关于卓越绩效模式简介

关于卓越绩效模式简介（共10篇）

1.关于卓越绩效模式简介 篇一

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：







（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：

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



“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：







（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

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

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

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



5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

2.关于卓越绩效模式简介 篇二

近年来, 通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。在全世界所有国家质量奖中, 最为著名、影响最大的当推日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖, 绝大多数情况下, 质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的, 特别是美国波多里奇国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则”, 它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。经学习和借鉴国际成功经验, 2004年8月30日, 我国公布了首个GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则, GB/Z 19579—2004卓越绩效评价准则实施指南, 并于2012年进行了改版。

为实现将希望森兰建设成国内领先, 国际知名的跨国电气集团这一宏远理想, 希望森兰总经理何建波先生建设性地提出引入卓越绩效评价准则。2013年, 希望森兰正式导入GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则及GB/Z 19579—2012卓越绩效评价准则实施指南, 森兰成为国内变频器行业首批导入卓越绩效模式的企业之一。

3.以卓越绩效管理建立服务模式 篇三

北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。

服务“三农”

北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。

服务首都

立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。

服务京津冀

立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。

服务市民百姓

全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。

以卓越绩效模式深化质量管理

北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。

4.卓越绩效模式自我评价表 篇四

第1部分

领导

（1）组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何积极的支持公益事业？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第2部分

战略

（1）组织的整体战略策划过程是什么？

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没有策 划过程 有简单的策划过程 有较为全面的策划过程 有全面并较为有效的策划过程 有全面并有效的策划过程

（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？

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没有

考虑 开始考虑

有所

考虑 较为全面的考虑 全面考虑

（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第3部分

顾客与市场

（1）组织如何了解顾客需求和期望？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何测量顾客满意和不满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第4部分

资源

（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

理系统？

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管□

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

率？

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效□

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第5部分

过程管理

（1）组织如何确定主要的价值创造过程？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？

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没有明确关键要求 仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？

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没有测量方法和指标 有简单的测量方法和指标

有测量方法和指标

有系统的测量方法和指标并基本协调一致 有系统的测量方法和指标并充分协调一致

（5）组织如何确定主要支持过程？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？

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没有明确关键要求 仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

第6部分

测量、分析与改进

（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？

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只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？

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只有孤立的 信息没有系

统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 第7部分

经营结果

（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

注：请根据企业实际情况在相应的“□”内打“√”，并在“

5.关于卓越绩效模式简介 篇五

管理模式经验交流

今天是**公司高速发展历史上一个值得铭记的日子，获得市长质量奖这一殊荣，让**人都备受鼓舞。我也非常荣幸能够在这里跟大家交流经验。

市政府设立“市长质量奖”、倡导“卓越绩效管理模式”，极大地激发了企业的管理创新热情，引导了企业提高生产经营质量、更好地适应经济全球化的竞争化境，实现经营管理方式的转变升级。借此机会，我谨代表公司，向长期以来支持我公司发展的领导，向我们的合作伙伴，向广大客户以及公司各个工作岗位的同仁们，致以最衷心的感谢！

**公司是*牌合成铝酸钙系列产品的专业生产企业，目前公司拥有完善的质量保证体系和严格的管理制度，获得了ISO9001质量管理体系认证证书，并获得中国合格评定国家认可委员会授权的实验室认可证书，本公司实验室的检测数据在国际实验室认可合作组织（ILAC）和亚太地区实验室认可合作组织（APLAC）具有多边互认能力。二十年来，我们立足行业实际，坚持走自主创新道路，把“以人为本、科学发展和可持续发展”作为企业最核心的价值观，尊重知识、劳动，对社会负责，致力于建设资源

节约型企业、环境友好型企业。公司在技术上立志成为铝酸钙合成材料领域的标杆企业，在管理上通过引进先进的管理理念和科学方法追求企业长青的路径。

卓越绩效管理模式为企业发展提供了一套比较完善的经营管理体系和一套持续改进的管理评价标准。公司自2008年首次申报市长质量奖以来，逐步结合公司的实际情况开始在公司上下推行卓越绩效管理，努力实现公司全面质量管理的标准化、规范化和具体化，并最终将卓越绩效评价标准落实到全体员工。

面对变幻莫测的经济形势，公司贯彻“抓学习，促管理，重质量，促效益”十二字方针，注重学习培训，坚持改进工作系统和工作方法，从自身的问题入手，加大技术研发和技术改造力度，对内制订产品质量内控标准，对外更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。公司以ISO9001为基础，依据《卓越绩效评价准则》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和涵括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面在内的绩效评价准则融合到公司的具体制度、可执行的文件和标准中，建立起了全面的管理质量控制体系，力图从科学规范的过程管理中取得绩效，并持续改进以追求公司组织运行效率的最大化和顾客的价值最大化。

推行卓越绩效管理无疑是公司追求卓越质量经营的有益之路。我公司会一如既往地推动卓越绩效模式的深入运行，也会把

6.卓越绩效模式在我院的实践应用 篇六

我国自2001年设立国家质量奖以来,全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣;而美国波多里奇奖自2002年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高,卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线,同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营,2008年获得了湖南省质量管理奖,现将我院的工作体会总结如下。

