材料计划按实填写数量、规格、质量要求、进场时间要求。3.审批后的材料计划交项目材料主管，由材料主管安排采购。

二、材料采购

1.所有材料的采购必须凭材料计划单进行，突发性材料须本天内补齐相关手续。

2.五万元以上的大宗材料原则上由公司组织、项目参与，实行公开招标采购，所有合同由公司经理或授权给公司材料主管和项目经理同时签字认可后并加盖武汉公司公章后生效。

3.大宗材料（包含周转材料的采购、租用）：大宗材料供应商的选定由公司及项目材料部门从市场寻找合格的材料供应商并建立

信息档案库，通过合同评审后，由公司签订合同。

4.大宗材料（钢材、水泥、商品砼、地材、周材、装饰材、结构件等）采购程序如下：

由公司和项目材料人员通过市场询价后，公司材料主管写出书面的市场调查报告报项目经理和公司商务经理审核后确定两家意向性供应商，再由公司材料主管与项目材料主管和供应商洽谈具体合同条款，报项目经理和公司商务经理审批后确定正式合同并报公司评审，评审合格交上级公司批准，由公司经理或授权人（公司材料主管和项目经理）签字盖章后生效。所有材料合同必须将原件交财务资金部存档并交公司合约部及项目部存档。5.零星材料采购单次价值在两万元以下，批次采购总量在五万元以下由项目部自行选择供应商。

6.单次采购金额超过五千元的，必须签定正式合同，执行大宗材料采购程序，可适当从简。

7.单次采购金额超过一千元或采购次数频繁的材料必须填写材料采购审批表，标注材料采购的单价及金额交项目材料主管及项目经理审批后方可采购，并作为材料验收的依据。

8.采购材料的质量必须与材料计划所要求及样品一致，否则由相关采购人员进行退货或承担相应损失，采购材料（成批成捆材料）的数量与材料计划不允许超过10%的偏差。

9.零星材料原则上采用两家定点供应商，并签定采购意向性合同，单价随行就市，结算时由采购员确定单价后交材料主管及项目经理审批。采购员不得私自办理结算。任何材料人员不得对外

开具任何欠款性质的字据。对于数量较大的材料可直接到批发商处采购。

10、材料采购须货比三家，杜绝电话采购，如若发现同类材料单价经核实高于市场平均价，累计达三次者，将追究采购员的相关责任。

三、材料仓库管理

1.仓库必须凭材料计划按实验收，无材料计划的禁止验收入库。2.大宗材料的验收：保管员会同相关工长及劳务队（指定专人）共同验收，每日上午九点前材料采购员会同保管及门卫核对前日的进货记录后签字认可，并交材料主管存档。

3.建立门卫登记制度：大宗材料（含商品砼）进场门卫必须对车牌、材料名称、进场时间等进行详细登记，项目经理对登记薄作不定时检查，登记薄作为报帐核查的依据。

4.劳务队须指定专人（两人以内）负责领用手续，仓库必须建立相应的领用台帐，并每月和劳务队核对一次后开具当月领料清单。5.仓库应保证帐物相符，每月25日进行一次仓库盘存，作为项目经济分析会的依据。

6.项目废品的处理须经项目经理和公司材料主管审批后方可进行，并建立相关台帐，现金交公司财务。

四、材料使用

1.所有劳务合同须有材料使用消耗奖罚条款。2.材料人员须深入施工现场，对材料使用跟踪管理。

3.劳务队须严格按施工组织设计和作业指导书施工，杜绝施工的随意性和材料浪费。

4.周材的使用：钢管、模板、木方“动刀”须经相关工长（栋号长）同意。

五、材料资金及帐务处理

1.材料备用金和支票的领用及使用严格按财务制度执行，每个材料采购人员控制材料备用周转金叁千元，不再另行借支。2.项目材料相关费用的报销必须在每周星期天完成，运费一天一报，对于定点采购材料必须在每月5日、15日、25日办理结算，超过期限的由当事人自负后果。没有发票的材料先入库验收审核，由采购员补齐发票后汇总入帐。