1 我院卓越绩效模式的具体实践

1.1 战略方面:通过SWOT分析,整合医疗资源,实施医院集团化管理模式

为制定医院发展的战略目标,2006年我们对医院内部条件和外部环境进行了SWOT分析。通过SWOT分析,明确我院主要的优势(Strength)是地处革命老区,具有良好的品牌效应,有本市区域内最佳的资源配置,人才、技术处在本市领先水平。而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“拳头”产品,激励各级各类专业技术人才的手段过于单一,是我院存在的劣势与困难(Weaknesses)。

医院发展存在的机遇(Opportunities)较多:国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医疗制度,使就医顾客的健康和就医需求日益增长,存在较大开拓和发展市场的空间;国家将重点加大对基层医院的投入,但基层医院从投入到发展成熟,一般需要5年以上时间,在此期间可能造成第二轮“看病难”现象,这是基层医院发展的“窗口期”,也是三级医院发展的一个机遇;随着人民群众生活水平的提高,保健意识的增强,人们对各种高层次的医疗需求增加,健康体检和亚健康干预存在较大市场。

医院当时存在的威胁(Theats):医疗用房紧张,床位使用率接近120%,门诊、辅助科室排队现象突出,等待时间较长。长期超负荷的工作将导致边际成本增加,影响医疗服务质量,并增加医疗安全隐患。

根据SWOT分析,多方论证,我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会,定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限,通过整合医疗资源,选本栏目由北京三维新动力医疗科技有限公司独家协办择医院集团化管理的模式来实施增长战略,见图1。

2006年始,我院在城南建立了一所新医院,即南院,在城北兼并了一家老医院,即北院(儿童医院),院本部即为中心医院。目前已初步形成了以中心医院为龙头,涵盖南院、北院(儿童医院)两院共三个医疗区的医疗集团,这三个医疗区相互独立。中心医院定位为大综合、专家型医院,承担政府的主要社会责任,也是集团内部经济运营中心;南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色,承担部分公益事业;北院定位为儿童专科医院。医院实行集团化管理,按照“一二三”原则进行管理,即一个法人代表、两个中心(以院领导班子为中心、以专科发展为中心)、三个共享(人力、财物、市场共享)。

集团化管理运作三年来,南院、北院已初具规模,北院现有病床400张,南院现有病床720张。实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展,具体体会有如下优点:(1)一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题,较大程度改善了就医条件;(2)充分释放了卫生资源的巨大潜能,增强了医院抗风险的能力,确保医院在紧急情况下,能够有效调度。如在2008年初抗冰救灾中,我院紧急调度300多名专家,涉及到了50多个科室,人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的;(3)集团化建设促进了专科发展,各医疗区和谐发展,避免了医疗资源和市场的无序竞争;(4)集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而出的内部运行机制。

1.2 过程管理方面:运用先进的管理工具改善医疗质量

一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造[3]。医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就是医院价值创造过程。医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理,即提高医疗服务质量。我院在提高医疗质量方面主要有以下创新措施:

1.2.1 强化关键环节的质量控制。

坚持“以病人为中心”,制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。医院开展了“健康教育路径”、“患者出院回访”、“把服务带给患者”等主题活动,并制作了《患者就诊指南》和《医疗服务告知手册》,使就诊和告知一目了然。设置了导医导诊服务站,专人护送行动不便的患者。

加强“三个重点”管理,即(1)重点人群管理。将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。违反高危患者管理规定者,予以重罚。(2)重点时段管理。每天早上7点、下午5点,由一名医务科负责人组织医院总值班查房,检查各科的危重患者管理情况,检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等,节假日不间断。(3)重点环节管理。包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理,确保每个环节管理到位。

建立完善科室和个人的质量缺陷档案,对医疗缺陷签发“不合格报告单”。加强科主任管理,建立科主任月考核本;科主任实行年薪制,按科室管理综合绩效(平衡计分卡)对其考核。建立四级质控网络,即个人、科室、科间、院级四级质控网络。提高病历内涵质量,以死亡病历质量管理为切入点,加强病历质量的管理。

加强人才队伍建设,坚持事业留人、待遇留人和情感留人。对高级专业技术职务实行评聘分开;医院实施“十百”医学人才建设工程,通过评审产生了第一批72名学科带头人培养对象,定期督查和考核;对高级技术职称人员建立特殊职业年金;积极引进高学历人才。

实行护理垂直管理体系。护理人力资源统一由护理部垂直管理,护理部还进行弹性层护士贮备,在全院范围内实行弹性派班;病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制;护士绩效工资的系数向晚夜班、护理专家倾斜;开展星级服务;夜间设立护士长总值班;建立了良好的护士行为评价体系。

科室推行预算管理。预算管理实施方法为:(1)按照科室分类(成熟科室、发展科室、成长科室)对科室收入、工作量进行预算;(2)对科室人员经费进行预算;(3)对科室直接成本进行预算;(4)预算管理考核,根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。预算管理不与经济创收挂钩,有效地遏制了医疗费用的增长;同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩,督促科主任把主要精力放到科室管理上,实现了科室和医院的科学发展。

1.2.2 采用各种先进的管理方法。

卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价,而非符合性评价。我院结合医院的实际情况,根据管理内容的目标要求,选用各种先进的管理方法。

我院2004年通过了ISO9000质量认证。对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分(基础质量、环节质量、终末质量)严格按照ISO9000族标准、《医院管理评价指南(2008年版)》进行管理,使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、临床路径管理、单病种质量管理,使之达到规范化目标。

医疗技术创新方面通过开展新技术项目、标杆管理、取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的;医院行政区、医疗区引入了5S管理、可视化管理;服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。

1.3 经营结果:以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高

医院作为非营利性组织,与营利性企业不同。营利性企业以利润最大化为绩效目标,而医院的绩效目标为社会效益、工作效率(工作数量、工作质量)、经济运行状态(资产负债率、固定资产增长率、成本核算等)[4]。我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量,医院不断发展壮大,医疗质量持续提高,并取得了良好的工作效率和经济运行指标。2009年医院门诊量154.6万人次,出院人次6.6万,平均住院日10.9天,药品比例40.01%;医院实行预算管理,财务运营良好,能根据公益要求的管理指标调整收支结构,推动医院的战略实现[5]。

为体现医院的社会效益和公益性,我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向,为患者(顾客)提供主动、热情、超值性服务;对部分单病种手术进行了临床路径改革,实行全程限价,切实降低患者费用,提高患者的满意度、忠诚度。二是积极开展社会公益活动,如“光明天使行动”、“双百康复行动”,对弱势群体进行医疗救助。三是以超强的应急能力体现社会责任感。2008年1月25日~2月6日,我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害,郴州全城停电、停水,变成一座“信息孤岛”。在全城停水停电的12天中,我院启动各项应急预案,各项医疗救治工作“正常”运行:120紧急救援中心总出车1142趟次,全院完成门诊25254人次,完成出院患者2225人次,完成手术402台次。平均每天在院患者1320人,最高日达1580人;产科(开放床位49张)平均每天在院患者83人,共接生“冰雪宝宝”222名;为患者垫付医疗费用400余万元,平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件,我院成了全市人民的“生命绿洲”。在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。

我院的改革发展也得到了社会和政府的认可,在2006年全市行风评议中获市卫生系统最高分,2009年全市市直单位行风评议得分居全市第二;2008年1月,被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号;2008年4月,被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位。2008年5月,被卫生部授予2005~2007年医院管理年活动优秀单位。2008年荣获湖南省质量管理奖。2009年获卫生部病历质量评比三等奖。院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。各级媒体对我院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。

2 体会和建议

《卓越绩效评价准则》G B/T19580-2004由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布,并于2005年1月1日实施,作为国家质量奖的评价依据,适用于追求卓越绩效的各类组织。

2.1 医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义

医疗机构可以进行卓越绩效模式管理,进行自我评价和改进,提高工作效率和患者满意度,实现卓越绩效。国家质量奖是在组织自愿申报的基础上,由全国质量奖评审工作委员会依照《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2004)国家标准和《全国质量奖评审管理办法》,组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业,无一家医疗机构。在我国,目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为:(1)借鉴企业追求卓越的经验,为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架,培养医院卓越领导力,提升医院的核心竞争力;(2)对医院的管理水平进行诊断,并继而改进,这种改进不但给医院带来收益,也给患者带来更大的利益;(3)发掘我国医疗卫生领域的行业标杆,让全社会认可,让全行业分享其成功经验,不断提高各种组织的管理水平和组织绩效。

2.2 卓越绩效模式与ISO9000族标准、JCI医院评审标准的比较

ISO9000族标准主要针对质量管理,主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理[6],使组织的质量管理标准化。JCI标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨[7],是全世界公认的医疗服务标准,也是世界卫生组织认可的认证模式。

卓越绩效模式和ISO9000族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度,但卓越绩效模式更加强调质量对组织绩效的增值和贡献,即强调“经营质量”,强调组织的社会责任。ISO9000族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价,类似于体育达标,电影审查合格,而卓越绩效模式对质量的评价是成熟度评价,类似于运动会拿奖牌、电影得奖[8]。

2.3 对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议

卓越绩效模式准则框架见图2。框架图中有两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来。而“结果三要素”则强调通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果。

我院通过卓越绩效模式管理,医疗质量、患者满意度和忠诚度得到了不断提高,同时也调动了全体员工的工作积极性,取得了社会效益和经济效益双赢。医院应该根据本院实际,通过该模式管理,采取积极措施,实现新的发展。根据我院实行卓越绩效模式管理的体会,“领导三要素”可以通过卓越绩效模式来实现组织的愿景和目标:医院领导要确立医院正确的发展方向和战略目标,并使战略、组织资源计划(ERP)、执行落实相协调;对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力,有卓越的质量管理机构和客户管理系统不断减少缺陷,提高患者满意度和忠诚度;与员工有良好的沟通渠道,使员工有完善的培训系统;组织高层领导的个人行为要体现出对组织价值观的承诺,倡导一种依法执业、遵守道德行为、追求公益性的组织环境。“结果三要素”则适用ISO9000族标准、JCI医院评审标准、《医院管理评价指南(2008年版)》、“临床实践指南”来进行标准化、规范化管理,在此基础之上,医院服务、医疗技术的质量管理还可同时采用卓越绩效模式的标杆管理、六西格玛管理使之改善和提高。

参考文献

[1]中华人民共和国国家质量监督检疫总局,中国国家标准化管理委员会.《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004[S].2004.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007:53.