3.材料费用的报销经项目材料主管、项目经理签字认可后交公司商务经理审批报销。

4.每月由项目经理会同材料主管和项目商务经理（预算员）共同编制当月材料资金计划，并报公司商务经理及经理签字认可后交财务资金部。

5.材料货款的支付：由材料供应商填写付款申请单，经项目经理根据当月资金计划审批后交财务资金部。

中建五局武汉公司

6.施工技术管理制度中建 篇六

在集团内部推广运用PDCAS管理方法，促进各项经营管理工作的科学开展、持续改进和循环提升，助推“1135”战略体系的落地实施。1.1 术语定义

PDCAS是对PDCA（戴明循环）的进一步改进和深化，包括：P（Plan）——计划；D（Do）——执行；C（Check）——检查；A（Action）——处理；S（Study）——培训。

1.2 遵循原则

1.2.1 尊重科学。PDCAS是全面质量管理应遵循的科学方法，是能使任何一项活动有效的一种合乎逻辑的工作程序，使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。在推广运用PDCAS管理方法时，应遵循其基本原则，包括：以顾客为中心；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；互利的供方关系；等等。

1.2.2 契合实际。推广运用PDCAS管理方法，重点解决影响“1135”战略举措落地的三大问题，确保企业管理实现螺旋式循环提升，即：认知问题——促进各级管理者做到知行合一和有效驾驭工作；能力问题——促进全体员工的能力提升和两级总部的功能强化；机制问题——促使机制更加完备，体系更加健全，措施更加有效。

1.2.3 全面实施。PDCAS管理方法适用于所有需要持续改进的管理工作，从企业总体战略到项目具体流程，都可以运用PDCAS管理方法。持续改进是永恒目标，没有终点，既不能一蹴而就，也不能一劳永逸。2 P（Plan）——计划 2.1 P—内涵

2.1.1 在分析现状、发现问题、查找原因的基础上，针对主要矛盾制定改进目标，确定达到目标的具体措施和方法。

2.1.2 对集团内部而言，P（Plan）不仅包括工作计划和活动方案的确定，更重要的是战略、制度、标准、规范、流程的确定；后续的DCAS环节，更重要的也是战略、制度、标准、规范、流程的执行、检查、处理和培训。2.2 P—要求

2.2.1 要解决认知问题。无论是创造性、探索性和原创性的认知，还是主动模仿式的学习，或者是被动执行式的接受，都必须达到真知并转化成自己的内容，如果P做不好就不可能有后面好的DCAS。

2.2.2 要做好顶层设计。在P（Plan）环节务必做好统筹规划，确定目标愿景和底线要求，设置规定动作和自选动作，明确实施路径和时间安排，涵盖“5W1H”要素内容，确保简洁、高效、易执行。

2.2.3 要注重充分论证。在P（Plan）环节务必充分论证，尽可能用数据、事例说明，逐个问题、逐个因素分析，确保抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。要求必须组织相关业务系统和单位专题研讨，反复征求基层单位和员工的意见，确保既符合管理提升的要求，又契合基层单位的需求。

2.2.4 要提升领导能力。P（Plan）的关键点，在于需要有丰富经验或较强能力的“管理者”来完成。因而，提升两级班子成员、两级总部部门负责人及大项目部责任担当体的领导能力，特别是“认识与创新能力”、“战略能力”、“决策能力”和“驾驭能力”，是决定P（Plan）成败的关键，加上以“执行能力”保障后续DCAS环节的坚定落实，以“意志力”保障PDCAS的不断循环，最终才能实现PDCAS在集团内的推广运用。3 D（Do）——执行 3.1 D—内涵