[3]马林,何桢.六西格玛管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007:16-17.

[4]卫生部.医院管理评价指南(2008年版)[S].2008.

[5]陈亚光,张英英,唐胜辉,等.公立医院的预算管理思路及其操作[J].中国质量管理,2008,28(6):29-30.

[6]王平.医院医疗质量管理标准规范与医院实施2000版ISO9000族标准操作务实手册[M].吉林:吉林音像出版社,2003:632,779-845.

[7]美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准(第3版)[M].陈同,王羽,周简,等译.北京:中国协和医科大学出版社,2008:31-226.

[8]陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007:15-16.

7.质量奖的核心是卓越绩效模式 篇七

高规格、严要求、专业化、

重长远

回顾评审过程，刘天峰首先用“高规格、严要求、专业化、重长远”四个词，概括了首届北京市人民政府质量管理奖的总体特点。

与其他城市的评选不同，“北京市质量奖”是经过国务院特别审批的，由王安顺市长亲自担任评委会主任，人大代表参与到评审过程中，地方质监局作为监督员全程督导。

据刘天峰介绍，此次北京市质量奖在评审的过程中有几大特点：其一，评审组不接受企业接待、交通、住宿等，均由北京市质量奖评审委员会统一派车保障；其二，担任这次评审的团队，三分之二以上成员都是全国质量奖评审员，组长也都是全国质量奖资深评审组长，确保了评审工作的专业权威；其三，考虑该项工作的长期性，北京市把这次质量奖评审过程当作一项人才培养工程，加强自己评审员队伍建设，实现了评审员队伍与评审工作的同步成长。

“自身这种‘高规格、严要求、专业化、重长远的评审组织，最大程度上体现了评审的公平、公开、公正，确保了评审结果的说服力。”刘天峰如是说。

正是这种高规格的评审，使得各家企业广泛参与。本次评选，北京市共有60家企业报名参加，呈现出了“多、近、高、全”的特点，不仅是申报企业数量比较多，而且行业比较丰富，囊括了“制造业、建筑业、食品业、商业、服务业、农业、旅游业、养老产业”等；北京汽车、联想科技、三元牛奶、菜百市场”等北京市自己的名牌企业悉数参与，一些企业则是长期导入了卓越绩效模式，甚至荣获过全国质量奖，这种大范围、高品质的申报群体，改变了过去北京是纯“政治中心”的印象，集中反映出近些年首都企业的高速发展水平。

“卓越绩效模式”的特点和魅力

目前，国内各级别的质量奖评选，大部分采用的是“卓越绩效评价准则”，北京市质量奖评选也不例外，为什么一定要采用这个标准呢？

刘天峰解释说，当今世界，正面临着经济全球化、一体化、信息化，给企业带来激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，实现基业长青，这是每位企业家梦寐以求的，而能帮助企业家们实现这个梦想的，是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

企业在发展的过程中，企业家们有时候会有三大困惑：是否在做正确的事？是否在正确的做事？是否选对正确的人做正确的事？要帮助企业家们顺利解答这三大问题，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业在快速发展的同时，会遇到这样或那样的问题，存在着制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板。能对企业做全面诊断，让企业看清现状，有效识别企业优劣势，并查缺补漏，做针对性的改善，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

一个企业之所以成功，必然有其超越竞争对手的关键成功因素，各企业的管理框架以及管理方法，是否经得起检验与评价，最终得到业界及政府的认可，并彰显其社会形象和地位，仍然是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

卓越绩效模式为何如此神奇

就其实质而言，卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，不仅在美国、日本等发达国家的各类组织中得到广泛应用，而且也得到了世界很多国家和地区的认可，事实上已经成为了经营质量的国际标准。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套综合的、系统的管理模式，是企业管理成熟度的评价标准，激励企业从优秀走向卓越；它为追求持续成功的企业提供了一个沟通的平台，使其能够用同一种语言交流企业经营管理问题，从而明确自己相对于其他企业的竞争地位；它还通过奖项的强大鼓舞，激励人们为了荣誉和成就付出非凡的努力，同时也给予付出正确努力的人们以应有的汇报。事实上，卓越绩效模式是企业强身健体的系统工程，企业运用它可以有效提升核心竞争力，促进企业的经营绩效。

据美国1990?1999年做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更好的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收。2004年8月，国家发布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579），并且于2012年进行了修订。卓越绩效模式目前已经成为全国质量奖和各地方政府质量奖的评审标准。

未来的道路还很长远

北京市政府质量奖评审，采用的也是卓越绩效模式，并通过“北京市人民政府质量管理奖”评选与大家见面，但这一管理模式还不为大众所熟知，普及与推广显得任重而道远。

在采访中刘天峰谈到，企业和大众对这一管理模式的不了解、不理解，成为推行推广的最大阻碍。此次评审中，不少企业的材料评审和现场评审还存在着比较大的差异，一些企业先进的管理实践没有写进材料，而材料中重点描述的内容与标准要求格格不入。这都反映出不少企业对卓越绩效标准还不太理解，更不清楚标准背后深层次的内涵。可以说，质量奖的评选过程，也是推广普及卓越绩效模式的过程。

据刘天峰介绍说，在评审的过程中，经常有企业表示，北京市质量奖评审对他们有启发、有震撼、有触动。有启发是评审过程中对标准有了更深层次的理解；有震撼是因为不了解标准，有效的优势做法没有提炼出来；有触动是诊断出了改进项，明确了未来改进的方向。

“改变经营理念，普及科学模式”，这是北京市质量奖评审给首都企业带来的最大收获。在诠释“卓越绩效模式”的内涵时，刘天峰给出了三个方面的比喻。首先，它是盈利能源的动力源，是提升企业盈利能力的模式；其次，是社会生产力健康发展的助燃剂，一家企业有好的做法，第二家要模仿，其他企业要跟随，在质量奖的带动下，整个地区的经济得到了快速的提升；第三，是和谐社会的基石，卓越绩效模式强调的是各相关方实现共赢，均衡发展，社会上所谓的不和谐大多是利益的不平衡，与各方利益平衡了，社会也就和谐了。对于这三个方面，刘天峰这样总结：“卓越绩效模式是管理者管理组织的行为准则，是每一个企业家的圣经。摸索着走，肯定是不行的；改革开放之初，那是社会上没有先例，要从计划经济转变为市场经济，世界上没有，我们只能是摸着石头过河。现在是有好的经验，再摸着石头就有危险了。必须强调：有其理、无其事，那是我们经验不够；有其事、无其理，那是我们认识不足。”

首届“北京市人民政府质量管理奖”圆满结束，质量奖殊荣也已花落各家，但推广先进管理模式，以科学管理提升产品质量，增强企业效益的活动却刚刚开始。

从首次参评的各家企业来看，经营模式特点鲜明，各有所长。学会博采众长，才是王者之道。“北京市人民政府质量管理奖”作为“发现行业标杆、传播先进经验”的重要平台，始终能够坚持“高规格、严要求、专业化、重长远”，真正为京城企业提供可以借鉴的最佳管理实践。

8.卓越绩效管理 篇八

我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲：“我们非常重视人才”。但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意在这样的一个环境中工作。

另外的一种情况就是绩效制度不良。我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你去看他们的绩效管理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有人告诉他。对公司里面的绩效管理制度，怎么运作不了解。在评估的过程中，也没有让员工参与。

很严重的一个问题，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。结果，等级低的人，反而加薪加的高。这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个问题。

高绩效公司如何运作

我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司，所做的总结。

第一，一定要有一个远景规划，就是我们希望五年、十年、二十年后，把这个公司变成一个什么样的公司，我们的目标是什么。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。

第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。

第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标，出来的效果越好。

过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考级，员工自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，员工一定要得到及时的回馈，一定要和员工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的主管，你要负责任的。我们直接跟加薪、升迁挂钩，我们后期又把这些制度做了一些改善。一定要谈未来的发展，把员工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。这样员工就感觉，我在整个公司里有希望，因为只要我做得好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人计划接轨。

绩效考核制度应把主观因素降低到最低限度，因为绩效评估制度到现在为止没有标准，完全看老板的喜恶，所以最好用各种不同的方式。

一、卓越绩效是企业管理的核心目标和导引

企业的永续发展，必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，引领并敦促员工的行为符合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠道整合，到诺基亚的业务战略转型，无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。

管理变革是企业永续发展的主题，而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制，从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争优势和长足发展。绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标，并以此为导引。建立一套合理的绩效管理与考核体系，使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，避免企业人力资源的无端耗费与偏差是企业管理变革成功的关键。

二、薪资设计是管理体制变革的关键推动力

面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。

追求公平是激发员工动力的基本原则。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经让位于价值导向的公平理念。在这种大的社会背景下，依据岗位和个人的价值贡献和业绩水平来设计企业薪资体系成为一种必然的趋势。

社会发展带来的另一个变化是员工需求的多元化。由于有了相对更多的选择空间，每个员工将依据个性选择自己的价值体现方式。这就是包括福利在内的360度薪酬结构产生的根源。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。企业管理体制的改革必须要有相应激励机制的支撑，而以上几个方面是目前企业界薪资体系设计的基本指导原则。

三、企业需要建立基于绩效考核的薪资管理体系

通常情况下，薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观转化为具体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现企业目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。

如果一个企业给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到企业成功的关键绩效指标，并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说薪酬做为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。这就是设计基于绩效管理的薪资体系的出发点。因此关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。

比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，只有结果绩效而没有过程绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，而管理的规范等影响企业长远发展的重要工作却被忽略了。随着技术转移，市场萎缩，这种严重的问题也就随之出现，企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战。

作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，可以使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体。同时也体现了企业与员工个人之间、员工与员工之间奉献与回报对等的现代内涵下的公平关系。