按照制定的计划（含战略、制度、标准、规范和流程）执行，以实现管理改进的目标。

3.2 D—要求

3.2.1 要坚持铁腕执行。务必严格执行既定计划，确保政策落地实施，做到底线坚守不找借口、规定动作不打折扣，力争不吃夹生饭、不走回头路。

3.2.2 要坚持过程监控。要注重监控计划执行的广度和深度，收集执行过程的数据和案例，视情形合理增减执行环节的推进力度，务必做到横向到边、纵向到底、执行到位。C（Check）——检查 4.1 C—内涵

对照预定计划（含战略、制度、标准、规范和流程），检查执行的结果。4.2 C—要求

4.2.1 要注重实事求是。检查必须对照计划中规定的目标进行，实事求是地反映执行结果，客观评估结果同目标的符合性、各项措施的有效性以及存在的差距，既不得夸大、也不得缩小。

4.2.2 要注重科学检查。一般通过抽查的结果来检验整体的情况，必要时可扩大抽查范围。对于项目管理三大建设特别是大品牌建设，每年都要进行一次拉网式的全面检查。同时，还要注重收集执行过程中产生的数据和信息，在执行、服务和管理中检查。

4.2.3 要注重一查到底。通过检查落实执行的情况和效果，每次检查都必须一查到底，触及灵魂深处；都必须形成报告，有表扬、有批评，有奖励、有处罚；对于检查中发现的触犯底线的行为和不诚信的行为，坚决予以惩处。5 A（Action）——处理 5.1 A—内涵

根据检查结果进行总结，对成功经验进行标准化和推广，对遗留问题进行分析和处理，为有效转入下一个PDCAS循环做好充分准备，确保持续改进和循环提升。5.2 A—要求

5.2.1 要做好经验总结。要组织做好总结、分析和评估，把成功的经验（加以推广）和失败的教训（避免重现）都纳入有关制度、标准、规范和流程之中，巩固取得的成果并确保长期有效，否则就无法实现管理提升。

5.2.2 要做好问题分析。要根据检查的结果，提出尚未解决的遗留问题，特别要分析因管理改进面临的新问题。在问题分析时，既充分总结成绩，做到在更高的台阶上解决问题；又不能盲目乐观，对遗留问题以及面临新问题视而不见。5.2.3 要做好循环提升。A（Action）阶段的一项重点工作，就是形成下一个阶段循环的P（Plan）。要按照扬弃、目标引领、底线管理、追求卓越的思路，吸收集团内外甚至国内外的最新成果，形成下一个P（Plan）。6 S（Study）——培训 6.1 S—内涵 在PDCA中各个环节，特别是P（Plan）和A（Action）环节之后，组织开展全面深入的培训，确保“计划”的落地执行和“标准化”的推广应用。6.2 S—要求

6.2.1 要重视培训工作。培训体系和执行体系同样重要，是确保管理机制落地的两个支撑。只有培训到位，战略、制度、标准、规范和流程才能得到有效执行，并最终达到认知的一次提升，从而实现新的扬弃和螺旋式上升。

6.2.2 要创新培训方式。课堂、视频、网络、书本学习等是培训，现场实践、样板观摩、集中研讨、互相点评等也是培训，服务、管理、检查、督导等更是培训，抓典型、抓现行、抓奖惩、抓追究等是最好的培训，十次讲，不如一次执行。6.2.3 要关注重点环节。PDCA各个环节均需要开展培训，而重点在P—D之间和A—P之间，只有这两个环节的培训做到位了，P（Plan）环节确定的计划才能在D（Do）环节落实，A（Action）环节提炼的成果才能有效复制和推广。7 附则