实施

卓越绩效管理 增强企业竞争活力

编者按：追求卓越的绩效管理，是二十一世纪质量管理的发展趋势。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向。为了推动我国企业适应经济全球化的形势，树立我国追求卓越质量经营的 典范，培育我国具有国际竞争力的企业，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，并最终提升人民群众的生活质量和国家的竞争能力，我们摘编有关专家学者对于卓越绩效管理的论述，指导企业不断创新和提高绩效，以获得和保持企业的竞争优势；指导企业创建尊重社会责任和道德的环境，以提高企业的可持续发展。

企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。具体而言，一个企业要构筑起有效的领导体系，必须做好以下八个方面的工作。

第一，确立企业所遵循的准则和所追求的方向。企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，这是管理一个企业的逻辑的出发点，为企业的成员指出方向。第二，将企业的愿景、使命和价值观进行有效的沟通。在范围上要沟通到全体员工，乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。在时间上应当是持续不间断的。第三，创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进，促进创新，促进员工的学习和企业的学习。第四，企业高层领导者应该以身垂范，表达对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求。第五，评估企业绩效的状况，把握强弱优劣，设定改进的优先次序，确定改进的重点和分配相应的资源。第六，建立和完善企业的治理体制。确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及企业的有效性有着非常重要的意义。第七，确保和促进企业的行为，恪守商业伦理和道德规范。第八，承担社会责任，支持各种公益事业。

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必须表现出以下特征：

第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

第二，工作和职位的设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接影响着企业的效能，影响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。

第四，要重视并促进团队合作。

第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。

第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去20多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。

第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。

第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。

过程管理是提高绩效的基础

中国质量协会卓越国际质量研究中心高级工程师 龚晓明

过程管理是卓越绩效评价准则的重要内容之一，涵盖了企业的所有活动，涉及企业的所有部门，并聚焦于关键过程。

过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行企业使命和实现组织愿景的基本途径。

过程的策划。这是过程管理PDCA循环的P阶段。第一步是过程的识别以及关键过程的确定，分为价值创造过程和支持过程两类。第二步是过程要求的确定。第三步是过程的设计，应当根据过程要求进行过程设计。

过程的实施。包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。“有效”指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。“高效”指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值。

过程的改进。这是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。企业应对过程的效果效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新，使过程与企业发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。

综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要基础，企业在追求卓越的道路上要进行过程的策划、实施和改进，通过卓越的过程创取卓越的绩效。

在经济全球化日益发展、市场竞争愈加激励的今天，企业要生存和发展就必须导入先进的管理理念和方法，而“卓越绩效模式”是当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践的完美结合，这个管理模式从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩，使企业不断地评价自己的管理业绩从而实现卓越。

企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义：

（一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。

（二）、对实现公司战略目标具有重要意义。

通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。

（三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。

9.卓越绩效评价准则 篇九

引进国际最新兴起的先进管理理念，促使企业可持续发展做。企业的竞争是前有标兵后有追兵，慢进则退。《卓越绩效评价准则》及《卓越绩效评价准则实施指南》需要企业脚踏实地动手实践，只有在企业把基础的质量管理体系做好，才能顺利地通过《卓越绩效评价准则》的管理方法推进企业更深层次的发展。

实现《卓越绩效评价准则》的，使企业强身健体，完善管理。实现的式为自我发现（两平台、三要素）。

10.关于卓越绩效模式简介 篇十

摘要：我国自1991年开展工商管理硕士（MBA）教育以来，培养规模不断扩大，市场竞争日趋激烈。本文借鉴卓越绩效模式的理念，构建MBA教育质量管理体系，旨在应对我国MBA教育中出现的质量问题，实现MBA教育的可持续发展。

关键词：卓越绩效模式；MBA教育；质量管理体系

中国自1991年首批授权8所院校开展MBA教育以来，经过25年的发展，MBA教育在招生单位的数量与学员规模上都实现了跨越式发展。MBA教育培养单位由最初的8所扩大到现在的237所，MBA的招生人数也 从1991年的84人猛增到2010年的接近4万人。随后，在报考人数仍呈不断上升趋势的情况下，录取人数开始出现不升反降的拐点。总结其原因，一方面是各院校开始从重视招生数量开始向注重培养质量转变，另一方面专业学位多元化的趋势，使得考生有了更多的选择。因此，各MBA培养单位面临着越来越激烈的竞争，提升MBA教育质量势在必行。

一、我国MBA教育质量管理中存在的问题

1.生源质量不断下降

随着MBA培养单位的不断扩招，使得MBA教育由高端教育逐步转化为大众教育。从生源上看，主要体现出两方面的特点。一是MBA学员入学年龄呈现年轻化趋势。根据中国教育在线2015年的调查数据， 46%的MBA学生入学年龄为27-30岁，30%的学生入学年龄为31—34岁，35岁以上的学生占17%，23—26岁的学生群体占7%。与此相对应，MBA学员的工作年限也呈下降趋势。二是MBA学生职位下滑。除年龄因素之外，生源职位结构也影响着商学院MBA学员的生源质量。在中国MBA教育起步的前10年，重点高校的生源多为具有丰富经验与发展潜质的商业人才。但如今MBA学生的职位呈现下滑趋势。浙江财经大学MBA学员中，部门主管、经理和普通职员职位占比例最高，均为38%；总经理、总监级别仅占8%。上海对外经贸大学MBA学员入学前工作职位中部门经理的占比最大，为39%；其次是专业技术人员和一线员工，分别占21%和19%；总经理、总监级别仅占9%。