7.1 PDCAS管理方法作为规定动作，要求在全集团范围内必须执行；本指引是依据PDCAS理论编制、相对契合一局实际的工作指引，指导各层面有效运用PDCAS管理方法。

7.2 PDCAS管理方法作为科学程序，在运用时必须按阶段、分步骤开展，因工作实际可以合理搭接、压茬推进，但不得次序颠倒、本末倒置。

7.3 PDCAS管理方法在具体运用时，必须预先确定每个阶段的工作计划和进度安排，认真记录过程运行轨迹，不得事后描述、流于形式。

7.施工技术管理制度中建 篇七

落日, 孤寂的

走在落日中的大漠

中建, 璀璨的……

冬日的敦煌

一个男人应该待的地方

此处, 尽是凄凉

此处, 热血锋芒

此处, 大漠变苍狼……

这是三局装饰敦煌国际会展中心项目部物资员王全宏所作的诗歌《敦煌, 一个男人应该待的地方》。

敦煌既是国家“一带一路”战略经济带上的重镇, 又是“丝绸之路”上重要的文化与精神纽带。作为“一带一路”上的一颗璀璨明珠, 敦煌国际会展中心于今年9月承办国家首届丝绸之路 (敦煌) 国际文化博览会, 接待国家及各国领导一行, 其战略意义非凡。三局装饰施工范围主要包括会展中心1#、2#、3#楼外立面的石材幕墙、玻璃幕墙、铝板幕墙、外广场平台石材铺贴, 2#楼会议中心一至三层室内精装工程, 施工区域广、工程体量大、质量要求高、工期安排紧。在光荣的使命面前, 三局装饰人迎难而上, 交出了一份闪亮的成绩单:一个月内完成幕墙测量放线, 提前8天完成整个项目基材的下单工作, 提前5天完成玻璃幕墙所有材料的下单工作, 提前15天完成玻璃封闭节点, 提前15天完成“3月31日开始拆除外墙脚手架”节点, 提前完成玻璃幕墙封闭节点、国际会议中心满堂脚手架节点, 在项目劳动竞赛表彰中, 三局装饰内外装项目部包揽“优秀分包单位”第一、第二名, 斩获一项“先进劳务班组”, 一人获“先进项目管理人员”, 获奖数量居各施工单位之首……三局装饰人是如何在艰苦的风沙条件下, 克服重重困难, 实现“又快又好”的施工效果的?下面, 就让我们从材料管理、质量管理、安全管理三个方面来走进这个了不起的团队。

紧锣密鼓把好材料关

兵马未动, 粮草先行。材料组织的成败, 决定一个项目工期的成败。若想在短时间内完成偌大一个工程, 必须有序有效地组织材料的认样、招标、定标、催货和跟单工作。

实行总部直管, 缩短招标定标流程。为了最大限度地节约招标定标时间, 此项目由三局装饰总部直管, 所有材料均由总部直接招标, 开标后直接由总部招标领导小组组织谈判, 一步到位, 不再进行二次谈判, 根据洽谈结果评标定标。此外, 三局装饰总部还委派了驻场采购员, 时刻了解项目最新动态, 广泛收集材料样品, 积极推动材料认样, 确保具备招标条件的材料第一时间进行招标。

建立强大团队, 确保设计下单效率。此项目入场之后, 所有的图纸均从零开始, 边设计边施工是此项目的特色。为此, 三局装饰设计团队加班加点, 每天都工作到凌晨甚至更晚, 积极编制项目施工图纸, 推动项目的认样和选材, 指导现场的施工, 及时安排材料下单工作, 做好项目的源头工作。

调动优秀资源, 确保材料有序进场。此项目的材料定标从三局装饰优秀供应商中选择, 资源可控, 配合程度高, 这为确保材料的有序进场, 确保工期奠定了良好的基础。例如幕墙项目的型材和铝板, 均采用战略合作供应商的产品, 这些厂家均把确保该项目工期放在第一要务, 加班加点安排生产, 确保了现场施工的有序进行。

层层管控把好质量关

作为国家首届丝绸之路 (敦煌) 国际文化博览会的举办地, 项目的质量目标是创甘肃省优质工程“飞天杯”。为了在西北大地建造一座精品工程, 三局装饰人集思广益, 采取了一套行之有效的质量管理方案。

建章立制, 质量管理有据可循。项目部根据项目策划及项目实际情况, 建立建全了各项质量管理制度:如岗位责任制、施工技术交底、日常检查制度等, 通过全面且标准的质量制度确保质量管理有据可循。

日常监控, 质量管理层层把控。项目部实行全员管质量, 项目工长、质检员每日进行质量巡查, 针对现场出现的问题及时制止, 要求班组现场整改。此外, 项目部每周一晚组织召开质量生产例会, 对质量问题及整改单以PPT形式进行通报, 讨论解决办法, 对班组本周工作计划进行部署安排, 落实质量问题整改。

内部验收, 质量管理精雕细琢。材料进场时, 项目部进行严格质量把控, 先进行内部验收, 对不合格的材料, 不予签收;坚决杜绝使用不达标材料, 确保工程质量全程受控。验收通过后再找总包监理进行三方进场验收, 确保原材料质量, 从源头确保质量。此外, 工序大面积施工前, 项目部先对现场施工工人进行技术交底、制作工序样板。每道工序完毕后, 项目部还将先组织内部验收, 未达标要求班组整改, 整改达标后找监理、总包进行外部验收, 通过后方可进入下一道施工工序, 确保施工过程质量可控。

三局装饰人对质量的坚守也收获了外界的一致好评, 甘肃省省长刘伟平、甘肃省省委副书记欧阳坚等甘肃省领导前来项目视察, 对项目施工质量表示一致肯定, 工程总包中建八局西北公司总经理卢克强来项目检查时, 也对项目的施工质量给予了高度评价:“工程要像三局装饰这么做, 质量就肯定没有问题!”

多管齐下把好安全关

安全生产是项目的根本, 在地处偏远的西北地区, 天气和自然条件较为恶劣, 对项目的安全管理也是一大挑战。然而, 从施工启动至结束, 项目部保持着安全“零”事故的良好记录, 且未收到安全类的罚款单, 在所有参建单位中仅此一家。

组织保障是确保安全生产的坚强后盾。项目部始终贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针, 成立了以项目经理为组长的安全生产管理工作小组, 项目安全负责人2名, 同时要求每个班组配备专职安全管理人员和电工各1名, 通过全面的组织保障为安全生产提供了坚强的后盾。

安全教育是确保安全生产的坚实基础。项目部对每位新进场工人都会开展三级教育和入场安全环境技术交底, 每星期举办一次安全教育大会。此外, 项目部还针对项目特点, 积极弘扬铁军精神, 利用早会跑步、微拍视频、影像照片的方式开展了每日的班前教育。另一方面, 项目部还在楼层主要通道设置了条幅宣传图画、警示牌、各种操作规程等, 让工人提高自我保护意识。

严格管理是确保安全生产的最佳保障。在安全管理方面, 项目部要求全体成员参与, 采取“分区管理, 责任到人”的方案, 对于现场出现的安全隐患立即消灭在萌芽状态。此外, 项目部进场后, 为了确保安全管理达到各方要求, 项目部根据现场实际情况编制了切实可行的专项安全环境管理策划书、高空坠落、触电、物体打击等应急救援预案以及各项专项施工方案及项目安全文明生产管理制度, 提高安全管理的科学性和标准性。

8.中建某公司项目部成本管理细则 篇八

析、考核）

第一章

项目部成本计划的规定 工程项目成本计划制定的依据：

1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；

1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划； 1.3 项目承包协议；

1.4 项目生产管理人员配备计划；

1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息； 1.6 局（公司）历史成本计划制定、执行情况。2 工程项目成本计划的编制程序：

2.1 局（公司）、区域公司（分公司）经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。

2.2 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局（公司）、区域公司（分公司）。2.3 局（公司）、区域公司（分公司）对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。

2.4 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：

a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；

b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定；

优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。

3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。

材料费计划降低额的计算确定：

主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格

主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。

3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费

自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费

租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。

3.4 其它直接费支出计划 成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用 以上费用均可测算确定。

3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用

以上费用均可测算确定。

3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：

4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工（总工日、人工费总支出）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。

4.2 项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。

4.3 项目材料设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。

4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划；依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。