2.培养目标针对性差

工商管理硕士专业学位不招收本科应届毕业生，要求报考对象有一定的工作经验。这就需要培养单位在全日制研究生与非全日制MBA学员在培养目标上加以区分。目前，MBA培养单位对硕士研究生的培养目标多为：掌握好专业基础知识，加强实践能力的培养，提高解决实际问题和分析问题的能力。没有对两类教育背景、经历和学习目的不同的研究生群体进行明确而实质的区分，或者二者在语言表述上有所区别，但实际培养过程中却无明显差别。

3.师资力量薄弱

MBA教育培养目标强调培养学生实践技能，但MBA培养单位师资力量中仍然缺少具有实际工作背景的专家和教授，缺少对学生实践能力、研究问题能力的培养。目前，MBA培养单位专职的师资队伍中缺少有管理实践经验的教师，这就使部分指导教师在指导实践性强的MBA学位论文时无从下手。一些培养单位为了突出MBA教育的实践性，弥补本单位实践师资的不足，聘请校外从事管理工作的兼职教师授课，对学位论文实行双导师制等措施，但由于管理模式与资源的限制，兼职教师与企业导师并未真正融入学校的教学与论文指导工作，有的兼职教师在MBA教育中的作用仅限于每年做一两场报告，企业论文导师也没有与学校学术导师密切配合共同完成MBA学员毕业论文的指导工作，因此并未取得预期效果。

4.学位论文学术水平不高

MBA学位论文要求必须结合实际工作，因此绝大多数学位论文的选题符合专业要求，但由于 MBA 的学员本身的工作就很忙，能抽出学习的时间比较少，对毕业论文的撰写也很难全力以赴，加上许多学员认为毕业论文就是获取毕业文凭的手段，未对学位论文的撰写给与足够的重视，因此尽管学位论文选题来自实践，但在理论上很难有所建树。

5.质量管理体系执行不力

调研数据表明，大多数MBA培养单位都有书面的质量管理体系与措施，但在质量保障中多数存在执行不力的问题。究其原因主要是源于MBA招生市场的激烈竞争。目前，237家培养单位的竞争呈现出如下特点：北大、清华、复旦、上海交大等位列第一梯队的院校，聚合了国内最优质的工商管理教育资源，报考人数十分集中，尽管报录比率低，但仍挡不住考生对名校的热情。与此同时，二线院校竞争激烈、三线院校吃不饱、四线院校几乎无人问津。这导致MBA院校因发展速度过快使得培养质量良莠不齐，部分二三线商学院在招生、调剂、教学质量管理等方面出现了为了抢夺生源扰乱MBA市场的做法，使得MBA教育质量管理体系执行不力，有些甚至形同虚设。

二、我国MBA教育引入卓越绩效模式的必要性

“卓越绩效模式”源自始于1987年的美国波多里奇奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。其本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。卓越绩效模式包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面（图1）。

1.引入卓越绩效模式是提高我国MBA教育服务质量的内在要求

引入卓越绩效模式，有助于构建较完善的MBA教育质量管理体系，发现并解决MBA教育中存在的问题和不足，并促进培养单位持续导入先进的管理理念与方法。

2.引入卓越绩效模式是提高MBA教育服务满意度的需要

教学服务质量与MBA学员满意度显著正相关，引入卓越绩效模式以作为顾客的MBA学员为中心，实施全过程质量管理，以学员满意度为经营成果的衡量指标，有力提升MBA教育服务的满意度。

3.引入卓越绩效模式是实现MBA教育可持续发展的必然要求

引入卓越绩效模式，一方面能够提升MBA学员的满意度，另一方面可以提高MBA教育质量和绩效水平，有利于塑造MBA教育品牌，培育核心竞争力，并实现可持续发展。

三、基于卓越绩效模式的MBA教育质量管理体系构建

为保证MBA学生培养的质量，长春理工大学MBA教育中心在2009获得MBA培养授权之时就构建了基于卓越绩效模式的MBA教育质量管理体系，具体包括MBA教学质量管理理念与目标、文件体系、组织体系、监督与评估体系。

1. MBA教学质量管理的理念与目标

（1）MBA教学质量管理的理念

按照国家MBA教指委的要求、MBA项目专项评估的思想与方法，结合卓越绩效模式的要素，中心建立了以MBA学员为中心、突出领导作用和全员参与、强化过程管理和系统管理、持续性改进的质量管理理念。

（2）MBA教学质量管理目标

中心把促进MBA学员的全面发展和适应社会需要作为衡量人才培养水平的标准。培养有相当文化知识，有良好思想品德修养，具有创新思维和社会实践能力，实现全面发展和个性发展紧密结合的技术应用型中高级管理人才。此目标一方面反映MBA教育的普遍目标，另一方面结合长春理工大学的优势与特色学科背景，提出技术应用型的特色培养目标。

2. MBA教学质量管理的文件体系

我校MBA教育中心制定了一系列MBA管理制度，并将其全部要素、要求和规定都以文件的形式，形成质量管理文件体系。质量文件体系共分四个层次：第一层次是纲领性指导性文件；第二层次是规范通用性文件，包括技术、管理规范和程序；第三层次是方案措施性文件，包括计划方案和措施；第四层次是记录鉴证性文件。文件包括了MBA教育质量管理从招生到入学后教务管理、毕业论文撰写与论文答辩的全过程管理文件。

3. MBA教学质量管理的组织体系

质量管理组织系统包括长春理工大学研究生院培养科、经济管理学院MBA教学督导和专业教研室。组织系统具体包括教学质量目标值、教学管理标准化、教学流程控制点、教学监控信息网五项关键内容。

4. MBA教育的全过程质量控制体系

全过程质量控制体系覆盖MBA教育招生、教学、毕业论文的全过程。

（1）招生环节的质量控制

在招生环节，我们尤为关注生源的教育背景、个人特质和职业发展潜力，具体内容见表1。

（2）教学环节的质量控制

中心根据MBA专项评估的要求与我校MBA培养的目标，通过系统地搜集信息和科学分析，借鉴教学评估的理论与方法，制定了系列化的教学评估方案。评估体系包括日常教学评估、专项教学评估、学生教学评估、督导教学评估、同行教学评估、社会评估五个方面。

上述教学质量管理体系的各个组成部分组成一个有机的系统，实现MBA教育质量的持续改进。

（3）毕业论文阶段的质量控制

学位论文是研究生培养的重要组成部分，是对MBA学员进行科学研究或承担管理工作的全面训练，是培养研究生创新能力以及综合运用所学知识发现问题、分析问题和解决问题能力的重要环节。中心对学位论文选题、开题、论文中期检查、论文评审与答辩等关键环节实施严格监控，以保证硕士学位论文的质量。

四、基于卓越绩效模式的MBA教育质量管理体系取得的成效

经过六年的实践，基于卓越绩效模式的MBA教育质量管理体系取得了较好的成效。

1.MBA学员满意度高

我们通过调查问卷、座谈会、电话访谈等形式了解学员对我校MBA教育的满意度。问卷调查共发放问卷166份，收回166份。调研结果表明：两届毕业生对MBA教育满意度为100%，其中非常满意的学员占90%以上（表2）。

另外，从学生学习MBA的目的看，多数毕业生攻读MBA的目的是希望通过MBA的学习，能够在原有工作单位和工作岗位上取得更大的提升。从调研数据看，攻读MBA后，就读MBA前在单位担任中高层管理人员的比例为由59人上升为93人，所占比例由35.54%变为了56.03%，在单位为普通员工的比例由40.36%下降为14.45%，高层管理人员比例由6.02%上升到了14.46%。管理岗位人员比例提升或中高级管理岗位人员比例的增大，虽然有人员工作年限增长和工作经验的不断丰富而带来的正常晋升和提拔的原因，但也很直观的反应了攻读MBA对管理者管理技能的提升，尤其是对其职位的提升具有很大的积极影响和作用。

2.学位论文质量较高

MBA教育的性质，决定了 MBA 学位论文应是运用管理理论分析和解决企业实际经营问题。学校MBA学位论文从论文选题、导师选择、过程管理、格式规范等方面均有严格的制度规定。如：导师“双向选择制”、论文指导“双导师制”，论文选题“结合本人工作或单位管理实践”等，要求学生在调研的基础上，紧密结合我国尤其是吉林省经济建设、改革开放和企业发展实际，对论文创作从选题、开题、中期检查、评审的全过程进行管理，从而提高了学生系统进行研究的能力和水平，确保学位论文的质量。在已答辩的146名毕业论文中，均结合学生本人工作实际进行选题，实践性突出，研究的针对性强，切实解决实际问题。

3.用人单位认可度较高

在对中国一汽-大众汽车公司、东北工业集团公司、中东集团、中国铁建房地产集团、永新集团、大陆汽车电子（长春）公司、中国联通吉林省四平市分公司等数十家MBA毕业生所在工作单位调查，工作单位认为我校MBA毕业生大多数表现优秀，得到用人单位的普遍认可和良好评价。用人单位认为，学校MBA毕业生在其单位工作认真务实，业绩出色，得到重用；学校培养和输送的在职MBA人才复合型和应用型特点明显，能注重理论与实践的结合；学校能依据产业转型的需求，结合学校学科特长，培养了一大批既懂技术又会管理的技术应用型人才。这体现了我校MBA教育的成效显著。

研究与实践表明，卓越绩效模式为我国MBA教育的可持续发展提供了可供操作的指导思想与实践路径，是提高MBA教育质量与绩效的有力保障。

参考文献

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[2]王兰. 基于卓越绩效评价准则的研究生教育评价研究.西安科技大学[D]，

[3]叶少明，谢讯.高职院校卓越绩效模式.当代经济[J]，2013（1）： 84-86.

[4]李志德，孙建，李伟. 基于卓越绩效模式基本理念的高校教研一体实验室建设管理研究.实验技术与管理[J]， 2015， 32（6）：229-232.

作者简介：

第一作者：陈丽霞（1973-），女，吉林长春人，长春理工大学MBA教育中心副主任，教授，硕士生导师，主要研究方向：教育管理，运营管理。