4.5 项目成本核算员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。

以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局（公司）、区域公司（分公司）经过详细测算可直接制定下达给项目部。

对于项目成本计划的制定具体由局（公司）、或区域公司（分公司）生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定；最好是局（公司）、或区域公司（分公司）与项目部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目部接受，也较为合理和准确。

由于项目施工工期的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等），都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。

第二章 项目部成本控制的规定 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。

1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。

工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%（各25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组（各25%）进行奖励。

1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。

对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。

1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；

对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。

1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。

1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。

对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。

实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。

2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写；在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交项目成本员（财务人员）处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。

项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。

3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。

3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。

材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”）、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。

停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。

4.1 工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等； 4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）； 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；

4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐（产值5 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等）。产生增加成本费用的支出。

5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；

5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款； 5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；

5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；

5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。

第三章

项目部成本核算的规定 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本。项目部核算的四种方法：

a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。

b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。

c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。

d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目部收入。

预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局（公司）、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。

a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。

b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。

c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。

d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：

a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。

b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。c不同承包合同项目之间的成本界限。

d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划（或主要材料供需合同），列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐；项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局（公司）、或区域公司（分公司）写出书面“竣工成本决算报告”，报局（公司）、或区域公司（分公司）审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。

第四章

项目部成本审核的规定 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。2 审核的组织与实施

2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。

2.2 局（公司）成立成本核算领导小组，局成本核算领导小组负责对全局的成本核算工作进行指导、检查和对局直营项目的成本审核工作，公司成本核算领导小组负责对全公司的成本核算工作进行指导、检查和公司直营项目的成本审核工作。

2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。3 审核的主要内容

3.1 工程项目承包合同方面的审核 a确定的承包基数是否科学、合理。

b项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符全额承包管理的要求。

c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。

3.2 工程项目承包合同执行情况的审核 a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。

b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。3.3 检查工程结算收入（已完工作量）是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。3.4 核实成本是否真实。

a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。

b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。

c考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实，是否进行财务处理。材料价差的计算和分配是否符合规定。

d固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。

e人工核算是否真实，项目内部分配是否符合有关劳动工资管理的规定。

3.5 项目实际成本的审核主要有：

a人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合；审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。

b材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐；检查有无乱挂帐现象；甲方供料是否核对清楚，并如实入帐；企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。

c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清；工具、用具摊销是否按月摊销；审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。

d间接费的审核：审核项目二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。3.6 会计核算基础工作的审核

a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。

b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。

c项目会计核算是否纳入了局（公司）的会计核算体系。4 审核人员和有权检查项目部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料；对正在进行的严重违反财经纪律，的行为有权作出临时的制止决定。5 审核人员的责任

a对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。b提出改进管理，提高经济效益的建议。

c对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。

第五章

项目部成本分析和考核的规定

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局（公司）下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。1 工程项目成本分析与考核的组织实施：

1.1 由局（公司）相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。

1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排（几种选择）： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果；

b基础完工分析考核一次，主体每层（或其它分部分项如预制构件完、吊装完等）完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果；

c每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果；

d基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果； 2 项目部成本分析与考核的具体要求：

2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确；各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理；

2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳； 2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。工程成本分析的基本方法：

3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比；限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比；不断调整的成本计划与施工预算对比；施工图预算与施工预算对比；各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。

3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素进行逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。

因素分析法的具体分析过程： a对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素；比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等

b调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式； 比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*（市场公平供应价-实际采购价）；

材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果）

先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（采用后的消耗量-未采用的消耗量）

c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向（节约或超支）和程度（引起的节约额或超支额或者比率）； 4 项目部的项目成本考核：

4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组； 4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核；

4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核； 4.4 兑现奖罚。

第六章

项目部的成本管理

工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。

项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划；依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现；项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制；系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。1 工程项目成本管理中的有关概念

1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本 a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。

c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。

d实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与计划成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。

1.2 工程成本项目的组成：

a人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。

b材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。

c机械费、工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出 以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。

d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。

e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。

2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。